Customer Relationship Management

Uppsala universitet Inst. för informatik och media Customer Relationship Management En studie om organisatoriska framgångsfaktorer och hinder vid en implementation av ett Customer Relationship Management-system Andrea Celing Brink & Marie Nabseth Kurs: Examensarbete Nivå: C Termin: VT-18 Datum: 180613 Handledare: Darek Haftor

Förord Först och främst vill vi tacka vår handledare, Darek Haftor, som hjälpt oss under processens gång och kommit med mycket värdefulla synpunkter. Vi vill även rikta ett stort tack till våra opponenter som tagit sig tid att läsa vårt arbete och komma med värdefull kritik. Slutligen vill vi rikta ett stort tack till alla de företag och respondenter som tagit sig tid och ställt upp genom att svara på alla våra frågor, utan dem hade arbetet inte gått att genomföra. Tack! 2

Sammanfattning Customer Relationship Management (förkortas CRM) är en affärsstrategi som möjliggörs med hjälp av teknologi och används av företag för att registrera samt hantera data och interaktioner med sina dåvarande, nuvarande och potentiella kunder. Att implementera ett CRM-system kräver ofta mycket engagemang och jobb. På grund av den stora omfattningen finns det utrymme för att saker kan gå fel. Studien avser att undersöka vilka organisationella framgångsfaktorer och hinder det finns när ett företag implementerar ett nytt CRM-system i sin organisation. Studien är en förklarande fallstudie som undersöker flera fall av CRMimplementationer med syfte att ställa dem mot varandra för en jämförelse. Empirin som studien bygger på har samlats in via flera intervjuer. Studien resulterar i ett antal definierade organisationella framgångsfaktorer och hinder som kan hjälpa både företag som implementerar ett CRM-system samt CRM-leverantör att utföra en lyckad implementation. Slutsatsen är därav att det finns ett flertal faktorer som påverkar resultatet av en CRMimplementation. Nyckelord: Customer Relationship Management-system, implementation, organisationella framgångsfaktorer, organisationella hinder, förändringsarbete Abstract Customer Relationship Management (CRM) is a business strategy that is enabled by technology and used by companies to record and manage data and interactions with their past, current and potential customers. Implementing a CRM system often requires a lot of commitment and work. Due to the large extent, there is room for things to go wrong. The study intends to investigate what organizational success factors and barriers exist when a company implements a new CRM system in its organization. The study is an explanatory case study that examines several cases of CRM implementations which the study aims to compare to each other to find similarities and differences. The results on which the study is based has been collected through several interviews. The study results in a number of defined organizational success factors and barriers that can help both companies that implement a CRM system and CRM providers to perform successful implementation. The conclusion of the study is therefore that there are several success factors and barriers that affect the implementation of a CRM-system. Key words: Customer Relationship management system, implementation, organizational success factors, organizational barriers, change management 3

1. INLEDNING... 6 1.1 BAKGRUND... 6 1.2 PROBLEMBESKRIVNING... 6 1.3 SYFTE... 7 1.4 FORSKNINGSFRÅGOR... 7 1.5 KUNSKAPSINTRESSENTER... 7 1.6 AVGRÄNSNING... 7 1.7 DISPOSITION... 8 2. METOD... 9 2.1 FORSKNINGSSTRATEGI... 9 2.2 DATAINSAMLINGSMETODIK... 9 2.2.1 Intervjuer... 9 2.2.2 Metodik för dataanalys... 10 2.3 FORSKNINGSPARADIGM... 11 3. TEORI... 12 3.1 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT... 12 3.2 CRM EXEMPELFALL... 13 3.3 TECHNOLOGY ACCEPTANCE MODEL... 13 3.4 CHANGE MANAGEMENT... 13 3.5 ANVÄNDARE... 14 3.6 MÅL OCH SYFTE... 14 3.7 VERKSAMHETSLEDNING... 14 3.8 FÖRÄNDRINGSARBETE... 15 3.9 UTBILDNING... 16 3.10 CRM-LEVERANTÖREN... 16 3.11 ÖVERSIKTSTABELL... 17 4. EMPIRI... 18 4.1 PRESENTATION AV CRM-LEVERANTÖRER... 18 4.2 SVAR CRM-ANVÄNDARE... 19 4.2.1 Användare A... 19 4.2.2 Användare B... 20 4.2.3 Användare C... 20 4.2.4 Användare D1... 21 4.2.5 Användare D2... 21 4.3 SVAR CRM-LEVERANTÖRER... 22 4.3.1 Definition av CRM-system... 22 4.3.2 Användare... 23 4.3.3 Syfte och mål... 23 4.3.4 Verksamhetsledning... 24 4.3.5 Förändringsarbete... 25 4.3.6 Utbildning... 26 4.3.7 CRM-leverantören... 27 5. ANALYS... 28 5.1 DEFINITION AV ETT CRM-SYSTEM... 28 5.2 ANVÄNDARE... 28 5.3 MÅL OCH SYFTE... 29 5.4 VERKSAMHETSLEDNING... 29 5.5 FÖRÄNDRINGSARBETE... 29 5.6 UTBILDNING... 30 5.7 CRM-LEVERANTÖREN... 31 5.8 SAMMANFATTNING... 32 4

6. DISKUSSION OCH SLUTSATS... 33 6.1 DISKUSSION... 33 6.2 SLUTSATS... 34 6.3 FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING... 35 6.4 KÄLLKRITIK... 35 7. KÄLLHÄNVISNING... 36 8. BILAGOR... 38 8.1 BILAGA 1 - INTERVJUFRÅGOR CRM-LEVERANTÖR... 38 8.2 BILAGA 2 - INTERVJUFRÅGOR CRM-ANVÄNDARE... 38 5

