RAPPORT AQUA 16. Sammanställning av enkätfrågor. Malin Asplund

Transkript

1 RAPPORT AQUA 16 Sammanställning av enkätfrågor Malin Asplund

2 Sammanfattning Utvärderingen Assuring Quality in University Administration 2016 (AQUA 16) syftar till att följa upp den organisationsförändring av administrationen som genomförts inom ramen för Göteborgs universitet (GU) förnyas. Utvärderingen ska lämna förslag till fortsatt utveckling av administrationen. En del i AQUA 16 utgörs av underlag från verksamheten i form av frågor riktade till ledningen vid universitetets fakulteter, institutioner, universitetsbibliotek, lärarutbildningsnämnd samt gemensamma förvaltning och har besvarats under våren. Frågorna rör administrationens uppdrag, dess arbetssätt och organisation samt verktyg för uppföljning och kvalitetsutveckling. Den totala svarsfrekvensen är hög och uppgår till hela 86 procent. Samtliga fakulteter såväl som 79 procent av institutionerna har svarat. Det är framför allt inom Sahlgrenska akademin och IT-fakulteten som svarsfrekvensen varit lägre. Fördelningen av de institutioner som besvarat enkäten ser ut enligt följande: 100 procent av institutionerna vid Utbildningsvetenskapliga fakulteten 86 procent av institutionerna vid Samhällsvetenskapliga fakulteten 86 procent av institutionerna vid Naturvetenskapliga fakulteten 83 procent av institutionerna vid Humanistiska fakulteten 75 procent av institutionerna vid Handelshögskolan 67 procent av institutionerna vid Konstnärliga fakulteten 50 procent av institutionerna vid Sahlgrenska akademin 50 procent av institutionerna vid IT-fakulteten Det verkar främst vara administrativa chefer samt kanslichefer som besvarat frågorna, möjligen efter avstämning med prefekt/dekan. Sammantaget är de inkomna svaren relativt samstämmiga och centrerar kring en upplevd otydlighet gällande administrationens roll och uppdrag, särskilt fakulteternas roll i den nya organisationsstrukturen anses oklar. Det finns en bred efterfrågan på expertstöd och tydligare processer inom Human Resources (HR) och en generell efterfrågan på gemensamma arbetssätt inom främst de arbetsuppgifter som rör myndighetsutövning och arbetsgivarrollen. Delar av gemensamma förvaltningens expertstöd inom ekonomi, juridik och utbildningsadministration lyfts som goda exempel på fördelning av arbetsuppgifter mellan de tre nivåerna (institution, fakultet och gemensam förvaltning). Universitetsdirektörens systematiska dialoger med de administrativa cheferna lyfts, tillsammans med auditmodellen och administrativa verksamhetsdialoger, som väl fungerande fora för uppföljning. Verktyg för uppföljning av verksamheten som saknas är främst ett bättre budgetverktyg samt ett beslutstödssystem. (10) 2

