Styrning och uppföljning av besöksnäringens utveckling

www.pwc.se Revisionsrapport Styrning och uppföljning av besöksnäringens utveckling Hans Forsström, certifierad kommunal revisor Linnéa Grönvold, revisionskonsult Mars/2018

Innehåll 1. Sammanfattning... 2 2. Inledning... 4 2.1. Bakgrund... 4 2.2. Revisionsfråga... 4 2.3. Kontrollmål... 4 2.4. Avgränsning och metod... 5 3. Iakttagelser och bedömningar... 6 3.1. Besöksnäringsstrategi... 6 3.1.1. Iakttagelser... 6 3.1.2. Bedömning... 7 3.2. Underlag och analyser... 8 3.2.1. Iakttagelser... 8 3.2.2. Bedömning... 8 3.3. Åtgärder för att möjliggöra efterlevnad av besöksnäringsstrategi... 9 3.3.1. Iakttagelser... 9 3.3.2. Bedömning... 11 3.4. Arbetssätt och processer för långsiktighet... 12 3.4.1. Iakttagelser... 12 3.4.2. Bedömning... 13 3.5. Uppföljning och rapportering... 13 3.5.1. Iakttagelser... 13 3.5.2. Bedömning... 13 Mars 2018 Karin Magnusson Uppdragsledare Hans Forsström Projektledare Mars 2018 1 av 13

1. Sammanfattning På uppdrag av s förtroendevalda revisorer har granskat huruvida utvecklingsarbetet i regionen avseende besöksnäring bedrivits på ett ändamålsenligt sätt samt om den interna kontrollen inom området är tillräckligt. Efter genomförd granskning är vår bedömning att utvecklingsarbetet till övervägande del bedrivs på ett ändamålsenligt sätt. Detta så långt som regionens ansvar i frågan kan anses sträcka sig. Gällande den interna kontrollen är vår bedömning att denna i begränsad utsträckning är tillräcklig. Detta då oklarheter finns avseende rapporteringsrutinerna från förvaltningsorganisationen till dels den ansvariga nämnden (regionstyrelsen) och dels även till kulturoch kompetensnämnden vilken också återkommande begär information om besöksnäringen. Vidare är det inte fastlagt vilken uppföljning avseende besöksnäringens utveckling som ska göras, eller hur (form, periodicitet, etc) denna ska rapporteras till regionstyrelsen. Frågan om internkontroll har också en direkt koppling till uppdraget i regionens besöksnäringsstrategi avseende: Kunskapsförmedling statistik, analys och omvärldsbevakning. Kontrollmål Har besöksnäringsstrategin antagits av i granskningen medverkande kommuner? Har åtgärder vidtagits för att kommunicera strategin med kommunerna? Hur hanteras strategin om alla kommuner inte är med i samarbetet? Finns underlag och analyser som klargör orsakerna till de satsningar som är gjorda (t ex med fokus på internationell vs nationell turism)? Kommentar Måluppfyllelsen kan ej bedömas Strategin har inte antagits av granskningens medverkande kommuner. I granskningen har dock framkommit att så inte heller är tanken. Helt uppfyllt Representanter från länets kommuner har deltagit vid framtagandet och revideringen av den regionala besöksnäringsstrategin. Helt uppfyllt Strategin är frivillig för kommunerna att följa. De medverkande kommuner som har en lokal besöksnäringsstrategi har utgått från den regionala strategin i framtagandet av den egna lokala strategin. Till övervägande del uppfyllt Representanter från länets kommuner har deltagit vid framtagandet och revideringen av den regionala besöksnäringsstrategin. Vi noterar att förväntningarna på olika satsningar, främst genomförda projekt, har varierat mellan region och kommunsidan, liksom även mellan olika kommuner. Mars 2018 2 av 13