1. Inledning Denna rapport är en studie som behandlar framgångsfaktorer och hinder vid en implementation av ett Customer Relationship Management (CRM)-system. Studien presenterar faktorer som kan vägleda mer framgångsrika implementationer av CRM-system i organisationer. Det här avsnittet presenterar bakgrund och problembeskrivning vilka har lett fram till det syfte och de frågeställningar som sedan presenteras. Vidare presenteras kunskapsintressenter samt vilka avgränsningar som finns med studien. Till sist redogörs rapportens disposition. 1.1 Bakgrund Hos många företag i dagens affärsvärld är kunderna kärnan i verksamheten och företagets framgång beror till stor del på att effektivt hantera relationerna med sina kunder. Att ha nöjda kunder är många företags främsta mål eftersom det är kunderna som håller igång verksamheten (Nguyen, Sher & Newby, 2007). Under senare år har företag insett vikten av att ha en bra och stark relation med sina kunder och som ett resultat av detta växte Customer Relationship Management (förkortas CRM) fram inom företagsstrategi (Bull, 2003, s 592). CRM handlar om att utveckla strategier och teknologier som stärker relationen mellan företaget och den individuella kunden (Kumar & Reinartz, 2012). Dessa teknologier kan hjälpa företag att se sina kunders helhetsbild och medarbetarna kan exempelvis snabbt och effektivt hämta all information om en specifik kund. Det är en del av CRM, och om systemet används på rätt sätt kan det hjälpa företag att behålla sina kunder och ha en strategisk fördel i jämförelse med sina konkurrenter (Nguyen, Sher & Newby, 2007). Med hjälp av ett CRM-system kan företag använda sig av bland annat marknadsföring och kommunikationstekniker för att identifiera metoder som kan användas för att maximera relationen till varje kund. Detta hanteras genom att ta hjälp av kunddatabaser. Informationen används inte enbart till att generera rapporter utan kan även hjälpa till att samordna försäljning, kundservice och marknadsföring för att bidra till att uppfylla kundernas behov (Nguyen, Sher & Newby, 2007, s 104). Att möta och förstå individuella kunder och deras behov är en viktig aspekt för företagande då det är en konkurrenskraftig fördel. I ett marknadsföringskoncept är det därför viktigt att göra plats för ett kundkoncept där den enskilda kunden står i fokus. (ibid) 1.2 Problembeskrivning Som nämnts i avsnitt 1.1 handlar CRM om att utveckla strategier och teknologier. Föreliggande rapport presenterar en studie vars syfte är att identifiera organisatoriska framgångsfaktorer och hinder vid införandet av ett CRM-system i en organisation. Med ett organisatoriskt perspektiv avser i denna rapport hur företagets implementationsprocess ser ut genom bland annat verksamhetsförändringar och utbildningar i CRM-systemet, bortsett från den tekniska installationen av systemet. I rapporten avser implementationsprocessen av ett CRM-system från den tidpunkt kunden bestämmer sig för att införskaffa ett CRM-system tills kunden använder systemet inom sin organisation. CRM har under 2000-talet varit ett av det snabbast växande affärsområdena. Marknaden för CRM-system översteg 7.4 miljarder USD under 2007, vilket var en ökning med 14 % sedan året innan. Trots den stora tillväxten av CRM-system är det en stor del av CRM-projekten 6

som misslyckas. De främsta faktorerna som påverkar implementationen negativt är dålig planering, otydliga mål gällande varför CRM-systemet implementeras i verksamheten samt oförståelsen för behovet av verksamhetsförändringar. I en undersökning där 1 337 företag medverkade gällande implementationen av CRM-system var det endast 25% av företagen som rapporterade förbättringar i sin prestanda. (Foss, Stone & Ekinci, 2008. ss. 68-69) Det är vanligt att företag köper in ett CRM-system och hoppas på att genom endast installera ett tekniskt system kunna lösa sina verksamhetsproblem. Oavsett hur avancerat ett system är krävs det planering för hur organisationen ska struktureras, hur kundhanteringsprocessen ska se ut samt hur verksamhetsprocesserna ska speglas i det nya systemet för att kunna nyttja det optimalt. Många misslyckas med att uppnå värde med investeringen av ett CRM-system på grund av att den organisatoriska implementationen misslyckas. (Kostojohn, Johnson, McKinnie & Paulen, 2011). 1.3 Syfte Syftet med föreliggande studie är att identifiera organisationella framgångsfaktorer och hinder vid en implementationsprocess av ett CRM-system. I rapporten avser implementationsprocessen av ett CRM-system från den tidpunkt ett företag bestämmer sig för att införskaffa ett CRM-system tills det att de använder systemet. För att förstå dessa faktorer krävs information om hur CRM-leverantören tillsammans med företaget genomför implementationen på ett organisatoriskt plan. Genom den här kunskapen är målet att få en förståelse för vad leverantörer och dess kunder bör tänka på vid en implementation av ett CRM-system för att uppnå framgång. I föreliggande rapport är CRM-leverantören det företag som levererar ett CRM-system och CRM-användare det företag som implementerar ett CRMsystem. När kunder nämns, syftar det till CRM-användarnas kunder. 1.4 Forskningsfrågor Vilka organisationella framgångsfaktorerna finns vid en implementationsprocess av ett CRM-system? Vilka organisationella hinder finns vid en implementationsprocess av ett CRMsystem? 1.5 Kunskapsintressenter Rapporten riktar sig mot CRM-leverantörer samt CRM-användare. 1.6 Avgränsning Rapporten är avgränsad till att undersöka implementationsprocessen av ett CRM-system ur en organisatorisk synvinkel. Med organisatorisk synvinkel menas i denna rapport hur implementationsprocessen av ett CRM-system ser ut med bland annat verksamhetsförändringar och utbildningar i systemet. Processen är även avgränsad till att undersöka CRM-implementationen både från CRM-leverantörens och CRM-användarnas perspektiv. Vi har valt att bortse från den tekniska implementationen av CRM-systemet på grund av att den är så pass skild från den organisatoriska. På grund av tidsbrist och rapportens begränsade omfattning har intervjuer endast gjorts med ansvariga hos CRM-användaren. 7

Det hade även varit av intresse att få detaljerad information från användarna av CRMsystemet men vi har valt bort detta på grund av att omfattningen på undersökningen behövde begränsas. Vi har därmed valt att rikta in oss på en specifik process i CRM-implementationen. De företag i studien som implementerat ett CRM-system är utvalda av respektive CRMleverantör. Detta har medfört att vi endast intervjuat företag som haft lyckade CRMimplementationer. Det är förståeligt att företag som har haft lyckade implementationer är mer villiga att ingå i en undersökning i jämförelse med de företag som har haft mindre lyckade implementationer. Vi är medvetna om att detta kan påverka utfallet av studien, då resultatet kan ha sett annorlunda ut om vi intervjuat företag som haft en misslyckad CRMimplementation. 1.7 Disposition Rapporten är indelad i sex stycken avsnitt: (1) inledning, (2) metod, (3) teori, (4) empiri, (5) analys samt (6) slutsats och diskussion. I (1) inledningen presenteras bakgrunden för ämnet samt det problemområde som identifierats. Forskningsfrågorna som rapporten ämnar besvara presenteras även här, samt vilka kunskapsintressenter som finns och vilka avgränsningar rapporten tar hänsyn till. I det andra avsnittet (2) metod presenteras vilken forskningsstrategi som används, hur datainsamligsmetoden ser ut, metod för dataanalys samt vilket forskningsparadigm som tillämpats. (3) Teorin presenterar den tidigare forskning som finns inom ämnet och som står som grund för rapporten. I avsnittet (4) empiri presenteras den data som kommit in via intervjuer från samtliga respondenter. I (5) analysavsnittet ställs teorin mot empirin för att finna eventuella samband. I det sista avsnittet (6) slutsats och diskussion presenteras rapportens slutsats och svar på forskningsfrågorna. Vi diskuterar även kring ämnet och våra tankar kring eventuell vidare forskning. 8

