Projektarbete kring Teamwork

Projektarbete kring Teamwork Högskolan i Borås 2011 Ett arbete av: Ann-Mari Johansson, Paulina Gustafson, Miroslav Mijatovic samt Magnus Johansson 1

Innehåll: 1. Inledning 2. De studerade företagen 2.1 Syfte 2.2 Metod 2.3 Resultat av enkäter 3. Resultat 4. Tolkning 5. Sammanfattning 6. Avslutning Bilagor 2

1. Inledning Vi fick idén till arbetet genom att läsa Lee G. Bolman samt Terrence E. Deals bok Nya perspektiv på organisation och ledarskap (2003). Där beskriver man hur viktigt det är att organisera team och grupper för att nå ett ömsesidigt beroende, under kapitel 5 (Att organisera grupper och team). Här tar man upp två exempel på lyckade team. Det ena är ett transplantationsteam i Nashville och det andra är en arbetsmodell inom General Motors som kallas för Saturn. Dessa är båda exempel på temaarbete som präglas av delaktighet, kreativitet, öppenhet där alla kan komma med förslag och idéer. Man har delvis flexibla roller och en platt organisation. Det är arbetslag som har en väl sammansatt struktur där man kompletterar varandra. Alla arbetar mot samma syfte och mål, samt känner ömsesidigt ansvar Därefter begav vi oss till två av våra organisationer för att se om medarbetare och ledare delar uppfattning om hur teamet och ledarskapet verkligen ser ut. Några av de frågor vi ville ha svar på var: Hur ser sammanhållningen och delaktigheten ut? Upplever man att man kan komma med idéer och förbättringsförslag? Är det högt i tak? Vågar man komma med kritik? Team möten, hur fungerar dessa? Utveckling och utbildningsmöjligheter? Samt förtroende? Våra förväntningar på arbetet är att lära oss hur symbiosen medarbetare och ledare når bästa möjliga resultat. På vilket sätt samarbetar dessa bäst och har de samma syn på vägen till målet? Hur tydligt är ledarskapet och vilken struktur har denna? Låt oss börja! 2. Det studerade företagen Vi valde två stycken företag som var ungefär lika stora och med samma organisatoriska struktur. Företag 1, är ett större företag som är etablerat och har en ganska avancerad organisatorisk struktur. Företaget finns i ett flertal länder runt om i världen. I Sverige finns det ca 10 000 anställda. När vi ser på en av företagets kundtjänster, hittar vi ca 400 anställda uppdelat på åtta olika team som bygger hela kundtjänsten. 3

Varje team har en teamledare som fungerar som gruppchef och har det övergripande ansvaret för att gruppen skall nå uppsatta mål och vidareutvecklas. På kundtjänsten finns också en övergripande chef, kundtjänstchefen som har ledarrollen för övriga teamledare. Företag 2, är ett dotterbolag till ett av Sveriges största varumärken. Organisationen är uppbyggd på så sätt att den högsta ledningen har sitt kontor i Stockholm och resten har sina kontor i Borås. Totalt har organisationen ca 200 anställda. I Borås sitter företagets kundservice om ca 150 personer, varav cirka 70 personer sitter och tar emot inkommande samtal från organisationens kunder. Dessa 70 personer är i sin tur indelade i 4 team där man fått möjligheten att själv välja inriktning inom organisationens produkter. Dessa team har även de varsin gruppchef som ska hjälpa till att göra vardagen lite enklare/bättre och ansvara för att teamets uppsatta mål uppnås. 2.1 Syfte När vi började arbeta med detta projekt så valde vi två likvärdiga företag i någorlunda samma storlek och form. Vi bestämde oss för att mäta arbetstillfredställelsen hos medarbetare och chefer på de båda ovanstående företagen. Arbetstillfredställelse är ett mycket brett område och vi var intresserade av hur kamratskap, samarbete, utvecklingsmöjligheter, krav och mål ser ut, samt om man kände förtroende och trygghet i sina respektive yrkesroller. Vi önskade att få insikt i om chefer och medarbetare uppfattar arbetssituationen och ledarskapet på samma sätt. Vad kan vi se för styrkor och svagheter på de respektive företagen? Delar medarbetare och chef denna uppfattning? 2.2 Metod Metoden vi valt för att genomföra detta arbete är följande: enkät i pappersform med 16 frågor till medarbetaren angående arbetssituationen, samt 11 frågor om deras förhållande till sin närmsta chef Intervju med en av medarbetarna på avdelningen Intervju med dennes chef Intervjuerna samt enkäten genomfördes under maj månad 2011. 4