Har åtgärder vidtagits inom respektive kommun och Region Gävleborg för att samordna resurser och för att möjliggöra efterlevnad av gällande strategi? Finns tydliga arbetssätt och processer för att säkerställa långsiktighet i det arbete som sker. Exempelvis hantering av projekt och effektuering av resultat från genomförda projekt? Vilken uppföljning och rapportering inom regionen och medverkande kommuner sker avseenden besöksnäringens utveckling och i förhållande till strategin? Till övervägande del uppfyllt Utifrån de beslutade utvecklingsområdena i den regionala besöksnäringsstrategin har bedrivit tre projekt. Dessa projekt har haft fokus på att lägga grunden för en framtida attraktiv, kompetent och lönsam besöksnäring i Gävleborg. Däremot har projekten inte fått det genomslag som var tänkt. Till övervägande del uppfyllt De projekt som bedrivits av har haft som syfte att skapa en långsiktig och hållbar organisation för besöksnäringen och sälj- och marknadsorganisation i länet. Utifrån olika aktörers förutsättningar och förväntningar har flera aktörer inte deltagit aktivt i projekten och det, tillsammans med att varumärket Scandinavian Xperience inte hann implementeras, är genomslaget av projekten i vissa kommuner och företag begränsat. I begränsad utsträckning uppfyllt Viss rapportering till ansvarig nämnd förekommer. Det finns dock oklarheter avseende rapporteringsrutinerna från förvaltningsorganisationen till dels den ansvariga nämnden (regionstyrelsen) och till kultur- och kompetensnämnden. Rekommendationer: Vi rekommenderar att regionstyrelsen tillsammans med kultur- och kompetensnämnden ser över hur arbetet med besöksnäringsfrågor bäst kan organiseras inom regionen. Detta mot bakgrund av att frågor kopplade till besöksnäringens utveckling idag handhas av kultur- och kompetensförvaltningen men formellt sett är underställda regionstyrelsen. Vi noterar också i sammanhanget att båda nämnderna i dagsläget efterfrågar och får rapportering avseende besöksnäringen Vi rekommenderar att regionstyrelsen tar initiativ till att tydliggöra sina förväntningar på uppföljning och rapportering av hur arbetet med besöksnäringen utvecklingen. Detta både utifrån hur regionens arbete enligt besöksnäringsstrategin fortskrider, och hur besöksnäringen utvecklas i regionen. Lämpligt är att former och periodicitet för rapporteringen också fastställs. Mars 2018 3 av 13

2. Inledning 2.1. Bakgrund Behovet av granskning har framkommit ur revisorernas risk och väsentlighetsbedömning. Besöksnäringen i Sverige växer för varje år och har under 2000-talet varit en av de tjänstenäringar som skapat flest arbetstillfällen. Allt fler kommuner och regioner arbetar aktivt med att utveckla besöksnäringen i en positiv riktning. Tillväxtverkets statistik visar dock på att Gävleborg tillhör de minst besökta regionerna. Sedan regionstyrelsen antog en besöksnäringsstrategi år 2009 har besöksnäringen utpekats som ett viktigt strategiskt område för länet. Under 2015 har tillsammans med representanter för näringen och länets kommuner reviderat strategin. Den reviderade strategin antogs av regionfullmäktige 2015-10-20. s revisorer genomförde med anledning av detta en förstudie våren 2017 för att skaffa sig ett kunskapsunderlag avseende om det fanns skäl att tillsammans med kommunerna i länet granska arbetet med att utveckla besöksnäringen. Syftet med strategin är enligt de i förstudien intervjuade att visa på vilka marknader och målgrupper som är lämpliga för regionen att marknadsföra sig mot med hänsyn till de turistiska upplevelser som finns inom regionen. För att bli konkurrenskraftiga behöver alla aktörer i länet dra åt samma håll och visa en enad bild. Förstudien visade sammanfattningsvis på granskningsbehov enligt nedan. 2.2. Revisionsfråga Granskningen syftar till att bedöma om utvecklingsarbetet i regionen avseende besöksnäring bedrivs på ett ändamålsenligt sätt samt om den interna kontrollen inom området är tillräckligt. 2.3. Kontrollmål Har besöksnäringsstrategin antagits av i granskningen medverkande kommuner? Har åtgärder vidtagits för att kommunicera strategin med kommunerna? Har åtgärder vidtagits inom respektive kommun och för att samordna resurser och för att möjliggöra efterlevnad av gällande strategi? Hur hanteras strategin om alla kommuner inte är med i samarbetet? Finns underlag och analyser som klargör orsakerna till de satsningar som är gjorda (t ex med fokus på internationell vs nationell turism)? Finns tydliga arbetssätt och processer för att säkerställa långsiktighet i det arbete som sker. Exempelvis hantering av projekt och effektuering av resultat från genomförda projekt? Vilken uppföljning och rapportering inom regionen och medverkande kommuner sker avseenden besöksnäringens utveckling och i förhållande till strategin? Mars 2018 4 av 13