2. Metod Detta avsnitt presenterar rapportens forskningsstrategi, datainsamlingsmetod, metodik för dataanalys samt forskningsparadigm. 2.1 Forskningsstrategi I rapporten undersöks en enskild typ av IT-system (CRM-system) och hur den organisatoriska implementationen sker i samband med detta. Rapporten omfattar fem olika fallstudier vilket resulterar i en flerfallsstudie. Enligt Oates (2006) fokuserar en fallstudie på ett specifikt ting, i vårt fall flera CRM-implementationer, som undersökts grundligt där målet med undersökningen var att få en detaljerad förståelse för just de specifika fallen. I det här fallet handlar det om att förstå den organisatoriska delen av CRM-implementationen både från ett leverantörs- och användarperspektiv. Vi har intervjuat fem personer hos fyra olika CRM-leverantörer som på något sätt är ansvarig för implementationen av CRM-systemet. Vidare har vi intervjuat fem CRM-användare som implementerat CRM-leverantörernas system. Hos tre av CRM-leverantörerna har en CRManvändare intervjuats. Hos den fjärde leverantören har två CRM-användare intervjuats. Detta är på grund av tillgängligheten av kontaktpersoner hos CRM-användarna. Ett fall motsvarar en implementation av ett CRM-system. En flerfallsstudie har utförts för att i slutänden kunna jämföra de olika fallen och analysera deras likheter och olikheter för att komma fram till en generaliserbar slutsats. Genom observationen var målet att få en bättre förståelse för hur processen ser ut från att ett företag bestämmer sig för att införskaffa ett CRM-system tills då de använder systemet. Det finns tre grundläggande typer av fallstudier; explorativ studie, deskriptiv studie och förklarande studie. En förklarande studie förklarar varför saker och ting händer på ett specifikt sätt eller i en specifik ordning och varför det blir ett visst utfall i en studie. Studien vi har utfört är av typen förklarande studie eftersom målet var att jämföra de empiriska resultaten med den redan befintliga forskningen inom ämnet för att komma fram till orsakerna till utfallet av studien (Oates, 2006, kap 10). Detta tyder även på att studien är bekräftande, vilket Oates (kap 7) menar på är viktigt för forskningen. Studien undersöker något som redan har undersökts tidigare, för att bekräfta en viss teori. 2.2 Datainsamlingsmetodik 2.2.1 Intervjuer Vår datainsamlingsmetod har bestått av intervjuer. Vi har valt att använda oss av intervjuer eftersom vi utfört en kvalitativ undersökning och anser att intervjuer är det bästa tillvägagångssättet för att svara på forskningsfrågorna. Intervjuer valdes på grund av att det ger detaljerad information om vad det finns för framgångsfaktorer och hinder vid en CRMimplementation. Intervjufrågorna har tagits fram baserat på tidigare forskning kring ämnet som presenteras i teoridelen. Om enkäter hade använts istället, hade informationen inte varit av samma djup som vid intervjuer vilket vi anser behövdes för att få reda på all information som krävdes för att svara på våra forskningsfrågor. 9

Vi har valt att intervjua en till två personer på företagen som levererar CRM-systemen. Några av de områden vi har fokuserat på i intervjuerna till CRM-leverantörerna är hur deras tillvägagångssätt gällande kommunikation med kunden och utbildning ser ut när de implementerar ett CRM-system. De personer som har intervjuats har varit ansvariga för eller vet hur den organisatoriska implementationen sett ut från leverantörens perspektiv, och därmed vet hur den processen gått till. Vi har även intervjuat personer hos företaget som använder sig av CRM-systemen. Dessa personer är ansvariga eller delvis ansvariga för implementationen av CRM-systemet, vilket är av betydande vikt eftersom de har försett oss med information om hur implementationsprocessen sett ut. Vi har blivit tilldelade de personer som vi fått intervjua hos företagen som använder CRM-systemet. Vi är medvetna om att svaren skulle kunna skilja sig om studien hade gjorts med andra personer eftersom att svaren är från intervjuobjektets synvinkel. Intervjuerna har varit semistrukturerade för att ge respondenterna möjlighet att prata fritt kring sin uppfattning om implementationen. Några av frågorna var utformade i förväg för att få en struktur på intervjun, men sedan ställdes många följdfrågor som inte var planerat sedan innan. Beroende på vad respondenten svarade, kunde frågornas ordning ändras om. Målet var att få svar på alla de förkonstruerade frågorna. Vi valde semistrukturerade intervjuer för att få möjligheten att få ut mer information än vi hade fått om vi bestämt alla intervjufrågor innan. Vi har i alla intervjuer utgått från samma frågor. Intervjuerna har spelats in för att säkerställa att inte någon viktig information försvunnit. (Oates, 2006, kap 13) Intervjufrågorna är baserade på den tidigare forskning som hittats inom ämnet, och vi är medvetna om att den kan anses som relativt gammal inom ämnet. Som förklaras i avsnittet teori (3) så är mycket av den nyare forskningen baserad på den äldre, vilket gör att vi anser att den fortfarande är relevant. 2.2.2 Metodik för dataanalys Som nämnts i 2.2 har vi använt oss av kvalitativ dataanalys för att få information om hur leverantörer och användare ser på framgångsfaktorer och hinder vid en CRM-implementation. Målet var att få en djup förståelse kring hur processen går till. Eftersom vår forskningsstrategi är fallstudier och vår insamlingsmetod är semistrukturerade intervjuer, resulterade det i att en kvalitativ dataanalys passar bäst. (Oates, 2006, kap 18) Vid analysen av materialet från intervjuerna har vi först identifierat nyckelord som informanterna har använt vilket lett till att de utvalda nyckelorden delats in i teman utifrån vilket område de tillhör. Dessa teman presenteras i empirin. Därefter har vi funnit mönster mellan de teman som har identifierats. Detta har varit intressant eftersom studien omfattar intervjuer från flera företag med personer med liknande titlar, och det intressanta har varit att se hur lika/olika svaren har varit, för att finna mönster. (Oates, 2006, kap 13) All data har delats in i tre kategorier: icke relevant data, relevant data och beskrivande data. Det vi har fokuserat på är beskrivande data och relevant data. Datan som är beskrivande kan exempelvis varit vilken roll respondenten har på företaget och hur många personer som använder CRM-systemet. Relevant data är den data från intervjuerna som hjälpt oss att besvara våra forskningsfrågor, exempelvis en respondents åsikter gällande framgångsfaktorer och hinder vid CRM-implementationen. Icke relevant data har inte hjälpt till att svara på forskningsfrågorna och har exempelvis varit åsikter respondenten har kring andra IT-system på företaget. 10

