VÄRT EN RESA... Kraftprocessen. En vägvisare i destinationsutveckling

Transkript

1 VÄRT EN RESA... Kraftprocessen En vägvisare i destinationsutveckling

2 Innehåll Världens största näring fortsätter att växa...3 Vad är en destination egentligen?...4 Vilka är turismens verkliga effekter?...6 Hur kan man utveckla sitt resmål?...7 KraftProcessen samverkansprocess för resmålsutveckling...11 Var står vi och vart vill vi arbetsgång i KraftProcessen Vad är en process? Kan man strukturera och organisera en process? Avslutning...31 Varför KraftProcessen? Att köpa KraftProcessen Graffman Företagsledning & Utveckling AB... 32

3 KraftProcessen, Kraftmodellen och det grafiska utseendet på Kraftmodellen är inregistrerade varumärken tillhörande Graffman Företagsledning & Utveckling AB. 2 KraftProcessen TM

4 Världens största näring fortsätter att växa Travel and tourism, information technology and telecommunications service sectors are the three interconnected service sectors that drive the engines of the 21:st century. John Naisbitt, Megatrends and global paradox Visst är det stora ord, men rese- och besöksnäringen beräknas vara världens största industri. Exakt hur stor finns det olika åsikter om, branschen är svår att definiera och avgränsa och därför också svår att mäta. I Sverige är turismen en viktig nationell, regional och lokal näring, både vad gäller intäkter och sysselsättning. Samtidigt finns stora utvecklingsmöjligheter för den svenska turismen. Vi sitter på en fantastisk råvara som vi inte använder fullt ut, trots att många ser möjligheterna istället för att exportera våra naturtillgångar kan vi importera köpkraft som upplever dem på plats. Turism- och besöksnäringen är en av de få näringsgrenar som bedöms kunna bidra med ökad sysselsättning i framtiden. Dessutom är den betydelsefull som motor även för verksamheter utanför den turistiska näringen. Ett inflöde av gäster är inte bara import av köpkraft utan också import av idéer. Turistisk utveckling är intimt förknippad med regional utveckling i ett bredare perspektiv en plats som man vill besöka och tillbringa sin fritid på är också en plats där det är bra att bo och verka. Ett väl fungerande resmål är ett kommunalt eller regionalt skyltfönster som attraherar boende och näringslivsetableringar, vilket i sin tur ökar möjligheterna för de som bor och verkar på destinationen. Svårigheten att avgränsa näringen är tydlig även på destinationsnivå. En avgörande utmaning är att skapa engagemang och ett gemensamt ansvarstagande för hembygdens utveckling hos turistnäringen, det övriga näringslivet, de offentliga aktörerna i län och kommuner och den bofasta befolkningen. Denna skrift handlar om hur man kan samla och rikta detta engagemang och skapa ett sådant ansvarstagande. Det är inte lätt, men det är genomförbart. KraftProcessen TM 3

5 Vad är en destination egentligen? Det är lätt att fastna på ruta ett när man börjar fundera på resmålsutveckling. Vad är ett resmål eller en destination? Vilka attraktioner och upplevelser är det vi säljer? Och vad utmärker egentligen en turist? Enligt Turistdelegationens Turismens begreppsnyckel (1995) definieras turism som: Turism omfattar människors aktiviteter när de reser till och vistas på platser utanför sin vanliga omgivning för kortare tid än ett år för fritid, affärer eller andra syften. De människor som reser i denna definition kallas besökare, och när dessa övernattar på platsen de besöker så blir de turister. Dessa definitioner är en bra utgångspunkt i utmaningen att enas om en gemensam begreppsapparat på destinationen. Vad är då en turistdestination? Det har gjorts ett antal försök att definiera vad en destination är, men det finns några begrepp som går igen i de flesta av dem: En destination är ett geografiskt och kulturellt sammanhållet område som man kan boka och resa till samt där man kan bo, äta och aktivera sig. Vilka aktörer är det då som utgör ett destination? Vi kan alla enas om att hotell, vandrarhem, transportföretag, aktivitetsföretag och försäljare av mer eller mindre smakfulla souvenirer ska räknas in bland turismföretagen. Men hur är det med alla andra som vi som besökare spenderar våra pengar hos Posten, Systembolaget, bensinmacken, livsmedelsaffären? För att inte tala om alla andra aktörer som berörs, ofta utan att se någon direkt nytta för egen del. Renhållningen, polisen och sjukhusen brukar märka skillnaden mellan lågsäsong och högsäsong på de flesta resmål. Så frågan kvarstår vad är det egentligen vi ska utveckla? Vilka ska vara med? Vem vinner på att vi tar ett krafttag för att bli ett bättre resmål för våra gäster? Turismen har ett stort antal intressenter, och deras önskemål och intressen sammanfaller inte alltid. Kvalitet Lönsamhet Turister Producenter Turismens intressenter Samhälle Befolkning Sysselsättning. Skatteintäkter. Effekt övriga sektioner Livskvalitet 4 KraftProcessen TM

