Personalbokslut Kultur- och föreningsnämnden

Transkript

1 Tjänsteskrivelse KFN Handläggare: Hans Lundell Kultur- och föreningsnämnden Personalbokslut 2014 Sammanfattning Karlskoga kommun tar varje år fram ett personalbokslut. Syftet är att på ett överskådligt och lättillgängligt sätt ge beslutsfattare, kommunledning, medborgare och övriga intressenter en tydlig indikation på om Karlskoga kommun har uppnått uppsatta, personalrelaterade mål. Personalbokslutet skall även visa trender som i sin tur ligger till grund för kommunens strategiska personalarbete. Varje förvaltning har ett uppdrag att utifrån framtagen statistik analysera trender och resultat. Beslutsunderlag Kultur- och föreningsförvaltningens tjänsteskrivelse den 17 mars Personalbokslut 2014 Karlskoga kommun, Kultur- och föreningsförvaltningen Konsekvensbeskrivning Personalbokslutet påverkar kommunens ekonomi och kostnadseffektivitet på ett positivt sätt i och med att man har kontroll på hur den resurs som personalen utgör, mår och används på ett så bra sätt som möjligt. Kultur och föreningsförvaltningens förslag till beslut Kultur- och föreningsnämnden godkänner redovisningen av personalbokslut Hans Lundell Förvaltningschef Birgitta Persson Personalutvecklare

2 (2) Expedieras till Avdelningschefer Enhetschefer KS diarium Personalchefen

3 Personalbokslut 2014 Kultur- och föreningsförvaltningen Foto: Anne Dillner

4 Innehåll personalbokslut 2014 Inledning... 2 Antalet anställda och arbetad tid... 2 Personalförsörjning... 3 Arbetsmiljö och hälsa... 4 Förvaltningens arbete med friskfaktorer... 5 Organisationsutveckling... 7 Löner - tillsvidareanställda Liten ordförklaring... 9

5 Personalbokslut (9) Inledning Karlskoga kommun tar varje år fram ett personalbokslut. Syftet är att på ett överskådligt och lättillgängligt sätt ge beslutsfattare, kommunledning och övriga intressenter en tydlig indikation på om Karlskoga kommun har uppnått uppsatta personalrelaterade mål. Personalbokslutet skall även visa trender som i sin tur ligger till grund för kommunens strategiska personalarbete. Statistik Personalavdelningen tar fram statistik på förvaltningsnivå. Statistiken är underlag vid förvaltningarnas analys av personalläget. Analysarbete Varje förvaltning har ett uppdrag att utifrån framtagen statistik analysera trender och resultat. Analysarbetet är ett viktigt arbete i förvaltningens verksamhetsuppföljning. Främsta syftet är att utifrån trender och resultat kunna identifiera viktiga personalstrategiska områden att arbeta med, både på förvaltnings- och kommunnivå. Den kommenterade och analyserade personalstatistiken ger en bra bild av hur personalen mår, arbetar och utvecklas. Förvaltningens analyser ligger även till grund för det kommungemensamma personalbokslutet. Förvaltningens PA-kontaktperson har hjälpt till med analysarbetet. Antalet anställda och arbetad tid Tillsvidareanställningar år Statistiken visar antalet tillsvidareanställda på Allmänna Bestämmelser (AB), inklusive vilande anställningar. Mätdatum är 31 december åren Detta innebär att mellan åren 2008 och 2014 har personalstyrkan minskat med 25 personer. Omräknat i årsarbetare är antalet 77 för Andelen kvinnor och män Antalet kvinnor i förvaltningen är 45 och motsvarande siffra för män är 37. Antal chefer Antalet chefer i förvaltningen är nio, fem kvinnor och fyra män. Antal underställda medarbetare per chef I genomsnitt har förvaltningen 9 medarbetare per chef. Motsvarande siffra för kommunen totalt är 22,4. Som jämförelse kan nämnas kommunstyrelsens ledningskontor 7, samhällsbyggnadsförvaltningen 7 och barn- och utbildningsförvaltningen 32. Sysselsättningsgrad Mätdatum 31 december åren 2008 till Statistiken visar sysselsättningsgraden i grundtjänsten. Tillfällig nedsättning alternativt ökning i arbetstid framgår inte. Statistiken är trubbig eftersom många medarbetare har en annan faktisk tjänstgöringsgrad än vad grundtjänsten visar, något som är vanligt inom exempelvis Kulturskolan. Medelsysselsättningsgraden för kvinnor ökar över tid från 92,0 till 93,6 medan männen under motsvarande tid visar en minskning

