Swedbank och Handelsbankens utökade öppettider - hur har arbetet med beslutet och förändringsarbetet gått till?

Swedbank och Handelsbankens utökade öppettider - hur har arbetet med beslutet och förändringsarbetet gått till? Författare: Sara Gardell Emelie Orlunder Rebecca Sjögren Handledare: Petter Boye Program: Ekonomprogrammet Ämne: Företagsekonomi Nivå och termin: C-nivå, VT-2008 Handelshögskolan BBS

Förord Den här uppsatsen har genomförts i kursen företagsekonomi med inriktning ekonomistyrning 61-90 hp vid Handelshögskolan BBS i Kalmar. Vi vill tacka de anställda på Swedbank och Handelsbanken som tagit sig tid att träffa oss och därigenom bidragit till uppsatsens genomförande. Uppsatsen har genomförts under handledning av Petter Boye, som vi vill tacka. Kalmar 2008-05-26 Sara Gardell Emelie Orlunder Rebecca Sjögren

Sammanfattning Titel: Swedbank och Handelsbanken hur har förändringsarbetet av bankernas utökade öppettider gått till? Bakgrund: Samhället har under den senaste tiden förändrats och dagens kund kräver en tillgänglighet som inte tidigare har funnits. Bankerna har under de senaste två åren börjat anpassa sig efter kundernas behov och ökat tillgängligheten genom att utöka öppettiderna. Problemformulering: Swedbank och Handelsbanken är två stora organisationer med omfattande bankverksamhet. Vi är intresserade av hur besluten har tagits och hur förändringen har implementerats på lokala bankkontor inom Swedbank och Handelsbanken. Syfte: Syftet med den här uppsatsen är att få en förståelse för hur beslutet kring de utökade öppettiderna har implementerats på kontorsnivå i Swedbank och i Handelsbanken. Vår ambition är att intervjua personer med högre positioner på kontoren samt andra kontorsanställda. Det här för att skapa en bred bild av införandet av de utökade öppettiderna. Slutsatser: Vi kan, efter att ha genomfört vår uppsats, konstatera att det är svårt att se beslutet om bankkontorens öppettider som ett kortsiktigt beslut, då beslutet kring öppettiderna är kostsamt. Vi anser att bankerna bör se öppettiderna som en långsiktig investering. Vi ser även att förändringsarbetet har varit mer omfattande på Handelsbanken än på Swedbank. Nyckelord: Öppettider, Swedbank, Handelsbanken, förändringsstrategier förändringsarbete, implementering, process, beslutsfattande, motivation, centralisering, decentralisering, konkurrens 2

1. Inledning...6 1.1 Bakgrund...6 1.2 Problemformulering...8 1.3 Problem...10 1.3.1 Huvudfråga...10 1.3.2 Delfrågor...10 1.4 Syfte...10 1.5 Avgränsningar...10 1.6 Modell...11 2. Metod...12 2.1 Val av företag och bransch...12 2.2 Undersökningsdesign...12 2.2.1 Forskningsprocess...13 2.3 Val av forskningsstrategi och ansats...14 2.3.1 Kvalitativ forskningsstrategi...14 2.3.2 Kvantitativ forskningsstrategi...15 2.3.3 Induktiv ansats...15 2.4 Validitet och reliabilitet...15 2.5 Undersökningsmetod...16 2.5.1 Primärdata...16 2.5 2 Sekundärdata...17 2.6 Val av teori...17 2.7 Val av intervjupersoner...17 2.8 Intervjuernas genomförande...19 2.9 Kritisk granskning...19 3. Referensram...21 3.1 Beslutsfattande...21 3.1.1 Centralisering...21 3.1.2 Decentralisering...21 3.2 Kunder...22 3.2.1 Relationsmarknadsföring...22 3.2.2 Benchmarking...24 3.2.3 Kundnöjdhet...26 3.3 Konkurrens...27 3.3.1 Konkurrensstrategier...27 3.3.2 Företagsanalys...28 3.3.3 Företagets omgivning...29 3.4 Införande...30 3.4.1 Förändringssystem...30 3.4.2 Förändring av första och andra ordningen...30 3.4.3 Förändringsstrategier...31 3.4.4 Tre förändringsstrategier...31 3.5 Personal...33 3.5.1 Lewins förändringsteori...33 3

3.5.2 Lärande organisationer...34 3.5.3 Personalens reaktioner på en förändring...35 3.5.4 Motivation...36 4. Empiri...38 4.1 Swedbank...38 4.1.1 Beslutsfattande...39 4.1.2 Kunder...41 4.1.3 Konkurrens...42 4.1.4 Införande...42 4.1.5 Personal...43 4.2 Handelsbanken...46 4.2.1 Beslutsfattande...46 4.2.2 Kunder...49 4.2.3 Konkurrens...50 4.2.4 Införande...50 4.2.5 Personal...52 5. Analys...55 5.1 Beslutsfattande...55 5.1.1. Kunder...58 5.1.2 Konkurrens...60 5.2 Införande...62 5.2.1 Personal...66 6. Slutsats...69 6.1 Beslutfattande...69 6.2 Införande...70 6.3 Förslag på vidare forskning...71 7. Källförteckning...73 7.1 Litteratur...73 7.2 Elektroniska källor...74 7.3 Intervjuer...74 7.3.1 Handelsbanken...74 7.3.2 Swedbank...75 7.4 Figurförteckning...75 Bilaga 1 Intervjufrågor till Swedbank och Handelsbankens kontorschefer Bilaga 2 Intervjufrågor till Swedbank och Handelsbankens anställda 4

Disposition Kapitel 1 - Inledning I första kapitlet ska vi beskriva bakgrunden till vårt valda problem. Vi ska genomföra en problemdiskussion som sedan kommer att leda fram till en frågeställning. Kapitel 2 - Metod I andra kapitlet ska vi förklara hur och på vilket sätt vi har genomfört uppsatsen. Här vill vi skapa en tillförlitlighet och trovärdighet för vår uppsats. Kapitel 3 - Referensram I tredje kapitlet återfinns vår referensram. Här ska vi redogöra för de teorier som vi har valt och som kan tillämpas till vårt valda problem. Vi vill ge en tydlig och bred teoretisk referensram. Kapitel 4 - Empiri I fjärde kapitlet ska vi redogöra för den empiri som vi har samla in. Empirin kommer främst att utgöras av intervjuer och artiklar. Kapitel 5 - Analys I femte kapitlet ska vi genomföra en analys av det vi har undersökt och vår ambition är att redogöra för det vi har kommit fram till under vårt uppsatsskrivande. Vi kommer här att redogöra för den analys vi har kommit fram till genom att undersöka teori och empiri. Kapitel 6 - Slutsatser I sjätte och avslutande kapitlet kommer vi att redogöra för de viktigaste slutsatserna som vi har kommit fram till i vårt uppsatsskrivande. Vi kommer även att ge förslag på vidare forskning. 5