6 Turisterna själva vill ha hög kvalitet till ett bra pris. Vad hög kvalitet innebär är alltid personligt, besöksnäringen är inget undantag. Det är bara besökaren själv som kan bedöma om kvaliteten lever upp till hans/hennes förväntningar och därmed tillfredsställer hans/hennes behov. Hög kvalitet kan för vissa innebära få turister, att uppleva en plats på lokalbefolkningens villkor eller att möta naturen på fjället utan att avbrytas av andra vandrare. För andra är just det faktum att semestern är ett forum för möten och kontakter med en massa andra människor det viktigaste. Producenterna drivs till stor del av lönsamhet och utvecklingspotential. De flesta bofasta månar om livskvalitet, vilket är olika saker för olika människor. Livskvalitet kan vara att inte bli störda för mycket av turisterna för någon medan andra lever upp då turisterna anländer och njuter av den fart och fläkt som uppstår under högsäsong. Den offentliga sektorn grubblar över sysselsättningen, skatteintäkterna, infrastrukturinvesteringar och effekten på samhällets övriga sektorer. Den har också vården av vårt natur- och kulturarv på sitt ansvar. Ska vi arbeta med resmålsutveckling måste vi ha med oss alla de aktörer som påverkar och påverkas av turismen. Även om besöksnäringen och kommunens företrädare är överens om att kavla upp ärmarna och göra en rejäl satsning blir det svårt att attrahera besökare om vi inte får de bofasta att se besökarna som en möjlighet, inte ett hot. En förändringsprocess i en sådan näring måste söka sitt mandat i en gemensam vilja av hur framtiden skall te sig. Vi behöver ett gemensamt mål, framtaget i samverkan och accepterat av dem som påverkar respektive påverkas av turismen. Att långsiktigt stärka ett områdes attraktions- och konkurrenskraft, för såväl gäster som för de som lever och verkar där är ett mål vi tror de flesta aktörer på destinationen kan känna igen sig i. Först då kan vi förvänta oss ett fullt engagemang. KraftProcessen TM 5

7 Vilka är turismens verkliga effekter? Men vad betyder då turismen? Förutom att näringen ger jobb för ganska många, vad innebär det för oss att människor reser land och rike runt? Vi kan enas om möjligheterna till sysselsättning och lönsamhet det mesta i denna skrift handlar om just detta. Vilka andra effekter har då turismen? En framgångsrik destination spiller över till andra näringar. Turismen bidrar till att andra produkter och projekt lyfts fram och förverkligas. På en populär destination finns det större anledning och möjlighet att rusta vägnätet, utöka kollektivtrafiken, anställa fler människor, starta byggen, ta bort ogräset i parken, öppna ett kafé, en restaurang, ett hotell eller ett museum. Impulserna utifrån får alla att förändra, förbättra, försköna och framförallt försöka. Turismen hjälper oss att vårda och utveckla våra natur- och kulturtillgångar. Akropolis använder turisternas pengar för att restaurera monumenten. I Pompeji bekostar intäkterna från fyra miljoner besökare per år nya utgrävningar i den begravda staden. Rätt hanterad kan turismen hjälpa oss att lämna över landskapet, staden eller platsen till våra barn utan att skämmas. Vi kan åtminstone skämmas lite mindre. Turismen ökar livskvaliteten för de bofasta. Den plats som man vill besöka är också bra att bo på. Motsatsen förekommer givetvis, men inte på de destinationer som strävar efter långsiktig attraktionskraft. När man som gäst inte känner sig välkommen är det få av oss som åker tillbaka eller rekommenderar någon av våra vänner att besöka platsen. För de bofasta innebär turismen bättre social service, tätare turer på lokaltrafiken och fler restauranger, rikare kulturliv, fler aktiviteter etc. På många platser är kanske den viktigaste förmånen för de bofasta att de kan fortsätta vara just bofasta turismen skapar ekonomiska möjligheter att stanna kvar på den plats man är född och uppvuxen. För destinationen och de människor som bor och verkar där är turismen betydelsefull ur många aspekter. För turisten är resan naturligtvis speciell. Resorna vi gör är inte bara geografiska. Förutom att byta plats rent fysiskt går våra resor också till ett annat socialt rum där vi kan pröva andra sidor hos oss själva, experimentera med vår identitet och våra behov. Resande är en väg till nya upplevelser, ny kunskap och nya perspektiv. Att möta andra människor och kulturer är kanske det bästa sättet att utveckla sig själv som människa. En del säger att det är det enda sättet. Om allt var som hemma fanns det ju ingen anledning att resa bort. I någon mån söker de flesta av oss en kontrast till vardagen i våra turistiska upplevelser. Med risk för att bli högtravande tror vi att turismen kan hjälpa till att bygga en bättre värld, åtminstone om vi vill ha en värld där respekt, förståelse och fred är viktiga ingredienser. Som en amerikansk resenär och tänkare skrev: Ju mer man besöker människor i andra kulturer, desto svårare är det att slå ihjäl dem. 6 KraftProcessen TM