6 Personalbokslut (9) från 97,4 till 95,3. Medelsysselsättningsgraden för förvaltningen totalt ligger på 94,4 och motsvarande siffra för kommunen totalt uppgår till 93,8. En politisk ambition är att sträva mot önskad sysselsättningsgrad. Personalförsörjning Personalrörlighet Trots att officiell statistik visar att tillgången på bibliotekarier är mycket god är det en mycket svår yrkesgrupp att rekrytera. Den lärarutbildningen, som startade hösten ht 2011, har kraftfullt påverkat den pedagogiska utbildningen i ämnet musik på många - om än inte alla - utbildningsnivåer. I grundutbildningsutbudet från de statliga musikhögskolorna finns från och med hösten 2011 följande pedagogiska program: Ämneslärarutbildning i ämnet musik för åk 7-9 och annat ämne. Ämneslärarutbildning i ämnet musik för gymnasium och annat ämne. Ämneslärarutbildning i ämnet musik för gymnasium och huvudinstrument. Det som inte längre erbjuds är bland annat: Pedagogisk utbildning till instrumental-, ensemble- eller sånglärare för åldern 4-13 år (tidigare instrumental och ensembleutbildningar riktad till musik- och kulturskolornas behov). Pedagogisk utbildning till rytmiklärare, rörelselärare eller lärare i musik och dans. Pedagogisk utbildning till musiklärare i låg- och mellanstadiet. Detta får till följd att lärarutbildning riktad till musik- och kulturskolornas behov till stora delar försvinner från universitet och högskolor. Dessutom försvåras samverkan mellan grundskola/gymnasieskola och musik- och kulturskola. Den nytillträdda regeringen har dock aviserat en översyn av utbildningen, där avsikten är att kunna garantera en lärarutbildning för musik- och kulturskolor. Pensionsavgångar och kompetensväxling När det gäller kommande pensionsavgångar visar statistiken att det har skett en minskning av andelen medarbetare mellan år av den totala andelen anställda. Från att 2008 uppgått till 20 % är andelen medarbetare i intervallet 13 % år Motsvarande siffra för kommunen totalt ligger också på 13 %. För närvarande är det 11 personer i förvaltningen som är mellan 60 och 67 år. Kommande pensionsavgångar kommer bland annat att resultera i en kompetensväxling. Successivt kommer en konvertering av vissa tjänster att genomföras. Förvaltningen genomförde under året en kompetensväxling som innebar att gruppen biblioteksassistenter minskades med två personer.

