Förändringsledning Stöd & behandling
Förändring It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but the ones most responsive to change Charles Darwin, The Origin of Species, 1859
Förändringar påverkar oss Förändringar i arbetsuppgiften kan vi hantera, men osammanhängande förändringar som berör såväl arbetsuppgift som arbetsförhållande påverkar oss och vi reagerar med ökad stress
Förändringens kraftfält Drivkrafter förändring Motstånd förändring Intressenter Intern kapacitet och förmåga Teknisk utveckling Konkurenter Industri/bransch Förändrings krafter S T A T U S Effektiv förändring Rädsla för det okända Brist på förväntade fördelar Avbrott i rutinarbetet Brist på förtroende Intellektuellt kapital Q U O Eget intresse Källa: Kurt Lewin's Force Field Analysis. Fritt översatt till Svenska
Vad är förändringsledning? Change Management Det förändringsarbete som bedrivs i anslutning till ett projekt Trenden går åt Agile Change Management, hur man integrerar förändringsledning med agila utvecklingsprojekt
Förändring på olika nivåer Strategisk nivå Lokal nivå - Styrning & ledning beslut - Behovet av förändring varför? - Framtidens vård ehälsa - Prioritera lägger 5-års planen - Kommunicera - involvera övriga nivåer samt media - Linjechefen länk mellan ledning och personal - Ledarskap delta aktivt - Stöd & support förändringsprocessen - Utbildning - förutsättningar - Kommunicera kanaler
E-Hälsa
E-hälsa i praktiken Ökar andel värdeskapande tid för patienten Skapar bättre fungerande flöden Kortar ledtider från behov till åtgärd Förbättrar tidhållning, kvalitet och lönsamhet Ökar förståelsen för den egna verksamheten internt genom att medarbetare är engagerade i förändringen
Mobil anpassat stöd och behandling
Mikrosystemet
Mikrosystemet Produktionen av vård och omsorg sker i mötet mellan patienten, professionen och systemet. Patient People Patterns Process Bättre vårdupplevelse Bättre information Kortare ledtider mer värdeskapande tid Ökad delaktighet Förbättrad överblick Bättre arbetsflöde Enklare administration Mer tid för patienten Mindre frustration Förbättrad uppföljning Förbättrad ek. rapportering Bättre arbetsmiljö Mer tid för kvalitetsarbete och verksamhetsutveckling Källa: The Microsystem Academy The Dartmouth Institute for Health Policy and Clinical Practice
Projekt som arbetsform
Varför projekt? Snabba förändringar kräver snabbare omställning Behov av gränsöverskridande kompetens för att få hållbart resultat Behov att gå utanför linjearbetet Tydlig uppgift, start slut Behov finns att testa innan produktion i större skala
Projektledarens egenskaper Att vara drivande och resultatinriktad - visa detta genom handling, inte enbart med ord Att skapa delaktighet i teamet - var ärlig och uppriktig mot medlemmarna i projektgruppen Att visa mod- sopa inga problem under mattan, diskutera och hitta lösningar
Svårigheter & fallgropar Stödjer inte organisationens övergripande strategi Saknar ledningens stöd Styrgruppen förstår inte alltid sin roll Omvärldsfaktorer Orealistisk tidsuppfattning
Skapa samsyn
Cykel för ständig förbättring Vad göra och hur mäta Genomföra förändring Studera och mäta effekten Agera i en ny cykel, förändra och implementera Shewhart s cykel (PDCA)
Framgångskriterier Projektet levererar utlovad funktionalitet Projektet är klart enligt utlovad tid och med utlovad kvalitet Projektet blev lönsamt för projektägaren Projektet avslutades omedelbart efter att beslut tagits Källa: Morris och Hough (1987)
Implementering Specifika aktiviteter i samband med att en ny metod eller modell införs i en verksamhet
