Bakgrund och definitioner

Transkript

1 Konflikter Konflikter har en tendens att stjäla mer energi än vad de ger. I en relation kan konflikter leda till gräl och sårade känslor. På arbetet kan de leda till missade deadlines, sänkt motivation och att ett helt projekt misslyckas. Men i bägge fallen kan en bra hanterad konflikt leda till att nya idéer kommer fram, att personerna utvecklas och att parterna i konflikten faktiskt stärker sin relation! Bakgrund och definitioner Det finns en hel del skrivet om konflikter detta är knappast en överdrift. Det är inte heller helt ovanligt att olika författare har mer eller mindre enkla recept, gör så här, på hur konflikter skall lösas. Det första vi ställs inför är frågan om vad en konflikt egentligen är för något. Det finns ingen enhetlig syn bland de författare som kan läsas, även om vissa nyckelord och begrepp tenderar att gå igen. Sådana kan vara. Att det skall finnas ett ömsesidigt beroende mellan parterna Att det skall finnas en oenighet rörande mål och motiv Att parternas uppfattning om konflikten är viktigare än de faktiska förhållandena Att det finns en begränsad mängd resurser (tid, prestige, pengar etc) att samsas om och att konflikter är resurskrävande Att det finns olika typer av konflikter En sammanfattning kan se ut så här: En konflikt föreligger när minst två ömsesidigt beroende parter står mot varandra i en situation där den ena parten aktivt försöker hindra den andra att nå sitt mål, samtidigt som den som hindras slår tillbaka (R-P Larsen) 1

2 En kamp För att en konflikt skall finnas måste parterna aktivt gripa in mot varandra. Det måste finnas något att kämpa om vare sig detta rör en resurs eller en mer personlig målsättning samtidigt som de inblandade måste vara villiga att ta upp en kamp, och ta de konsekvenser detta kan innebära. Om endera part av någon anledning inte kan eller vågar slå tillbaka, föreligger inte en konflikt. utan kamp ingen konflikt! Om parterna däremot försöker kämpa mot varandra om en uppsättning resurser, eller aktivt hindrar varandra från att nå sina mål uppstår alltså en konflikt. Konflikten kan vara mer eller mindre intensiv, leva kort eller lång tid, trappas upp eller dö ut, ta pauser mellan intensivare ronder eller i vissa fall ha inslag av ren skär hämnd. Utanför ramen faller alltså tex. inre konflikter (vad jag faktiskt gör kontra vad jag känner att jag borde), och att person A kör över person B och B finner detta i sin ordning. däremot behöver inte allt detta ske på ett medvetet plan! Det ömsesidiga beroendeförhållandet mellan parterna gör att de knyts till varandra, och inte kan agera oberoende, inom ramen för konflikten får alla handlingar den ena parten gör konsekvenser för den andre. Graden av beroende kan växla men finns alltid närvarande. Har inte parterna nåt intresse av varandra finns (normalt) inte heller någon konflikt. 2

3 Att se konflikter För en utomstående kan det vara mycket tydligt att tex. en organisation är konfliktfylld; ändå kan medlemmarna hävda att de inte har några som helst konflikter. Medlemmarna känner däremot påfallande ofta att något är fel men har svårt att sätta fingret på vad. I sådana fall kan försvarsmekanismer vara vanliga. Konflikten kan föreligga även om den är på ett i omedvetet plan däremot måste den kunna ses så att man förstår bakomliggande faktorer och dess dynamik för att i ett senare skede kunna hanteras eller lösas. Vad är normalt - Konflikt eller Harmoni? Förmågan att se och hantera konflikter påverkas i hög grad av individens syn på konflikter. Om individen i grunden har konfliktsyn eller harmonisyn speglar både synen på konflikter och hur individen väljer att hantera dessa. Harmonisynen representerar en syn på konflikter som något obehagligt, orsakat av bråkmakare som kan och skall undvikas. Konfliktsynen representerar det diametralt motsatta synsättet, konflikter är naturliga, berikande och kan och skall hanteras. Konfliktsyn: 1 Harmonisyn: 2 Konflikter är: Naturliga mellan människor Oundvikliga Berikande, kan ge energi Konflikter är: Orsakade av bråkmakare Dåliga, obehagliga Möjliga att undvika Skall undertryckas Vissa författare hävdar att man inte skall se saken som en fråga om konflikt eller inte konflikt utan att man skall se det som en sammanhängande, flytande skala mellan total enighet och fullt krig. En poäng med detta synsätt är att det innebär en större medvetenhet då aktiva konflikter hela tiden kan dyka upp ur underliggande motsättningar (latenta konflikter eller potentiella orsaker). 3