8 Hur kan man utveckla sitt resmål? Det kan ibland vara frustrerande att vara turismföretagare. Det stora flertalet är i den ogynnsamma situationen att de inte har kontroll över produkten som besökarna köper. Faktum är att besökaren ofta köper något helt annat än vad turismföretagaren säljer! Väldigt få gäster åker 30 mil för att bo på ett hotell. De åker för att uppleva något och blir av bara farten tvungna att bo någonstans. Vad gästen i själva verket köper är ofta väldigt svårt att ta betalt för att uppleva salta bad, fjälluft, en vacker gammal stenkyrka, fart och fläkt, lugn och ro, eller möten med andra människor och kulturer. Fjälluften och naturupplevelsen kan en duktig entreprenör naturligtvis paketera. Genom att tillföra mervärde i form av guidning och traditionell mat, vilken serveras runt en öppen eld i dramatisk miljö, kan han också göra det möjligt att ta betalt. Men då kan han å andra sidan inte sälja sin produkt om gästerna inte har möjlighet att bo någonstans. Och om hotellet inte motsvarade gästernas förväntningar får han finna sig i att hans aktivitetsbolag får väldigt få återkommande gäster, för resmålet X var inget vidare. Gästerna betraktar nämligen ett resmål som en produkt, inte som ett antal kommunala förvaltningar, hundra företag, femtio ideella föreningar och ett antal bofasta. Input Natur Kultur Entreprenörskap Kapital Kompetens Upplevelser Profilering Service Information Samverkan Bo och äta Försäljning Resa Bokning Output Rykte/Image Lönsamhet Sysselsättning Påverkan natur- och miljö Den lilla utläggningen ovan visar på en av turismens speciella förutsättningar ingen äger totalprodukten. Alla aktörer skapar tillsammans det som resmålets gäster kommer hit för att köpa, uppleva och konsumera. Det innebär att utvecklings- och förändringsprojekt måste bygga på samverkan mellan alla de aktörer som tillsammans utgör det som våra gäster köper. Samverkan är ett ord som nuförtiden används i alla möjliga och omöjliga sammanhang. Det är också betydligt lättare att säga än att skapa. De flesta människor är positiva till samverkan så länge det sker på deras egna villkor, vilket brukar vara ett säkert tecken på att samverkan inte kommer att uppnås. För oss bygger verklig samverkan på gemensamma mål och delat ansvar för att realisera dem, gemensamma värderingar samt en hög grad av öppenhet och tillit. Att resmålet har en gemensam broschyr där alla aktörer har exakt lika många spaltmillimeter är alltså inte samverkan, det kan med lite god vilja kallas samarbete. Samarbete är bra, men det räcker inte. Inte om man vill överleva och utvecklas i den extremt konkurrensutsatta besöksnäringen. KraftProcessen TM 7

9 Stort personligt engagemang Samverkan Öppenhet ej relevant Samarbete Stor öppenhet Informationsutbyte Litet personligt engagemang För att lyckas skapa varaktig förändring på en destination måste man ha bred förankring hos alla de privata och offentliga aktörer som påverkar och påverkas av turismen. Det är också väsentligt att resmålets olika geografiska områden och besöksmål finns representerade. Hög grad av delaktighet är den främsta nyckeln till framgång. Ju tidigare de viktiga intressenterna kommer in i processen, desto lättare går det att nå samförstånd, vilket är avgörande för en lyckad utvecklingsprocess. Men det viktigaste i ett samverkansprojekt är ändå att alla aktörer i området börjar prata med varandra. Inte om varandra eller till varandra utan just med varandra det där svåra som i dagligt tal brukar kallas dialog. Att samverka är inte lätt. Ibland är det inte ens roligt. Att sammanföra människor som vanligtvis ser varandra som konkurrenter (eller åtminstone som besvärande inslag den egna verksamheten helt säkert hade klarat sig bättre utan) och inte bara få dem att diskutera framtiden i allmänna termer, utan att också verkligen enas om ett handlingsprogram och att följa det där kan man tala om en resa! För naturligtvis hjälper det inte med styr- och samordningsgrupper, analyser, planer, förankringsarbete, coaching och så vidare, om inte deltagarna anstränger sig för att prata samma språk. Ett resmål har dessutom ett antal speciella förutsättningar som inte direkt underlättar den dialog vi måste skapa: Fragmenterad bild. Det finns ofta lika många uppfattningar om nuläget och vad som måste göras som det finns aktörer i området. Många små aktörer där ägarna själva arbetar i operativ drift. Detta gör att de har svårt att avsätta tid, pengar och energi åt att arbeta med långsiktig strategisk utveckling av företaget och resmålet. Otydliga roller och ansvarsområden för resmålets aktörer, då formell makt och beslutshierarki ofta saknas. Organisationer bildas och försvinner. De flesta resmål har haft ett flertal gemensamma turismorganisationer med otydligt mandat och otillräckliga resurser. Svårighet att koordinera och få genomslag för gemensamma utvecklingsidéer. Svårighet att allokera resurser. Låg lönsamhet. 8 KraftProcessen TM