1. Inledning Vi ska i inledningskapitlet beskriva bakgrunden till det ämnet som vi har valt. Bakgrunden kommer sedan leda vidare till en problemdiskussion som därefter kommer att resultera i en frågeställning och slutligen i uppsatsens syfte. Vi kommer här även redogöra för de avgränsningar som vi har valt för uppsatsens genomförande. 1.1 Bakgrund Vad gör bankkontoren efter klockan tre på dagarna? Det här är en naturlig fråga som de flesta säkert har ställt sig när det gäller bankerna i Sverige idag. Att banken stänger klockan tre om dagarna är en tradition som har levt kvar sedan länge. Det har som vi ser det inte ställts några större krav på bankens öppettider och det har inte uppfattats som särskilt uppseendeväckande att bankerna under lång tid har stängt klockan tre på vardagarna. Synen på bankerna och deras öppettider är något som vi ser har funnits och samtidigt har accepterats under en lång tid. De senaste två åren har det skett en förändring vad gäller bankernas öppettider. Flertalet banker har utökat sina öppettider och vi ser en förändringsprocess som fortfarande pågår och därigenom är aktuell. Vi kommer i den här uppsatsen att undersöka hur besluten kring de utökade öppettiderna har förmedlats och implementerats på två av de fyra storbankerna i Sverige, Swedbank och Handelsbanken. En möjlig anledning till de utökade öppettiderna kan vara att bankens kunder idag kräver bättre service. För att bli bättre på service väljer flertalet banker därför att utöka och förbättra sina öppettider. Samhället har förändrats den senaste tiden och kunden idag kräver en tillgänglighet som inte tidigare har funnits. Vi ser att dagligvaruhandelns tillgänglighet har förbättras och att kunder idag kan nå det de söker på ett enklare sätt. Det här har nu även bankvärlden märkt av och kundens behov är det som banken bör anpassa sin verksamhet efter, ett sätt kan vara att utöka sina öppettider. 6

Alla vill väl komma hem fyra eller fem om dagarna, så är det ju. Men våra kunder vill ha bankservice på vardagskvällarna, och vi är till för dem, det är de som betalar våra löner. 1 Det här är ett citat av en bankanställd på Handelsbankens kontor i Gävle som speglar den ökade efterfrågan som finns för utökad service inom bankvärlden för kunderna. Dagens samhälle är under ständig förändring och det gäller för bankerna att anpassa sig för att kunna konkurrera på en allt hårdare marknad med allt fler aktörer. Storbankerna i Sverige, Swedbank, Handelsbanken, Nordea och SEB, har under de senaste åren tvingats konkurrera med allt fler mindre banker. Konkurrens kommer idag även från företag som har valt att komplettera sin ordinarie verksamhet med bankverksamhet. Ett exempel på det här är IKANO banken, vilket är en bank som IKEA har startat upp. (http://www.ikanogroup.com) Det finns även andra aktörer utöver IKANO banken som är konkurrenter till storbankerna, exempel på det är Skandiabanken och GE Money Bank. Flertalet banker är idag i full gång med att öppna upp sina kontor med förlängda arbetsdagar och på vissa kontor är det även aktuellt med lördagsöppet. Vi har i den här uppsatsen valt att fokusera på Swedbank och Handelsbanken som idag redan i viss utsträckning har utökat sina öppettider, därför tror vi att de två organisationerna har genomgått något slags förändringsarbete. Bankerna har under det senaste årtiondet arbetat med att få kunderna att allt mer sköta sig själva, framförallt genom att användandet av Internetbanken har introducerats för bankens kunder. Kunderna har därigenom blivit allt mer självständiga i sina bankärenden. Bankernas arbete med att utveckla och introducera Internettjänsten för kunderna visar att de har följt med i den tekniska utvecklingen som har skett i samhället, till skillnad från utvecklingen av öppettiderna. I och med 1 http://www.finansforbundet.se/resource.phx/pubman/templates/8.htx?id=1210& template=print 2008-04-08 7

introducerandet av Internettjänsten ser vi att bankerna på ett sätt redan öppnats upp och blivit allt mer tillgänglig för kunden. Den här uppsatsen kommer att behandla hur beslutet om de nya öppettiderna har förmedlats i organisationerna och vilket tillvägagångssätt bankerna har använt sig av för att implementera förändringen. När ett beslut ska tas är det många faktorer att ta hänsyn till, vi vill i den här uppsatsen ta reda på hur det har sett ut då Swedbank och Handelsbanken har arbetat fram besluten kring de utökade öppettiderna. 1.2 Problemformulering Det kan vara svårt för bankerna att bedöma hur behovet av utökade öppettider ser ut. Därför bör bankerna vid beslutet om utökade öppettider försöker ta hänsyn till flera olika aspekter. Det är viktigt att bankerna ser till kunderna och det behovet som de har. Det är även viktigt att ta hänsyn till hur personalen ser på de utökade öppettiderna och att de blir en del i processen. Det är viktigt att de anställda går in i arbetet med de utökade öppettiderna med rätt inställning och attityd eftersom det är personalen som möter bankens kunder. De anställda har under en lång tid arbetat efter andra tider och i och med att öppettiderna förlängs förändras personalens arbetstider. Beslutsfattarna har ett stort ansvar för att försöka få med sig hela kontoret. Frågan är hur de ledande personerna inom bankorganisationerna ska kunna förmedla det här nya arbetssättet och besluten till de anställda. Swedbank är en toppstyrd organisation, som använder sig av ett centraliserat ledarskap, vilket innebär att beslut fattas högst upp i organisationen för att sedan förmedla besluten till kontoren. Handelsbanken är tillskillnad från Swedbank en decentraliserad organisation, vilket innebär att det använder sig av ett decentraliserat ledarskap, där beslut fattas på kontorsnivå. Då Swedbank och Handelsbanken har olika sätt att styra sina organisationer på kan beslutsprocessen upplevas olika av personalen på de två bankerna och därigenom bidra till olika reaktioner från personalen. 8

