Möjligheter och utmaningar vid familjecentrerat arbete ett styrning och ledningsperspektiv

Transkript

1 Möjligheter och utmaningar vid familjecentrerat arbete ett styrning och ledningsperspektiv Att införa nya lösningar i gamla organisationer Nya modeller för ledning och styrning Samverkan varför, vad är det, vad behöver vi tänka? Att hantera olika gränser Styrning och ledning av samverkan Familjecentralsstudien ett exempel Faktorer som inverkar på resultatet av samverkan Att införa nya lösningar i gamla organisationer Varför svårt att förändra organisatoriska strukturer och processer? Organisationers förmåga att förändra sig i förhållande till omgivningens krav är avgörande för deras överlevnad. Men, motståndare mot förändring är alltid mer motiverade än förespråkare, Tolkningsföreträde och bevisbörda 1

2 Varför reformer/satsningar/projekt som strategi förändring inom offentliga organisationer? Politiska drivkrafter/incitament: Politiska aktörer har intresse av att visa handlingskraft och innovationsförmåga i uppmärksammade politikområden, och att då inte vara begränsad till befintlig myndighetsstruktur och gängse budgetprocesser. Administrativa drivkrafter: Nationella myndigheter (och EU) behöver en organisationsform som möjliggör anslagskontroll och gängse krav på uppföljning. Organisatoriska drivkrafter: Lokala aktörer behöver organisationsform som ger ökat handlingsutrymme och som kan hanteras och styras friare än den traditionella strukturen. Välfärdssamhällets brister och utmaningar Stuprörsmodellen, dvs funktionsspecialisering som modell för myndighetsorganisering är populär bland administratörer och politiker. men passar inte för människor med sammansatta behov, som till exempel Komplexa sociala problem i storstädernas förorter Långvarigt (psykiskt och fysiskt) funktionshindrade Långvarigt arbetslösa som behöver arbetsrehabilitering Långvarigt missbruk med åtföljande sociala och psykiska problem Multisjuka äldre med sammansatta vård och omsorgsbehov Utsatta barn och unga Hemlöshet Den nationella välfärdspolitikens nya form och inriktning Samordning på statlig nivå kombinerad med ökad samverkan på lokal nivå en ny Governancemodell Nationell samordningsfunktion (ibland med särskild samordnare med hemvist utanför departementen, centralmyndigheterna och stuprören ) Ekonomiskt stöd till lokalt utvecklings och förändringsarbete Projekt inrättas och används som organisation för lokalt utvecklings och förändringsarbete, vid sidan om den traditionella linjestrukturen Förhoppning om att lokal samverkan mellan befintliga och nyskapade organisationer ska skapa mer ändamålsenliga strukturer och processer. 2

3 Varför samverkan? På 1980 talet kom de välfärdsproducerande organisationerna att betraktas som hierarkiska, byråkratiska och brukarfientliga Decentralisering maktfördelningen mellan stat och kommun graden av statlig reglering offentliga sektorns finansiering ökat kommunalt självstyre förskjutning av beslut och resursfördelning neråt Marknadisering beställar utförarmodellen konkurrerande enheter gränsen mellan offentliga och privata aktörer Projektifieringen satsningar temporära former utrymme för förändring och dynamik anpassningsbar engångsorganisationer Utvecklingslogiken kostnadseffektivitet, behovstillfredsställelse och brukarinflytande Samverkansförkunnelsen Alla, inte minst de statliga utredningar, stämmer upp i kören. Se upp för goda exempel! Organiseringsklådan Nya organisationsmodeller, Ökande organiseringsgrad, Reformer orsakar reformer, Organisatorisk likformighet Vad är det att samverka? En organiserad verksamhet som är gemensam för två eller flera organisationer/myndigheter Samverkan Ordinarie verksamhet Utmaningen är integration Ett möte mellan Regelverk Ledningssystem Policies Administrativa system Professioner Kunskaper Föreställningar Normer Verksamheter Metoder Rutiner Vanor Vad är samverkan? Samverkan (borde) handlar om att kombinera de ingående parternas kompetens, att exploatera olikheter Samverkan är ett medel för att kombinera resurser för att åstadkomma något. Samverkan är ett medel för att kontrollera osäkerhet i miljön 3