4 Kognitiva konflikter oenighet I de fall man hör att konflikter är nyttiga och att det kommer alltid ut nåt bra av en konflikt så rör dessa oftast kognitiva konflikter. Konflikter kan i sådana fall mycket väl släppa loss kreativitet, tillföra energi och öka kommunikationen. Vidare kan konflikter vara konstruktiva när de: Öppnar upp för nya idéer och teman Stimulerar och väcker intresse Ökar inblandning och delaktighet Får oss att se oss själva/mäta oss i förhållande till varandra Uppmanar oss till att investera mer energi Löser upp knutar; spänning, ångest, stress Får oss att omvärdera ståndpunkter Fokuserar på det väsentliga Leder till utväxling av information Leder till (i vart fall visar) mer riktiga känslor mellan människor De positiva konsekvenserna av kognitiva konflikter gäller först och främst arbetsuppgifter som inte är rutinmässiga; och diskussioner alltså fyller en funktion. I rutinmässiga arbetsuppgifter kan däremot kognitiva konflikter inverka negativt på gruppens arbete. Detta kan i svårare fall sprida sig till att påverka såväl existerande rutiner, standardiserade processer samt distrahera personalen. 4

5 Skicklig Inkompetens och Grupptänkande Brist på kognitiva konflikter kan också vara skadligt. Organisationsforskaren Argyris menar att konflikträdsla i förlängningen leder till skicklig inkompetens (skilled incompetence) ett fenomen som uppstår när vänlighet tillåts skymma ärlighet. Trevligheten är väluppfostrad, angenäm och i detta avseende skicklig, men bristen på ärlighet gör att man stannar i utvecklingen och inkompetensen frodas. Grupptänkande kallas det fenomen när en grupp i rädsla för eller avsaknad av konflikter går in för lösningar som senare visar sig vara riktigt dåliga. Oenigheten som trots allt finns i en organisation censureras och försvinner. Gruppen utvecklar en illusion av enighet, ofelbarhet och att vara bäst på allt. I efterhand kan det vara ett stort mysterium för medlemmarna hur de överhuvudtaget kunde fatta så felaktiga beslut. En orsak till grupptänkande är om ledaren tidigt och mycket starkt uttalar sig om hur han/hon föredrar att lösa något, eller inte tolererar oenighet. Typiskt för grupptänkande kan vara att: Man bortförklarar problem på logiska skäl Att man silar information Att man inte tar upp det som man är oense om Att man inte ifrågasätter svaga argument Att man stöder varandra utan att analysera ämnet ordentligt Att man inte gör en ordentlig genomlysning av förtjänster och brister med valt alternativ Att man bara diskuterar ett fåtal alternativ Att man (omedelbart) förkastar alternativ utan att undersöka vad de innebär Man inte vill ta intryck eller råd utifrån Ledaren är mycket dominerande Överdriven tilltro till gruppen, dess mål, arbetssätt, värderingar etc 5