2.4. Avgränsning och metod I samverkansgranskningen medverkar, Bollnäs, Hudiksvall, Ockelbo och Söderhamns kommuner. Följande befattningar har intervjuats inom : Kultur och kompetensdirektör Avdelningschef Arbetsmarknad och kompetens Näringslivsstrateg Besöksnäring Följande befattningar har intervjuer inom Bollnäs kommun: Näringslivschef Destinations- och turismutvecklare Följande befattningar har intervjuer inom Ockelbos kommun: Näringslivschef Följande befattningar har intervjuer inom Hudiksvalls kommun: Destinationsutvecklare/VD för Visit Glada Hudik Följande befattningar har intervjuer inom Söderhamns kommun: Näringslivschef Ansvarig Visit Söderhamn För granskningen har följande dokument från samlats in och granskats: Beslut, lägesrapport och slututvärdering av Etableringsprojektet Beslut, slutrapport och slututvärdering av projektet Nu kör vi Beslut och slutrapport för Överbryggningsprojektet Besöksnäringsstrategi för Gävleborg Handbok Scandinavian Xperience Marknads- och utbudsstrategi För granskningen var vi även tagit del av regionstyrelsens protokoll för år 2017. Granskningen har sakgranskats av samtliga funktioner som intervjuats inom ramen för granskningsinsatsen. Mars 2018 5 av 13

3. Iakttagelser och bedömningar 3.1. Besöksnäringsstrategi 3.1.1. Iakttagelser År 2009 antog det tidigare regionförbundet en besöksnäringsstrategi 2009-2020 för Gävleborgs län. Regionstyrelsen som beslutade att anta strategin bestod då av kommunstyrelseordförande från respektive kommun i länet. Under år 2015 pågick ett arbete för att revidera den regionala marknads- och utbudsstrategin, vilket är den marknadsmässiga delen i besöksnäringsstrategin. Region Gävleborg såg ett behov av att uppdatera marknader, målgrupper och profilbärare för regionen. De sex utvecklingsområden som togs fram i strategin 2009 ansågs dock inte vara i behov av revidering. Revideringsarbetet skedde genom djupintervjuer, datainsamling samt processande i referensgrupper och strategigrupp. Referensgrupperna och strategigruppen bestod av personer från näringen och från offentlig verksamhet. Vid våra intervjuer framkom att kommunerna i länet varit delaktiga vid både framtagandet av besöksnäringsstratgin och vid revidering av strategin. Enligt de personer vi för granskningen träffat i kommunerna har endast en deltagit i revideringsarbetet av besöksnäringsstrategin. Resterande som arbetade med besöksnäringsfrågor under år 2015 fick information om revideringen genom samverkansforum. De intervjuade framhåller att den regionala besöksnäringsstrategin inte antas av länets kommuner. Däremot uppger representanter för tre av de deltagande kommunerna att de har lokala strategier som har koppling till/utgår från den regionala och även från den nationella strategin för besöksnäring. I den regionala besöksnäringsstrategin beskrivs roller och ansvar för regional, kommunal/lokal nivå, företagen samt destinationer/turismorganisationer. Bland annat anges att den regionala nivån har ansvar för: Besöksnäringens utveckling regionalt. Kunskapsförmedling statistik, analys och omvärldsbevakning. Samordning av internationell samverkan (projekt/marknadsföring). Främjandet av regionen som en attraktiv plats att bo, besöka och etablera sig på. Utveckling av plattformar för detta. Destinationssamordning. Kompetensutveckling (näring och offentlighet). Den kommunala/lokala nivån ansvarar bland annat för: Besöksnäringens utveckling lokalt. Kontakter och dialog med förtagen. Mars 2018 6 av 13

