jççéää=çåü=éä~å=ñ ê=ìééñ äàåáåö=~î=eìã~åáëíáëâ~=ñ~âìäíéíéåë= çãçêö~åáë~íáçå= =

Transkript

1 abimolgbhqbqrmmc igkfkd séêëáçåowmujnojmq eìã~åáëíáëâ~ñ~âìäíéíéåë çãçêö~åáë~íáçå rééñ äàåáåöëöêìéééåëñ êëä~öíáääãççéääçåüéä~åñ êìééñ äàåáåö~îeìã~åáëíáëâ~ñ~âìäíéíéåëçãçêö~åáj ë~íáçåkdêìéééåü~êäéëí íí~îw ^åå~e~ååéëçμííáêeçêçñ ê~åçéf bî~^üäëíéçí má~h Üäãóê j~íëj~äã h~í~êáå~jçêç pçäîéáöméêëëçå j~äáå ëíäáåö

2 abimolgbhqbqrmmc igkfkd O

3 INNEHÅLL abimolgbhqbqrmmc igkfkd 1. BAKGRUND Styrelsens beslut Humanistiska fakultetsnämndens beslut Strategisk plan för Göteborgs universitet Strategisk plan för Humanistiska fakultetsnämnden Sakernas tillstånd vid Humanistiska fakulteten OMORGANISATIONSPROJEKTET: EFFEKTMÅL OCH UPPFÖLJNING Uppföljningsgruppens uppdrag Omorganisationens effektmål i ett uppföljningsperspektiv UPPFÖLJNINGSMODELL Nulägesanalys Åtgärd Indikator Mätmetod Status Nyckeltal EFFEKTMÅL (A) Institutionsledningarna skall konsolideras, professionaliseras och bli mindre sårbara Konsolidering av institutionsledningarna Professionalisering av institutionsledningarna (B) Administrationen på institutionsnivå ska konsolideras, professionaliseras och bli mindre sårbar Konsolidering av administrationen på institutionsnivå Professionalisering av administrationen på institutionsnivå (C) Centrala administrativa funktioner ska ses över och förtydligas (D) De centrala servicefunktionerna Nyckeltal relevanta för effektmål Instrument för uppföljning av effektmål EFFEKTMÅL Utvärderingen Den humanistiska cirkelns kvadratur (E) Forskningsmiljöerna skall bli starkare genom att förutsättningar för samarbete över disciplingränser skapas och underhålls (F) Utbildningsmiljöerna skall bli starkare genom att förutsättningar för samarbete över disciplingränser skapas och underhålls Instrument för uppföljning av effektmål EFFEKTMÅL Instrument för uppföljning av effektmål Handlingsplaner för uppföljning av riskanalysen PLAN OCH TIDSPLAN FÖR UPPFÖLJNING AV EFFEKTMÅLEN DESSUTOM STÖDDOKUMENT 28 Bilaga: Instrument och ansvariga instanser för initiativ, genomförande och åtgärder P

4 abimolgbhqbqrmmc igkfkd 1. BAKGRUND Humanistiska fakultetens organisatoriska struktur med många och små institutioner har länge diskuterats och det har alltmer kommit att ifrågasättas huruvida den kan betraktas som ändamålsenlig. I förvaltningschefens underlag inför universitetsstyrelsens beslut om omorganisation av Humanistiska fakulteten, redovisas en rad generella problem som anses gälla små institutioner (beslutsunderlag till punkt 6, daterat ). Bland dessa framhålls följande: De vardagliga mötena och de kreativa samtalen som lägger grunden för vetenskaplig utveckling begränsas, vilket långsiktigt kan hota kvaliteten. Basen för kärnverksamheten, främst forskarutbildningen, blir för liten, personberoende och sårbar Ju mindre organisatorisk enhet desto svårare blir det med verksamhetsprioriteringar inom givna ramar, att ta igen på gungorna vad man förlorar på karusellerna. De allra minsta enheterna inom universitetet har svårigheter att leva upp till kraven på ett aktivt ledarskap, en professionell administration och en tillfredsställande internkontroll Styrelsens beslut Styrelsen för Göteborgs universitet uppdrog åt humanistiska fakultetsnämnden att vidta åtgärder för att effektivisera sin organisation. Styrelsen ställde fakultetens kärnverksamhet i fokus genom att i beslutet föreskriva en analys av de konsekvenser en omorganisation med högst fyra institutioner skulle få för fakultetens utbildning och forskning. Beslutet omfattade också det administrativa stödet inom de nya enheterna; detta skulle ges förutsättningar för konsolidering och professionalism. Vidare skulle nya former för samordning och effektivisering prövas för övriga enheter med utbildning och forskning inom fakulteten och för de självständiga serviceenheterna (protokoll från GU:s styrelses sammanträde 2007:3, ). Styrelsen betraktade också fakultetens ekonomiska utveckling som oroande och fakultetsnämnden fick i uppdrag att redovisa en ekonomisk åtgärdsplan för att uppnå balans mellan intäkter och kostnader. Styrelsen underströk samtidigt att en omorganisation skulle genomföras snarast möjligt. Den 27 september 2007 fastställde styrelsen den tidsplan som HFN då hade presenterat (protokoll från GU:s styrelses sammanträde 2007:4, ) Humanistiska fakultetsnämndens beslut Hösten 2007 arbetade fakultetsledningen med den föreskrivna analysen av omorganisationens konsekvenser för fakultetens kärnverksamhet. Analysarbetet och resultatet av det redovisas i rapporten Institutionsbildningar och inre struktur en sammanställning av personalsynpunkter inför omorganisationen av humanistiska fakulteten (Tylefors 2007) och i dekanernas diskussions-pm inför fakultetsnämndens sammanträde den 20 december Den 7 februari 2008 fattade fakultetsnämnden beslut om att fakulteten skulle organiseras i sex institutioner. Q