Det är viktigt att bankerna får personalen motiverad till att prestera så bra som möjligt. Att de anställda ser de utökade öppettiderna som en möjlighet för att skapa fler affärer och träffa nya kunder är något som beslutsfattarna bör se till. Hur har planerna med de utökade öppettiderna förmedlats i organisationen? På vilket sätt har personalen fått vara delaktig i besluten och i vilken utsträckning har det skett? Personalen är de som dagligen träffar bankens kunder och de borde därigenom ha åsikter om de utökade öppettiderna. Som beskrivits ovan i bakgrunden om synen på bankerna och om den snabba utvecklingen som sker i samhället finns det flera frågetecken kring bankernas val att öppna upp bankkontoren och utöka öppettiderna. Skiljer sig arbetet med att förmedla de nya målen med öppettider i Swedbank och Handelsbanken eller arbetar de på liknande sätt? Finns behovet för bankens kunder eller skapas behov som egentligen inte finns? Vi är intresserade av hur bankerna har arbetat fram sina förslag till de utökade öppettiderna, vad bankerna har tagit hänsyn till och vilka som har varit med och tagit besluten vad gäller öppettiderna. En annan fråga som kan ställas är om bankerna vill locka nya kunder eller förstärka relationerna till de redan befintliga kunderna. För bankerna handlar det om att skapa en relation till kunden som gör att kunden är trogen banken. Vi vill med den här uppsatsen ta reda på vilka förändringar Swedbank och Handelsbanken har gått igenom, hur beslutsprocesserna har sett ut och hur implementeringen har gått till. Vi vill även ta reda på hur resultatet av en sådan här förändring har blivit. 9

1.3 Problem 1.3.1 Huvudfråga Förändring hur har förändringsarbetet kring bankernas utökade öppettider sett ut och hur har implementeringen av beslutet gått till? 1.3.2 Delfrågor - Hur tas besluten kring de utökade öppettiderna i en bankorganisation? - Hur implementeras beslutet om de utökade öppettiderna? - Hur har implementeringen mottagits av personalen, kunderna och konkurrenter och vilka effekter har det fått? 1.4 Syfte Syftet med den här uppsatsen är att få en förståelse för hur beslutet kring de utökade öppettiderna har implementerats på kontorsnivå i Swedbank och i Handelsbanken. Vår ambition är att intervjua personer med högre positioner på kontoren samt andra kontorsanställda. Det här för att skapa en bred bild av införandet av de utökade öppettiderna. Vi kommer i uppsatsen även att se vilken påverkan bankernas konkurrenter och kunder har vid beslutsfattandet av de utökade öppettiderna. 1.5 Avgränsningar Vi kommer i den här uppsatsen att bli tvungna att avgränsa vårt ämne på grund av uppsatsens tid och omfattning. Vi kommer i uppsatsen att inrikta oss på Swedbank och Handelsbanken för att genomföra uppsatsen och för att kunna besvara vår huvudfråga. Vi kommer inte att fokusera på varför Swedbank och Handelsbanken väljer att utöka sina öppettider, utan vi kommer att rikta in oss på hur besluten har tagits och hur implementeringen har gått till. Vi har i uppsatsen valt att fokusera på kontorsnivå och därmed inte intervjuat personer på alla nivåer i banken. Vi kommer därigenom inte att intervjua de personer som varit grundare av beslutet. Vår ambition 10

är dock att försöka få ett så brett perspektiv som möjligt på kontorsnivå, när det gäller frågan om utökade öppettider. 1.6 Modell Kunder Konkurrens BESLUT Personal INFÖRANDE Figur 1 (Egen) I vårt uppsatsskrivande visar ovanstående modell hur vi har resonerat kring beslutet och införandet av de utökade öppettiderna på Swedbanks och Handelsbankens bankkontor i Kalmar och i Jönköping. Modellen ser ut som den gör, då vi anser att beslutet påverkas av kunder och konkurrenter. På samma sätt påverkas införandet av beslutet då personalen är en del i beslutsfattandet. Vi tror att personalen är mest involverad i införandet, samtidigt som personalen påverkas av de beslut som tas i organisationerna. Vi kommer i vår uppsats att följa modellens uppbyggnad. 11

2. Metod Vi kommer i det här kapitlet att visa de tillvägagångssätt som har vi valt under arbetet med den här uppsatsen. Här visar vi vilka teorier som använts, vilka insamlingar som gjorts och även vilka tekniker vi använt oss av. 2.1 Val av företag och bransch Då vår problemformulering är specifikt ställd till bankvärlden föll det sig naturligt att intervjua de banker som finns i vår närhet. En bank är något som de flesta har, allmänheten har egna konton, de har lån och privatsparande. En del väljer eventuellt bank efter produkter eller efter vilka som arbetar på banken. En del går till banken ofta, en del är aldrig dit och därför har en banks öppettider mindre eller större betydelse för olika individer. Därför anser vi att vår problemformulering är intressant för både bankorganisationerna, allmänheten och för oss själva. För att finna svar på vår problemformulering har vi valt att undersöka och intervjua Swedbank och Handelsbanken. Vi har bestämt oss för att intervjua dessa två banker då de redan har utökat sina öppettider i olika utsträckning. I vår uppsats kommer vi att begränsa oss till att undersöka beslutet och införandet av öppettiderna till kontorsnivå. Då vi tre, som har skrivit denna uppsats, arbetar på två olika banker finner vi problemformuleringen extra intressant. Vi anser att vår problemformulering är aktuell och att det är något som berör både bankernas personal och deras kunder. Frågan kring en banks öppettider är angeläget då det redan har skett förändringar på en del banker och att andra banker är på gång att utöka sina öppettider. 2.2 Undersökningsdesign Då vi tre som skriver uppsatsen arbetar på bank, var vår ambition att hitta ett ämne som var aktuellt, intressant och som berör bankvärlden. Vi fastnade för bankernas arbete med att utöka sina öppettider. Innan vi konstruerade vårt problem började vi med att söka information om ämnet för att skapa en bättre förståelse för att sedan kunna skapa ett konkret problem. Efter att problemformuleringen var klar började vi med att diskutera hur vi skulle samla in fortsatt information, vilka böcker, intervjuer, 12