Drift och utveckling av ev. turistbyråverksamhet och turistisk information i kommunen. Genomförande och finansiering av lokala marknadsföringsaktiviteter. Initierar och genomför gemensamma kompetensutvecklingsinsatser för företag i samarbete med företagen och eventuella förtagsnätverk. Företagen ansvarar för: Utveckla och driva sitt företag och dess affärer Ansvara för den egna marknadsföringen och säljverksamheten samt affärs- och produktutveckling. Initierar och deltar i kompetensutvecklingsinsatser. Destinationer/turismorganisationer ansvarar för: Den egna marknadsföringen och säljverksamheten samt affärs- och produktutvecklingen inom destinationen/organisationen. Initierar, deltar i och genomför kompetensutvecklingsinsatser. Näringslivsstrategen inom samlar varannan månad de turistansvariga tjänstemännen i kommunerna och de kommunala destinationsföreträdarna för turismråd. Där utbyts information på regional nivå men även lokala frågor diskuteras. Utifrån sitt ansvar bedrev under åren 2011-2016 tre projekt i länet med fokus på destinationsutveckling, digital tillgänglighet och export och internationell marknadsföring. Projekten beskrivs närmare i avsnitt 3.3. Vid intervjuer med representanter från de fyra kommunerna framkommer att man på den lokala nivån fokuserat på att utveckla de lokala företagen. Då de intervjuade anger att det finns få exportmogna företag i kommunerna har ingen av de intervjuade engagerat sig i arbetet för att utveckla det gemensamma varumärket för internationell marknadsföring Scandinavian Xperience som tagits fram av tillsammans med flera aktörer. I Hälsingland fanns tidigare föreningen Hälsingland Turism som en central del i länets besöksnäringsarbete. Föreningen drev bland annat hemsida Halsingland.se. Under projekttiden anställdes Hälsinglands Turisms personal av och näringslivet som ägde Hälsingland Turism valde att sälja hemsidan till destination Järvsö. Idag drivs hemsidan av destination Järvsö och erbjuder bokningsbara produkter och upplevelser i Hälsingland. 3.1.2. Bedömning Vår bedömning är att tillräckliga åtgärder vidtagits för att kommunicera strategin med kommunerna. Vi baserar vår bedömning på: Representanter från länets kommuner deltog vid framtagandet och revidering av besöksnäringsstrategin. Det färdiga resultatet har även presenterats vid samverkansforum. Mars 2018 7 av 13

Vi konstaterar även att besöksnäringsstrategin inte antagits av granskningens medverkande kommuner. Vid granskningen har dock framkommit att så inte heller är tanken. Strategin är frivillig för kommunerna att följa. De medverkande kommuner som har en lokal besöksnäringsstrategi har dock utgått från den regionala strategin i framtagandet av den egna lokala strategin. 3.2. Underlag och analyser 3.2.1. Iakttagelser Vid både framtagandet och revideringen av den regionala besöksnäringsstrategin har personer från besöksnäringen och kommunerna deltagit. Inför skapandet av besöksnäringsstrategin genomfördes ett visions- och strategiarbete vars syfte var att få en gemensam bild av nuläget, skapa dialog och arbeta fram en gemensam turismstrategi för att utveckla tillväxten i regionen. Tillsammans analyserades trender, styrkor, svagheter, möjligheter och hot samt skapade byggstenar för en strategi. I slutrapporten för Etableringsprojektet går att utläsa att i arbetet med revidering av marknads- och utbudsstrategin samt arbetet med platsvarumärket Scandinavian Xperience genomfördes en kick-off i Gävle med ungefär 130 deltagare. Utifrån deltagarnas input fortsatte sedan arbetet att utveckla varumärket tillsammans med en kommunikationsbyrå. Implementeringsarbetet skedde enligt slutrapporten via processledarutbildningar för kommunerna och destinationsorganisationerna. Vid våra intervjuer med representanter från kommunerna framkom att representanter från respektive kommun och det lokala näringslivet upplevt att de projekt som Region Gävleborg drivit, drivits ovanifrån och inte lyssnat till vad näringen vill. Ett exempel är satsningen på marknadsföring mot en internationell marknad. Där flera intervjuade beskriver att näringslivet inte är exportmoget ännu och istället vill fokusera på den nationella marknaden. Vid intervjuer med representanter från hade de genomförda projekten och införandet av Exitmodellen som ambition att just ge förutsättningar för lokala destinationsorganisationer att marknadsföra den lokala destinationen, att arbeta med produktutveckling och bilda lokala nätverk. Men att det inom besöksnäringen i regionen finns olika förväntningar och ambitioner då olika aktörer kommit olika långt fram i arbetet, vilket skapar skilda bilder av besöksnäringsarbetet i regionen. 3.2.2. Bedömning Vår bedömning är att det till övervägande del finns underlag och analyser som klargör orsakerna till de satsningar som är gjorda. Bedömningen baserar vi på följande: Representanter från länets kommuner har deltagit vid framtagandet och revideringen av den regionala besöksnäringsstrategin. Sedan noterar vi att förväntningarna på olika satsningar, främst genomförda projekt, har varierat mellan region och kommunsidan, liksom även mellan olika kommuner. Vi bedömer att detta hänger samman med vilket utgångsläge de olika kommunerna har haft, exempelvis gällande exportmognad inför internationella satsningar. Mars 2018 8 av 13