10 När vi arbetar med resmålsutveckling har vi dessutom en annan aktör att ta hänsyn till, besökaren eller turisten. Det är ju våra gäster som slutligen avgör om vi har lyckats eller inte. Tyvärr är det lätt att glömma det i ivern att utveckla och tillhandahålla det man själv brinner för. Istället för att fråga oss vilka produkter vi kan skapa på resmålet måste vi fråga oss vilka produkter vi kan sälja. Vilket reellt behov kan vi uppfylla minst lika bra, och helst bättre, än någon annan? Vilket mervärde ska vi skapa utifrån befintliga och potentiella gästers behov? Utan kunskap om gästens behov, intressen och förväntningar blir resmålsutveckling en kvalificerad gissningstävling. En besökares största utmaning är ofta att finna de upplevelser som han söker. Efterfrågan är ett uttryck för en önskan att tillfredsställa ett behov och som leverantör måste vi börja med att identifiera befintliga och potentiella målgruppers behov. Besöksnäringen har en tradition av att tillhandahålla bastjänster för besökaren, som mat, transport och logi. Kraven ökar dock på att destinationen även ska ta ett större ansvar för att tillhandahålla och tydliggöra upplevelser som våra besökare efterfrågar. Detta är en utmaning för oss som arbetar i näringen, men också en stor möjlighet. Det ökar våra möjligheter att ta betalt, vilket också gör att besöksnäringen kan sysselsätta fler. Turism har alltid varit en upplevelseindustri, i den meningen att vi som besökare alltid bär med oss en upplevelse hem, positiv eller negativ. Utmaningen i framtiden är att börja arbeta medvetet med de upplevelser som besökaren får på vår destination. Verktygen är marknads- och kundkunskap, vilken bör användas både före, under och efter besöket på destinationen. En förutsättning för att arbeta såväl operativt som strategiskt med destinationsutveckling är att lära känna våra gäster. Vi måste veta vilka våra befintliga gäster är och varför de besöker oss, inte bara för att kunna tillfredsställa dem bättre utan också för att underlätta prioritering av potentiella marknader och målgrupper. En start i detta arbete är att betrakta destinationens besökare enligt nedanstående matris. Obestämt resmål Bestämt resmål "Turister" Eget fritidshus, gäst och vänbesök Privatresenärer Affärsresenärer Konferenser, möten och evenemang Affärsresor När vi tänker på turister tänker vi ofta på den övre vänstra delen av matrisen ovan, nämligen de privata fritidsbesökare som reser till ett obestämt resmål. Dessa utgör endast en del av den totala besöksindustrin. Andra privata resenärer reser för att besöka släkt och vänner eller ett fritidshus, en grupp som på många av Sveriges destinationer är en betydligt större grupp. De utgör en stor och ofta bortglömd potantial som både kunder och marknadsförare av destinationen. Utöver de privata resenärerna finns det också affärsbesökare. Denna kategori av besökare delas också upp beroende på om resmålet är bestämt eller obestämt. De KraftProcessen TM 9

11 affärsbesökare som reser till ett bestämt resmål är de traditionella affärsresenärerna som reser för möten, besök hos kunder och leverantörer etc. Även dessa är en grupp med stor potential hur får vi dem att återkomma på sin fritid? De affärsresenärer som reser till ett obestämt resmål är den grupp som brukar sorteras in under den omfattande förkortningen MICE möten, incentiveresor, konferenser och evenemang. De besökare som reser till ett bestämt resmål utgör enligt uppskattningar ofta cirka 70 procent av det totala antalet besökare på ett resmål. Trots detta är det mycket vanligt att man satsar större delen av sin marknadsföringsbudget på att locka till sig övriga 30 procent, de besökarna som söker obestämda resmål. 10 KraftProcessen TM

12 KraftProcessen samverkansprocess för resmålsutveckling Med utgångspunkt i våra erfarenheter av resmålsutveckling har vi tagit fram KraftProcessen. Det är en metod för att samordnat och systematiskt utveckla ett resmål. Det är inget vanligt projekt med början och slut utan ett arbetssätt som kontinuerligt förfinas och förbättras. Det övergripande målet är att långsiktigt stärka resmålets konkurrens- och attraktionskraft genom ökad samverkan mellan ortens näringsliv, kommun, intresseorganisationer och invånare samt skapa ett gemensamt engagemang och ansvarstagande för områdets framtida utveckling. Det skall leda till: Höjd lönsamhet inom turistnäringen Ökad sysselsättning Förbättrad kvalitet på utbudet av turistiska produkter och tjänster Ökat genomslag i marknadsföringen av resmålet KraftProcessen beskriver inte vad som ska göras, utan hur man kommer fram till det som ska göras, samt ser till att det blir genomfört och utvärderat. Vad kommer från dem som bor och verkar i området. En förändringsprocess som inte tar sin utgångspunkt i de berörda människornas egen drivkraft, vilja och förväntningar får svårt att lyckas. Ett av de viktigaste resultaten i KraftProcessen är att man i samverkan tar fram och beslutar om områdets framtida strategiska inriktning. Detta gör man genom att basera besluten på relevanta beslutsunderlag och genom att besluten primärt fattas i konsensus. Besluten ska inte bara vara verbalt och intellektuellt utan också emotionellt grundade. För att kunna utveckla en destination är två saker nödvändiga: För och främst behövs en långsiktig struktur och arbetsgång för hur arbetet ska bedrivas i området. Denna presenteras nedan. För det andra behöver vi ett arbetssätt som säkerställer att vi skapar delaktighet och engagemang i den gemensamma utvecklingen från alla som påverkar och påverkas av besöksnäringen. Ett sådant arbetssätt presenteras längre fram, under rubriken Vad är en process? Var står vi och vart vill vi arbetsgång i KraftProcessen En sak kan vi lära av historien har man inte planerat processen från start till genomförande löper man stora risker att misslyckas. Utan en strategi för strategin kommer vi att få svårt att skapa verklig, konkret utveckling av vårt resmål. Den stora bristvaran i besöksnäringen är inte planer och strategier för resmålet, utan snarare KraftProcessen TM 11