3 Administrationens uppdrag Vad uppfattar ni är administrationens uppdrag idag? Behöver uppdraget förändras, och i så fall hur? Ge gärna exempel. I huvudsak beskrivs administrationens uppdrag som bestående av två delar, att stödja kärnverksamheten och (att serva ledningen i) myndighetsuppdraget. Själva definitionen av vad det innebär att stödja kärnverksamheten ser olika ut. I frågeställningen avses hela universitetets administration, men inte sällan har frågorna kring administrationens uppdrag primärt besvarats utifrån den egna verksamheten. I det sammanhanget uppfattas uppdraget vara att stödja kärnverksamheten, ofta menat i en vid bemärkelse där det ingår att tillse att lagar och regler efterlevs. I andra fall uppfattas frågan istället avse gemensamma förvaltningen, varpå uppdraget beskrivs i termer av att stödja institutionerna och i förlängningen kärnverksamheten med expertstöd. Beskrivningen av uppdraget som tvådelat innebär att det från institutionernas perspektiv kommer både under- och ovanifrån. Verksamheten beställer stöd av institutionsadministrationen samtidigt som den gemensamma förvaltningen kontrollerar olika aspekter av myndighetsuppdraget. Detta medför svårigheter att hitta en balans mellan ett verksamhetsnära stöd och samordningsvinster tillföljd av gemensamma arbetssätt. De olika perspektiven prioriteras vidare olika. Fakulteternas uppdrag ses som otydligt och varierande, bland annat genom olika undantag från GU förnyas. Framförallt institutionsnivån efterfrågar en tydligare definition av fakultetskansliernas roll i relation till institutionerna såväl som till fakultetens mandat i övrigt. Handelshögskolan ställer sig frågan om fakulteternas nuvarande uppdrag bör ses som en del av samverkansuppdraget medan utbildningsvetenskapliga fakulteten ser omorganisationen av lärarutbildningen och införandet av ett nytt kvalitetssäkringssystem som faktorer som förändrar uppdraget. Överlag så efterfrågas en ökad tydlighet kring hur arbetsuppgifter knyter an till administrationens uppdrag. Det är önskvärt att veta vilka delar av uppdraget som är applicerbara i olika sammanhang och i detta avseende efterfrågas tydligare kommunikation. Vad uppfattar ni är styrande för administrationens uppdrag idag? Behöver styrningen av uppdraget förändras, och i så fall hur? Som styrande för administrationens uppdrag beskrivs kärnverksamhetens behov, lagar och förordningar, interna styrdokument men även faktorer som ekonomi (budget), infrastruktur (begränsande lokaler), arbetsmiljö och rådande kultur. Uppdraget styrs både ovan- och underifrån genom krav från kärnverksamheten och genom att nya arbetsuppgifter kontinuerligt flyttas ut på institutionsnivå. Styrningen underifrån varierar med den rådande uppfattningen om administrationens uppdrag. Ska kärnverksamheten beställa stöd till en redan framtagen plan eller ska en professionell administration tillåtas ta plats från början? Konstnärliga fakulteten uttrycker genom denna frågeställning kärnverksamhetens förmåga att ta emot stöd som styrande för verksamheten. De tre nivåerna inom administrationen beskrivs i stor utsträckning som autonoma delar av organisationen och ett förtydligande kring hur uppdraget fördelas och styrs är efterfrågat. På många håll saknar man långsiktiga mål och strategier för administrationen, vilket gör att nya uppdrag och arbetsuppgifter hanteras separat och på bekostnad av helhetsperspektivet (över tid eller över hela universitetet). Det påtalas vidare att även när styrningen av uppdraget är tydlig så förekommer inget ansvarsutkrävande, något som bör ändras. (10) 3

4 Påtalade brister relaterade till uppdraget och dess styrning Gemensamma förvaltningen lever inte upp till förväntningar om samordning, normering, effektivisering, expertis och planering av verksamheten i enlighet med GU förnyas Beslutet om den nuvarande administrativa organisationen är allt för styrande De stuprör som kärn- respektive stödverksamheten utgör Rådande praxis med delade ledningsmöten för kärn- respektive stödverksamhet Rådande kollegialitet inom administrationen Avsaknaden av expertstöd för samverkan Uppdraget som administrativ chef är otydligt och varierande, få har en delegation Att information till institutionerna ofta går till de administrativa cheferna, vars uppdrag och mandat varierar Internkommunikationen/gemensamma förvaltningens dialog med verksamheten. Exempelvis saknas förståelse för de konsekvenser och behov av stöd som följer av den reviderade anställningsordningen. Även bristande kommunikation med Chalmers nämns samt avsaknad av dialog inför beslut om att fakultetsnivån återigen ska arkivera Bristande förståelse för anställda som verkar i sjukhusmiljö, alternativt externa personer som verkar i universitetets miljö Avsaknad av ansvarutkrävande även vid tydlig styrning Styrningen av administrationen är kvalitativ och svår att följa upp Transparens och återkoppling på inrapporterade uppgifter saknas Stödverksamhetens kostnad följs upp utan att sättas i relation till den forskning som bedrivs och utbildning som ges Uppdrag gällande utseende av ombud och liknande åtföljs inte av medel för att bekosta utbildning i aktuell fråga Dröjsamma, ibland felaktiga, svar från gemensamma förvaltningen Intern rapportering i blankettform Förbättringsförslag relaterade till uppdraget och dess styrning Administrationen behöver en tydlig målsättning och långsiktlig strategi där det framgår att en professionell administration är en förutsättning för framstående forskning och utbildning (jämför sammanhållen forskningstid) Mer tyngd bör läggas på ett proaktivt snarare än passivt och kontrollerade arbetssätt Tillämpa och pröva ständigt subsidiaritetsprincipen Utvärdera hur de minsta respektive största institutionerna tillämpat och klarat införandet av GU förnyas Koppla målen i Vision 2020 till befintliga resurser Inför en administrativ linjeorganisation Inkludera HR- och ekonomichef i universitetets ledningsgrupp Tydliggör uppdraget och hur det fördelas över gemensamma förvaltningen, fakultetskanslierna och institutionsadministrationen, särskilt fakultetsnivån behöver tydliggöras Definiera vad som avses med administrationen (vad är verksamhetsnära administration? Hur ser gränsdragningen mellan lärare/forskares administration och stödverksamheten ut?) Förtydliga vilka uppgifter/uppdrag som är rekommenderade snarare än obligatoriska Arbeta med processbeskrivningar Processansvaret kan finnas hos gemensamma förvaltningen oavsett utförare (10) 4