4 Varför är samverkan svårt? Det krävs stora investeringar i tid och energi, både för att etablera samverkan och för att hålla den vid liv. Det finns många strukturella, kulturella och individuella olikheter för samverkan. Det finns även risker med samverkan, t.ex. lojalitetskonflikter, byråkratisering och nya gränsdragningar Huxham, 1996; Huxham & Vangen, 2005 När vi samverkar organiserar vi gränser Identitet Namn Definiera uppdrag/uppgift Klargöra arbetsplats och hemvist Rekrytera medarbetare Definiera resurser Etablera organisationskultur och gruppdynamik Hierarki Tillsätta ledning (legitimera) Lednings och styrningspraxis utformas (samordning/kontroll) Rationalitet Formulera mål Planera Dokumentation, uppföljning, rapportering och utvärdering (Brunsson & Sahlin Andersson, 2000) Samverkan är ett svar på gränsproblem Gränsmöten eller gränsöverskridande? Organisationsgränser olika huvudmän Professionsgränser olika yrken Byråkratigränser olika regelverk Mentala gränser olika uppfattningar 4

5 Samverkan flexibla eller stabila gränser Å ena sidan har stabila gränser borgat för en viss klarhet i vilken begränsningar som föreligger i organisationens uppdrag och kompetens. försvårat uppdragets genomförande då medborgarnas behov inte visar sig vara lika avgränsade som förvaltningarnas uppdrag. Å andra sidan har mer flexibla gränser givit en möjlighet att skapa allianser för att utveckla en mer sammansatt kompetens och lösa förvaltningarnas delvis överlappande uppdrag. tenderat till att skapa en större oklarhet om var gränsen går för uppdraget, vilket leder till osäkerhet i genomförande och oklarhet i styrningen Styrning och ledning Styrning handlar i huvudsak om att rikta, begränsa eller sätta restriktioner för handlandet/verksamheten Socialisering normer och värderingar vilka påverkar bedömningar i olika situationer. Det är arbetsgrupper, professioner eller signifikanta aktörer som är bärare av olika normer och värderingar. Disciplinering mål, regler, lagar restriktioner för de anställda att själva definiera sitt arbete och utforma sina arbetsuppgifter. Kontroll ordergivning, övervakning, uppföljning chefers insyn och möjlighet att påverka personalens handlande genom den hierarkiska ordningen. Dessa tre former är konceptuellt åtskiljbara, men influerar och överlappar varandra i vardagen. Ledningens villkor för samverkan Ansvariga politiker/chefer måste ta på sig ett ovillkorligt ägarskap för samverkan på samma sätt som för den traditionella förvaltningsstrukturen Hantera relationer till chefer och medarbetare i den egna organisationen och till samverkande organisationer. Hantera konflikter mellan olika intressen, värderingar/kulturer som kan finnas mellan organisationer och professioner. Kompromissa till förmån för bättre helhetslösningar Olika slags organisationsformer ställer krav på olika slags lednings och styrformer 5

6 Strategier för ledare av samverkan Inhämta och förmedla kunskaper om de olika organisationerna och deras kulturer. Skapa förståelse för kulturella skillnader (värderingar, förhållningssätt mm). Förändra attityder i riktning mot en större tolerans för olikheter. Utveckla ett arbetssätt som drar fördel av skillnaderna. Skapa en lärande kultur i samverkan. Styrning av samverkan på Familjecentral Metod Enkät in, 84% 16 Intervjuer samordnar FC (intervj 47 pers 19 chef/28 med) Styrning på FC Värderingar och normer Personalen delar värderingar om vad som är fördelen med en familjecentral för både familjer och personal. Regler och avtal Samverkansavtal, finansiering den mest påtalade faktorn Kontroll och uppföljning Styrgruppen central, men inte tillräckligt framträdande, samordnarna avgörande, men oklart uppdrag Styr samverkan (Vad är mest framträdande) a) huvudmännens styrning och organisering av sin egen verksamhet b) personalens tillhörighet till ett gemensamt verksamhetsområde c) personalen och chefernas engagemang och intresse Vilken styrning gynnar samverkan (Vad behövs i framtiden) a) finansiella förutsättningar, b) den hierarkiska legitimiteten c) gemensamma mål och visioner. Abrahamsson A. Bing V och Löfström M (2009) Familjecentraler i Västra Götaland En utvärdering. Folkhälsokommittén, Västra Götalandsregionen. Faktorer som inverkar på resultatet av samverkan Omgivningen En historia/bakgrund av samverkan (medel) Samverkansgruppen/organisationen har legitimitet (svag) Positivt klimat såväl politiskt som i allmänhet (svag) Medlemskapets karaktär Ömsesidig respekt för varandra i samverkansgruppen/organisationen (stark) Representativitet i gruppen från de verksamheter som påverkas (stark) Medlemmar ser fördelar för egen del med samverkan (stark) Kompromissvilja (svag) Process och struktur Klara roller och ansvarsfördelning mellan medlemmarna (stark) Varje nivå i varje organisation är representerade i samverkan (stark) Varje medlem har i sin ägo både genomförande och resultat (medel) Flexibilitet och omställning vid behov (medel) Samverkansgruppen/organisationen klarar av att hantera förändrade villkor (medel) Mattessich, Murray Close & Monsey (2001) 6