artiklar eller övriga informationskällor som vi skulle använda oss av. När en problemformulering är klar är det viktigt att bestämma hur undersökningen ska läggas upp. (Patel, Davidsson, 2003) Därför anser vi att det här avsnittet, undersökningsdesignen är en viktig del i vårt uppsatsskrivande. Efter att problemformuleringen var klar, bestämde vi oss för att använda intervjuer som en kunskapskälla. Det här för att få en verklighetsanknytning till problemet och se hur organisationerna själva har löst det. När vi undersökte dessa organisationer som är olika i sin uppbyggnad och har olika beslutstrategier gjorde det här vårt problem ännu mer intressant. Vi har haft intervjuer med anställda från både Swedbank och Handelsbanken. Intervjuerna är med personer som befinner sig på olika positioner på kontorsnivå och som ger ett annorlunda synsätt beroende på vem som svarar. En undersökningsdesign ska fungera som en ram för insamling och analys av data. Undersökningsdesignen utgör en modell som ska skapa en generell och rättvis bild av underlaget. (Bryman, Bell, 2005) 2.2.1 Forskningsprocess För att strukturera upp arbetet har vi använt oss av en forskningsprocess framtagen av Patel och Davidson som visar en ideal arbetsgång. Vi har inte kunnat följa forskningsprocessen helt och hållet då varje del överlappar varandra och tiden inte räcker till för att endast göra en sak i taget. Forskningsprocess: 1. Insamling av kunskap 2. Problemformulering 3. Val av hur insamling av information ska gå till undersökningsgrupp undersökningsupplägg 4. Genomförande 5. Bearbetning 6. Rapportering (Patel, Davidsson, 2003 sid. 40) 13

Även om vi inte har följt den utarbetade mallen har den varit till hjälp för att få fram ett slutresultat som är lättförståligt och strukturerat. Information som har plockats från olika håll och samlats in under ett arbete är inte lika. Vi har använt oss av ett hermeneutiskt perspektiv då uppsatsen har en kvalitativ influens av forskningsstrategi och det här innebär att vi har tolkat informationen på ett engagerat, subjektivt och öppet sätt. (Patel, Davidsson, 2003) Vi har studerat, tolkat och sammanställt de intervjuer vi haft för att sedan koppla de här till de teorier och andra texter vi valt. 2.3 Val av forskningsstrategi och ansats Det finns två former av forskningsstrategi, nämligen kvalitativa och kvantitativa. De två strategierna skiljer sig från varandra genom att deras fokus riktar sig åt olika håll och den största skillnaden är att tolkningar och uppfattningar värderas olika. Vi har i denna uppsats valt en kvalitativ forskningsstrategi, då vi använder oss av redan etablerade teorier för att sedan koppla dem till vår frågeställning samt gjort flera intervjuer för att bilda oss en uppfattning om hur det är i verkligheten. (Bryman, Bell, 2005) 2.3.1 Kvalitativ forskningsstrategi Kvalitativ forskningsstrategi betraktas som en strategi där tyngden framförallt ligger på teorier och ord. En kvalitativ strategi lägger vikt på ett induktivt perspektiv, vilket innebär att det är framtagandet av teorier som är det viktigaste. Den kvalitativa strategin tar även avstånd till redan etablerade vetenskapliga modeller då det här istället är viktigt att framhålla individernas uppfattning och tolkning av teorier. (Bryman, Bell, 2005). Det är egen forskning, beskrivning och tolkning som är tyngdpunkterna i den kvalitativa metoden. (Patel, Davidson, 2003) I den här uppsatsen kommer vi att använda oss av en kvalitativ strategi, då vi kommer att intervjua personer om deras uppfattningar om vår problemformulering. Användningen av teorier och sammankopplingar med dem talar också för att en kvalitativ strategi används. 14

2.3.2 Kvantitativ forskningsstrategi Kvantitativ forskningsstrategi kan ses som en strategi där tyngdpunkten ligger på kvantifiering, vilket innebär att insamling och analyser av datamaterial är huvuddelen. Denna forskningsstrategi ska även vara objektiv utifrån hur situationen i verkligheten egentligen är och att ha spår av ett deduktivt perspektiv på relationen mellan praktisk forskning och teori. (Bryman, Bell, 2005). I den här uppsatsen kommer vi inte att använda oss av ett kvantitativt synsätt då det är intervjuer som är vårt empiriska underlag. 2.3.3 Induktiv ansats Vi har i den här uppsatsen använt oss av ett induktivt synsätt när vi har relaterat teorin till empirin. Det här visas genom att vi själva samlar in information utan att först ha tittat på tidigare undersökningar. Vi har genom intervjuer samlat in information för att sedan skapa en bild av hur situationen på bankerna är i dagsläget beroende på platsen och tidpunkten. Den induktiva ansatsen skiljer sig från deduktiv och abduktiv ansats. I den deduktiva ansatsen utgår forskaren från redan etablerade teorier och drar därifrån slutsatser. I den abduktiva ansatsen växlar forskaren mellan induktiv och deduktiv ansats. (Patel, Davidsson, 2003) 2.4 Validitet och reliabilitet Validitet och reliabilitet är två begrepp som inte går att skilja från varandra då de står i en relation till varandra, vilket innebär att om kraven på den ena inte är uppfylld så är kraven på den andra inte heller uppfyllt. (Patel, Davidson, 2003) Validitet innebär giltighet och relevans, vilket betyder att det ska finnas en koppling mellan utformningen av referensramen och empirin, samt att det även ska vara relevant för den problemställning som har arbetats fram. Vid tillämpning av validitet analyseras de slutsatser som undersökningen resulterat i för att se om de hänger ihop eller inte. Med andra ord innebär god validitet att vi undersöker det vi vill undersöka. (Bryman, Bell, 2005) 15