6 Djävulens advokat Den bot mot grupptänkande som ofta rekommenderas är, inte förvånande, att man skall se till att varje oenighet och avvikande åsikt kommer fram i ljuset, som en möjlighet att föra en debatt. Ett sätt att lösa detta är att utse en person till att ta rollen av djävulen advokat, att kritiskt granska och komma med synpunkter på varje tankesätt som råder inom gruppen och de beslut som tas. Det krävs dock att denna person löser sin uppgift på ett sakligt sätt, visar hänsyn, och framförallt inte helt okritiskt granskar allt som sägs. Överdrifter kan annars lätt leda till att gruppen tar avstånd från synpunkterna, isolerar sig och ännu starkare betonar sin identitet. Viktigt är också att inte skapa en känsla av misslyckande inom gruppen, att komma på gruppen med byxorna nere, utan alltid erbjuda en möjlighet att ta upp en dialog runt det som eventuellt kritiseras. Gruppen måste ha en chans att rädda ansiktet, att ha en reträttväg och en chans att förklara sitt agerande. Generellt kan sägas att om man vill stimulera till kognitiva konflikter är det klokt att sätta samman heterogena grupper av människor; olika bakgrund, erfarenheter, ålder kön etc. Vidare bör man skapa möjlighet till hög grad av interaktion inom gruppen. Vissa författare (Eisenhardt mfl) hävdar att de starkaste ledarteamen inom företag ofta har en del inre kognitiva konflikter samtidigt som de är kapabla att hantera dessa konstruktivt. En rekommendation i denna anda är sålunda: Sätt samman heterogena team Se till att hela teamet träffas regelbundet och relativt ofta. Ju mer medlemmarna känner varandra desto bättre kan de kommunicera och förstå varandra Se till att beakta både kort- och långtidsperspektivet ordentligt i diskussioner Fastna inte i fasta, okränkbara roller, dela erfarenheter och utbyt ansvar Beakta frågor ur många synvinklar inför beslut Använd konflikter och oenigheter konstruktivt. Släpp inte heta potatisar för snabbt. Ta reda på vad oenigheter bottnar i. Tro inte att brist på öppna konflikter innebär att de inte finns, det kan lika gärna vara fråga om apati, slapphet och bristande engagemang Kom ihåg att eftersom konflikter är dynamiska så kan de leda till något om man gör något av dem. 6

7 Omständigheter som ofta leder till konflikter Allt man kan vara oense om kan mycket väl leda till konflikter, så en lista över konfliktorsaker skulle lätt bli löjlig. Ett bättre sätt att analysera orsaker är att försöka gruppera dem efter grundorsaker, tex: Mål/intressekonflikt Känns ofta igen på Vi kan diskutera, lyssna på och förstå varandras ståndpunkter men är likafullt oense. Mål Mål Maktkonflikt Känns ofta igen på att Personlig prestige står i fokus Vi hittar och använder varje ursäkt att bråka om något Det finns ofta en vilja att hämnas Allianser och grupperingar bildas runt de inblandade När en konflikt väl är löst, så dyker en ny upp 7

8 Omständigheter Rollkonflikt Känns ofta igen på att Uppgifter utförs inte, eller så sker de i sista minuten och under protester Vi tycker att det är någon annans uppgift Vi bråkar oftare om resursfrågor än personliga frågor Värderingskonflikt Känns ofta igen på att Det finns ingen vilja att modifiera sin position för att söka lösningar Parterna har olika ålder, kön, etnicitet, bakgrund, eller livsstil De inblandade försöker undvika konflikten, men ibland misslyckas de och brakar våldsamt ihop 8

9 Missförståndskonflikt Känns ofta igen på att Parterna hänvisar till olika källor som de hävdar är rätt Vi tycker att vi drar åt samma håll, men hamnar ändå i olika positioner eller slutsatser Vi har svårt att ens tänka oss hur en kompromiss skulle kunna se ut 6 9 Oavsett vilken modell man väljer, så med hänsyn till att en konflikt ofta har flera bottnar så är det viktigt att innan man försöker avgöra vilken typ av konflikt det är innan man försöker hantera och lösa den. Ytterst handlar det om att genom kunskap om typer av konflikter kunna välja metod för hantering och lösande av konflikten. Att ge sig i kast med omöjliga konflikter är förtärande, liksom det är att ignorera olösta men möjliga konflikter. Det är inte alltid lätt att se, men normalt finns det en bonus för endera parten i en konflikt. Detta gäller speciellt beteenden som upprepas gång på gång trots att de åtföljs av sanktioner; straff, obehag etc. Detta kan verka förvirrande för en utomstående, men utbytet överstiger ofta kostnaderna för individen. Utgå aldrig från att parterna i en konflikt helhjärtat verkligen vill lösa den inte ens om de säger det. Bonusen kan även gälla gruppen som helhet, inte bara enskilda. Exempel på detta kan vara att en grupp omedvetet underhåller en konflikt mellan vissa individer för att själv inte behöva få en släng av sleven. För enskilda personer kan en bonus vara att man inte blir förbisedd, man blir tagen på större allvar eller får mer makt i andra situationer. 9