3.3. Åtgärder för att möjliggöra efterlevnad av besöksnäringsstrategi 3.3.1. Iakttagelser Vid framtagandet av besöksnäringsstrategin år 2009 identifierades ett antal strategiska utvecklingsområden som har stor betydelse för besöksnäringens utveckling i regionen. Dessa baseras på brister och tillgångar som deltagarna gemensamt identifierat samt en omvärldsanalys. De strategiska utvecklingsområdena i strategin är: Samverkan Marknadsföring Digital tillgänglighet Utveckling och paketering av produkter Entreprenörsstöd kapital och kunskap Enkelt och behagligt resande Utifrån utvecklingsområdena har varit projektledare för två projekt. Det första projektet Nu kör vi drevs under åren 2011-2014. Syftet med projektet var att lägga grunden för en framtida attraktiv, kompetent och lönsam besöksnäring i Gävleborg samt en kraftsamlande start på ett långsiktigt arbete. Projektet skapade tre fokusområden utifrån de sex utvecklingsområdena i besöksnäringsstrategin. Dessa var: Destinationsutveckling, Digital tillgänglighet och Export och internationell marknadsföring. I projektet presenterades en strategisk målbild för hur besöksnäringen i Gävleborgs län är organiserad år 2020. Exitmodellen, som den kallas antogs av regionstyrelsen i mars 2012 och modellen ska tydliggöra roller mellan det offentliga och det kommersiella. Mars 2018 9 av 13

Figur 1, Exitmodellen Exitmodellen beskriver hur de affärsmässiga nätverken formas av företagen, vilka roller de affärsmässiga nätverken intar i förhållande till varandra och vilka roller de offentliga organisationerna bör ha i strukturen. Modellen kan sammanfattas genom att företagen har ansvaret för affärerna, medan det offentliga stöttar och ger förutsättningar för en utveckling av näringslivet. Då strukturförändringar tar lång tid att genomföra och projektet Nu kör vi handlade mycket om att bryta upp gamla strukturer och ersätta dem med långsiktig och hållbar struktur beviljades Överbryggningsprojektet under år 2014 av och Landstinget Gävleborg. Syftet med projektet var att starta ett aktiebolag som skulle bli den länsövergripande sälj- och marknadsföringsorganisationen och samtidigt förhandla med destinationsorganisationer som känt sig redo att överta bolaget enligt Exitmodellen. Under projekttiden bildades tre destinationsorganisationer i länet; Glada Hudik, Visit Gävle och Upplev Nordanstig. Dessa tre äger tillsammans det länsövergripande bolaget Visit Hälsingland och Gästrikland AB. Bolaget driver den digitala plattformen visithalsinglandgastrikland.se enligt avtal med. Enligt intervjuade ska även Visit Söderhamn under våren ansöka om plats i Visit Hälsingland Gästrikland AB. Under år 2016 drev Etableringsprojektet. Projektets syfte var att ge processtöd till destinationsorganisationerna, kommunerna och övriga i regionen som arbetar med Exitmodellen, säkerställa affärsmodellen inom ramen för Visit Hälsingland Gästrikland AB och fortsätta arbetet med affärsutveckling mot en internationell marknad. Mars 2018 10 av 13