Reliabilitet behandlar följdriktigheten, överensstämmelsen och pålitligheten hos ett begrepp. Med andra ord innebär god reliabilitet att det vi undersöker görs på ett tillförlitligt sätt. För att kunna lita på pålitligheten hos en undersökning ska det slutgiltiga resultatet kunna fås fram igen vid en liknande undersökning vid ett annat tillfälle. Om det inte kan ske har resultatet påverkats av tillfälligheter och slumpmässiga händelser. (Ibid) Vi har i den här uppsatsen förhoppningar om att vid en liknande undersökning, som den vi bedriver i vårt uppsatsskrivande, ska ett liknande resultat kunna tas fram. Det här innebär alltså att reliabiliteten är viktig för oss i vårt uppsatsskrivande. Vi har i vår uppsats arbetat med validitet och reliabilitet då det är oerhört viktigt att uppsatsen ska vara trovärdig för att kunna vara användbar för andra än för oss själva. En hög validitet har skapats genom att våra intervjufrågor har formulerats inom det ämne och de aktuella teorier som vi har använt oss av. Vi anser att uppsatsen har hög reliabilitet, det här på grund av att vi har samlat in empirisk data som är relevant för uppsatsens problemformulering. Då vi anser att vi har en hög reliabilitet blir resultatet tolkningsbart. 2.5 Undersökningsmetod 2.5.1 Primärdata Primärdata är den information som vi själva har samlat in för att sedan sammanställa och undersöka. Vi har i vår uppsats valt att intervjua personer på Swedbank och Handelsbanken för att skapa oss en uppfattning om deras syn på de utökade öppettiderna. Vi har intervjuat anställda som befinner sig på olika nivåer på de lokala kontoren i de båda organisationerna. Det här för att få fram de anställdas olika synsätt för att se om det finns några skillnader i deras åsikter om de utökade öppettider beroende på var i organisationen de arbetar. Intervjuerna har gett oss underlag för att kunna relatera teorier till verkligheten. (Patel, Davidsson, 2003) 16

2.5 2 Sekundärdata Sekundärdata utgörs av den information som vi har samlat in genom den litteratur och de artiklar som vi har läst. Den här formen av information är sådan som redan existerar och som har samlats in av andra personer. När denna form av data används skapas det fördelar genom att tid och pengar sparas. Vi får tillgång till bra och trovärdig data på ett sätt som vi inte får genom den primära informationsinsamlingen. (Bryman, Bell, 2005) 2.6 Val av teori Vi kommer i teoriavsnittet att ta upp teorier som berör och som kan kopplas samman med vår problemformulering. De teorier som vi har valt behandlar främst beslutsprocesser, förändringsarbete och konkurrensstrategier. Med de teorier som vi har valt och i samband med den empiri som vi har samlat in kommer vi att genomföra en analys och dra slutsatser. Vi kommer att använda oss av litteratur, Internet, artiklar och annat material för att sammanställa vårt teoriavsnitt. 2.7 Val av intervjupersoner För att genomföra vårt empiriavsnitt har vi valt att intervjua anställda på de två bankerna, Swedbank och Handelsbanken. Vi har valt att intervjua kontoren i Kalmar och i Jönköping, då vi har vetskap om att de har gjort förändringar av sina öppettider. Anledningen till att vi valde att intervjua kontoren i Kalmar var ett bekvämlighetsurval. Ett bekvämlighetsurval innebär att forskaren väljer att intervjua de individer som finns nära forskaren och som är tillgängliga. (Bryman, Bell, 2005) Ett skäl till att vi valde att intervjua bankerna i Kalmar var alltså att de ligger på bekvämt avstånd och rent tidsmässigt var en enkel lösning. Med utgångspunkt i vår problemformulering har vi valt att främst intervjua personer som har ledande positioner på bankkontoren, då vi vill få deras syn på förändringsarbetet. När det är förändringsarbetet som är intressant anser vi att det även är viktigt att få med personalens perspektiv på hur implementeringen av de utökade öppettiderna gick till. Vi har därför i den här uppsatsen använt oss av enskilda 17

intervjuer med några av de anställda på Swedbank och Handelsbanken. Ett undantag från det här är den intervju som vi hade med två anställda på Handelsbankens kontor i Jönköping. Där valde vi att intervjua de båda anställda samtidigt om bankernas öppettider, det här för att få en diskussion mellan de anställda. När vi valde våra intervjupersoner, valde vi dem utifrån den position som de har inom organisationen. Anledningen till att vi valde att intervjua Swedbank och Handelsbankens kontor i Jönköping var på grund av att vi blev tipsade av ett intervjuobjekt om att kontoren där hade genomgått förändringar av sina öppettider. När forskaren blir tipsad av ett intervjuobjekt har det skett ett snöbollsurval. Snöbollsurval används bäst vid en kvalitativ studie, eftersom validiteten inte kan garanteras vid en kvantitativ studie, då det ofta är slumpen som avgör när kontakten med människor tas. (Bryman, Bell, 2005) De personer vi har valt att intervjua på Swedbank är: Lars Strandberg, marknadsansvarig i Kalmar län Ulf Månsson, kontorschefen i Jönköping Göran Andersson, företagsrådgivare i Kalmar Pia Nordqvist, banksäljare privat i Kalmar De personer vi har valt att intervjua på Handelsbanken är: Mikael Fredriksson, kontorschef i Kalmar Birgitta Purbe, personalman, Region Öst Ulrika Karlgren, privatmarknadschef i Jönköping Ninni Göth, privatrådgivare i Jönköping Andreas Blick, privatrådgivare i Jönköping 18

2.8 Intervjuernas genomförande Vi har i vårt uppsatsskrivande använt oss av att ha en kvalitativ forskningsstrategi. Då vi har valt den här forskningsstrategin innebär det att vi även använt oss av kvalitativa intervjuer. Då en kvalitativ intervjuform används är forskaren intresserad av att ta reda på den intervjuades ståndpunkter. Intervjuerna kan röra sig i olika riktningar under den kvalitativa intervjun, det är beroende av de svar som intervjuobjektet ger. Inom kvalitativa intervjuer finns det två former av intervjutyper som är viktiga, ostrukturerade och semi-strukturerade intervjuer. Den ostrukturerade intervjun innebär att då intervjun genomförs får intervju objektet en större frihet, ofta ställs det en stor fråga som sedan kan leda till uppföljningsfrågor. Den är formen av intervju kan liknas vid ett vanligt samtal. Vid den semi-strukturerade intervjun har forskaren färdiga frågor till intervjuobjektet, det kallas ofta för en intervjuguide. Frågorna behöver inte följa intervjuguidens upplägg helt, men kan vara till stor hjälp under intervjun. Vi har i vårt uppsatsskrivande använt av semi-strukturerade intervjuer, vi har valt att använda oss av fem huvudområden vid våra intervjuer. De här är beslutsfattande, kunder, konkurrens, införande och personal. Vi har haft ett antal frågor kopplade till de här områdena. Vi har valt att ha det här upplägget till alla våra intervjuobjekt för att få en klar struktur på våra intervjuer. Vi har vid de intervjuer som vi har genomfört valt att spela in intervjuobjektens svar. Det här har vi gjort för att stärka trovärdigheten på vår uppsats och därigenom även skapa en hög validitet på vår undersökning. 2.9 Kritisk granskning Då två av oss som har skrivit uppsatsen arbetar på en av bankerna kan det innebära att vi är partiska och att vi inte ser oss själva som kunder. Att två av oss arbetar på en av bankerna kan även vara till nackdel då vi har genomfört intervjuer med de anställda, då de intervjuade arbetskamraterna kanske inte vill avslöja alla detaljer kring utökandet av bankernas öppettider inför framtiden. 19