5 abimolgbhqbqrmmc igkfkd 1.3. Strategisk plan för Göteborgs universitet Styrelsens beslut, liksom HFN:s beslut om sex institutioner, ligger väl i linje med GU:s Strategisk plan Där lyfts organisationsstrukturen fram som en förutsättning för kärnverksamheten: Hög kvalitet i forskning, utbildning och samverkan kräver en väl anpassad organisation. En fungerande ledning och tydlig och effektiv organisationsstruktur är nödvändiga förutsättningar (Strategisk plan , s. 18). Det övergripande mål som där ställs upp för universitetets organisation är att utveckla och förbättra besluts- och ledningsorganisationen samt stärka ledarskapet. Göteborgs universitet skall anpassas till framtida krav, för att öka möjligheterna att konkurrera om såväl forskningsmedel som studenter (s. 18). De strategier som beslutats om den interna organisationen anvisar vägar för att uppnå detta mål. I universitetets forsknings- och utbildningsstrategier, Förändring för kvalitet och förnyelse. Forsknings- och utbildningsstrategier , betonas vikten av ökad samhörighet och gränsöverskridande samarbete inom universitetet som ett sätt att bättre tillvarata universitetets samlade kompetens. Där preciseras att samverkan både handlar om att utveckla den disciplinära kunskapen och om att skapa nya arenor för kunskapsbildningen (s. 5). Nya, intressanta möjligheter för forskning och utbildning skall skapas samtidigt som kvaliteten i forskningsoch utbildningsmiljöerna ständigt måste prövas för att optimera resursfördelningen, vilket bland annat kommer att kräva ett tydligt akademiskt ledarskap. Ledare på alla nivåer måste vara rustade för och beredda att axla ett mera kraftfullt kvalitetsansvar än tidigare (s. 28) Strategisk plan för Humanistiska fakultetsnämnden Också i Humanistiska fakultetsnämndens strategiska plan, Strategisk plan för Humanistiska fakultetsnämnden, formuleras mål för verksamhetens organisation (s. 7): Utveckla ledarskap bland prefekter och övriga chefer genom utbildning och seminarier. En organisation som minskar den andel av lärarnas och forskarnas arbetstimmar som ägnas åt annat än utbildning, forskning och samverkan, utan att fördenskull minska demokrati och kollegial granskning. Detta innebär med all sannolikhet färre administrativa enheter. Detta utvecklas ytterligare (s. 8): En organisation med färre enheter bör få positiva effekter inte minst för den administrativa personalen eftersom färre enheter öppnar för möjlighet till ökad specialisering och kompetensutveckling. Ämnen som idag inte bär sig ekonomiskt ska uppmanas att samarbeta med andra ämnen eller lärosäten för att uppnå en storlek som tillåter en kreativ miljö och minskar ekonomisk och personalmässig sårbarhet Sakernas tillstånd vid Humanistiska fakulteten Uppföljningsgruppen förutsätter att de beslut som styrelsen och fakultetsnämnden fattat om humanistiska fakultetens organisation och de mål och strategier som fakultetsnämnden for- R