13 strategier för att få genomslag för alla strategier. Vi är övertygade om att det är skillnaden mellan en dammsamlare i hyllan och ett levande verktyg för förändring och utveckling. KraftProcessen är en metod och ett förhållningssätt som syftar till kontinuerligt utveckling och lärande. Ambitionen är att skapa ett lärande system, där alla aktörer tar gemensamt ansvar för utvecklingen. Metoden bygger på dialog, delaktighet och samverkan, vilka vi har funnit vara speciellt viktiga framgångsfaktorer i utvecklingen av samverkande system med hög komplexitet. Dialog innebär att vi byter bilder och uppfattningar med varandra för att öka förståelsen för varandra och ge en ökad informationsbredd. Det innebär att vi öppet delar med oss av våra tankar, känslor och erfarenheter samtidigt som vi aktivt lyssnar på andras. Dialog syftar till att vidga perspektiven och se nya möjligheter för såväl individer som för systemet totalt. Delaktighet innebär att människor ges tillfälle att framföra sina åsikter och tankegångar och att de får vara med och påverka beslut och resultat. Samverkan är en djupare form av samarbete. I en väl fungerande samverkan blir gruppens prestation större än summan av delarna. Samverkan bygger på engagemang, öppenhet, delaktighet och ansvarstagande. Det kännetecknas av att man verkar för ett gemensamt mål och att alla tar ett individuellt och kollektivt ansvar för att förverkliga målsättningen. I en väl fungerande samverkan överstiger gruppens samlade resultat alltid summan av individerna, 1+1=3. KraftProcessen omfattar sex faser, vilka finns presenterade i den horisontella pilen nedan. Att arbeta med faserna i en given ordning innebär dock inte att vi kommer att arbeta separat med varje fas, de kommer att överlappa varandra. Ingen Kraftprocess är den andra lik eftersom varje områdes speciella situation, förutsättningar och mognadsgrad styr inriktning och fokusering. De olika fasernas övergripande frågeställningar och fokus är dock desamma, och presenteras i trappmodellen nedan. Tydliggörande, engagemang och tid Nu gör vi det! Vad hände, och varför? Så här gör vi! Hit vill vi! Var står vi? Vilken potential har vi?? Vill vi något? Initiering Analys Strategi Implementering Genomförande Utvärdering Frågeställningar och fokus i KraftProcessens faser 12 KraftProcessen TM

14 De mest intensiva faserna där flest människor är involverade i arbetet är faserna efter strategifasen, då många andra förändringsprocesser avslutas. Redan från dag ett i arbetet har vi en plan och ett arbetssätt för att omsätta resmålets strategiska plan till konkret verklighet genom resmålets aktörer. Det är vår strategi för strategin, vilken syftar till att aktörerna själva skall bli genomförare. KraftProcessen är inget projekt med ett definierat slut utan en arbetsform för kontinuerlig utveckling i området, vilket innebär att processen inte slutar efter utvärderingsfasen. KraftProcessen bidrar till att bygga ett lärande system, där alla aktivt tar ansvar för sin egen och den gemensamma utvecklingen av destinationen. Metoden är beroende av områdets aktörers engagemang i utvecklingsarbetet enbart en arbetsgång kan aldrig skapa utveckling. Finns viljan och engagemanget är KraftProcessen verktyget som kanaliserar energin mot ett gemensamt mål och skapar utvecklingskraft för att förverkliga denna målsättning. Initiering ska vi göra något? En process av den här digniteten startar ofta med att någon eller några inser att något behöver göras, drivna av en idé eller tanke om hur områdets framtid skulle kunna se ut. Initieringsfasen syftar till att attrahera ett antal viktiga personer från näringsliv och offentlig sektor samt andra tongivande organisationer och grupperingar i området. Dessa ska tillsammans skapa en plattform och lägga grunden för det kommande utvecklingsarbetet. Initieringsfasen handlar om att förankra tanken om att något måste göras, det vill säga skapa acceptans hos alla intressenter för en utvecklingsprocess, skapa ett lokalt nätverk, finna finansiering samt att hitta personer som kan ta en aktiv roll i det kommande arbetet. Det är ett stort arbete att få ett helt system med hundratals intressenter företagare, kommun, organisationer och intressegrupper att arbeta mot samma mål. I processer av den här omfattningen krävs ett starkt och genuint engagemang av många människor och inte minst en dedicerad processledning som brinner för uppgiften. Analys var står vi? För att kunna lägga ut en kurs måste vi vara överens om minst två punkter; var vi är nuläget, och vart vi ska målet. Analysfasen syftar till att ta fram en gemensam bild av vårt område i nuläget där styrkor och svagheter samt framtida hot och möjligheter studeras. I analysfasen tar man reda på den första nödvändiga punkten var vi är i nuläget. Bilden bygger vi på kartläggningar av vårt eget system, marknaden och omvärlden. Arbetet i analysfasen innefattar att samla in fakta och data om resmålet, vilka sedan bildar underlag för det framtida strategiutvecklingsarbetet. Analysen i KraftProcessen omfattar tre delar Eget system, Marknad och Omvärld. KraftProcessen TM 13