Vi genomförde enkäten och intervjun under samma dag. Vi ställde frågan till två likvärdiga team på respektive företag om de var intresserade av att delta. I företag 1 var det 11 av 11 medarbetare som deltog i enkäten, två stycken ställde upp på en enskild intervju samt en enskild intervju med deras ledare. I företag 2 var det 14 av 14 medarbetare som deltog i enkäten, en medarbetare ställde upp på en enskild intervju samt en likvärdig intervju med ledaren. Enkäten genomfördes under deras ordinarie team möte och var helt frivilligt. Intervjuerna gjordes strax efter med en frivillig från teamet. Samtliga medarbetare ställde upp på enkäten och tyckte det vore intressant att få se arbetet i sin helhet när det var klart. Vi genomförde sedan intervjun personligen i ett separat rum och förde anteckningar under tidens gång, intervjun varade i ca en timma. Detta gjorde vi med både medarbetaren och chefen. Vi arbetade sedan gemensamt fram i gruppen en sammanställning av enkäten och räknade ut en procentsats av respektive fråga och företag. Vi valde att lägga denna information under kommande kapitel, Resultat av enkäter. Intervjuerna har vi dock valt att använda oss av i tolknings delen av arbetet för att göra en jämförelse mot enkäten för att se huruvida synsättet ser lika ut eller vart det skiljer sig någonstans. 2.3 Resultat av enkäter Fig. 1. Den här bilden visar på hur olika chefens engagemang ser ut på det två olika företagen. Detta återspeglar sig i flera av de frågor vi ställde. Vi kommer även att resonera kring detta i vår tolkning. 5

Fig. 2. Här påvisas det att teamet visar och får en annan trygghet från sin ledare. 3. Resultat Tillsynes är dessa båda företag ganska lika i struktur och form, däremot skiljer det sig en del när det kommer till ledarskapet. Enkätundersökningen visar också på att trivsel och gemenskap är en sammanhållande länk mellan de båda företagen. Cheferna på de båda företagen är förhållandevis unga och har båda två arbetat sig uppåt i organisationen. De har tidigare arbetat med samma uppgifter som deras nuvarande medarbetare sitter med och vet vad som krävs för att lyckas. I stora drag är det just gemenskapen som är det stora bidragande orsaken till att målen nås. I företag 1 upplever 73 % att man har stor frihet att ta egna initiativ och beslut. Man vågar även kritisera och ha avvikande åsikter. I företag 2 är andelen osäkra större. Det är 64 % i företag 2 som svarade att dom delvis känner att dom kan ta egna initiativ och ha avvikande åsikter. 21,% ansåg att man inte hade några sådana friheter alls i företag 2. Att diskutera idéer och förbättringsförslag var det inget av företagen som hade högt resultat på. I företag 1 var det 54 % som ansåg att det fanns anledning till att ta upp diskussion, medan företag 2 hamnade på 29 %. I företag 2, är det 64 % som upplever att samarbetet med olika avdelningar fungerar bra. I företag 1 är det bara 27 % som upplever att samarbetet fungerar. 64 % upplevde att detta samarbete bara delvis fungerade och 9 % tyckte inte att det fanns något samarbete. När vi sedan tittar på om temamöten känns meningsfulla och fyller sitt syfte, så ser vi att 82 % hos företag 1 upplever att det stämmer och likvärdigt 64 % hos företag 2. 6

