Varsågod! Läs några sidor ur boken här.

Varsågod! Läs några sidor ur boken här.

22 Inledning Varför har det blivit så här? Min uppfattning är att de studier som Lean är baserat på har gjorts på befintliga och utvecklade system på Toyota. Man åker till en Toyotafabrik och observerar de fenomen som finns där och översätter dessa till generella principer. Dessa observerbara fenomen och principer har sedan noggrant beskrivits och kopierats runt omkring i världen. Denna ensidiga forskning på Toyota har gjort att man missat helheten i vad Japan gjort från 1950-talet och framåt. Här skedde det mesta av forskningen om Toyota Här började Japan sin jakt på kunskap Här gjordes allt grundarbete 1950 1960 1970 1980 1990 2000 Bild 6. Forskning respektive grundarbete. Det man upptäcker när man tittar på denna period i stället för var Toyota befinner sig just nu är en guldgruva av kunskap. Det är här man hittar de universella principer och modeller som Japan använde för att skapa kvalitets- och prestationsrevolutionen resten av världen vill återskapa.

Bortom Lean 23 Lean baserat på enbart bilindustrin blir dock för ensidig. Genom att utgå från studier på bilfabriker så har Lean blivit en översättning baserat på en studie av befintliga förhållanden. Fokus har dessutom riktats enbart mot Toyota och inte vad japanska industrin som helhet gjorde för att lyfta sig från att vara i botten på kvalitetsligan till att leda densamma inom 30 år. Sammantaget leder detta till funderingar om Lean-rörelsen verkligen är på rätt spår. Vi lär inte av historien Vad gjorde att Japan lyckades när USA och Europa halkade efter? Något som självklart gjorde stor skillnad var den kraftsamling som hela den japanska industrin gjorde i början av 1950-talet. Man inhämtade så mycket kunskap man kunde få tag på och utbildade ledare i alla delar av organisationer under ett decennium. Utländska föreläsare bjöds in, man översatte böcker och la ner otroligt mycket arbete på att standardisera utbildningar. Allt för att sprida kunskap och förmåga att skapa kvalitet och därmed produktivitet. Dessa 10 år av grundutbildning la en plattform som är svår att kompensera för. När det var dags, enligt japanerna först efter 10 år, att involvera linjepersonal i kvalitetscirklar så hade ledarskapet en djup kunskap i sakfrågan och kunde därmed förvalta det som kvalitets cirklarna kom upp med. I USA såg man bara kvalitetscirklar som ett sätt att involvera medarbetare snabbt och enkelt och missade grundutbildningen för ledarna. Det ledde till stor frustration och att användningen av kvalitets cirklar efter ett tag minskade dramatiskt. Vi har gjort samma misstag i Sverige med våra förbättringsgrupper. Är inte ledarna redo för det som kommer upp blir de flaskhalsen och skapar frustration hos alla parter. Det här är bara ett exempel på hur vi inte lär av historien. Det faktum att USA under andra världskriget skapade väldigt framgångsrika program i form av Training Within Industry och sedan totalt glömde bort dessa är ett annat.

24 Inledning Att dessa program tillsammans med kvalitetsrörelsen ger framgång i Japan och över världen i dag visar på att vi har att lära oss av historien även nu. Med allt detta i bagaget krävs ett nytt paradigm för verksamhetsutveckling! 12 steg för en verksamhet i världsklass Med titeln Bortom Lean menar jag att vi måste gå bredare, längre och djupare än vi gjort hittills. De tolv steg som den här boken bygger på menar jag ger förutsättningar för att göra just detta. Som begreppet Lean används i dag ger det helt enkelt inte de effekter som är nödvändiga. I den modell som jag visar på här så krävs en större ansats än man kanske tidigare trott. En ansats som kräver att alla delar drar åt samma håll och all kunskap riktas mot gemensamma mål. Nya roller behöver skapas, organisationer och system behöver byggas om och kunskap måste fördjupas och komma till användning. Det räcker alltså inte att bara bygga ett system för ständig förbättring som medarbetarna håller i, utan det krävs ett totalt åtagande av alla i organisationen. Tänk bara om följande var sanning i er verksamhet:» Processer är byggda som en lång kedja av aktiviteter från första steg externt till sista steg hos er kund, brukare eller patient.» Kedjan präglas av få överlämningar, enkelhet och snabbhet. Värdet flödar.

Bortom Lean 25» Långsiktiga relationer bygger förtroende och smarta lösningar för lägsta totala kostnad och maximalt värde.» Väl avvägda beslut är tagna gemensamt kring vilken av de tre buffertarna av tid, lager eller kapacitet som just nu är klokast att använda sig av.» Varje aktivitetssteg är i kvalitetskontroll.» Alla delar av kedjan är i rörelse för ännu bättre prestation i form av servicegrad, kvalitet och kostnad. Hur hade er värld sett ut då? Vilka förutsättningar hade ni då haft att briljera i den bransch ni verkar i? Det är denna bild av en ljus framtid vi ska ta oss mot. Inte att bli Lean, som har blivit ett självändamål. Risken är stor att er värld ser ut så här:» Processer är separerade aktiviteter utan gemensam styrning.» Kedjan präglas av många komplicerade överlämningar. Värdet står oftast still.» Kortsiktiga relationer är norm för att spara pengar.» Ingen har helhetsbilden så buffertarna saknar styrning.» Produkter/tjänster blir kontrollerade men processerna befinner sig inte i kontroll.» Processer utvecklas inte på grund av kortsiktiga mål och krav. Alla verksamheter och branscher lever med sina utmaningar och förutsättningar. Det är dock viktigt att komma ihåg att: Ni är inte ensamma, ni är inte unika!