5 Administrationens arbetssätt och organisation Hur uppfattar ni att fördelningen av arbetsuppgifter mellan gemensamma förvaltningen, fakulteter och institutioner ser ut idag? Behöver fördelningen förändras, och i så fall hur? Ge gärna exempel. En av de mest frekvent påtalade bristerna gällande fördelningen av arbetsuppgifter rör HR-området, där institutionerna unisont efterfrågar ett tydligare stöd vid arbetsrättsliga frågor, omställningsärenden, rehabilitering m.m. Det beskrivs som svårt att upprätthålla specialistkompetens på institutionsnivå i dessa frågor då en och samma personalhandläggare allt som oftast hanterar även löpande personaladministration för hela institutionen. Därtill spelar institutionens storlek och dess förutsättningar (förmåga att bära indirekta kostnader, rådande kultur och syn på uppdraget) roll och påverkar behovet av expertstöd och synen på dess utformning. Det påtalas att det i frånvaro av fungerade processer och nätverk inom HR-området är svårt för administrativa chefer att arbetsleda specialister på institutionsnivå. Sammantaget står det klart att tydlighet i arbetsgivarfrågor önskas och att en fungerande dialog mellan institutionsnivån och gemensamma förvaltningen i dessa frågor saknas. Den otydliga fördelningen av uppdraget och de autonoma nivåerna inom administrationen som påtalats medför dubbelarbete. Framförallt upplevs fakultetskansliernas roll som otydlig i den nya organisationen. Trots ett strategiskt och utvärderande uppdrag ombeds kanslierna fortfarande samordna uppgifter från institutionerna såväl som handlägga frågor förlagda till institutionsnivå. De beviljade undantagen från GU förnyas upplevs skapa olika förutsättningar. Det påtalas att nya arbetsuppgifter kontinuerligt flyttas ut på institutionsnivå och att det i vissa fall beror på åtstramningar centralt snarare än baseras på verksamhetens behov. Svårigheter att bemanna institutionsadministrationen vid utökat uppdrag uppstår, som tillsammans med krävande systemstöd och bristande expertstöd inom framförallt HR-området upplevs som problematiskt. Enligt vilka principer dimensioneras det centrala stödet och vem riktar det sig till, är frågor som ställs. Till skillnad från övriga fakulteter lyfter man inom samhällsvetenskapliga fakulteten lokalfrågorna som ett exempel på arbetsuppgifter där fördelningen av arbetsuppgifter är otydlig eller annat än optimal. Hur uppfattar ni att förhållandet mellan gemensamma arbetssätt och lokalt anpassade arbetssätt ser ut idag? Behöver förhållandet förändras, och i så fall hur? Ge gärna exempel. Åsikterna om lokalt anpassade arbetssätt går isär. Kärnverksamhetens förutsättningar och behov ställer krav på att institutionernas administration anpassas lokalt samtidigt som interna styrdokument ska följas. Som ett exempel på detta lyfts inom Sahlgrenska akademin samarbetet med Västra götalandsregionen (VGR) och kraven det ställer på lokal anpassning. De lokala arbetssätten beskrivs ofta vara en förutsättning för att möta kärnverksamhetens behov samtidigt som de ibland uppstår på felaktiga grunder. En bristande dialog om verksamhetens förutsättningar vid införande av nya arbetssätt och systemstöd leder ofta till onödig lokal anpassning. Som ett exempel lyfts beslutet om att kursplaner ska översättas till engelska men där beslutet föregår systemstödet som möjliggör detta. Överlag efterfrågas fler gemensamma arbetssätt och tydligare tolkningar, i synnerlighet inom myndighetsutövandet samt i arbetsgivarrollen. Det senare knyter an till den upplevda otydligheten inom HR-området. (10) 5