15 Eget system Marknad Omvärld Kartlägga uppfattningar* nuläge - potential. Systemstruktur mognad och förändringsvilja Delaktighet Marknadsanalys Kundattitydmätningar Konkurrentanalys Makroanalys Regional / lokal PEST (politiska, ekonomiska sociala och tekniska) * Intervjuer Enkät, riktad Enkät, allmän (lokal press) SWOT Sammanfattning av de tre analyserna i: Styrka - Svaghet, Hot - Möjligheter Analys enligt KraftProcessen I Eget system kommer vi att undersöka både fakta och uppfattningar. Vi kommer att kartlägga det turistiska systemet i området, vilka idéer och åsikter som finns, om aktörerna är förändringsbenägna och var med- och motkrafterna för utveckling finns. Undersökningen av det egna systemet syftar också till att skapa insikt om och delaktighet i en utvecklingsprocess i området. Genom att låta aktörerna i området komma till tals tar vi vara på den kompetens och energi samt de idéer som finns i området. Marknad omfattar analyser av våra existerande och potentiella marknader, målgrupper och konkurrenter. För att kunna förfina och förbättra vårt existerande utbud, samt utveckla nya produkter och tjänster som kan konkurrera på marknaden, är det en förutsättning att vi känner till våra befintliga och potentiella gästers behov samt vilka vi konkurrerar med. Under analysfasen kommer vi därför att använda oss av data från Turistdatabasen, Statistiska Centralbyrån och Sveriges Campingvärdars Riksförbund samt kundattitydmätningar för att få goda beslutsunderlag. Analys av Omvärld tar hänsyn till faktorer som ibland ligger utanför det turistiska systemet, men som ändå påverkar oss. En omvärldsanalys har flera olika nivåer på makronivå, nationellt och även internationell, gör ofta nationella turistorgan analyser och sammanfattningar av trender och tendenser i omvärlden. Dessa måste sedan kompletteras med en lokal analys vilka tendenser kan vi urskilja i vår kommun eller vårt län som kan påverka turismen i framtiden? Vi kommer att göra en så kallad PEST-analys där vi strukturerar politiska, ekonomiska, sociala och tekniska faktorer. Med utgångspunkt i de tre analyserna ovan skapas områdets SWOT-analys. Det innebär att utifrån underlaget ta fram och diskutera områdets styrkor och svagheter i nuläget samt vilka hot och möjligheter man ser i framtiden. I analysen är det viktigt att separera orsak och verkan, samt att identifiera bakomliggande mönster. Analysen ska göras av människor som är verksamma i området, med syftet att skapa en gemensam bild av nuläge och framtidspotential. Har vi inte samma uppfattning om var vi står och vart vi ska kommer vi aldrig att kunna dra åt samma håll i utvecklingsprocessen. 14 KraftProcessen TM

16 Strategi vart vill vi och hur ska vi ta oss dit? Under strategifasen ska vi utifrån analysen ta ställning till vad vi vill att vårt område skall stå för, vad vi som bor och verkar här vill förknippas med, och hur vi ska skilja oss från andra områden. Efter analysfasen vet vi var vi är, nu ska vi enas om vart vi ska, vilket omfattar att ta fram en strategisk plan för vårt område. I ett första steg innebär det att förtydliga alternativt ta fram områdets Vision & Profil. En vision är vårt minne av framtiden (David Ingvar). Det är mer än en dröm, det är vår uttryckliga önskan om hur vi vill att vårt område ska se ut i framtiden. Visionen måste spegla vårt resmåls gemensamma vilja om framtiden. Många gånger går man i fällan att blanda ihop vision och illusion, där visionen blir en produkt av destinationens myter och vanföreställningar om vår egen storhet. Istället för att utgå från analys och nyanserade bedömningar drömmer man sig fram till en säljbar produkt och ägnar sedan all energi åt att marknadsföra drömmen. Men dröm och verklighet är som bekant inte alltid samma sak och när turisterna väl kommer är det verkligheten de möter. De som lockats till vårt resmål under falska premisser bryr sig inte om att vi har förutsättningar för att erbjuda ett visst utbud om tre år om de har kommit för att uppleva det denna säsong och de återvänder garanterat inte. Det är därför vi måste arbeta med ett antal andra verksamhetsområden både strategiskt och operativt innan vi fastställer hur vi skall arbeta med marknadsföringen av området. Vision och profil är grunden för allt vi gör. Vår vision är det vi verkligen önskar stå för och kännetecknas av i framtiden. Vad vi vill brinna för, som en deltagare uttryckte det, baserad på den gemensamma bilden av vårt nuläge och potential som vi tillsammans tagit fram i analysfasen. Profilen är resmålets affärsidé, vårt hemliga recept för hur vi ska attrahera gästerna, och därmed säkerställa att vi når vår vision. Profilen ska tydligt lyfta fram vår unicitet, viktigaste framgångsfaktorer och relativa konkurrensfördelar. Strategiutvecklingen följer sedan Kraftmodellens huvudområden; Extern marknadsföring Vision och Profil Marknader och målgrupper Intern marknadsföring Kultur, normer och värderingar Utbud, produkter och tjänster Personal och kompetens Organisation, ansvar och samverkan Finans och ekonomi Ledning och styrning Kraftmodellen skapar helhetssyn och visar på samband KraftProcessen TM 15