6 abimolgbhqbqrmmc igkfkd mulerat och beslutat om är förankrade i ett konstaterat behov av utveckling, specialisering och professionalisering inom fakultetens befintliga organisation. Humanistiska fakultetens dåvarande organisation skulle, med utgångspunkt i dessa behov, sålunda kunna beskrivas på följande sätt: Organisationsstrukturen är inte tillräckligt tydlig. Organisationen är inte tillräckligt effektiv. Beslutsorganisationen är inte tillräckligt effektiv. Ledningsorganisationen fungerar inte tillräckligt väl. Ledarskapet är inte tillräckligt tydligt och effektivt. Den organisatoriska strukturen är inte optimal för kärnverksamheten. Det är i första hand dessa organisatoriska problem som omorganisationen är avsedd att råda bot på. Den organisatoriska konsolideringen förväntas ha gynnsam effekt också på fakultetens kärnverksamhet. 2. OMORGANISATIONSPROJEKTET: EFFEKTMÅL OCH UPPFÖLJNING Effektmålen för omorganisationen har av fakultetsledningen formulerats som följer: Ledning och administration på institutionsnivån ska konsolideras och professionaliseras. Sårbarheten i dessa funktioner ska minska. Även centrala administrativa och servicefunktioner ska ses över och roller förtydligas. Förutsättningar ska skapas som underlättar samarbeten över disciplingränser vad gäller forskning och utbildning. Forsknings- och utbildningsmiljöerna ska bli starkare genom att sådana samarbeten skapas och underhålls. Omorganisationen ska lägga grunden till ett intensifierat systematiskt arbetsmiljöarbete i den psykosociala arbetsmiljön. Fakultetens omorganisation genomförs som ett gemensamt projekt med stöd från externa konsulter. Inom ramen för projektet har ett antal delprojekt bildats. Under första halvåret 2008 fokuserades arbetet med att ta fram en gemensam struktur i 6 delprojekt: personal, organisation och delegation, ekonomi och budget, rekrytering av prefekter. Delprojekten uppföljning och omflyttning inledde då också sitt arbete. Under hösten 2008 fokuseras det operativa genomförandet och sju genomförandegrupper har bildats på institutionerna och kansliet. Dessutom arbetar en grupp med att ta fram gemensamma processer Uppföljningsgruppens uppdrag Omorganisationens effektmål skall följas upp. De framtida uppföljningarna skall utgå ifrån en analys av förhållandena vid fakulteten innan omorganisationen genomfördes och de skall visa i vad mån effektmålen uppnåtts. Det uppdrag som uppföljningsgruppen har fått består i att ta fram en modell för hur uppföljningen av effektmålen skall genomföras, identifiera indikatorer för uppföljning samt genomföra en nulägesanalys, dvs. läget innan omorganisationen startade. Arbetsgruppen skall också ta fram en plan för hur uppföljning skall genomföras samt en tidsplan för detta. (Delprojektdirektiv Uppföljning utg. 1.2). Genom omorganisationen skall åtgärder anvisas och vidtas för att effektmålen skall uppnås. Uppföljningsgruppen tolkar sitt uppdrag som att den i första hand skall ta fram ett underlag för en processorienterad uppfölj- S