Det har varit relativt enkelt att finna litteratur och artiklar som vi kan relatera till vår valde problemformulering. Vi anser att de källor som vi har använt oss av är tillförlitliga och seriösa. Förändringsarbete är något som ständigt sker inom de flesta organisationer, därför var det relativt lätt att finna aktuell information om det här i litteraturen. En del av den information som vi använder oss av i vår referensram är dock relativt gammal. Vi menar ändå att den beslutsprocess som finns inom dagens organisation är liknande den som skedde i organisationer för tio, tjugo år sedan. Därför har vi ändå valt att använda oss av den lite äldre litteraturen. 20

3. Referensram Vi kommer i det här kapitlet att redogöra för teorier som kan kopplas samman med den problemformulering som vi har valt. I kapitlet kommer vi att behandla teorier om bland annat beslutsprocesser, förändringsarbete, konkurrens, motivation och kundnöjdhet. 3.1 Beslutsfattande 3.1.1 Centralisering Centralisering handlar om på vilken nivå i organisationen som besluten tas, det finns centraliserade och decentraliserade organisationer. I en centraliserad organisation tas de slutgiltiga beslut i de flesta fall högst upp i organisationen. Då en organisation är centraliserad har de personer som befinner sig på lägre nivåer i organisationen lite att säga till om. I en centraliserad organisation reagerar personalen på ledningens beslut relativt snabbt, vilket beror på att kommunikationen i en centraliserad organisation är mer effektiv än i en decentraliserad. (Hatch, 2002) I en centraliserad organisation kan det ges möjligheter till snabbare beslut, både vid krissituationer och vid oväntade möjligheter. (Bakka et.al, 2006) 3.1.2 Decentralisering När en organisation är decentraliserad tas beslut av de personer som närmast berörs av dem. I en decentraliserad organisation är det flera personer inblandade i beslutsprocessen. När en organisation använder sig av decentralisering är oftast kommunikationen, engagemanget och arbetstillfredsställelsen högre än vad den är i en centraliserad organisation. (Hatch, 2002) Då det gäller resurstilldelning, kunskapsuppbyggnad och uppbyggnad av beslutsresurser i en organisation som är decentraliserad kan det innebära att fokus sätts på operativ, lokal verksamhet. Ofta sker överlåtelse av beslutsrätt till verksamhetsnivån och prestationerna mäts på lokal nivå. (Södergren, 1992) Dock kan det i en decentraliserad organisation vara svårt att få samordning och kontroll. (Hatch, 2002) I en decentraliserad organisation ges det 21

utrymme för större flexibilitet än vad som görs i en centraliserad organisation. Det är möjligt för de operativa nivåerna i organisationen att ta snabba beslut, speciellt tydligt är det i större organisationer. I en decentraliserad organisation är de som tar besluten närmare problemet än vad personerna som tar beslut i en centraliserad organisation är. (Bakka et.al, 2006) 3.2 Kunder 3.2.1 Relationsmarknadsföring Relationsmarknadsföring är enligt Evert Gummesson marknadsföring som sätter relationer, nätverk och interaktion i centrum. Den nya beteckningen CRM, Customer Relationship Management definieras som relationsmarknadsföringens värderingar och strategier men då omsatta i praktisk tillämpning. Tyngdpunkten inom relationsmarknadsföring är den personliga kundrelationen som inte enbart leder till att skapa nya kundkontakter utan även behålla de relationer som redan finns. Den här sortens marknadsföring är anpassad till det nya samhället vi är på väg in i, servicesamhället, kunskapssamhället eller informationssamhället där produkten inte är det viktiga utan det är processen runt omkring som är det viktiga. Vidare menar Gummesson att det inte är direkt service, kunskap eller information konsumenterna är ute efter när de tar ett beslut utan det är nyttan med beslutet som är det viktiga. (Gummesson, 1998) Lojalitet är något som är viktigt inom relationsmarknadsföring och vid arbetet kring relationer använder sig flera av lojalitetsstegen, vilken kan tydliggöras i nedanstående figur.. Långvarig kundrelation Återkommande kund Kontakt med kunden Figur 2 (Egen) 22

Det första steget symboliserar kontakten med en kund som kan leda till en första affär för att sedan bli en ny kund. Det andra steget är en återkommande kund som blir en klient och blir samarbetet lyckat leder det här till att klienten blir supporter som är det tredje steget. När en kund blivit en långvarig relation har organisationen lyckats och kunden blir en aktiv marknadsförare för organisationen. (Gummesson, 1998) Ett vanligt antagande är att kunders nöjdhet går att förbättra genom bättre kvalitet som leder till ökad lönsamhet vid en relation. Schlesingers och Hallowells Service profit chain visar på att följande sker och kan i framtiden leda till ökade vinster. (Ibid) God intern servicekvalitet Nöjd personal Personalen stannar God extern servicekvalitet Nöjda kunder Kunderna stannar En slutsats från den här kedjan är för att få en nöjd kund behöver organisationen ha en fungerande intern service samtidigt som personalen ska vara nöjda med sin arbetssituation. (Ibid) Relationsmarknadsföring finns i tre nivåer. Den första nivån är den finansiella nivån som innebär att organisationen ska använda priset som en metod att höja kundens upplevelse. Exempel på det här kan vara bonus på köp och rabattcheckar. Det som kan vara negativt med den första nivån är att den ofta inte leder till någon bestående eller lojal kund eftersom tjänsten lätt kan efterhärmas av andra organisationer. Den andra nivån går ut på att skapa sociala band till kunden. Det är den personliga kommunikationen som är det viktiga och mycket tyngd ligger på att lösa individuella behov och att se kunden som en person och inte en i mängden. Målet är att ett förtroende ska byggas upp och att en relation skapas som har ett mervärde för kunden. Den tredje nivån av relationsmarknadsföring är att organisationen ska bilda strukturella band med kunden förutom de finansiella och social som redan finns. Det här innebär att organisationen skapar en sådan service för kunden som gör att det skulle var kostsamt, inte finansiellt men värdemässigt, för kunden att bryta samarbetet för att välja någon annan organisation. Det är den långsiktiga relationen som är det 23