6 Påtalade brister relaterade till fördelningen av arbetsuppgifter och arbetssätt De organisatoriska nivåerna konkurrerar i allt för stor utsträckning med varandra med dubbelarbete och avsaknad av helhetsperspektiv som konsekvens Systemförvaltningsorganisationen och kostader associerade till denna Avsaknaden av ansvarsutkrävande vid införande av ett nytt arbetssätt som kommuniceras ut men sedan tillåts tillämpas fritt och anpassas lokalt. Förändringstakten påverkas av att alternativa arbetssätt tillåts (exempelvis införandet av inköpssystemet) Sparbeting har styrt fördelning av arbetsuppgifter när det borde vara verksamhetens behov som styr, exempelvis nedläggning av central studievägledning Systemstöd utan koppling till varandra och där införande i verksamheten inte föregåtts av tillräckliga tester/tillräcklig information. Inrättandet av regler som institutioner saknar förutsättningar för att införa är meningslöst. Som exempel ges beslut om att kursplanerna ska finnas på engelska när systemstöd för översättning saknas/brister. Otydliga kontaktvägar till service-, support- och användarstöd samt stora variationer i servicenivåer och bemötande. Kunden, inte frågan, hänvisas vidare Samordning och riktlinjer inom kommunikationsområdet saknas, exempelvis har universitetet en svårnavigerad webb Underdimensioneringen av juridisk kompetens Bristande expertstöd vid ankomst av internationella rekryteringar, i upphandlingsfrågor, stipendiehantering, rehabiliteringsärenden, turordningskretsar, uppsägning och omplacering. Det påpekas att det är svårt att på institutionsnivå upprätthålla speciallistkompetens inom exempelvis arbetsrätt då samma individ samtidigt sköter löpande personaladministration Ekonomi- och personalenheterna inte insatta i institutionens verksamhet Vissa fakulteters undantag från GU förnyas och de olika förutsättningar det skapar Otydligheten inom områdena HR och infrastruktur gällande fakultetsnivåns ansvar och roll Fakultetsnivån ombes ibland handlägga frågor som hanteras inom institutionerna Fördelningen av lokalkostnader som baseras på lokalyta Att en utbildning som ges vid två fakulteter kan resultera i olika ersättningsnivåer till fakulteterna Sårbarhet vid fakultetskansli och institutionsadministration hög Ständigt ökande uppgifter på institutionsnivå Risk för personalomsättning då en och samma anställning innehåller flera roller (ex personaladministratör på institution) Ansvar för sällanuppgifter ofta för långt ner i organisationen Förbättringsförslag relaterade till fördelningen av arbetsuppgifter och arbetssätt Följ upp efterlevnaden av befintliga gemensamma arbetssätt Inför fler gemensamma arbetssätt, tydligare tolkningar och rutinbeskrivningar, särskilt inom myndighetutövningen och i arbetsgivarrollen. Exempelvis motverkas institutionssamarbeten av de varierande timkostnader för personal som används. Involvera lärare och forskare vid framtagandet av rutinbeskrivningar Skapa universitetsgemensamma blanketter, ansökningsformulär, beslutsformulär för utbildningsadministration Definiera gemensamma arbetssätt i en organisation med olika förutsättningar och behov (10) 6