7 Personalbokslut (9) Sammanfattande bedömning och prognos av antalet anställda och personalförsörjning Inledningsvis beskrevs den personalreducering som skett under de senaste sju åren och som innebär att personalstyrkan minskats med 25 personer. Med ett oförändrat uppdrag, och en stark önskan bland medarbetarna att ge god service, är det angeläget att hitta metoder i vardagen som minimerar de negativa konsekvenserna av personalreduceringen. LEAN är en metod som går ut på att arbeta med ständiga förbättringar och att ta bort slöseri. Utgångspunkten är att alltid arbeta på ett smidigt sätt som maximerar värdet för dem vi är till för: brukarna i våra verksamheter och medborgarna i Karlskoga kommun. Med LEAN delegeras mer ansvar till medarbetarna som är de som bäst känner processen, samtidigt som den enskilde medarbetaren utbildas i att ta ansvar för att hitta förbättringar och nya arbetssätt. Förvaltningen har under året med stöd av LEAN som tanke- och arbetssätt effektiviserat arbetet med evenemang på biblioteket. Arbetsmiljö och hälsa Den totala sjukfrånvaron i procent av arbetad tid har successivt minskat under de senaste åren Den uppgick till 4,5 % 2013 men har under året stigit till 6,7 %. Motsvarande siffra för kommunen totalt är också 6,7 %. Även långtidssjukfrånvaron - som per definition är sjukfrånvaro överstigande 59 dagar i procent av total sjukfrånvaro - visar på samma utveckling. Under åren 2012 till 2014 har den ökat från 34,2 % till 54,8 %. Ökningen hänger samman med det ökade ohälsotalet, men ska också ses mot bakgrund av att en långtidssjukskrivning får en stor påverkan på ohälsotalen på grund av att förvaltningen har relativt sett få anställda. En genomgång av diagnoserna visar att det finns sjukskrivningar som är arbetsrelaterade, men de flesta är för arbetsgivaren opåverkbara medicinska sjukdomstillstånd. Den upprepade korttidsfrånvaron - som definieras som fler än sex frånvarotillfällen under en tolvmånadersperiod - har närmare halverats sedan Under året har sex medarbetare varit borta fler än sex tillfällen. Förvaltningen arbetar aktivt med de medarbetare som genom upprepad korttidsfrånvaro ligger i riskzon att bli sjukskrivna under längre perioder. Till sin hjälp i detta arbete har chefer med personalansvar tillgång till IT-programmet ADATO. Systemet skickar ut en påminnelse till berörd personalledare när en medarbetare har haft fler än sex frånvarotillfällen och det är dags att göra en handlingsplan. Personalavdelningen har även tagit fram ett underlag att använda vid samtal med medarbetaren kring den upprepade frånvaron. Planen syftar till att förtydliga vad frånvaron beror på samt förslag på lämpliga insatser. Cheferna på förvaltningen samarbetar också nära med företagshälsovården i ärenden som rör medarbetare med upprepad korttidsfrånvaro, till exempel i form av förstadagsintyg. Frisknärvaro definieras i dessa sammanhang som procenten medarbetare som under året har 0-5 sjukfrånvarodagar. Förvaltningen har legat på en hög nivå, exempelvis 2007 då frisknärvaron låg på 79 %. Sedan följde en period då

8 Personalbokslut (9) frisknärvaron sjönk och var 2012 som lägst nere på 68 %. Glädjande nog har den åter stigit och 2014 nådde frisknärvaron åter 79 %. Förvaltningens arbete med friskfaktorer Inledning Kultur- och föreningsförvaltningen har under 2011 till 2013 i bred samverkan med samtliga medarbetare, chefer och fackliga organisationer bedrivit ett utvecklingsarbete som syftat till att främja den psykosociala arbetsmiljön. Projektet Friskfaktorer tog sin utgångspunkt i det friska; det som får oss att trivas och må bra, såväl hemma som på arbetet. Genom att inventera, bevara och utveckla det friska har intentionen varit att stimulera till trivsel, utveckling och prestation. Arbetet påbörjades i september 2011 och avslutades i och med förvaltningsdagen den 18 september 2013, då all personal var samlad under en hel dag. Friskfaktorerna kopplades till kommunens värdegrund med en uttalad ambition att bli en naturlig del i förvaltningens arbete med arbetsmiljö och verksamhetutveckling. Bakgrund Skälet till att hitta ett mer offensivt sätt att arbeta med den psykosociala arbetsmiljön hängde samman med förvaltningens resultat i de medarbetarundersökningar som genomförts sedan Kultur- och föreningsförvaltningens medarbetare uppfattar i större utsträckning än övriga kommunanställda att Karlskoga kommun inte är en attraktiv arbetsgivare där alla anställda har samma möjligheter. Mer konkret innebär detta att man som medarbetare inte känner sig delaktig i det arbete som utförs, bristande möjlighet till utveckling och att detta leder till att arbetet inte känns meningsfullt och att man därför inte vill rekommendera den egna arbetsplatsen/ kommunen till vänner och bekanta. Metod En förstärkt ledningsgrupp (samtliga chefer och samverkansgruppen) höll samman och drev arbetet med förvaltningens friskfaktorer. Samtliga medarbetare deltog och gavs möjlighet att ge sin syn på vad som är friskfaktorer i arbetslivet. Utifrån några positiva frågeställningar fördes diskussioner på de olika enheternas arbetsplatsträffar: Vad får mig att känna mig engagerad och delaktig i arbetet? När känner jag att det är roligt att gå till arbetet? När känner jag mig nöjd efter arbetsdagens slut? Svaren dokumenterades och samlades in och bearbetades i den utökade ledningsgruppen. Genom detta arbete identifierades tre friskfaktorer som bedömdes ha relevans för hela förvaltningen: Vi arbetar mot tydliga mål. Vi känner delaktighet i arbetet. Vi har ett ledarskap som vi känner förtroende för och som vi accepterar att bli ledda av. I ett nästa steg förde varje arbetsplats samtal om hur friskfaktorerna ska bli synliga i vardagen - för den enskilde, för arbetsgruppen och för närmaste chef.