26 Inledning Det finns många fler gemensamma faktorer än det finns skillnader när man ser lite närmare på vad verksamheten gör. Det här kan kännas otroligt provocerande. Vissa försvarsmekanismer aktiveras hos oss eftersom vi inte ser lösningar på de problem vi står inför, och till slut ger vi upp. Vi konstaterar att Den här branschen funkar så här och att det inte finns något att göra åt det. Jag har under mina år som konsult träffat personer som gärna lägger en timme eller två på att beklaga sig över alla bekymmer de har, för att sedan lägga lika mycket tid på att förklara varför det måste fortsätta vara så. Det är självklart svårt att se lösningar på problem som ligger bortom vår nuvarande kunskapsgräns. Denna gräns är vår upplevda förmåga, en rimlighetsbedömning vi gör utifrån den kunskap och erfarenhet vi sitter på i dag. Om jag tror mig veta att Så här är det, krävs det ny kunskap, nya insikter och även nya förmågor för att se bortom den föreställningen. Nyckelordet här är tror. Utifrån min nuvarande position så kan jag inte se bortom horisonten. Men vad händer om jag gör en förflyttning? Då ser jag helt plötsligt andra saker som var okända för mig innan. Paradigmskifte Kunskapsgränser skapar paradigm, det vill säga sanningar. Alla verksamheter är fyllda med sådana som uppstått under resans gång. Det är erfarenheter, rykten, fattade beslut och så vidare som, när de varit med tillräckligt länge, inte längre ifrågasätts. Det bara är så. Typiska exempel på paradigm kan vara:» Vi behöver komplexa system för att hantera vår verksamhet.» Arbetet måste göras i den här sekvensen.» Effektivitet i delarna gör även helheten effektiv.

Bortom Lean 27 En del paradigm kan mycket väl vara rätt medan andra kan vara helt fel. Det gäller att först identifiera dessa och sedan fundera på om just det paradigmet ska utmanas. För om ni inte ser det är risken stor att ni får samma resultat som ni alltid fått. Ett av mina starkaste paradigmskiften går tillbaka till när vi tillverkade filmdukar och våra amerikanska coacher kom över för ytterligare en förbättringsvecka. Vid det här laget hade vi gjort många stora förändringar och infört flödesgrupper i stället för enskilda öar som skapade köer och långa ledtider. Det kändes helt okej och rimligt. Vi skickade alla produkter genom vår stora, fina och dyra förpackningsmaskin. Denna maskin var den största investering vi gjort på ett par år och alla kände att den var supereffektiv. Vi kunde packa en filmduk i minuten, när allt gick som det skulle. Framåt slutet på just den här veckan började coacherna ägna tid åt denna, i vår värld, heliga process. Efter ett tag frågar de mig Joakim, är maskinen betald? Visst, säger jag stolt, den är så effektiv att den betalade sig på 6 månader. Bra! Kör ut den på gården. Jag trodde de skämtade men förstod efter ett tag att de menade fullt allvar. Vad i hela friden är det som pågår, tänkte jag. Vad de menade var så självklart för dem men osynligt för oss. Att vi hade ett så kallat monument (en stor maskin/utrustning som gör allt och lite till och som är oflexibel mot kundernas behov) mitt i vår verksamhet. Veckan efter ställde vi oss med en grupp för att se om vi kunde förstå vad coacherna menat. Jag tror det tog bara 10 minuter innan det plötsligt gick upp för oss hur fel vi tänkt. Så här i efterhand så kändes det som en fysisk förnimmelse. Vi hade 30 40 vagnar med produkter som låg och väntade på packningen, det var cirka 4 dagars produktion. När vi stod och tittade kom en av säljarna ut och ville prioritera om en viss order frågan var bara Var finns den? och så började man leta

28 Inledning bland alla grejor som stod där. Vi hade platsbrist och vagnarna stod huller om buller. Allt detta slutade med ett manuellt packande direkt i våra flödesgrupper vilket kortade ledtiden ner till 4 timmar. Det kostade 60 sekunder i ökat direkt arbete men reducerade sekundärt arbete mångdubbelt. Dessutom fick kunderna faktiskt sina beställda varor 4 dagar snabbare. Paradigmet var att vi i vår iver att vara effektiva i en del missade att se helheten. Vi sparade sekunder i ett enskilt processteg men la till dagar i ledtid. Med massor av merarbete för att hantera dagarna och platsbristen. Katalysator Det märkliga var att vi inte sett detta tidigare. Det behövdes någon utifrån som kom in och pekade och sa Hur tänkte ni här? Denna katalysator för nytänkande är väsentlig och något ni bör fundera på hur ni ska få till. Vem ställer de kluriga frågorna hos er? Vem kan se det ni inte ser? (I kapitlen 9 11 kommer vi att fördjupa oss i arbetssätt och metoder som utmanar och tvingar er till att se saker annorlunda. I kapitel 7 beskrivs den organisation som krävs för att ha kraft och möjlighet att skapa dessa arbetssätt.) Jag menar bestämt att ni tjänar på att söka likheter med snarare än skillnader mot andra verksamheter och de erfarenheter de gjort. Det öppnar upp nya sätt att tänka och det finns framför allt mycket kunskap att bygga på. Använd den! Om ni framhärdar i att just er bransch är unik och har helt egna förutsättningar så låser ni dörren till kunskapsbiblioteket, ökar skepsisen mot andra lösningar och begränsar era möjligheter att komma vidare. Hur vet jag det? För att jag gjorde precis samma misstag själv innan vi började vår resa på Bjurab. Jag ser det även på många ställen som jag besöker i dag. Köp boken Klicka här!