17 Vi måste bestämma vilka Marknader och målgrupper vi i första hand ska vända oss till. Det ger oss möjligheter att fokusera resurserna, så vi kan få ut mesta möjliga av det arbete och de pengar vi satsar på vår utveckling. I arbetet bör även positionering och profilering av vårt turistområde beaktas. Det vill säga hur vi på mest effektiva sätt kan utnyttja våra relativa konkurrensfördelar. Det är svårt att vara bäst för alla, vilket innebär att vi måste våga nischa in oss mot de segment där vi har störst möjlighet att lyckas. När de strategiska riktlinjerna för marknad och målgrupper fastställts skall man utarbeta riktlinjer för framtida Utbud, produkter och tjänster. Kopplingen mellan våra tidigare utvalda målgruppers behov och utvecklingen av vilka produkter och tjänster vi vill satsa på måste framgå tydligt. Vi måste skapa mervärden! Folk reser oftast inte till ett hotell eller en restaurang eller en souvenirbutik. De reser för att tillfredsställa sina behov. Därför behöver vi kringtjänster och upplevelser som går att ta betalt för. Riktlinjerna för Organisation, ansvar och samverkan ska klargöra och definiera hur vårt område på bästa sätt skall samverka, fördela ansvar och organisera sig för att realisera förverkligandet av vår vision och profil. Det är väsentligt att identifiera alla de människor, företag och organisationer som påverkar och påverkas av turismen. Vilka uppgifter vinner på att drivas gemensamt och vilka skall drivas lokalt/enskilt för ett maximalt användande av resurser och synergieffekter? Skall det finnas en gemensam turismorganisation? Vilken roll och vilket ansvar skall den ha? Hur ska verksamheten organiseras, bemannas och finansieras? Inom verksamhetsområdet Ledning och styrning är det viktigt att enas om principer för hur destinationen och den gemensamma verksamheten ska styras. En destination utmärks av att ingen enskild aktör har makt/mandat att leda övriga. Det kräver att man gemensamt identifierar var i systemet man skall arbeta med strategier och utveckling samt var man skall arbeta med övriga gemensamma uppgifter. Alla aktörer behöver inte vara involverade i alla typer av arbete om förtroendet och tilliten finns att överlämna ansvaret mellan varandra. Detta effektiviserar både det operativa och det strategiska arbetet avsevärt. Framförallt kan vi genom tydliggörande av roller och ansvar säkerställa att det strategiska arbetet prioriteras och inte faller mellan stolarna. Ledning och styrning innefattar också att arbeta fram en ledningsfilosofi som innehåller riktlinjer för ledaransvar, ledaregenskaper och attityder. Finans och ekonomi innebär att definiera nyckeltal för att kunna styra, mäta och följa upp såväl KraftProcessen som turismens utveckling. Vi måste säkerställa en långsiktig finansiering genom att förankra projektet och visa dess möjligheter för resmålet som helhet och för den enskilde aktören. Områdets aktörer måste enas om en modell för finansiering av gemensamma aktiviteter och en gemensam organisation. Finansieringen bör spegla grad av nytta för direkta turismföretag, indirekta turismföretag, handel och övriga. 16 KraftProcessen TM

18 Inom verksamhetsområdet Personal och kompetens ska vi gemensamt diskutera vilka krav vi vill ställa på de medarbetare som skall företräda turistområdet, och tydliggöra deras rättigheter och skyldigheter i form av policys och riktlinjer. Hur kan vi attrahera, behålla och utveckla nödvändig kompetens i området? Medarbetarna är företagets ansikte utåt och hela resmålets ambassadörer. Därför måste vi se till att visionen och profilen verkligen når ut, men inte bara i de medverkande organisationerna utan till alla som påverkar och påverkas av besökarna. Intern marknadsföring skall säkerställa att alla medarbetare har god kunskap om destinationens vision, profil, strategier och policys. Då medarbetarna företräder såväl den egna arbetsplatsen som destinationen som helhet är det också viktigt att de har god kunskap om områdets totala utbud och möjligheter. Vi kan inte bara informera våra medarbetare, vi måste sälja in budskapet! Vilket inte betyder manipulation, lömska tjuvknep, show och glitter utan att vi måste göra mer än att sprida kunskap. Vi måste skapa förståelse, insikt, acceptans och delaktighet i destinationens och arbetsplatsens vision. Extern marknadsföring skall säkerställa att turistområdets befintliga besökare återvänder och att potentiella besökare får kunskap om och väljer oss som besöksmål, utifrån de behov de söker tillfredsställa. Vi måste hitta fungerande kanaler och framförallt en större träffsäkerhet i vår marknadsföring. Våra befintliga gäster är en viktigt men ofta förbisedd målgrupp, både som återvändande gäster och marknadsförare av destinationen. Det är viktigt att arbeta med både relationsmarknadsföring och imagemarknadsföring samt varumärkesbyggande i den externa marknadsföringen. Kultur, normer och värderingar är ett viktigt och ofta förbisett område. Vår kultur, våra normer och värderingar ska identifiera vad som skall prägla vårt samarbete och hur vi ska förhålla oss till varandra, både vi i besöksnäringen och i våra kontakter med de övriga invånarna. Vårt interna klimat får stort genomslag i den upplevelse som våra gäster får under sin vistelse i området. Det är vår identitet och vår själ som gör oss unika. Vår kultur och våra värderingar håller ihop oss och skiljer oss från andra områden. Vilka värderingar ska prägla vårt bemötande av gästerna? I strategifasen kommer vi också att ta fram en plan för hur vi skall arbeta med implementering av områdets strategiplan. Det skall vara en konkretisering av den plan för utvecklingsprocessen som vi tagit fram i initieringsfasen. Implementeringsplanen innefattar att ta ställning till vem som behöver veta vad vid vilken tidpunkt, samt hur vi skall förmedla det till dem. Implementering Hur ska vi få alla att vilja bidra? Implementeringsfasen handlar om att förankra vision, profil och strategiska riktlinjer hos aktörerna i området samt att översätta den strategiska planen till konkreta projekt och aktiviteter. För att kunna gå från ord till handling kommer vi att arbeta med utbildning och förankring hos aktörerna. Aktörerna i området har olika behov av stöd KraftProcessen TM 17