Metoden vi använt oss av är selektiv transkribering eftersom endast delar av den insamlade datan har använts. Den data som använts är den mest relevanta som stärker studiens frågeställning. (Oates, 2006, kap 18) I teoriavsnittet nämns metoder kring hur en organisatorisk implementation kan gå till genom exempelvis upplärning och instruktioner, vilket gett oss en teori att utgå ifrån. Detta gör att rapporten är deduktiv. (Oates, 2006, kap 18) 2.3 Forskningsparadigm Vår undersökning faller under paradigmet interpretivism, vilket inom forskning om informationssystem handlar om att förstå det sociala sammanhanget och den sociala processen där informationssystemet utvecklas och tolkas av människor. Eftersom det är detta som har undersökts i vår studie anser vi att interpretivismen passar. Om vi utgår från dessa kännetecken anser vi att alla dessa stämmer överens med den studie vi har utfört. Vi har valt att intervjua flera företag för att framställa en så konkret bild som möjligt av hur implementationsprocessen ser ut. Alla människor har haft olika eller delvis olika uppfattningar om exempelvis vad som är det bästa tillvägagångssättet vid både utveckling och upplärning av ett system, vilket behandlas av några kännetecken för interpretivismen. Intervjuerna har ägt rum i respondentens naturliga omgivning, eller via telefon, på grund av att vi som forskare ska minimera vår påverkan på respondenten. (Oates, 2006, kap 20) 11

3. Teori De två forskningsfrågor som antagits togs fram baserat på tidigare studier, för att sedan studeras vidare genom denna studie. För att få fram väsentlig och trovärdig litteratur har vi använt oss av Google Scholar och Uppsala universitetsbibliotek och sökt fram lämpliga källor för att få fram användbar information om vårt ämne. De sökord vi använt är: technology acceptance model, crm implementation, crm success, methodology customer relationship management, customer relationship management, crm success failure, crm och crm failure. Sökorden grundar sig på det vi ansett vara relevant för denna studie. De första sökorden vi använde oss av var crm implementation, för att få en bra förståelse kring hur CRMimplementationen fungerar. I dessa studier fann vi information om att det finns framgångsfaktorer och hinder, vilket ledde till att vi sökte mer på dessa ord för att få en djupare förståelse om områdena. Om vi hittat information i en studie och velat hitta ytterligare information om liknande information, har vi sökt på det område som det berör. (Oates, 2006, kap 6). Mycket tidigare forskning är gammal, men detta beror på att nyare forskning refererar till många av de källor som vi använt, vilket betyder att den fortfarande är relevant. 3.1 Customer relationship management Customer Relationship Management (CRM) är en affärsstrategi som möjliggörs med hjälp av teknologi och används av företag och organisationer för att registrera samt hantera data och interaktioner med sina dåvarande, nuvarande och potentiella kunder (Reynolds, 2002). CRM ser till att alla funktioner som interagerar med kunden är effektiva och synkroniserade, för att säkerställa att alla kunder bemöts på ett adekvat sätt. (Techopedia, 2018). Informationen som samlas i ett CRM-system inkluderar bland annat försäljningshistorik och andra ärenden relaterade till kunden. Informationen som lagras kan exempelvis vara namn, vad kunden köpt samt pågående ärenden med kunden. Informationen används inte enbart till att generera rapporter utan kan även hjälpa till att samordna försäljning, kundservice och marknadsföring för att hjälpa till att uppfylla kundernas behov. (Nguyen, Sher & Newby, 2007, s.111) Kunddatan samlas in för att skapa en heltäckande bild av kunden. Att förstå sina kunder gör det möjligt för företag att kommunicera och interagera mer effektivt. (Chen and Popovich, 2003, s.676). Om kunden inte får det som de förväntar sig finns det generellt en risk att de lämnar tjänsten. (Nguyen, Sher & Newby, 2007, s.111). CRM-system är inte endast ett tekniskt system för försäljning, marknadsföring och service utan även en multifunktionell teknologiskt integrerad strategi som hanterar affärsprocesser vilket maximerar relationer, förutsatt att det är rätt implementerat. (Chen and Popovich, 2003, s.673). Alla lyckas inte implementera CRM-systemet på ett bra sätt. Att många implementationer misslyckas beror till viss del på att CRM-system ofta implementeras med fokus på enbart att den tekniska delen av CRM-systemet implementeras korrekt. Det som ofta glöms bort är den organisatoriska delen av implementationen. CRM handlar om att integrera hela organisationen med systemet, både själva arbetskulturen och de anställda. Att implementera ett nytt IT-system handlar om att förändra organisationen på något sätt, vilket kan ses som ett hinder att behöva överkomma från användarnas sida. Forskare menar på att människor generellt välkomnar förändring, men tycker inte om att känna sig obekväma och okunniga. (Finnegan & Currie, 2010, s.153) 12