7 Faktorer som inverkar på resultatet av samverkan Kommunikation Ha ett öppet och kontinuerligt informationsutbyte både i samverkansgruppen och utåt till omgivningen (stark) Tydliga informella och formella kommunikationskanaler (medel) Samverkansgruppen/organisationen klarar av att hantera förändrade villkor (medel) Syfte, mål, avsikt Delade visioner (stark) Konkreta mål som är realistiska och förståliga för alla parter (medel) Specifika mål som skiljer samverkansgruppen/organisationen åt från ordinarie verksamhet (svag) Resurser En jämn och konsekvent finansiell bas tillsammans med den personal som krävs för verksamheten (stark) Kompetent ledarskap (medel) Mattessich, Murray Close & Monsey (2001) Tack för uppmärksamheten! På svenska: Jensen, C., Johansson, S. & Löfström, M. (2017) Projektledning i offentlig sektor. Lund: Studentlitteratur. (Forthcoming) Berlin, J., Jensen, C., Löfström, M. & Nilsson, V. (2016). Chefers strategier för att implementera samverkan. NATKOMrapport 29. Göteborg: Kommunforskning i västsverige (KFi). Löfström, M. (2015). Styrgruppens praktik: Om mötens organisering. Rapportserie: Styrning, organisering och ledning Rapport nr 4. Borås: Högskolan i Borås. Löfström, M. och Nilsson, V. (2015). Sociala investeringar i Ale och på Hisingen. En studie av vilken betydelse samverkan kan ha för sociala investeringar. KFi rapport 132. Kommunforskning i Västsverige. ISBN: Löfström, M. (2014). Samverkansprojekt om att konstruera gränser. I Axelsson, R. och Bihari Axelsson, S. (red) Om samverkan för utveckling av hälsa och välfärd. Lund: Studentlitteratur. Carlén, M., och Löfström, M. och Theandersson, C (2014) Utvärdering av Närvårdssamverkan Södra Älvsborg. Rapport nr 34. Högskolan i Borås: FoU Sjuhärad. ISBN Löfström, M. (2010). Samverkan och gränser. Studier av samverkansprojekt i offentlig sektor. Handelshögskolan vid Göteborg Universitet. Jensen, C., Johansson, S. & Löfström, M. (2007) Projektledning i offentlig miljö. Malmö: Liber. På engelska: Jensen, C., Johansson, S. och Löfström, M. (2017). Policy implementation in the era of accelerating projectification: Synthesizing Matland's conflict ambiguity model and research on temporary organizations. Public Policy and Administration. (forthcoming). Löfström, M. (2017). The rise and fall of success. A case study of projectified collaboration between a nonprofit organization and a public organization. Voluntas: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations. (submitted). Jensen, C., Johansson, S. och Löfström, M. (2013). The project organization as a policy tool in implementing welfare reforms in the public sector The International Journal of Health Planning and Management vol. 28/1 pp Andersson, J., Löfström, M. Bihari Axelsson, S. and Axelsson, R. (2012). Actor or arena: Contrasting translations of a law on interorganizational integration. Journal of Health Organization and Management vol 26, vol: 6, pp Jensen, C., Johansson, S. & Löfström, M. (2012) The project Organization as a Policy Tool in Reforming the Public Sector. International Journal of Health Planning and Management. Vol. 28:1: pp Johansson, S, Löfström, M & Ohlsson, Ö (2007) Separation or Integration A Dilemma when Organizing Development Projects. International Journal of Project Management25, Jensen, C, Johansson, S & Löfström, M (2006) Project Relationships A model for analyzing interactional uncertainty. International Journal of Project Management24 Pp Diskussionsfrågor Vilken roll behöver styrgruppen ta för att skapa möjligheter för att utveckla det familjecentrerade arbetet på familjecentralen och motsvarande arenor? Hur organiserar vi oss på bästa sätt för att främja en god utveckling av det familjecentrerade arbetet? 7