viktiga och som ger den bästa avkastningen för både kund och organisation. (Blomqvist et.al, 2004) 3.2.2 Benchmarking Sarah Cook definierar benchmarking som en process där du identifierar, förstår och använder framstående metoder från din egen organisation eller från andra organisationer för att öka prestationerna i din egen organisation. Det här kan vara att se över de metoder organisationen använder sig av, att mäta kundnöjdhet eller att bli bättre på service. Ett skäl till att använda sig av benchmarking är att processen hjälper organisationen att koncentrera sig på omvärlden för att se vilka behov som finns för att sedan förbättra organisationens situation. Benchmarking är även lämpligt för det nya samhället där organisationsstrukturer blir allt mer icke-hierarkiska och den anställda ska var mer delaktiga för att en organisation ska kunna förändras. Det här arbetssättet stödjer lagarbete och att varje anställd ska få förståelse för förändringar och vad de enskilt kan uppnå genom att vara medvetna om kundernas behov och den konkurrens som finns runtomkring organisationen. (Cook, 1995) Det finns olika typer av benchmarking och de olika är intern benchmarking som innebär att en jämförelse görs mellan exempelvis två avdelningar inom samma organisation för att sedan hjälpa den avdelning att bli lika bra som den bättre. En annan typ av benchmarking är konkurrentinriktad benchmarking som används direkt mot konkurrenter. Det innebär att organisationen kollar igenom andra organisationers rapporter och ser vad det är som görs hos andra som även skulle kunna fungera hos den egna organisationen. Ytterligare en typ av benchmarking är de icke konkurrentinriktade benchmarkingen som mäter och jämför processer inom besläktade eller obesläktade näringsgrenar. Genom den här typen av benchmarking kan organisationen hitta förbättringar som kan vara bra för den egna organisationen att införa. Den sista typen av benchmarking är den som gäller bäst utförande eller världsklass vilket innebär att de anställda lär sig organisationen med det som är bäst och arbetar mot organisationer som befinner sig som de ledande på marknaden. 24

För att benchmarking ska fungera inom en organisation är det viktigt att det finns ett bra ledarskap, strategisk relevans, inriktat mål, uthållighet och en bra planering. Det här är annars väldigt vanliga fallgropar som gör att förbättringar ofta misslyckas. (Ibid) Vid införande av en benchmarkingprocess finns det fem steg som är viktiga för en lyckad förändringsprocess. Träna projektgrupp Tillsätt projektgrupp Allokera resurser Sätt mål Etablera stöd Figur 3 (Cook s.15, 1995) Etablera stöd, att ha med sig någon som kan driva igenom en förändring och kan ge stöd. Kom överens om mål för programmet, att ha ett mål uppsatt för organisationen. Fastställ en projektgrupp, att ha en grupp som ska arbeta fram en lösning. Gruppen ska bestå av anställda från olika delar av organisationen. Allokera resurser, att se till at projektgruppen får den tid och pengar som behövs för att hitta lösningar. Träna projektgruppen, att projektgruppen behöver stöd, träning och förståelse för det de ska göra är viktigt för att resultatet ska bli bra. (Ibid) 25

Formande Utförande Stormande Normerande Figur 4 (Cook s.18, 1995) 3.2.3 Kundnöjdhet One-to-one marknadsföring medför ett begrepp som innefattar personifiering. Det här begreppet sker via produkter, service och kommunikation. I begreppet finns även konceptet servicepersonifiering, vilket innebär att företaget ska anpassa sin service för att matcha in kundens individuella behov mot företaget. Då organisationen personifierar sin verksamhet skapas en konkurrensfördel gentemot sina kunder. Då organisationen arbetar aktivt med att personifiera sina produkter har de en större chans att behålla sina kunder. 2 Då det idag har blivit viktigare för företag att locka till sig kunder har det inneburit att företagen har blivit mer kundorienterade. Det här ökade intresset har lett till att företagen undersöker kundernas önskemål på ett sätt som inte har gjorts tidigare och att de har en strävan att arbeta på ett sätt så att önskemålen blir tillfredsställda. Då företaget får nöjda kunder innebär det ofta att lönsamheten i företaget ökar då de får lojala kunder som gärna handlar sina produkter och tjänster hos företaget igen. Lojala 2 http://www.bth.se/fou/cuppsats.nsf/6753b78eb2944e0ac1256608004f0535/82fd964f2 85dac70c1257 3ee004e2be0?OpenDocument) 2008-04-10 26

och nöjda kunder leder även till att de sprider goda rykten om företaget till sin omgivning. Det här påståendet kan tydliggöras i nedanstående figur: Kundorienterat företag Kundnöjdhet Lojalitet i F Lönsamhet g Figur 5 3 3.3 Konkurrens 3.3.1 Konkurrensstrategier I dagens organisationer pågår det en ständig förändring och det är viktigt att företagen följer med i utvecklingen för att kunna konkurrera med andra storföretag. Det är viktigt att organisationen utvecklar nya strategier för att kunna skydda sig och för att kunna expandera i positionen de har i jämförelse med andra företag på marknaden. Målet för de flesta organisationer bör således vara att de ska sträva efter att bli överlägsna sina konkurrenter och att det långsiktiga målet bör vara överlevnad. För att organisationer ska kunna konkurrera med de andra på marknaden krävs en anpassning. Det kan för organisationer finnas olika tillvägagångssätt för att nå den här anpassningen. För vissa organisationer är det en ständigt pågående process och en medvetenhet i anpassningen medan det för andra organisationer sker en förändring efter att ett hastigt uppmärksammat problem uppstår. (Liljedahl, 2001) Det finns olika exempel på varför organisationer bör se över sina strategier, några av dessa är: Företaget har tappat sin marknadsfokusering. En organisation som hela tiden försöker expandera på nya marknader och påbörjar nya processer kan riskera att tappa fokus och därigenom glömma bort sin affärsidé. 3 http://publications.uu.se/abstract.xsql?dbid=8019 27