De mest anmärkningsvärda förbättringarna som kan förutspås är bland annat att kunna få bättre kundnöjdhet eftersom att kunderna får bättre service genom att ha komplett och enhetlig information. Denna information kan innehålla kundkrav, förväntningar och uppfattningar i realtid. En annan fördel är möjligheten till att hantera ett ökat antal kunder och samtidigt förbättra och utöka kundrelationer och generera nya verksamhetsmöjligheter. (Chalmeta, 2006, ss. 1016-1017) 3.2 CRM exempelfall Ett exempel på en fallstudie av en CRM-implementation som Kumar och Reinartz (2012) behandlar är ett fall hos ett företag där målet var att effektivisera sin verksamhet samt förmedla högkvalitativ kundservice. Företagets mål med CRM-implementationen var att säkerställa att varje kundrelation hanterades på samma sätt genom hela företaget, oavsett vilken avdelning kunden var i kontakt med. Integrationen som systemet medförde hjälpte företaget att förbättra sin kundnöjdhet och uppmuntra samarbete mellan kollegor och avdelningar. CRM-implementationen gjorde det möjligt för företaget att minska sina interna IT-system från 800 till 200 system ett antal år senare. Systemet hjälpte företaget att förbättra det interna samarbetet och fokusera på den delen av verksamheten som var mest gynnsam. Genom sin integrerade IT-infrastruktur förbättrades verksamhetsrevisionen och verksamhetskostnaderna reducerades. (Kumar & Reinartz, 2012, s.47) 3.3 Technology Acceptance Model Technology Acceptance Model (förkortas TAM) utvecklades på grund av att de anställda inte använde de informationssystem som de hade tillgängligt. Grundaren till TAM menar på att en nyckelfaktor för att öka användandet av informationssystem är att först öka acceptansen hos användarna för informationssystem, vilken kan göras genom att förstå användarnas intentioner med att använda systemet. Genom att förstå vilka faktorer som påverkar användarnas intentioner för att använda systemet, kan exempelvis ett företag nyttja dessa faktorer för att öka acceptansen hos de anställda, och därmed öka användandet. (Holden & Karsh, 2010) Inom modellen definieras två faktorer: upplevd användbarhet och upplevd användarvänlighet. Det förstnämnda syftar på graden som en person tror att användning av systemet kan förbättra dennes arbetsprestation. Användarvänlighet definieras som graden som en person använder ett system utan ansträngning. Forskning visar att personer är mer villiga att använda ny teknologi om de anser att det är lättanvänt. (Saadé & Bahli, 2005, s.318) 3.4 Change management Cummings och Worley (2005) menar på att det finns fem aktiviteter som företag bör ta hänsyn till när de genomför förändringsarbete. Det första steget innebär att företaget måste få sina anställda positivt inställda till förändringen som ska införas. Ledningen måste skapa en arbetsmiljö där förändring är accepterat. Den andra aktiviteten handlar om att företagsledningen måste skapa en vision för vad förändringen kommer resultera i. Visionen förmedlar ett syfte till de anställda varför förändringen behövs. Den tredje aktiviteten tar upp behovet av att det krävs människor som är för förändringen och som vill engagera sig. 13

Det finns alltid individer/grupper hos företag som antingen är för eller emot förändring, och kan påverka resten av de anställda. Den fjärde aktiviteten hanterar övergångsperioden vid förändringsarbete. Här går företaget från sitt nuvarande tillstånd till ett önskat, framtida tillstånd. Under den här perioden krävs det mycket planering för hur ledningsstrukturen ska förändras samt andra verksamhetsaktiviteter. Den sista och femte aktiviteten handlar om att slutföra förändringsarbetet så att det inte rinner ut i sanden. Detta görs genom att tillhandahålla de resurser som behövs för att implementera förändringen, utveckla nya kompetenser samt förstärka de nya processer som behövs för att genomföra förändringen. (Cummings & Worley, 2005, ss. 164-165). 3.5 Användare Den mänskliga faktorn är avgörande för en lyckad CRM-implementation. Ett företag kan besitta den mest avancerade tekniken och de tydligt definierade affärsprocesser, men trots detta är den mänskliga faktorn avgörande för en lyckad CRM-implementation. Anledningen till detta är på grund av att det är människor som i slutändan genomför arbetet i systemet. (Garrido-Moreno & Padilla-Meléndez, 2011, s. 439). Som nämnt i avsnitt 3.4 är det viktigt att inkludera de anställda och ta reda på deras åsikter om det kommande systemet och förmedla CRM-systemets betydelse för verksamheten. Företaget måste skapa en miljö där användarna är öppna för förändringar kring nya arbetssätt gällande kundhantering samt de förändringsprocesser som gäller på grund av implementationen. (Chen & Popovich, 2003). 3.6 Mål och syfte Det är vanligt att företag inte har väldefinierade strategier och mätningsbara affärsmål när CRM-system används. Det är viktigt för ett företag som ska implementera ett CRM-system att definiera de mål som de vill uppfylla med hjälp av systemet. Att implementera ett CRMsystem är en operation som behöver ett noggrant engagemang, och det är viktigt att undersöka eventuella problem som kan uppstå innan, under och efter implementationen. Ett problem som kan uppstå är brist på hur företaget definierar vilka förändringar de vill åstadkomma inom organisationen. (Chalmeta, 2006, ss. 1016-1017). Ett vanligt misstag är att företag vill följa den tekniska utvecklingen som finns i samhället, följa trender och använda sig av den senaste tekniken, utan att det finns ett tydligt syfte till valet av dessa teknologier. När riktlinjerna gällande varför ett företag väljer att implementera ett CRM-system är otydliga, finns risken att processer som har förändrats fortfarande utförs på samma sätt. Det kan exempelvis handla om att en process byter namn men utförs på samma sätt som innan CRMsystemet började användas. (Nguyen, Sher & Newby, 2007, s. 111) 3.7 Verksamhetsledning För att ett företag som ska implementera ett CRM-system ska lyckas väl med implementationen finns det en hel del struktur som måste införas i verksamheten innan det tekniska systemet kan implementeras. Enligt Ramsey (2003) är några av problemen vid implementationen att företagsledningen inte har en tydlig uppfattning om vad CRMimplementationen kommer innebära för företaget samt hur det kommer påverka resten av organisationen, vilket kan leda till organisatoriska problem. 14