10 Metoder, effekter och taktiker I princip finns det fem olika stilar vid behandling av konflikter. Ingen av de fem kan sägas vara den enda rätta vid alla tillfällen. De passar under vissa omständigheter men kan vara olämpliga eller ineffektiva under andra. Vad som i huvudsak karaktäriserar de olika stilarna beskrivs nedan. Att stå på sig Att kämpa innebär att man fullföljer sina egna mål på den andres bekostnad. Det är ett maktorienterat sätt i vilket man använder kraft eller auktoritet för att vinna fördelar, -man använder sin förmåga att argumentera, sin rang, eller position, man håller inne favörer, man tillgriper ekonomiska sanktioner. Vid lösningar som innebär en maktkamp framstår en person som klar vinnare och den andre som klar förlorare. Att ge efter Att ge efter är att sudda ut olikheter i uppfattningar som finns mellan individer medan man betonar gemensamma intressen. Olikheterna erkänns inte öppet. När man anpassar sig negligerar en individ sina egna intressen för att tillfredsställa den andre partens behov. Det finns ett element av att offra sig i denna stil. Att anpassa sig kan ta form av att ge efter för den andres synpunkter. Osjälvisk generositet eller att uppfylla andras behov när man skulle föredra att inte göra så. En fallgrop för denna stil är att de olika uppfattningarna troligtvis dyker upp igen. Liksom när man viker undan konflikter är denna stil användbar när man söker tillfälliga lösningar. 10

11 Att undvika Individen talar inte om sin egen inställning eller den som den andre personen har. Konflikten ignoreras eller undertrycks. De som är inblandade i konflikten undviker varandra eller håller tillbaka sina känslor och sin uppfattning. Detta kan ta form av att föra frågan åt sidan, skjuta upp att tackla konflikten till ett senare tillfälle, eller att man drar sig tillbaka från en hotfull situation. Ett utmärkande drag är att konflikten aldrig verkligen löses. Istället döljs konflikten eller ligger latent och dyker upp igen om de två parterna regelbundet kommer i kontakt med varandra. Att kompromissa Målet med att kompromissa är att finna en ömsesidigt acceptabel lösning som delvis tillfredsställer båda parter. Det erfordras att varje part ger upp någonting samtidigt som han får något eller några mål eller behov tillgodosedda. Ingen person vinner, ingen person förlorar. Att kompromissa kan innebära att splittra upp olikheterna, utbyta förmåner eller snabbt söka en mitt position. Att samarbeta eller lösa problem i samförstånd Samförstånd är en vinna - vinna modell vid konfliktlösning. De två parterna träffas för att diskutera sina likheter och olikheter i uppfattningar. Båda tar lika ansvar för att identifiera de underliggande behoven för båda parter och att finna alternativ som tillfredsställer dessa. Att samarbeta kan ta formen att klargöra de olika uppfattningarna och lära sig av varandra. Det mynnar ut i att några problem som annars skulle ha föranlett kamp löses. Det innebär också att finna kreativa lösningar på problem mellan olika personer. 11

12 Utnyttjande av de olika konflikthanteringsstilarna Ingen av de olika stilarna representerar ett bästa sätt i alla situationer. Varje stil har sina fördelar och nackdelar i olika situationer. Effektiv konflikthantering innebär att jag lär mig vilken stil som är effektiv i vilken situation och att jag kan tillämpa den stil som för stunden är mest effektiv. Det följande är några riktlinjer som kan hjälpa dig att välja rätt stil i rätt situation. Listan är inte fullständig. Det står dig fritt att lägga till ytterligare exempel eller modifiera exemplen utefter erfarenheter och hur just du fungerar i konfliktsituationer. Stå på dig när 1. När snabb, beslutsam handling är nödvändig, t ex i en nödsituation. 2. Vid genomförande av impopulära beslut, där en fast hållning måste intas t ex vid nedskärning av kostnader eller genomförande av nya rutiner. 3. När du har mer erfarenhet, kunskap och är specialist på området och det rätta beslutet är viktigt för individers eller organisationens framtid. 4. När du slutgiltigt är ansvarig för resultatet, dvs hit men inte längre Men tänk dig för om 1. När samarbete är viktigt för att förankra beslutet 2. När en betydelsefull relation kan äventyras om inte en ömsesidigt acceptabel lösning kan uppnås 3. När du arbetar med en mycket kompetent grupp av människor. Att kämpa med dem eller tvinga dem skulle inte bara vara ett dåligt utnyttjande av deras förmåga utan skulle också äventyra deras arbetsmoral och motivation. 4. När du inte har tillräcklig kunskap eller skicklighet 5. När det enda målet är vinna för vinnandets skull, dvs skapa ett vinna-förlora förhållande 12