Utbildning är alltid en stor fråga på de flesta företag. Vi ställde frågan om man har fått tillräckligt med utbildning för att klara sina arbetsuppgifter och om kunskaperna täcker behoven för att klara av sitt arbete. Resultatet ser ut som följande att andelen osäkra är större hos företag 2. Detta beror delvis på att man i företag 2 nyligen introducerat en ny produkt som gör att rutinerna inte är fastställa. Annars visar resultat att företagen erbjuder sina medarbetare utbildningar som täcker behovet samt att det finns utvecklingsmöjligheter i detta. Ett exempel på detta är att båda cheferna i dessa företag, har vuxit fram ur organisationen. Överlag kan man säga att svaren överensstämmer mellan företagen. En fråga skiljer, Jag känner förtroende för min chef. Där har företag 1 100% jämförbart med företag 2 som har 50 %. 4. Tolkning - Ett bra och tydligt ledarskap, med en väl fungerande återkoppling. Företag1: I intervjun framkommer det att medarbetarna (2 st) tycker att chefen är kommunikativ och för en bra dialog. De tycker även att chefen är lyhörd och mottaglig för idéer och förslag samt är kompetent och målinriktad. Chefen visar respekt. Enkäten visar även på just detta resultat, 100 % förtroende, 100 % lyhördhet för idéer och synpunkter, 100 % utvecklingssamtal och månadsvis uppföljningar. 90,9% tycker att man får all den info man behöver. Företag 2: Vid intervjun framkom det att chefen har potential, men ännu inte nått fram kompetensmässigt. Denne uppfattas inte heller som den födde ledaren och brist på erfarenhet tros vara orsaken. Chefen uppfattas som lyhörd och gillar när man har egna åsikter. I enkäten har 50 % stort förtroende för sin chef, närmare 80 % tycker att informationen är bra. När man sedan tittar på hur utvecklingssamtalen har genomförts, så har 86 % haft utvecklingssamtal och lika många får återkoppling på dessa. Drygt 70 % tycker att chefen är lyhörd för idéer och synpunkter. 7