7 abimolgbhqbqrmmc igkfkd ning av effektmålen, dvs. att framtidens uppföljningar skall besvara frågor om huruvida de konkreta föreslagna eller beslutade åtgärder som anvisats för att nå de uppsatta målen faktiskt har vidtagits. De indikatorer som uppföljningsgruppen har identifierat är sålunda avsedda att belysa förutsättningar och processer snarare än det uppnådda resultatet. En del av indikatorerna har emellertid en tydlig kvalitativ dimension. Att genomföra den nulägesanalys som ingår i uppdraget är på många sätt problematiskt. Uppföljningsgruppen har kommit fram till att det i det faktiska nuläget, hösten 2008, inte är relevant att samla in uppgifter som är avsedda att spegla ett stabilt läge FÖRE omorganisationen, dvs. det läge som föranledde de beslut som nu verkställs. Det läget är, så att säga, förbi. Istället har gruppen beslutat att för sin nulägesanalys utnyttja material som redan finns. De olika delprojektens arbete har resulterat i ett omfattande material som, allteftersom det tagits fram, har lagts till grund för det fortsatta arbetet med omorganisationsprocessen. Delar av detta material, i vissa avseenden kompletterat med uppgifter ur fakultetens verksamhetsberättelser, har utgjort underlag för nulägesanalysen. De rapporter som gruppen har använt är främst personalgruppens rapporter (dokumenten 3.6, 5.1, 5.2 och 5.8) och organisationsgruppens rapporter ( Institutionernas inre organisation och rollbeskrivningarna för institutionsledningen och administrativ chef). Medan ramarna för omorganisationen är styrelsens och fakultetsledningens beslut, består mycket av det material som uppföljningsgruppen använt i uppgifter och synpunkter som fakultetens personal har lämnat i olika sammanhang under processens gång. Personalgruppens och organisationsgruppens bearbetade material och de direktiv som dessa grupper har tagit fram ingår i det material som utgör grunden för de framtida uppföljningarna. Nulägesanalysen skall leda fram till att indikatorer identifieras och dessa skall i sin tur användas för jämförelser i kommande uppföljningar. Ett osäkerhetsmoment för uppföljningen är att beslutsprocessen kring omorganisationen fortfarande pågår och att de åtgärder som har föreslagits av arbetsgrupperna ännu inte har lett till och kanske inte alltid kommer att leda till beslut. Arbetsgruppernas slutrapporter utgör ett underlag för den fortsatta processen men det är inte möjligt att nu förutse hur besluten kommer att se ut. Den uppföljningsmodell som presenteras nedan kan därför i vissa avseenden komma att behöva justeras i förhållande till den fortsatta omorganisationsprocessen. I uppföljningsgruppens uppdrag ingår inte att beakta de ekonomiska aspekterna av omorganisationen. Inte heller de faktiska effekterna av omorganisationen på själva kärnverksamheten ingår i uppdraget. Arbetet med att planera den omflyttning av institutioner som kommer att genomföras har intensifierats under den tid som uppföljningsgruppen har arbetat och omflyttningsgruppens förslag presenterades i slutet av november. Syftet med att flytta institutioner och personer är bland annat dels att tydliggöra den nya institutionsorganisationen, dels att främja den konsolidering och professionalisering av administration och ledning. Eftersom det i dagsläget inte är klart när omflyttningen kommer att vara genomförd ingår den endast marginellt i den uppföljning som här föreslås Omorganisationens effektmål i ett uppföljningsperspektiv För att kunna relatera de enskilda effektmålen till ett nuläge och för att kunna urskilja indikatorer som kan användas i en uppföljning har de tre effektmålen brutits ned i enkla utsagor. Dessa har sedan omformulerats till mål avseende de olika verksamhetsområden som fokuseras. Effektmål 1 har sålunda omformulerats till följande fyra mål som alla skall följas upp: T

8 abimolgbhqbqrmmc igkfkd (A) Ledningen på institutionsnivå skall konsolideras, professionaliseras och bli mindre sårbar. (B) Administrationen på institutionsnivå skall konsolideras, professionaliseras och bli mindre sårbar. (C) Centrala administrativa funktioner skall ses över och förtydligas. (D) Centrala servicefunktioner skall ses över och förtydligas. Effektmål 2 har på samma sätt brutits ned och omformulerats till följande mål avseende kärnverksamhetens två områden: (E) (F) Forskningsmiljöerna skall bli starkare genom att förutsättningar för samarbete över disciplingränser skapas och underhålls. Utbildningsmiljöerna skall bli starkare genom att förutsättningar för samarbete över disciplingränser skapas och underhålls. Effektmål 3 består av en enda utsaga och bryts inte ned ytterligare: (G) Omorganisationen ska lägga grunden till ett intensifierat systematiskt arbetsmiljöarbete i den psykosociala arbetsmiljön. Den uppföljningsmodell som gruppen har tagit fram är uppbyggd kring dessa sju områden. 3. UPPFÖLJNINGSMODELL Den uppföljningsmodell som föreslås bygger på en analys av det material som anvisats i delprojektdirektiven, material som tagits fram av de olika delprojekten, centrala policydokument samt en del kompletterande material. Modellen består av fem led: Nulägesanalys: Här beskrivs en förmodad svaghet i fakultetens organisation. Åtgärd: Här beskrivs den åtgärd som föreslagits för att avhjälpa den förmodade svagheten. Indikator: Här beskrivs den indikator som anger huruvida åtgärden har vidtagits. Mätmetod: Här anvisas metod för att kartlägga indikatorn. Status: Här redovisas det (i oktober 2008) aktuella läget för den föreslagna åtgärden Nulägesanalys I sin nulägesanalys har uppföljningsgruppen haft som hypotes att de åtgärder som föreslagits i samband med omorganisationen är föranledda av ett behov. Medan åtgärderna är konkreta och tydliga, har den situation som föranlett omorganisationen och målen för denna inte beskrivits särskilt detaljerat. I stället för att försöka återskapa och i detalj beskriva det tidigare läget baseras gruppens nulägesanalys på antagandet att samtliga åtgärder som föreslagits, beslutats om eller redan vidtagits inom ramen för omorganisationsprojektet är föranledda av en förmodad generell men inte alltid uttalad svaghet i fakultetens organisation. Varje åtgärd är därmed avsedd att avhjälpa svagheter. Dessa svagheter uttrycks i modellens nulägesanalys. U