7 Initiera funktionsnätverk där samtliga administrativa nivåer igår, exempelvis HR-nätverk där chefer i verksamheten, HR-chef samt personalhandläggare möts och tar del av samma information. Ett annat förslag är ett nätverk för förvaltningsfrågor såsom diarieföring Ta initiativ (fakultet eller gemensam förvaltning) till samarbete mellan institutioner i frågor som internationalisering och kommunikation Möjliggör praktik på en annan nivå än den egna och erfarenhetsutbyte med andra lärosäten Kartlägg gemensamma förvaltningen för att se om verksamheten är anpassad till en decentraliserad organisation Genomför en kompetensförsörjningsanalys för hela administrationen Anställ en arbetsrättsjurist inom gemensamma förvaltningen Återinför funktioner inom HR, internationalisering och kommunikation på fakultetsnivå Förtydliga lärarförslagsnämndens roll i samband med rekryteringar Tydliggör vilket stöd institutionen förväntas ge Centrumbildningar Koppla fakultetskansliernas uppgifter och kompetens till dekanens ansvar och uppdrag Förtydliga på vilken nivå IT-frågorna ska hanteras genom dialog med campuschef och institution Inrätta särskild arbetsmiljöenhet inom gemensamma förvaltningen i enlighet med Vision 2020 och ny arbetsmiljölagstiftning Inför gemensam systemstyrning av gemensamma förvaltningens systemförvaltning, IT-projekt samt PIL-enhetens systemförvaltning och utvecklingsprojekt Skapa gemensam organisation för supportärendehantering (utförligt förslag från området för infrastrukturstöd) Skapa en central vikariepool för att minska sårbarhet i verksamheten (10) 7

8 Administrationens verktyg för uppföljning och kvalitetsutveckling Vilka verktyg för att följa upp och utveckla administrationen uppfattar ni finns idag? Behövs det andra verktyg, och i så fall vad? Ge gärna exempel. Bland de befintliga verktyg för uppföljning som nämns betonas särskilt Vision 2020 och arbetet med Handlings- och verksamhetsplaner (HP/VP). Vidare lyfts dialoger med verksamheten, budgetarbetet, interna möten, nätverk, miljö- och säkerhetarbete, årsberättelser, fakultetsaudits och medarbetarsamtal som verktyg för kvalitetsutveckling och uppföljning av administrationen. Andra verktyg utgörs av Datalagret, Palasso, Retendo och andra system. De många, fristående systemstöden omnämns ofta i svarsunderlagen och uppges kräva en hel del av den användaren som vill skapa sig en helhetsbild av verksamheten. Verktyg som efterfrågas utgörs framförallt av beslutstödssystem, budgetverktyg, standardiserade nyckeltal, utvecklat processarbete, administrativa audits på institutions- och fakultetsnivå och utförligare statistikverktyg. På vissa håll uppfattas inga verktyg för verksamhetsuppföljning finnas medan andra delar av organisationen listar diverse systemstöd och mötesfora. Inom naturvetenskapliga fakulteten används workshops som en modell för att utveckla arbetssätt och här hålls även institutionsaudits. Inom den samhällsvetenskapliga fakulteten följer en institutionsledning upp frågor med studentkårerna på regelbunden basis. (10) 8