13 Ge dig när 1. När du inser att du har fel. För att låta en bättre synpunkt komma fram. För att visa att du är resonabel 2. När det är särskilt viktigt att bevara harmonin och undvika splittring 3. När frågan är viktigare för den andre än för dig. För att tillfredsställa den andres behov. Som en gest för att behålla en bra samarbetsrelation 4. När fortsatt konkurrens skulle förstöra din sak Men tänk dig för om 1. När organisationen berövas dina bidrag genom att du alltid viker eller håller tyst 2. När anpassandet gör att du förlorar erkännande, respekt och inflytande 3. När viktiga frågor står på spel och du måste ta ställning 4. När din självkänsla står på spel p.g.a. att du alltid ger dig 5. I disciplinfrågor 6. När du tvingas kompromissa med dina värderingar och din integritet 13

14 Kompromissa när 1. När två motståndare med samma makt är starkt bundna till oförenliga mål, t ex parter i en löneförhandling. 2. När det är bättre att få hälften av dina behov tillfredsställda än inget alls, och det är möjligt att göra en överenskommelse utan att förlora några grundläggande värden. 3. Att få till stånd en användbar lösning under tidspress Men tänk dig för om 1. När saken är vital och en kompromiss skulle få stora negativa konsekvenser 2. När en partiell lösning inte skulle avgöra konflikten, t ex en halv baby är inte bättre än ingen baby alls 3. Som ett första svar på alla konflikter 4. När principer, värderingar, personligt välbefinnande eller långsiktiga mål förloras genom en konflikt 4. Som en möjlighet när samarbetsmodellen misslyckats 5. För att hjälpa underordnade att utvecklas genom att tillåta dem experimentera och lära sig av sina misstag 14

15 Försök nå Samförstånd 1. För att stödja varandra, för fortsatt samarbete och för att nå ömsesidigt acceptabla beslut 2. När beslutet är viktigt och har långsiktig verkan. När bådas synpunkter är för viktiga för att kompromissa kring 3. När en kreativ, integrerad lösning är nödvändig Men tänk dig för om 1. När problemet är trivialt, inte rättfärdigar den tid och energi som problemlösning kräver 2. I nöd- och krissituationer 3. När bara en person har den nödvändiga kunskapen för att fatta beslut 4. När oförenliga värderingar är inblandade 4. För att lära sig förstå andras synpunkter. Testa sina egna antaganden och utbyta erfarenheter med individer med andra perspektiv 5. För att belöna teamwork, tillit, och ömsesidigt utbyte 15

16 Undvik konflikten om 1. När orsaken är trivial, och andra mer betydelsefulla saker pressar på och kräver beslut eller liknande. 2. Att uppskjuta för att kyla ner och minska spänningarna till en mer hanterlig nivå och för att få perspektiv på problemet. 3. Att uppskjuta för att samla mer information eller för att köpa mer tid för att kunna bestämma hur konflikten skall hanteras. 4. När källan till konflikten troligen försvinner inom kort genom t ex pensionsavgång, omstruktureringar eller förändring av policy. 5. När den potentiella skadan av att ta i konflikten är större än de troliga fördelarna. Exempelvis i känsliga politiska situationer där du har liten makt. Men tänk dig för om 1. När en mindre konflikt troligen utvecklas till en större om inte beslut fattas. 2. När att undvika konflikten troligen resulterar i ett avbrytande av en relation eller ett vänskapsförhållande. 3. När ett beslut är nödvändigt och du är ansvarig för beslutet. 4. När betydelsefulla beslut kan fattas utan att någon formellt gör det. 5. När produktivitet, moral eller motivation reduceras genom inaktivitet. 6. Att kasta in handduken eller ge upp i betydande frågor för att undvika obehag eller i förhoppning att problemet går över 16