19 och utveckling, vilket innebär att implementeringsplanen måste ta sin utgångspunkt i deras behov och förutsättningar för att vara effektiv. Hur vi än planerar att arbeta med implementering så kommer vi att arbeta med förankring, konkretisering och operationalisering för att nå genomslag bland mottagarna. Förankring innebär att vi måste skapa kunskap och acceptans för KraftProcessens arbetssätt samt utfallet av vårt arbete; vår vision, profil och strategiska riktlinjer samt förväntat resultat. Vi måste presentera arbetet och låta aktörerna själva läsa, diskutera och kommentera arbetet. Konkretisering innebär att tillsammans med aktörerna finna vad KraftProcessen och den strategiska verksamhetsplanen innebär för just deras verksamhet. För vissa företag och organisationer kan det innebära att få stöd att arbeta fram sin egen analys och affärsplan med utgångspunkt i destinationens övergripande strategiska plan. Andra företag kanske redan arbetar strategiskt med affärsplaner, och tar fram några fokusområden för hur de kan bidra till att förverkliga vision och profil. Operationalisering innebär att alla måste se vad de själva konkret kan göra för att dra nytta av möjligheterna som KraftProcessen ger, samt hur de utifrån sina olika roller och förutsättningar kan bidra till förverkligandet av uppsatta planer. De företag som tagit fram affärsplaner och fokusområden för sin egen verksamhet ska nu projektlägga dessa och konkret börja arbeta med utvecklingen. Förankring Konkretisering Operationalisering Gemensam turismorg. Resm ål/ områden Kommun Företag Roll och ansvar Verksamhetsplan Organisationsform Finansiering Projekt Profil/USP Roll och ansvar Projekt Roll och ansvar Projekt Affärsplan - Omvärld - Affärsidé - Strategier Projekt Boende, övrigt näringsliv, föreningar etc Förståelse för turismens betydelse och potential Positiv attityd Implementering enligt KraftProcessen För att kunna gå från ord till handling måste vi låta aktörerna jobba igenom strategiplanen utifrån sin egen verklighet och verksamhet. Vad innebär detta för mig/oss, vilka möjligheter ser vi för oss och vår verksamhet, vad kan och vill vi göra för att bidra till att förverkliga vision och profil? Orden måste omsättas i konkret handling. Allt arbete har ett mål att nå vår vision. 18 KraftProcessen TM

20 Även kommunstyrelse, kommunfullmäktige och de nämnder vars beslut och verksamhet påverkar turismen måste ges möjlighet att arbeta igenom materialet och ställa sig samma frågor vad innebär KraftProcessen för oss? Vad blir vår roll och hur kan vi bidra till utvecklingen och det gemensamma arbetet? En viktig förutsättning för implementeringen är att alla inser betydelsen av att vårt område utvecklas som resmål högre lönsamhet och sysselsättning, bättre livskvalitet, förbättrad infrastruktur och samhällsservice etc. Genomförande nu gör vi det! Genomförandefasen syftar till att initiera och genomföra de förbättringar som vi har identifierat under tidigare faser. Det innebär en mängd projekt och aktiviteter på olika nivåer i området, från företagsspecifika till fleråriga projekt som berör alla som bor och verkar i området. Projekten syftar till att förverkliga vår vision och profil. I genomförandefasen förs ansvaret för att omsätta idéer och strategier till gemensamma projekt ut i området. För att KraftProcessen ska bli ett löpande arbetssätt i området måste ansvaret för utvecklingen ligga hos aktörerna som tillsammans utgör destinationen. Gruppen som initierade utvecklingsprocessen får nu en annorlunda roll, och arbetar framförallt med stöd, koordination och trygghet. Utvärdering vad har vi gjort? Uppföljning och utvärdering ska göras löpande, som en naturlig del av arbetet. Utvärderingsfasen innebär att sammanfatta, analysera och dra slutsatser från hela processens utvärderingar. Vi kommer att studera dels i vilken utsträckning vi har nått de mål vi satt upp med KraftProcessen i termer av resultat och effekt, dels hur det processinriktade arbetssättet i sig självt har fungerat. I den senare processutvärderingen ser vi bland annat på hur dialog, samverkan, engagemang, kompetens etc. har utvecklats som ett resultat av KraftProcessen. I utvärderingsfasen kommer vi att arbeta med att tydliggöra och synliggöra de system och funktioner som utkristaliserats i processen och visa det arbetssätt som växt fram för den fortgående processen. Det är också viktigt att i denna fas tydliggöra att ansvaret för fortsatt utveckling nu ligger ute i systemet. KraftProcessen blir därmed inte ett projekt med ett tydligt slut utan en ständig förnyelseprocess, där områdets verksamhet och utbud kontinuerligt kan anpassas efter aktörernas egna önskemål och besökarnas krav och förväntningar. KraftProcessen TM 19