Vi ser att chefen i företag 1 har klart störst förtroende bland sina medarbetare. En av anledningarna till detta kan väl vara att chefen är noga med att ha en nära kontakt med sina medarbetare och uppmuntrar till utvecklande arbetsklimat. Mycket av denna ledarskapsstil beskrivs i Gert Ohlins bok, Rätt förutsättningar på jobbet från 2008. På sidan 38, under kapitlet om det effektiva ledarskapet, ser vi hur chefen i företag 1, gör allt exemplariskt för att få ett effektivt och framgångsrikt team. Det finns en potential i chefen på företag 2, som är en förhållandevis ny chef. Osäkerheten har dock tagit överhand, vilket gör att många beslut upplevs svåra att ta. Det viktigaste för denna chef, är att visa sina medarbetare att denne inte är rädd för att ta beslut som gynnar teamet och därigenom öka på sitt förtroende kapital. Tydliga och väl förankrade mål och rätt avvägda krav. Chefen känner till medarbetarnas arbetsuppgifter och arbetsbelastning Företag 1: I de personliga intervjuerna säger sig medarbetarna ha tydliga mål och krav. En medarbetare tycker dock att kraven ibland är högre än vad kunskaperna är och detta bekräftas även i enkäten. Det ska tilläggas att chefen väl känner till arbetsuppgifter och arbetsbelastning. 100 % anser att både mål och krav är tydliga, drygt 90 % tycker att chefen är väl insatt i arbetssituationen och 100 % anser att chefen har tillräckliga kunskaper för att sätta målen. Företag 2: Medarbetaren i intervjun anser att chefen har tydliga mål och krav som läggs fram under utvecklingssamtalen och följs upp dagligen. Drygt 90 % i enkäten anser också att kraven är tydliga samt att över 90 % tycker att även målen är tydliga. Medan endast 57 % anser att chefen har tillräckliga kunskaper för att sätta tydliga mål. Ett vanligt fenomen inom båda dessa företag är att man avancerar från kundtjänst medarbetare till sin ledarroll. Därav finns en utökad förståelse för hur arbetsbelastning samt arbetsuppgifter ser ut. De övergripande målen hos båda företagen är tydliga, men hos företag 2 ser man en brist att nå ut med målen till sina medarbetare. Vi tolkar detta som att det även här kan bero på osäkerhet och kompetensbrist hos ledaren. Goda utvecklings- och utbildningsmöjligheter. Företag 1: I Intervjun med vår första medarbetare, känner denne att man får hjälp att utvecklas, får handläggarstöd och möjlighet att prova olika arbetsuppgifter. Medarbetaren tycker också att chefen använder sig av den kompetens som medarbetaren har. Den intervjuade medarbetaren 2, känner sig inte helt trygg i sin egen kompetens. Personen anser sig inte dela samma vision som chefen, och får därav inte riktigt de utvecklingsmöjligheter som personen önskar. Tycker sig få bra utrymmen för sin kompetens. Enkäten pekar på att över 80 % tycker att de får tillräckligt med utbildning. Lika många tycker också att kunskaperna täcker behoven som finns. 64 % känner att det finns utvecklingsmöjligheter. Företag 2: I den personliga intervjun med medarbetaren, känner att han/hon att denne fått ett utökat ansvar. Man upplever att chefen gärna bollar frågor och känner uppmuntran på ett positivt sätt. Detta leder till en ökad drivkraft hos medarbetaren att komma vidare. Enkäten visar dock på att 50 % anser att de fått tillräckligt med utbildning. 57 % tycker att kunskaperna täcker behoven på avdelningen. 64 % känner att det finns utvecklingsmöjligheter. 8

Detta tycker vi är helt oerhört bra siffror. Det ger en oerhört bra känsla att företagen vill utveckla sina medarbetare. Just kompetensutveckling är oerhört viktigt för att ett företag skall ges möjligheten att expandera och vidareutvecklas. I rätt förutsättningar på jobbet, av Gert Ohlin 2008, kan man på sidan 27 läsa om hur stimulans ger högre prestation. På sidan 32 i samma bok tar man även upp betydelsen av kompetensutveckling. Citat ur Om betydelsen av strategisk kompetensförsörjning (från 2003 av statens kvalitetsoch kompentensråd, KKR) Alla organisationer måste rekrytera medarbetare med rätt kompetens och ge dem förutsättningar att utvecklas. Alla organisationer måste också skapa goda samverkansformer internt och säkerställa tillgång på extern kompetens, utveckla nya processer och system för att kunskapsförsörjning och tänka långsiktigt. Framtiden är ingen extrapolering av gårdagen. För att lyckas måste varje chef ställa sig frågan; hur länge kan vi förlita oss på vår nuvarande kompetens och vilka nya kompetenser måste vi bygga upp för att nå våra mål? Trygga medarbetare med inflytande och en påverkbar arbetssituation. Företag 1: I intervjuerna så uppfattar båda att chefen är trygg i sin roll. Den ena medarbetaren känner sig också trygg i sin roll medan den andra känner sig något osäker på sin roll. De känner att de är delaktiga i beslut som tas på teamnivå. De känner också att chefen har förtroende för dem. 90 % tycker att sammanhållningen är bra. 73 % anser sig kunna komma med kritik, och att de uppmuntras att komma med förslag och idéer, samt har möjlighet att påverka sin arbetssituation. Däremot anser endast 18 % att de är delaktiga i besluten. Företag 2: I den personliga intervjun så anser man att sin chef i stort är trygg i sin ledarroll. Det ska tilläggas att chefen själv känner sig själv trygg i sin roll som ledare. Denne uppfattar också att chefen hyser förtroende. I enkäten tycker 100 % att sammanhållningen är god och 50 % vågar kritisera. Det är 29 % som tycker att de uppmuntras till att komma med förslag och egna idéer och 86 % tycker att de kan påverka sin arbetssituation. Det är vår tolkning att de övergripande målen är opåverkningsbara, d.v.s. det är mål och riktlinjer som kommer direkt från företagets ledning. Även är det så att sammanhållningen är oerhört viktigt för tryggheten. Båda företagen har höga resultat när det gäller just sammanhållningen. I boken, Nya perspektiv på organisation och ledarskap, av Lee G. Bolman och Terrence E. Deal (2003), i kapitel åtta, social dynamik och gruppdynamik, läser vi om att relationer har en viktig plats när det gäller individens tillfredställelse av sitt arbete och av organisationens effektivitet. Hur tydligt är ledarskapet? Företag 1: 100 % har ett bra förtroende för sin chef. Det är lika många som uppfattar chefen som stödjande och hjälpande samt att chefen är lyhörd. 91 % tycker att chefen är berömmande och uppskattande (god feedback) och 73 % tycker att chefen är tillgänglig när så behövs. I den personliga intervjun med chefen frågar vi efter 4 egenskaper som viktiga för en ledare. Chefen svarade att man som chef bör vara inspirerande, ödmjuk, lyhörd och engagerad. Chefen anser att detta är egenskaper som alltid kan förbättras. Chefen jobbar med att coacha och vara närvarande och pratar med medarbetarna varje dag. Viktigt att finnas till, är chefens egna ord. Man försöker uppmuntra medarbetarna att ta egna initiativ och att man känner sig trygg i sin roll som chef. Detta i sin tur medför ett bra resultat. 9