Ett annat problem är dåligt ledarskap, vilket kan innebära att ledningen för CRM-systemet endast fokuserar på den tekniska biten av systemet, alternativt bara en del av hela systemet men inte helheten (Nguyen, Sher & Newby, 2007, s 106). En av de mest relevanta framgångsfaktorerna för en lyckad CRM-implementation är ett stort engagemang från företagsledningen. (Garrido-Moreno, Lockett & García-Morales, 2014). En lyckad implementationen kräver mer än att företagsledningen ska godkänna projektet, ledningen måste vara engagerad, stöttande och involverad genom hela CRMimplementationen. Utan stöttning från ledningen kan projektet lätt rinna ut i sanden. (Chen & Popovich, 2003, s. 684). Ett problem är att ledningen inte har en tillräcklig strategisk plan gällande implementationen eller inte känner till de möjligheter som finns med att implementera ett CRM-system. (Chalmeta, 2006, ss. 1016-1017). För att få värde i ett nytt projekt är det viktigt att det finns en motiverad projektledare som kan leda projektet framåt och motiverar användarna. (Garrido-Moreno, Lockett & García-Morales, 2014. s 1035). Den främsta anledningen till att CRM-projekt misslyckas är bristen på strategisk planering innan CRM-implementationen påbörjas. Detta inkluderar den tekniska och organisatoriska integrationen. Insamling av felaktig kunddata, otydliga verksamhetsmål, olämpliga val, användning av teknik samt oförmåga att integrera människor med de tekniska processerna är några av de största hinder med implementationsprocessen av ett CRM-system. (Foss, Stone & Ekinci, 2008. s. 70). 3.8 Förändringsarbete En ordentlig hantering av förändringen som sker när ett nytt CRM-system implementeras är grundläggande för att implementationen ska lyckas. I många fall ser cheferna i en organisation att organisationen måste förändras, men lägger fokus på fel delar. Ofta lägger de mycket tid och kunskap på att utveckla en plan, men ser inte till att organisationen faktiskt genomför den och är involverade i förändringen. Därför är det väsentligt att utveckla en kommunikationsplan där projektets definitiva vision är inkluderat och kommunicera denna till hela personalen. Detta bör göras bland annat för att integrera all personal i organisationen, för att förmedla varför organisationen vill implementera CRM-systemet och vad målen är med implementationen. Det är därför viktigt att vara tydlig med vilken utgångspunkt de har och vart organisationen vill komma med hjälp av ett CRM-system. (Chalmeta, 2006, ss.1022-1023) En anledning till att CRM-implementationer misslyckas beror på att företaget inte omdefinierar sina affärsprocesser. (Chalmeta, 2006, ss. 1016-1017). Ett vanligt problem är att CRM-system betraktas som en teknologi istället för ett nytt sätt att göra saker på inom en verksamhet. Det här är ett misstag, eftersom teknologin fungerar sämre om verksamhetsyftet inte har definierats. (Chalmeta, 2006, s. 1016-1017). 15

3.9 Utbildning Det är viktigt att de anställda får utbildning i hur systemet fungerar, så de vet hur systemet ska användas. För att uppnå detta krävs ett tydligt tillvägagångssätt med engagemang från både ledningen och de anställda från alla olika avdelningar där systemet kommer användas. (Chalmeta, 2006, s.1020). Dessutom kan ett belöningssystem stärka CRM-processens inverkan på företagets resultat eftersom belöning ökar användarnas engagemang för att vara initiativtagare. (Garrido-Moreno, Lockett & García-Morales, 2014. s 1035) 3.10 CRM-leverantören Ett vanligt problem som kan hindra en framgångsrik implementation av ett CRM-system är otillräcklig hjälp från CRM-leverantören. Eftersom CRM-system ofta köps in externt krävs det tydlig information och instruktioner från leverantören för att ge kunden bra förutsättning för att kunna implementera CRM-systemet på korrekt sätt. Det är leverantören som tillhandahåller och introducerar verktygen till företagen och i vissa fall lyfter de endast fram de funktioner som involveras i deras produkter, istället för att se till andra viktiga områden som finns ute hos företaget. Om ett CRM-system används på rätt sätt kan det bidra till exceptionell ekonomisk framgång för företaget samt ge dem konkurrensfördel. (Nguyen, Sher & Newby, 2007, s.111) 16

3.11 Översiktstabell Faktor Beskrivning Källa Användare Det är viktigt att inkludera de anställda i implementeringsprocessen. Chen & Popovic (2003), Garrido-Moreno & Padilla- Meléndez (2011), Holden & Karsh (2010) Mål och syfte Det är väsentligt att definiera CRM-implementationens mål och syfte. Chalmeta (2006), Nguyen, Sher & Newby (2007) Verksamhetsledning Vid en CRM-implementation är det viktigt att ledningen är engagerad, stöttande och involverad. Chalmeta (2006), Chen & Popovich (2003), Garrido-Moreno, Lockett & García-Morales (2014) Förändringsarbete Det är viktigt att ha ett planerat förändringsarbete kring CRM-implementationen. Chalmeta (2006), Cummings & Worley (2005), Garrido-Moreno, Lockett & García-Morales (2014) Utbildning Utbildning till användarna är en viktig faktor i implementationsprocessen. Chalmeta (2005), Garrido-Moreno, Lockett & García-Morales (2014) Tabell 1. Sammanställer de faktorer teorin förklarar 17

4. Empiri Det här avsnittet presenterar rapportens resultat från de utförda intervjuerna. Först introduceras CRM-leverantörerna och respektive respondent. Resultatet från intervjuerna redogörs i sex områden: definition av CRM-system, användare, mål och syfte, verksamhetsledning, förändringsarbete och CRM-leverantör. Intervjufrågorna grundar sig på tidigare forskning. De områden vi har kommit fram till grundar sig på tidigare forskning samt det vi fått fram genom intervjuerna. 4.1 Presentation av CRM-leverantörer Rapporten presenterar intervjuer med fyra olika CRM-leverantörer för att förmedla en bred uppfattning om ämnet. Sedan presenteras svaren från respondenterna på de företag som implementerat ett CRM-system (användarna). Valet av intervjuobjekt grundar sig på att det finns 24 CRM-leverantörer på den svenska marknaden och vi har kontaktat alla dessa men endast fått svar från de fyra som har intervjuats (Prosales, uå). Vi är medvetna om att urvalet av företag kan ha påverka utfallet av studien på grund av att verksamheterna mellan de olika CRM-leverantörerna kan skilja sig, och därmed kan svaren från dem sett olika ut. Informationen om företagen nedan är tagen från intervjuerna med respektive företag. Leverantör A startade sin verksamhet år 2001 och har idag 11 stycken anställda. De fokuserar på att stärka kundrelationer genom sitt CRM-system vid namn Cirrus, och även på att öka försäljning hos både små och stora företag. Den telefonintervju som ägde rum var med två medarbetare på företaget, en av dessa är säljare och den andra är utbildare och projektledare. Leverantör B grundades år 2013 och har idag fem stycken anställda. Deras mest grundläggande tjänst är gratis och de har närmare 1000 företag som använder CRM-systemet utspritt över fyra länder. De levererar ett CRM-system men har inga konsulttjänster när det kommer till utbildning eller leverans av systemet. Intervjun var på företagets kontor med deras VD/grundare som hanterar allt gällande kunden såsom sälj, kundtjänst och onboarding. Med onboarding menas hela implementationsprocessen. Leverantör C har varit aktiva på marknaden sedan år 1990 och har idag närmare 200 medarbetare. De har över 50 000 användare hos drygt 4500 företag och är en av nordens största CRM-leverantörer. Intervjun gjordes över telefon med en person med titeln head of customer success, vilket betyder att personen är ansvarig över ett projekt när CRM-systemet är implementerat. Leverantör D grundades år 1999 och har idag nio stycken medarbetare. De flesta företag som implementerat CRM-systemet finns i Sverige, men användare finns i nästan alla kontinenter. Intervjun gjordes med företagets VD/grundare vid ett tillfälle på deras kontor. Respondenterna hos CRM-användarna presenteras inte på grund av att deras verksamhet inte har påverkat undersökningen. Poängen är att de har implementerat ett CRM-system. 18