Implementering Ledning och styrning Projektledaren vs linjechefen Involvera mottagare Riskanalyser Nya lagar kan komma att introduceras innan projektet är klart Startsträckor i vården för ett mottagande
Grundläggande definitioner Kritisk gateway - mellan organisationens beslut till fungerande rutiner - sträckan omfattar - utbildning - kunskap - nytt arbetssätt - information/kommunikation Implementering är en social process
Aktiv förändringsprocess Startmöte Vad ska vi göra? Genomgång arbetsflöden Bestäm fokusområde och önskat läge Riskanalys Planering aktiviteter Ändra arbetsflöde Utbildning Konfigurering Driftstart Utvärdering
Socialstyrelsens föreskrifter & allmänna råd om ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete SOSFS 2011:9 5 kap. Systematiskt förbättringsarbete Riskanalys 1 Vårdgivaren eller den som bedriver socialtjänst eller verksamhet enligt LSS ska fortlöpande bedöma om det finns risk för att händelser skulle kunna inträffa som kan medföra brister i verksamhetens kvalitet. 1. uppskatta sannolikheten för att händelsen inträffar 2. bedöma vilka negativa konsekvenser som skulle kunna bli följden av händelsen
Riskanalysens olika steg Första steget i en riskanalys är att den arbetsprocess man vill granska kartläggs i detalj. Därefter identifierar analysteamet vilka tänkbara risker som skulle kunna inträffa i processen. Riskerna bedöms utifrån deras sannolikhet och allvarlighetsgrad och de bakomliggande orsakerna till riskerna identifieras. Därefter utarbetar teamet förslag till åtgärder som ska förhindra att riskerna inträffar. De beslutar också om hur man ska följa upp åtgärderna.
Kotters 8 steg 1. Etablera känslan av nödvändighet 2. Bilda vägledande nätverk 3. Tydliggör visionen för förändringen 4. Kommunicera förändringen 5. Berättiga andra att agera 6. Lyft fram och påvisa snabba resultat 7. Följ upp, utvärdera och förändra 8. Skapa en förändringsbenägen kultur Källa: John P Kotter, Harvard Business School
Steg 1 1. Etablera känslan av nödvändighet Vården behöver hänga med i tekniken Effektivt och kvalitetssäkrat arbetssätt Evidensbaserat Oavsett problem typ hörsel eller annat kan det användas Attrahera olika behov, personcentrerad vård Skapa en efterfrågan hos patienterna Visa på att det förenklar livet Göra lika kan handla om att göra olika Patientens empowerment Behandling på patientens villkor, glesbygd, skamfyllda sjukvårdsproblem Kan användas vi egenvård, frigöra resurser Ökad tillgänglighet Jämlik vård Skapa nyfikenhet bland invånare, tänka nytt Möjlighet till stegvis vård, individuell anpassning Skapa följsamhet i vårdprocessen, ökar samverkan mellan organisationerna Visa på hur nuvarande problem kan lösas (korta köerna, frigöra resurser) Kan öka värdeskapande tid, förbättrade flöden
Steg 2 2 Bilda vägledande nätverk Behandlare Stödja och ge utrymme för att dela erfarenheter för att skapa kreativitet Behöver ledas Behandlarnätverk över centrumgränserna Gruppering på ledande nivå Nätverka mellan regionerna Utveckla befintliga nätverk Integrera med andra nätverk Nyckelpersoner bildar nätverk
Steg 3 3 Tydliggör visionen för förändringen Vision skapas av att titta på andra som gjort samma sak 2025 ska 90 % ta del av preoperativ vård över nätet Rätt vård vid rätt tidpunkt vid rätt tillfälle Arbeta smartare Möter patientens behov Personcentrerad vård
Steg 4 4 Kommunicera förändringen
Steg 5 5 Berättiga andra att agera
Steg 6 6 Lyft fram och påvisa snabba resultat
Steg 7 7 Följ upp, utvärdera och förändra
Steg 8 8 Skapa en förändringsbenägen kultur