9 Påtalade brister relaterade till verktyg för uppföljning och kvalitetsutveckling Bristande rutiner för uppföljning av befintlig verksamhet Avsaknaden av verktyg för att bedöma omfattningen av administrationens uppdrag, inklusive de administrativa uppgifter som ligger hos forskare och lärare Budget- och prognosverktyg för institutionens arbete samt för projektledning undermåliga De många system som idag krävs för att skapa en helhetsbild av utbildningen Bristande systemstöd där dubbel attestering (exempelvis elektroniskt och i pappersformat samt fakturahanteringen) förekommer, justering av innehåll tillåts efter attestering samt dålig anpassning görs till den IT-miljö som finns i verksamheten Avsaknaden av Ledning- och informationssystem (LIS) Lagar och regler vid inköp otydliga Svårt att få fram statistik ut befintliga system Förbättringsförslag relaterade till verktyg för uppföljning och kvalitetsutveckling Inför ett beslutsstödsystem Tydliggöra befintliga verktyg för uppföljning Utveckla och kvalitetssäkra personalhandbok Revidera årsuppföljning för att passa institutionernas behov av uppföljning bättre Utför enkätundersökningar som visar hur de tre nivåer uppfattar varandra och som kan användas som underlag i utvecklingsarbetet samt som visar hur man externt uppfattar sin kontakt med universitetet i olika frågor Utarbeta standardiserade, universitetsgemensamma nyckeltal Utveckla processarbete inom administrationen Skapa verktyg för riskbedömning vid organisationsförändringar och arbetsmiljöronder Inför årlig administrationsdialog, institutionsaudit samt audits för fakultetskanslierna samt institutionsadministrationerna Institutioner i grupper om tre kan göra en självvärdering utifrån nyckeltal och bedömningsmallar, följa upp med ett besök på en annan institution där man gör motsvarade värdering och slutligen låta en tredje institution genomlys den egna institutionens administration (förslag från IKI) Inför samma systemstöd för uppföljnings som Chalmers har (Qlikview) och som köpts in av utbildningsvetenskapliga fakulteten Rensa bort onödiga system (10) 9

10 Sammanfattade analys I de inkomna svaren väcks frågeställningar kring hur administrationen definieras, hur gränsdragningen till lärare och forskares administrativa uppgifter bör se ut, hur den stödjande administrationen bäst utformas och optimeras i relation till såväl kärnverksamhetens behov som vikten av gemensamma arbetssätt för förekomsten av samordningsvinster och kopplat till myndighetsuppdraget. När det gäller kärnverksamhetens behov understryks vikten av att kunna tolka och applicera de lagar och regler som styr på konkreta önskemål om stöd. Med andra ord måste administrationen framhålla de långsiktiga konsekvensera för de kortsiktiga behoven. Fungerade kommunikation kring hur kärnverksamhetens behov på sikt tillgodoses av exempelvis gemensamma arbetssätt är därmed avgörande. I skenet av detta framstår förslagen om långsiktiga mål och strategier för administrationen som extra värdefulla att lyfta fram. En otydlighet kring fakulteternas roll tycks ha uppstått till följd av GU förnyas och förflyttande av arbetsuppgifter från fakultet till institution. Institutionerna är olika stora, har olika syn på och prioritering av uppdraget och har därmed bemannat administrationen olika sedan organisationsförändringen. Till följd av detta varierar behovet av expertstöd och medför att resurserna inom gemensamma förvaltningen används i olika stor utsträckning. Överlag ställs krav på tydligare definitioner, roller och rutiner samt likordnat stöd och utförande av arbetsuppgifter i alla avseenden som rör myndighetsutövning och i rollen som en gemensam arbetsgivare. Ett förtydligande av det administrativa uppdragets fördelning över de tre nivåerna eftersöks såväl som en förbättrad kommunikation och dialog inom organisationen. De frekventa önskemålen om utökat expertstöd antyder en förväntan på gemensamma förvaltningen att i högre utsträckning känna till lokala förhållanden och arbetssätt än vad som är fallet idag. Samtidigt framstår de många lokal arbetssätten som försvårande faktorer vid just utformning av expertstödet. Frågeställningen om verktyg för uppföljning och kvalitetsutveckling har besvarats olika. Medan vissa svar håller en hög detaljnivå och lyfter fram mötesformer och systemstöd som exempel, har andra avstått från att besvara frågan alternativt uppgett att inga eller få verktyg finns. Kanske är det just ett samlat verktyg för uppföljning av administrationen som saknas? Åtminstone stöds tanken av den stora efterfrågan på ett beslutstödssystem. Sammanfattningsvis framstår de inkomna svaren vara väl bearbetade och samstämmiga och bör därmed kunna utgöra ett gott underlag för utveckling av administrationen. (10) 10