CRMleverantör CRManvändare Respondenternas arbetsroller vid CRM-implementationen Respondent CRM-leverantör Leverantör A Användare A Respondent 1 Säljare Respondent 2 Utbildare och projektledare Respondent CRManvändare Projektledare Leverantör B Användare B Grundare/VD Key account manager Leverantör C Användare C Customer success manager Systemkoordinator Leverantör D Användare D1 Grundare/VD Affärsutvecklare Leverantör D Användare D2 Grundare/VD Insamlingsansvarig Figur 2. Översikt av respondenterna 4.2 Svar CRM-användare Samtliga respondenter hos Användarna har inte nämnt alla de framgångsfaktorer och hinder som studien kommer fram till, därav nämns de inte i varje svar. 4.2.1 Användare A Användare As CRM-system används för att hålla reda på nuvarande men även kommande kunder. I systemet lagras bland annat företagets försäljning, avtal, produkttyper, bokningar och besök som sammankopplas med kunderna. Innan de implementerade CRM-systemet användes mycket exceldokument och handskrivna papper. Om en person exempelvis slutade, riskerade företaget att förlora viktig information. Detta på grund av att informationen endast fanns hos en person, och inte nedskrivet eller sparat i ett system. Syftet och målet med att införskaffa CRM-systemet var att samla all information på ett ställe, bland annat för att inte förlora viktig information. De ville ha ett användarvänligt system som var anpassat för sina anställda. Leverantör A var tydlig redan från början med att det finns personer som är emot att arbeta i ett CRM-system, vilket gjorde dem förberedda på det. Under hela implementationsprocessen involverades användarna av CRM-systemet genom att de fick förmedla krav de hade på systemet och ha åsikter kring dess funktionalitet. Respondenten menar på att alla i företaget måste vara engagerade i systemet och tycka att det är viktigt. Det valdes ut ett antal personer som lärde sig systemet och som sedan förde kunskapen vidare till alla andra anställda. Personerna valdes på grund av att de ansågs kunna influera resten av användarna till att vilja använda systemet. Utbildningen med användarna utfördes successivt. De fick först lära sig en del av systemet att arbeta i, sedan byggdes det på stegvis. I CRM-systemet finns ett slags belöningssystem där användarna kan tävla mot varandra. 19

Personen som använder systemet flitigast vinner. Detta är något som varit uppskattat och som gjort att många vill använda systemet och tycker att det är roligt. När Användare A skulle välja CRM-leverantör kontaktade de ca 10-12 stycken olika leverantörer där alla system var väldigt lika. Den avgörande faktorn var personkemi, tankar bakom systemet och hur pass utvecklingsbart och anpassningsbart det var. Enligt respondenten är hinder som kan finnas under implementationsprocessen att det inte finns tillräckligt med resurser i form av personer som kan hjälpa till med exempelvis utbildning och uppföljningar. De framgångsfaktorer som respondenten definierar är att göra ett ordentligt förarbete genom att definiera syfte och mål och se över processerna. 4.2.2 Användare B Användare B har använt sitt nuvarande CRM-system i drygt ett år. Respondenten har varit en drivande person i implementationsprocessen och såg behovet av att införskaffa ett CRMsystem i verksamheten. Syftet med implementationen var att förbättra arbetsprocessen till kunderna samt förbättra kommunikationen internt. Respondenten menar på att företaget behövde ett sätt att säkerställa att samtlig kundinformationen var komplett och sparad i ett system. Innan de implementerade CRM-systemet riskerade företaget att förlora kundinformation när en kundansvarig exempelvis slutade på företaget. Respondenten var ledande i framtagandet av vilket CRM-systemet företaget skulle välja. Att systemet var billigt, enkelt och användarvänligt var avgörande faktorer enligt respondenten. Respondenten har själv varit kontaktperson mellan leverantören och sitt företag samt ansvarat för utbildningen mot användarna. Leverantör B erbjöd att genomföra en webbgenomgång med användarna, men respondenten valde att själva hantera utbildningen. Respondenten fick arbeta själv i CRM-systemet i sex månader för att lära sig, sedan kunde han lära ut till de resterande användarna. Han sköter även all kontakt med Leverantör B när det finns frågor från användarna. I dagsläget används systemet av 20 personer, dock används det inte optimalt av alla användare. Respondenten menar att det krävs ett engagemang och driv från ledningen för att samtliga användare ska använda CRM-systemet korrekt. Om direktiven inte kommer direkt från ledningen finns risken att användarna inte tar till sig dem. I dagsläget prioriterar inte ledningen användandet av CRM-systemet vilket är den främsta anledningen till att systemet inte används till fullo inom företaget. 4.2.3 Användare C Användare C implementerade sitt CRM-system år 2011 och idag används systemet av 400 personer. Syftet med CRM-implementationen var att få ett bättre ärendehanteringssystem. Tidigare arbetade Användare C1 med mejl och post-it lappar och hade därför inte så bra koll på informationen de hanterade. Det fanns ingen historik på arbetet vilket ledde till att allt blev väldigt personberoende. Idag är det likartat på alla affärsenheter och det mesta hanteras genom CRM-systemet. De valde att anlita Leverantör C på grund av deras erfarenhet samt att det är ett bra och öppet system som är anpassningsbart. De satte sig snabbt in i Användare Cs verksamhet och förstod deras behov. De höll även den överenskomna budgeten och tidsplaneringen. Respondenten menar att det är viktigt att det finns personkemi med den ansvariga personen som levererar CRM-systemet och att den personen är effektiv. 20