Risken med att en organisation försöker göra för många saker samtidigt är att det kan leda till att organisationen tappar sin marknadsfokusering. Företaget har inte anpassat sig till marknadens förändringar. När nya produkter och innovationer inträder på en organisations marknad förändras organisationens konkurrensmiljö. De här förändringarna kan medföra nya konkurrenssituationer och att nya kundbehov uppstår. Företaget har förlorat sin förändringsförmåga. När en marknad förändras och tar nya riktningar ställer det krav på flexibilitet och på förmågan att förändras. Om en organisation inte lyckas med att förändras kan det bli ett hot mot verksamhetens överlevnad. Det är viktigt att organisationen tar förändringar i omvärlden på allvar och inte tror att det är en övergående fas. Företaget är utsatt för ökad konkurrens. När en organisation drabbas av fler intensivare konkurrentattacker måste de attackerna försvaras eller överges. Oavsett hur organisationen väljer att göra, är det ett strategiskt val. Av den här anledningen kan organisationen starta en strategiprocess. (Ibid) 3.3.2 Företagsanalys De strategier som ett företag använder sig av är en återspegling av hur ledningen uppfattar hur branschen ser ut idag och även vilken position företaget har på marknaden. När en strategi ska förändras eller utvecklas är det viktigt att utvärdera hur ledningens syn på företaget ser ut och framförallt hur den synen har uppstått. Att försöka analysera företagets nuvarande strategier och hur företaget lyckas med att uppnå de här är en del i den process som finns för att utveckla nya strategier. Det är även viktigt att försöka ta reda på hur företagets strategier idag stämmer med de uppsatta mål som finns inom företaget. Företaget bör göra den här analysen för att uppnå en effektivisering och för att skapa en hög avkastning. En organisation kan kontrollera hur väl en strategi passar in i arbetet genom att se hur väl strategierna, företagets mål och handlingsplaner stämmer överrens. (Liljedahl, 2001) 28

3.3.3 Företagets omgivning Då ett företag har gjort en intern företagsanalys bör de se över omgivningen kring organisationen. Den analys som även inkluderar företagsanalysen brukar benämnas situationsanalys, en analys som är både komplex och omfattande. Situationsanalysen inkluderar, förutom företagsanalysen, även omvärldsanalys, marknadsanalys, branschstrukturanalys och konkurrensanalys. Omvärldsanalys syftar till att se de faktorer som kommer från omvärlden och hur de påverkar den framtida utvecklingen i organisationen. Marknadsanalys handlar om att organisationen ska arbeta för att förstå den nuvarande och den framtida kundens behov. Branschstrukturanalys syftar till att lära sig branschens spelregler och om att analysera och granska den information som organisationen finner. Konkurrentanalys handlar om att lära sig om sina konkurrenter, hur deras reaktionsprofiler ser ut och om att analysera och granska den information som organisationen finner om sina konkurrenter. (Liljedahl, 2001) Situationsanalysens fem analysområden kan sammanfattas i nedanstående figur: Figur 6 (Liljedahl s. 51, 2001) 29

3.4 Införande 3.4.1 Förändringssystem Individer har olika uppfattningar om företeelser och upplever det som händer runt omkring dem på olika sätt. Det här leder till att individer agerar olika i liknande situationer där vi har samma beslutsunderlag. När en organisation ska genomgå ett förändrings- eller utvecklingsarbete har organisationen därför ingen enhetlig bild av hur förändringen ska gå till. När en förändring ska genomföras behöver organisationen ett gemensamt språk för att kunna hantera och kommunicera förändringen. Det är viktigt att ha en gemensam begreppsapparat för att kunna kommunicera och därigenom försöka skapa en förståelse för andras åsikter, vilket ska leda fram till att beslut tas. (Ahrenfeldt, 2001) För att en förändring ska vara möjlig bör medarbetarna få vara delaktiga i förändringsprocessen. Medarbetarna kan dock göra motstånd mot en förändring, vilket kan leda till att kreativare beslut fattas i organisationen. (Ibid) När en organisation ska genomföra en förändring är det viktigt att försöka se hur beslutsfattaren ska hantera processen, medarbetarna, kunderna och marknaden. Det är viktigt att beslutsfattaren har den kunskap som behövs för att genomföra förändringen. (Ibid) 3.4.2 Förändring av första och andra ordningen De finns två olika sätt att genomföra en förändring på, första respektive andra ordningen. Då en förändring sker utan att systemet ändras betyder det att systemet gör en förändring av den första ordningen. 4 Förändring av första ordningen är en förändring inom det nuvarande systemet. Förändring ses som en övergång från ett inre tillstånd till ett annat inre tillstånd, vilket alltså sker utan att systemet förändras. Organisationen använder sig av samma metoder som före förändringen. Vid förändring av första ordningen är ordet förnyelse aktuellt, organisationen försöker 4 http://www.diva-portal.org/sh/abstract.xsql?dbid=1072, 2008-04-10 30

förnya något med hjälp av det som redan finns i organisationen. När en förändring av första ordningen genomförs försöker organisationen att skapa nya kombinationer av de mönster som redan finns, vilket gör att systemet blir oförändrat. (Ahrenfeldt, 2001) En förändring av andra ordningen innebär att hela systemet förändras, vilket i sin tur leder till att hela organisationens sätt att tänka blir annorlunda. 5 Verkligheten kommer, efter en förändring av andra ordningen att ses på ett nytt sätt och med en annan förståelse. Genom att systemet har förändrats och att verkligheten därmed ser annorlunda ut för organisationen finns nu ett nytt beslutsunderlag som ska bistå organisationen med ett nytt agerande. (Ibid) En organisations struktur och dess agerande påverkas av yttre faktorer. De faktorer som påverkar organisationen ser inte likadana ut över tiden och på grund av att vi lever i en föränderlig omvärld kommer en organisation att behöva anpassa sig efter de förändringar som sker. För att en organisation ska klara av att förändras krävs det att kompetensen som behövs för att genomföra en förändring av första och/eller andra ordningen finns i organisationen. (Ibid) 3.4.3 Förändringsstrategier En viktig fas då en strategi ska implementeras är genomförandet, det är därför viktigt att de mål som finns är förmedlade och förstådda av dem som berörs av förändringen. Det är viktigt att det finns ett engagemang som gör att de som ska genomföra en förändring har värderingar som stämmer överrens med de mål som finns i organisationen. Organisationen bör se till så att det finns ledningsresurser i organisationen som bidrar till att en förändring kan genomföras effektivt. (Liljedahl, 2001) 3.4.4 Tre förändringsstrategier De anställda i en organisation som berörs av en förändring bör aktivt få vara med i arbetet med förändringen redan från början. Ett bra förändringsarbete grundar sig i att 5 http://www.diva-portal.org/sh/abstract.xsql?dbid=1072, 2008-04-10 31