Företag 2: 50 % av medarbetarna har högt förtroende för chefen och det är 64 % som upplever chefen som stödjande och hjälpande. Drygt 70 % tycker att chefen är lyhörd. 64 % tycker att chefen är tillgänglig och att denne agerar berömmande och uppskattande. Vi ställde även frågan om fyra viktiga egenskaper till chef i företag 2. Denne svarade: Lyhördhet, ödmjukhet, positiv ledare och ett tydligt ledarskap. Chefen jobbar med coachning, uppföljningar och feedback och anser sig ha en öppen dialog med daglig kommunikation. Temamöten, briefings och utbildningar är något som chefen också jobbar med. Han/hon tycker att det är viktigt att medarbetarna tar egna initiativ, så länge de hålls inom ramarna. Chefen anser att han/hon har vuxit in i rollen som chef. Båda cheferna anser att ödmjukhet och lyhördhet tillhör ledarskapet och medarbetarskapet. Vi tolkar även att chefen på företag 1 har en helt annan självinsikt och ser sina brister och förbättringsområden på ett annat sätt än chefen hos företag 2. Just på det sätt som chefen i företag 1 använder sitt ledarskap, kan man läsa om i boken Ledarskap av Stefan Svenningsson & Mats Alvesson. 2010. På sidan 34 kan vi relatera till det karismatiska ledarskapet hos chefen i företag 1. Vikten av att visualisera visioner och arbete med teamet för att öka samarbetet och kreativitet, för att få teamet att nå uppsatta mål och ha orken att fortsätta att kämpa till ännu bättre teamwork och högre mål. 5. Avslutning/Slutsats Hur är ledarskapet, arbetsklimatet på Företag 1 och Företag 2? Kan man få svar på frågorna vi ställde i inledningen? Genom svar på enkäterna och intervjuerna kan man se att på båda företagen råder typiskt "svenskt" ledarskap, dvs. att strukturellt finns det chefer och gruppchefer men alla har möjlighet att påverka, komma med idéer, kritik, förbättringsförslag och framförallt så känner sig alla delaktiga. Arbetsklimatet är god och ledarskapet skall vara så tydlig som möjligt, företag 2 har en bit kvar på den fronten. Man inser att det finns ömsesidigt beroende av varandra och det satsas väldigt mycket på att teamen skall fungera så bra som möjligt. Möjligheter till individuell utveckling finns och medarbetarna känner att de är involverade. Arbetstillfredställelsen och engagemanget finns på alla håll och nästan alla ser likadant på hur ledarskapet ser ut i verkligheten. Sammanfattningsvis har vi två relativt lika företag, när det gäller uppbyggandet av en kundtjänst och dess uppgift. Tittar man då på ledarskapet så är företag 1, ett mer etablerat företag som haft sin inriktning under en längre tid. Där har företag 2 precis börjat sin utveckling, det är många nya produkter och nya chefer som skal lära sig och lära ut ett nytt arbetssätt. Vi kan dra som slutsats att chefen i företag 1 är säkrare på sin roll som i sin tur leder till trygga medarbetare. I företag två är det endast 14% som vågar ta självständiga beslut och 64% känner att man får stöd av sin chef om man gör ett misstag. Kan det vara så att man inte tar självständiga beslut på grund av att man inte känner att chefen backar upp sina medarbetare om man gör ett misstag? Detta kan vara en stor orsak till att det endast är 50% som känner 10