Det svåra i början av implementationsprocessen var att få all personal att vilja använda systemet. Många valde att inte arbeta i systemet till en början då de ansåg att det var ansträngande. Respondenten menar att det blev ett ont måste, så man struntade i det. Responden menar även att det är viktigt att se över sina processer och att hålla koll så användarna använder systemet på rätt sätt. Ett vanligt problem enligt respondenten är att användarna glömmer lägga in vissa saker eller lägger in fel information i CRM-systemet. En viktig del är att inkludera användarna och visa fördelarna med systemet och vad de vinner på att använda det. I början var det en uppförsbacke men när alla användare kom in i systemet så fungerade det väldigt bra. Respondenten menar att det är viktigt att ha några som brinner för CRM-systemet i ledningen. Hos Användare C fanns det en del engagerade personer, men även personer som inte var lika positivt inställda till förändringen. Enligt respondenten är det upp till varje chef att motivera sin personal till att använda systemet. Det är viktigt att motivationen kommer från ledningen, det är en stor framgångsfaktor. De hinder som respondenten tar upp är med andra ord negativt inställd personal och chefer som inte avsätter tid för det arbete som behöver göras. Hos Användare C fick administratörer och några användare utbildning i systemet av Leverantör C. Dessa förde sedan vidare kunskapen till alla andra användare. De valde att anpassa utbildningen på varje kontor så de endast lärde sig de delar i CRM-systemet som var relevanta för dem. I början hade de allmänna utbildningar för alla användare och dessa uppskattades inte då de fick lyssna på information som inte var aktuell för dem. 4.2.4 Användare D1 Syftet och målet med CRM-implementationen var att förnya det tidigare systemet som byggdes i slutet av 1990-talet. Det behövde förnyas med modernare teknologi och samtidigt addera en del funktionalitet. Det CRM-system som implementerats genom Leverantör D är en dialer, vilket är ett system som används för att ringa kunder på ett automatiserat arbetssätt så att användaren inte behöver slå in numret till kunden. Den största framgångsfaktorn är att systemet är självinstruerande och inte kunskapskrävande för användarna. De hinder och motgångar som uppstod var inte systemrelaterat utan handlade om att det fanns ett motstånd från användarna mot förändringsprocessen som krävdes vid implementationen. Det fanns exempelvis pågående ärenden i det tidigare systemet som skulle läggas över i det nya. Detta problem försvann ganska snabbt då användarna istället började se fördelarna med systemet. Det har i princip inte funnits några svårigheter med användandet av systemet. Vid implementationen har respondenten hos Användare D1 varit i kontakt med ledare på respektive kontor för att föra information vidare vid exempelvis uppdateringar av systemet. De har vid implementationen haft mycket kontakt med leverantören, vilket har varit en stor fördel då det fungerat väldigt strukturerat och om det uppstått problem har Företag D löst detta genom sin kompetens. 4.2.5 Användare D2 Användare D2 gick från att ha jobbat helt manuellt med att slå telefonnummer direkt på telefonen och jobba med papper och penna till att implementera ett CRM-system. Det är tre kontor som har introducerat CRM-systemet och målet med beslutet var att effektivisera arbetet. Respondenten menar att utan CRM-systemet hade de knappast haft någon verksamhet kvar då de hade det så tufft innan och det var alldeles för tidskrävande. 21

De farhågor som respondenten upplevde innan implementationen var framförallt att det var äldre människor som skulle använda systemet som inte hade någon tidigare datorvana. Detta fungerade över förväntan när de började använda systemet. Leverantör D hade tre genomgångar med de ansvariga där de fick lära sig arbeta i CRM-systemet och de förde sedan vidare denna kunskap till användarna. De lärde sig mycket genom att arbeta i systemet. De uppfattade Leverantör Ds CRM-system som väldigt användarvänligt. Användarna av CRM-systemet vänder sig till de ansvariga på respektive kontor om det dyker upp frågor om systemet. Respondenten menar att de önskade föra över nuvarande arbetsprocesser till det nya CRM-system, men funktioner som de såg behov av tidigt under implementationsprocessen behövdes i själva verket inte. Arbetssättet delvis förändras efter implementationen. Nyanställda yngre personer lär sig CRM-systemet lättare eftersom de har mer datorvana. Systemet har effektiviserat hela verksamheten. De var noggranna med valet av CRM-leverantör då de ville ha några som förstod dem ordentligt, och då utmärkte sig Leverantör D då de förstod deras behov. 4.3 Svar CRM-leverantörer Samtliga respondenter hos CRM-leverantörerna har inte nämnt alla de framgångsfaktorer och hinder som studien kommer fram till, därav nämns inte alla respondenter under varje rubrik. 4.3.1 Definition av CRM-system Följande svar från samtliga respondenter är i relation till frågan Hur definierar ni ett CRMsystem?. Respondenten hos Leverantör B definierar ett CRM-system som ett kundhanteringssystem som samlar all information om kunderna på ett ställe. En fördel med systemet är att inte behöva hantera flera system som ska integrera med varandra, utan det räcker med ett CRMsystem. Respondenten poängterar att det handlar om att allt fokus ska ligga på kunden, sedan kan all funktionalitet som behövs i systemet utvecklas vidare men med kunden i fokus. Respondenten hos Leverantör C menar att det är svårt att definiera ett CRM-system då det ofta är olika för olika företag som ska implementera CRM-systemet. Det rör sig ofta inom ramarna för kontakthantering, säljstöd och ärendehantering. Det används för att uppfylla behov, skapa ordning och reda samt samla information som behandlar kunder och ärenden på samma ställe. Detta för att kunna effektivisera ärendehantering och arbetsprocesser. Respondent 2 hos Leverantör A definierar ett CRM-system som ett kundvårdssystem, säljstödsystem och hjälpmedel för säljare att sätta struktur i sitt säljarbete och arbete med kundvård. Det är ett system där ett företag har koll på sina kunder, sin försäljning och på sin aktivitet. Ett CRM-system handlar till 50 procent om systemet och 50 procent om människorna som använder det och nyckeln är att kombinera dessa två faktorer. Respondenten hos Leverantör D definierar ett CRM-system som ett system som innehåller kundvård och menar att hjärtat inom CRM består av tre delprocesser: rekrytera nya kunder, behålla och utveckla de som finns och återvinna de som eventuellt lämnat. 22