17 Att ingripa eller inte Som vi ser så finns det många olika kriterier på när respektive stil är lämplig. Om vi dessutom analyserar konflikten utifrån typ (makt, roller, värderingar, missförstånd) kan vi öka vår förståelse för hur vi kan närma oss en konflikt. Vi tar ett exempel Låt oss säga att du kommer fram till att en konflikt kommer ur en maktkamp. Du kan ju alltid stå på dig, speciellt om man vet att du har rätt. Men hur som helst är detta med rätt och fel mindre viktigt i maktkamper för även om du vinner så kan du räkna med att konflikten dyker upp i annan skepnad. Sen kan du nog också räkna med att din motpart också gärna vill vinna så du får vara beredd på en lång kamp. Det kanske är klokare att sikta på en kompromiss, eftersom en kompromiss innebär att ni gradvis etablerar ett ömsesidigt beroende (ni investerar ju båda i kompromissen). Steg för steg bygger ni tillit, och förhoppningsvis minskar ni behovet av maktkamp på lite sikt. Makt- och rollkonflikter kan ibland vara svåra att skilja åt. Men om det rör sig om en rollkonflikt så är det ofta mer accepterat att man står på sig. Om rollkonflikterna kommer ur organisatorisk otydlighet så behöver det ju åtgärdas någon måste ta ett beslut. Om denne någon är du, så borde för- och nackdelarna med respektive stil räcka för att du skall kunna välja stil. Hur du än beslutar, så kom ihåg att det måste förmedlas med stor tydlighet! Om konflikter rör olika värderingar så kan det vara knepigt med både stå på sig och anpassning. Om en av parterna uppfattar sig attackerad så attackeras ju vad den personen står för, och temperaturen kan stiga snabbt. Och själva är vi nog inte beredda att backa från våra värderingar. Men, om du har tillräckligt med styrka så kan du såklart stå på dig men det är viktigt att kraften riktas mot beteenden och inte mot människor. Att kompromissa med våra värderingar mötas på halva vägen skulle kännas konstigt. Och att samarbeta känns nog avlägset. Tyvärr är det ofta så att konflikter runt värderingar bäst hanteras genom att man undviker dem. Det är klart att det beslutet (att undvika) kan genomdrivas med kraft (att man står på sig). Exempel på detta kan vara att man har uttalade och tydliga spelregler på en arbetsplats, att man särar på personer eller avstår från att göra saker som kan orsaka konflikten helt och hållet. 17

18 Missförstånd hanteras bäst genom att man slår fast vilken information som faktiskt skall gälla. Detta kommer naturligtvis att skapa en vinnare och en förlorare, och de negativa konsekvenserna av detta måste minimeras. Annars riskerar ena parten att förlora ansiktet och missförståndet kan eskalera till en maktkonflikt. Kom ihåg att konflikter ofta har många bottnar och de exempel vi har diskuterat är just exempel! Texten i detta kompendium kan också se som en arbetsgång när man hanterar konflikter. Först av allt måste man få grepp på om det verkligen är en konflikt eller inte. Sedan är det frågan om vi skall ingripa eller inte. Konflikter kan ju vara nyttiga eftersom de kan stimulera nya idéer och hjälper oss undvika grupptänkande. Men om människor mår dåligt så måste vi naturligtvis göra något! Nästa fråga är då vad en bra lösning skulle vara: kan vi hitta en kompromiss eller en samarbetslösning? Eller om jag VET att jag har rätt, varför skulle jag inte stå på mig? Det finns inga enkla svar, så vi behöver reflektera innan vi handlar. Samtidigt vill vi vara säkra å att vi hanterar själva konflikten och inte dess symptom, så vi måste ha konfliktens typ i åtanke. Har jag handlingsfrihet i val av stil? I korthet: Är det en konflikt? Bör jag göra något åt den? Vilka är de underliggande motiven, vad ger konflikten bränsle? Vilken typ av konflikt är det? Vad vill jag att en bra lösning skall vara vilken stil skall jag använda? 18