förtroende för sin chef. Man kan då fråga sig var hittar man tryggheten? Vi tror att man hittar stora delar av förtroendet i varandra, då 100 % av medarbetarna i företag 2 anser att man har en god sammanhållning i teamet. Båda ledarna är på rätt och samma väg, men ledaren i företag 1 har ett litet försprång. Dels kan det bero på att ledaren i företag 1 haft sin roll, indirekt, och mer vuxit in i den, alltså gått från säljare till chef under en längre tid. Sedan kan de bero på att själva organisationen har fler år på nacke och haft tid på sig att jobba fram ett tydligt och coachande ledarskap. Vi hoppas naturligtvis att dessa ledare reflekterar utifrån detta och växer in mer i sina roller och lyfter sina team till nya höjder. Hoppas att ni haft många intressanta tankar kring vårt arbete! Litteraturförteckning Lee G. Bolman och Terrence E. Deal (2003) Nya perspektiv på organisation och ledarskap Stefan Svenningsson och Mats Alvesson (2010) Ledarskap Gert Ohlin (2008) Rätt förutsättningar på jobbet Statens kvalitets- och kompetensråd (KKR) (2003) Om betydelsen av strategisk kompetensförsörjning Intervjufrågor - Medarbetare 11

1. Hur länge har du arbetat på företaget? 2. Hur skulle du beskriva dina arbetsuppgifter? 3. Vad gjorde du innan du började jobba på företaget? 4. Nämn 4 viktiga egenskaper hos en chef. Varför är dessa egenskaper så viktiga? 5. Tycker du att du har en kompetent chef? På vilket sätt? 6. Tycker du att din chef är trygg i sin ledarroll? 7. Känner du dig trygg i din roll? 8. Tycker du att din chef har tillräckligt stora befogenheter till att ta viktiga beslut? 9. Upplever du att du och din chef har en god dialog? Kan du ge ett exempel? 10. Vad är det viktigaste med ett utvecklingssamtal? Hur följs detta upp? 11. Tycker du att du har tydliga krav på dig? Och hur får du dem till dig? 12. Ger din chef dig utvecklingsmöjligheter? 13. Hur fungerar informationen på din arbetsplats? Håller din chef dig informerad om vad som händer på arbetsplatsen? 14. Får du vara delaktig i de beslut som tas på avdelningen, i så fall hur? 15. Är din chef mottaglig för idéer och initiativ som du kommer med? 16. Tycker du att företaget/din chef använder den kunskap/utbildning du besitter? 17. Har du tydliga krav på dig? Och hur får du dem till dig? 18. Har du förtroende för din chef? Varför/Varför inte? 19. Tror du att din chef har förtroende för dig? 20. Är det viktigt att din chef känner dig? Även på ett personligt plan? 21. Upplever du och din chef har en god dialog? 22. Hur bra fungerar samarbetet mellan chef och medarbetare på avdelningen? 23. Hur bra fungerar samarbetet bland medarbetare på avdelningen? Intervjufrågor Chef 12