Inom projektet drevs även en varumärkesprocess med syfte att ta fram ett gemensamt turismvarumärke för regionen. Arbetet med att ta fram ett gemensamt varumärke avslutades vid en kick-off där platsvarumärket Scandinavian Xperience presenterades. Ett arbete att visualisera varumärket påbörjades efter kick-offen. Varumärket är i första hand tänkt att användas mot den internationella marknaden där kommun- eller regionnamn/motsvarande anses vara för okända för att kunna fungera som varumärken. Utifrån input från deltagarna fortsatte ett arbete utveckla konceptet. Enligt intervjuade är det bolaget Visit Hälsingland Gästrikland AB som har ansvar för det fortsatta arbetet att implementera varumärket inom länet. Vid intervjuer framkom att bolaget har ansökt projektmedel från till ett projekt med syfte att implementera Scandinavian Xperience i länet. Vid tillfället för granskningen bedrivs inget projekt avseende besöksnäringen. De intervjuade konstaterar att genomförda projekt genererat att länet idag är digitalt tillgängligt genom hemsidan visithalsinglandgastrikland.se och att det sker destinationsutveckling på flera platser inom länet. Vid genomförda intervjuer framkommer att det inom länet inte finns motsättningar mot intentionerna i den regionala strategin. Däremot har det varit svårt under projekttiderna att implementera Exitmodellen. Detta då kommunerna har olika förutsättningar och kommit olika långt i besöksnäringsarbetet. Intervjuade inom upplever att det finns ett missförstånd om att alla kommuner/lokala destinationer måste ansluta sig till Exitmodellen. De intervjuade uppger också att det går en skiljelinje mellan aktörer i Hälsingland och Gästrikland. Innebärande att aktörerna inom respektive landskap fokuserar på landskapsutvecklingen på varsitt håll och saknar idag en gemensam nämnare att samlas kring. Bland annat ska Hälsinglands sex kommuner tillsammans med näringen genomföra ett varumärkesarbete. Samtidigt har Gävle kommun fått projektmedel av att tillsammans med Gästriklands kommuner genomföra ett destinationsutvecklingsprojekt. Projektet syftar till att stärka samarbetet i Gästrikland och hitta lokala och en gemensam, hållbar modell och destinationsorganisering samt utveckla samarbetet med länets övriga turistiska organiseringar. Efter Etableringsprojektet avslutats år 2016 upplever flera intervjuade att arbetet enligt besöksnäringsstrategin minskat och att varumärket Scandinavian Xperience inte hann implementeras i verksamheterna och har idag inte fått ett genomslag hos regionens aktörer. Samtidigt ska sägas att det inte finns något som hindrar att andra varumärken används mot den inhemska marknaden. Snarare ska Scandinavian Xperience ses som ett komplement till mer lokala eller regionala varumärken. 3.3.2. Bedömning Vår bedömning är att det till övervägande del vidtagits åtgärder inom för att samordna resurser och möjliggöra efterlevnad av gällande strategi. Bedömningen baserar vi på följande: Utifrån de beslutade utvecklingsområdena i den regionala besöksnäringsstrategin har bedrivit tre regionala projekt. Dessa projekt har haft fokus på att lägga grunden för en framtida attraktiv, kompetent och lönsam besöksnäring i Gävleborg. Mars 2018 11 av 13