9 Personalbokslut (9) För att tydliggöra kopplingen mellan friskfaktorer och kommunens vision och värdegrund, utarbetades en skrift med rubriken Uppdraget. Förvaltningschefen besökte varje arbetsplats och förde samtal om hur friskfaktorerna ska bli en del av vardagen. Nedan följer en sammanställning över vad förvaltningens olika arbetsplatser kommit fram till när det gäller vilka förutsättningar som måste skapas för att friskfaktorerna ska leva och praktiseras i vardagen. Vad kan jag som enskild medarbetare bidra med? Vad kan min arbetsgrupp bidra med? Vad kan min närmaste chef bidra med? Vi arbetar mot tydliga mål Genom att vara aktiv och ansvarstagande bidra till att en tydlighet skapas om vad som förväntas av mig som enskild medarbetare/ arbetsgrupp utifrån fastställda mål. Vägleda medarbetarna genom att göra målen tydliga och kommunicerbara. Bidra till en balans mellan mål och medel, genom att sätta en realistisk ribba för verksamheten. Vi känner delaktighet i arbetet Viljan och motivationen att vara med och utveckla verksamheten. Bidra till en god social gemenskap där allas åsikter är viktiga och där alla bidrar med sitt kunnande och har mod att våga rådfråga. Chefen är engagerad och insatt i den verksamhet som bedrivs och följer upp och utvärderar den. Har goda relationer uppåt, åt sidan, nedåt och utåt i organisationen och är ett språkrör för verksamheten. Vi har ett ledarskap som vi känner förtroende för och som vi accepterar att bli ledda av. Som enskild medarbetare bidra till ett förtroendefullt ledarskap genom rak och ärlig feedback. Arbetsgruppen ska informera sin chef om svårigheter som finns och därigenom skapa förutsättningar för chefen att visa sin handlingsförmåga Chefen har förtroende för arbetsgruppen och tar tag i problem som lyfts fram utan att ifrågasätta budbäraren. Chefen lämnar inte över ansvaret till arbetsgruppen att lösa saker som de saknar mandat att göra.

10 Personalbokslut (9) Avslutande reflektioner Syftet med det utvecklingsarbete som pågått sedan hösten 2011 har varit att skapa ett gott arbetsklimat och främja den psykosociala arbetsmiljön. I bred samverkan har tre friskfaktorer utkristalliserats som särskilt viktiga för att Kulturoch föreningsförvaltningen ska upplevas som en attraktiv arbetsgivare där man trivs och vill bidra med sin kompetens och sitt engagemang. För att friskfaktorerna ska bli en sammanhållande kraft i förvaltningen krävs att cheferna leder verksamheten med friskfaktorerna i fokus. Första linjens chefer har en viktig roll att kommunicera friskfaktorerna i mötet med medarbetare, både enskilt och i grupp. För att klara detta behöver förvaltningens ledningsgrupp ha en samsyn i frågor som rör medarbetarskap och verksamhetsutveckling. Ledningsgruppen behöver också stödja en utveckling som innebär att arbetsplatsträffarna utvecklas till att bli dialogfora med inriktning på verksamhetsutveckling. Avslutningsvis kan man konstatera att flera av de förutsättningar som medarbetarna anser måste skapas för att friskfaktorerna ska bli en del av vardagen, i hög grad överensstämmer med aktuell forskning inom arbetsmiljö och arbetsorganisation. Som exempel kan nämnas chefens viktiga roll att bidra till en balans mellan mål och medel, genom att sätta en realistisk ribba för verksamheten. Vidare att medarbetare måste ge chefen en chans att visa sin handlingskraft genom att vara tydlig med problem och svårigheter som uppstår i vardagen. I slutet av 2014 genomfördes en ny medarbetarundersökning. I början av 2015 kommer analysarbetet och framtagandet av handlingsplaner att ske. Ett viktigt redskap i detta arbete kommer att vara de identifierade friskfaktorerna. En intressant fråga i detta sammanhang blir hur medarbetarna skattar arbete mot tydliga mål, känslan av delaktighet samt ledarskapet. Sammanfattande bedömning och prognos av arbetsmiljö och hälsa Förvaltningens arbete med friskfaktorer har handlat om att skapa en god arbetsmiljö, både ur ett individ- och verksamhetsperspektiv. Det är angeläget att arbetet fortsätter. Idag vet vi tack vare forskning, att det emotionella klimatet på arbetsplatserna som handlar om relationer till såväl arbetskamrater som överordnade, har betydelse för förmågan att hantera utveckling och förändring. En god arbetsmiljö bidrar också till kreativitet och nytänkande. När det gäller medarbetarnas hälsa ser vi en utveckling som går i rätt riktning i form av minskad korttidsfrånvaro och att frisktalen ökar. Chefer med personalansvar har idag hittat en systematik i arbetet med den ohälsa som är arbetsrelaterad, vilket bland annat innebär ett nära samarbete med företagshälsovården. Organisationsutveckling Chefsutveckling Förvaltningens chefer deltar både som mentorer och adepter i det mentorprogram som kommunen driver i syfte att vitalisera och höja kvaliteten i ledarskapet. Det under 2013 påbörjade arbetet med chefsutveckling för 1:a linjens chefer i syfte att stärka deras roll som arbetsgivare har fortsatt under året. Samtliga chefer har deltagit i den av personalavdelningen genomförda utbildning i arbetsmiljö arbete. Den utbildningen har sedan följts av en fördjupningsdel där chefer utifrån konkreta situationer i vardagen getts möjlighet