24. Hur länge har du arbetat på företaget? 25. Hur skulle du beskriva dina arbetsuppgifter? 26. Vad gjorde du innan du började jobba på företaget? 27. Vilka 4 egenskaper tycker du är viktigast hos en chef? Har du dessa? 28. Tycker du att du är bra på att ta beslut? Om inte, vad beror det på? Om ja, kan du ge ett typiskt exempel? 29. På vilket sätt får dina medarbetare en chans att utvecklas? 30. Tycker du det är viktigt att dina medarbetare tar egna initiativ? 31. Hur uppmuntrar du dina medarbetare att komma med egna idéer och initiativ? 32. På vilket sätt gör du dina medarbetare delaktiga i avdelningens beslut? 33. Vet du vilken kompetens dina medarbetare innehar, och använder du den i så fall fullt ut? 34. Tror du att dina medarbetare känner förtroende för dig, i så fall varför? 35. Upplever du att du och dina medarbetare har en god dialog? 36. Vad är det viktigaste med ett utvecklingssamtal? Hur följs detta upp? 37. Hur brukar du förmedla ny information till dina medarbetare? 38. Hur förmedlar du dina krav till dina medarbetare? Vad är det som gör att du väljer detta sätt? 39. Tycker du att du är trygg i din ledarroll? 40. Tycker du att det är viktigt att lära känna samtliga medarbetare? Varför/Varför inte? 41. Hur bra tycker du att samarbetet fungerar mellan chef och medarbetare på avdelningen? Vad skulle kunna öka samarbetet ännu mer? 42. Hur bra tycker du att samarbetet fungerar mellan medarbetare på avdelningen? Vad skulle kunna öka samarbetet ännu mer? 13

Frågan om dig som medarbetare: Stämmer delvis inte alls Jag är delaktig i de beslut som tas på avdelningen. Jag känner att jag har frihet att ta självständiga initiativ Jag har fått tillräckligt med utbildning för att klara mina arbetsuppgifter Jag känner att mitt arbete är stimulerande Målen för mitt och avdelningens arbete är tydliga Det finns tillräckligt med tid för att hinna med arbetsuppgifterna På avdelningen är intresset stort för att diskutera idéer och förbättringsförslag Avdelnings/team mötena känns meningsfulla och fyller sitt syfte Arbetsfördelningen på avdelningen är bra Sammanhållningen är god Samarbetet med övriga avdelningar på företaget fungerar bra Jag uppmuntras att komma med förslag och nya idéer Jag vågar kritisera och ha avvikande åsikter. Jag känner att det finns utvecklingsmöjligheter Mina kunskaper täcker behoven för mitt arbete Jag kan själv påverka saker som berör min Stämmer delvis inte alls 14

arbetssituation Frågan om er ledare Stämmer delvis inte alls Chefen känner väl till mina arbetsuppgifter och arbetsbelastning Min chef ställer tydliga krav på mig Chefen håller mig informerad så att jag kan fortsätta göra ett bra jobb Vi har uppföljningar på utvecklingssamtalen Chefen är tillgänglig när så behövs Min chef ger mig hjälp och stöd om jag gör ett misstag Jag känner förtroende för min chef. Vi har årliga utvecklingssamtal Chefen är lyhörd för idéer och synpunkter Chefen är bra på att ge beröm och uppskattning Chefen har tillräckliga kunskaper för att sätta upp tydliga mål 15

16

17

18