Däremot har projekten inte fått det genomslag som tänkt på grund av flera orsaker. Bland annat, att aktörerna inom respektive landskap fokuserar på landskapsutvecklingen på varsitt håll och saknar idag en gemensam nämnare att samlas kring samt att det gemensamma varumärket Scandinavian Xperience inte hann implementeras i regionen under projekttiden. 3.4. Arbetssätt och processer för långsiktighet 3.4.1. Iakttagelser Som vi beskrivit i avsnitt 3.3. var syftet med de tre projekt som drivit att skapa en långsiktigt och hållbar organisation för besöksnäringen och sälj- och marknadsorganisation i länet. De olika förutsättningarna och förväntningarna på de projekt har gjort att kommuner som valt att inte delta i Visit Hälsingland Gästrikland upplever en liten delaktighet i projekten. Det gemensamma varumärket Scandinavian Xperience hann inte under projekttiden implementeras, vilket har gjort att genomslaget hos regionens kommuner och företagare är litet. Sedan projektet slut har det enligt intervjuade varit svårt att etablera destinationsorganisationer som täcker in regionen och som inkorporerar redan befintliga destinationer. Däremot har destinationsorganisationer under projekttiden skapats och dessa har tillsammans med kommunerna fortsatt arbetet med utveckling av besöksnäring lokalt runtom i länet. För att implementera det gemensamma varumärket ska enligt de intervjuade Visit Hälsingland Gästrikland ansöka om regionala medel för att arbeta vidare med implementeringen av Scandinavian Xperience. För båda projekten Nu kör vi och Etableringsprojektet har anlitat en konsultfirma för följeforskning. För denna granskning har vi tagit del av slututvärderingarna av båda projekten. I slututvärderingarna anges att båda projekten resulterat: Bidragit till att besöksnäringen finns högre upp på dagordningen hos regionens kommuner. Bidragit till att höja nivån på det strategiska arbetet och stärkt företagen. Bidragit till en mer samspelt region (men samtidigt kvarstår en uppdelning). I slututvärderingen anges även ett antal utmaningar: De kommunala och regionala aktörerna har olika roller, uppdrag och perspektiv. En andra svårighet är att engagera näringslivet i systemet. En tredje svårighet är att kommuner och regioner har olika förutsättningar att delta i det regionala tillväxtarbetet. En fjärde svårighet ligger i den regionala organiseringen som framstår som splittrad och otydlig i det svenska systemet. Mars 2018 12 av 13

3.4.2. Bedömning Vår bedömning är att det till övervägande del finns arbetssätt och processer för att säkerställa långsiktighet i det arbete som sker. Bedömningen baserar vi på följande: De projekt som bedrivits av har haft som syfte att skapa en långsiktig och hållbar organisation för besöksnäringen och sälj- och marknadsorganisation i länet. Resultaten av genomförda projekt har utvärderats av externa aktörer där återkoppling ges på positiva resultat men också utmaningar. Utifrån olika aktörer förutsättningar och förväntningar har flera aktörer inte deltagit aktivt i projekten och det tillsammans med att Scandinavian Xperience inte hann implementeras är genomslaget av projekten i vissa kommuner och företag litet. Vi ser det som positivt att bolaget Visit Hälsingland Gästrikland ansöker om projektmedel för att fortsätta arbetet med att implementera Scandinavian Xperience. 3.5. Uppföljning och rapportering 3.5.1. Iakttagelser För granskningen har vi gått igenom regionstyrelsen protokoll för år 2017. Utifrån protokollen kan vi inte följa besöksnäringens utveckling i förhållande till strategin. Det vi kan utläsa av protokollen är att regionstyrelsen vid flertalet tillfällen beslutat om projektmedel till flertalet projekt. Vid intervjuer framkommer att tjänstemännen som arbetar med olika frågor inom regional utveckling är spridda inom olika förvaltningar i. Det är regionstyrelsen som har det övergripande ansvaret för besöksnäringsfrågorna inom. Besöksnäringsarbetet finns däremot idag inom kultur- och kompetensförvaltningen vilket gör att tjänstemännen rapporterar sitt arbete till både kultur- och kompetensnämnden och regionstyrelsen. Beroende på de enskilda ärendenas karaktär rapporterar tjänstemännen till nämnden eller regionstyrelsen, ofta går samma information också till båda instanserna. 3.5.2. Bedömning Vår bedömning är att uppföljning och rapportering inom regionen sker avseende besöksnäringens utveckling och i förhållande till strategin sker i begränsad utsträckning. Bedömningen baserar vi på följande: Det finns oklarheter avseende rapporteringsrutinerna från förvaltningsorganisationen till dels den ansvariga nämnden (regionstyrelsen) och till kulturoch kompetensnämnden vilken också återkommande begär information om besöksnäringen. Det är inte heller fastlagt vilken uppföljning avseende besöksnäringens utveckling som ska göras, eller hur (form, periodicitet, etc) denna ska rapporteras till regionstyrelsen. Mars 2018 13 av 13