11 Personalbokslut (9) att öka sina kunskaper inom arbetsmiljöområdet. Två av förvaltningens avdelningschefer har under året påbörjat ett utvecklingsprogram som har fyra fokuserade områden och som sträcker sig över tio dagar. Personlig utveckling som chef och ledare. Att leda och utveckla underställda chefer. Att leda och utveckla verksamhet. Att leda i en politiskt styrd organisation. Den ovan refererade kompetensväxling som skett under året på biblioteket innebar att två biblioteksassistenter har ersatts med två bibliotekarier, en läslustbibliotekarie och en med inriktning mot vuxna och integration. Löner - tillsvidareanställda Kvinnornas medellön 2014 i förhållande till männens medellön ligger på 97 %, en oförändrad nivå i jämförelse med Motsvarande siffra för kommunen totalt är 91,43 %. Kvinnorna har en högre lägsta lön än männen under motsvarande period.

12 Personalbokslut (9) Liten ordförklaring Antal deltidsanställda Antal heltidsanställda Arbetad tid Frisknärvaro Fyllnadstid Genomsnittlig sysselsättningsgrad Sjukfrånvaro i % av arbetstiden Tillsvidareanställd Timavlönade Visstidsanställd AVA Vikarie Årsarbetare Övertid Tillsvidareanställningar som har en fastställd arbetstid lägre än det arbetstidsmått som gäller för heltidsanställning. Tillsvidareanställningar som har en fastställd arbetstid som motsvarar det arbetstidsmått som gäller för heltidsanställning. Den arbetstid som utförts exklusive frånvaro. Andel av samtliga månadsanställda som har haft högst 5 sjukfrånvarodagar rapporterad under mätperioden. Arbetstid som deltidsanställd fullgjort utöver ordinarie arbetstid upp till det arbetstidsmått som gäller för heltidsanställning. Samtliga tillsvidareanställdas sysselsättningsgrad delat med total årsarbetstid (12x165 timmar). Den totala sjukfrånvaron i procent av den arbetade tiden för samtliga anställda inklusive timavlönade under mätperioden. Anställd vars anställning inte är tidsbegränsad. Antal timmar som utförts av intermittent anställda under en period omräknat till årsarbetare (d.v.s. ej personer). Anställd för en förutbestämd tidsbegränsad period. Anställd på allmän visstidsanställning för tidsbegränsad period. Anställd som ersätter frånvarande personal under en tidsbegränsad period. Vid redovisning av antal anställda summeras de anställdas sysselsättningsgrader till heltider. Måttet årsarbetare tas fram genom att dividera den arbetade tiden med 165 timmar/månad. Utfört arbete på tid utöver ordinarie arbetstidsmått för heltidsanställning.