9 3.2. Åtgärd abimolgbhqbqrmmc igkfkd Som nämnts föreligger i vissa fall redan ett beslut om de åtgärder som skall vidtas för att nå de uppsatta målen. Dessa redovisas i uppföljningsmodellen som åtgärd. I andra fall har projektets arbetsgrupper lämnat ytterligare förslag till åtgärder. Dessa inkluderas också i modellen, även om det i nuläget inte alltid går att förutse vad som faktiskt kommer att beslutas och naturligtvis inte heller hur och i vilken utsträckning besluten kommer att verkställas ute i organisationen. Det är bland annat detta som de framtida uppföljningarna skall visa Indikator De indikatorer för uppföljning som gruppen har identifierat är direkt relaterade till de föreslagna åtgärderna. Genom den indikator som skall följas upp kartläggs huruvida och i vilken utsträckning den åtgärd som föreslagits inför eller inom ramen för omorganisationen har vidtagits. I vissa fall är indikatorerna sådana att de lätt utgör underlag för en analys också av effekten av den aktuella åtgärden på ett sätt som kanske snarare ingår i en utvärdering än i en uppföljning. Särskilt tydligt framstår detta när besluten redan idag är fattade och verkställda. Där är det snarast effekterna av förändringen som är intressant i en uppföljning Mätmetod Gruppen anger också det tillvägagångssätt eller den mätmetod som skall användas för att ta reda på vad som har gjorts. En konkret indikator för flera av åtgärderna utgörs av angivna dokument, huruvida de vid tidpunkten för uppföljningen existerar ( dokumentet finns ), är allmänt kända av de anställda och lätt tillgängliga genom att exempelvis finnas på institutionens hemsida ( dokumentet finns ) och om de tillämpas ( dokumentet följs ) i verksamheten. För många av indikatorerna anvisas prefektenkät som mätmetod. Gruppen vill särskilt poängtera att enkäten, som på sedvanligt sätt ställs till prefekten, skall föras vidare till lämpliga fora vid institutionen för behandling Status För att kunna stämma av hur långt processen har kommit anges aktuell (oktober 2008) status för de olika åtgärderna. I några fall har besluten redan fattats och verkställandet kommit igång, i andra fall har konkreta förslag till åtgärder presenterats av någon av omorganisationsprojektets arbetsgrupper. Ytterligare några av åtgärderna har hämtats ur fakultetens strategiska plan. Eftersom omorganisationen kan ses som ett led i uppfyllandet av fakultetens strategiska plan utgår uppföljningsgruppen från att de organisatoriska mål som formuleras i den strategiska planen kommer att nås genom omorganisationen Nyckeltal Det har inte ingått i uppföljningsgruppens direktiv att ta fram nyckeltal för verksamheten på de områden som framtida uppföljningar skall belysa. För att underlätta för en senare utvärdering av omorganisationens resultat relaterat till effektmålen redovisar vi ändå de nyckeltal som gruppen har tagit fram i samband med nulägesanalysen. Dessa kan användas i senare V

10 abimolgbhqbqrmmc igkfkd utvärderingar av omorganisationen men de behöver naturligtvis också kompletteras med nyckeltal för andra områden. 4. EFFEKTMÅL 1 Det första effektmålet lyder i sin helhet: Ledning och administration på institutionsnivån ska konsolideras och professionaliseras. Sårbarheten i dessa funktioner ska minska. Även centrala administrativa och servicefunktioner ska ses över och roller förtydligas. Att ledning och administration skall konsolideras tolkar uppföljningsgruppen som att ledningen och administrationen skall förbättras genom att den inre strukturen i dessa delar av verksamheten stärks. Professionalisering tolkar vi som specialisering i form av fördjupad kunskap inom olika områden såväl som förbättrade yttre förutsättningar för att utföra de aktuella uppdragen och arbetsuppgifterna. Här nedan följer en modell för uppföljning av effektmålet, ordnad efter de fyra verksamhetsområden som omfattas (A) Institutionsledningarna skall konsolideras, professionaliseras och bli mindre sårbara Ur humanistiska fakultetens strategiska plan kan utläsas att ledningsorganisationen inte fungerar tillräckligt väl och att ledarskapet inte är tillräckligt tydligt och effektivt. Fakultetens dekaner konstaterar i sitt diskussions-pm ställt till fakultetsnämndens ledamöter (dnr A /07) att det behövs en specialisering och professionalisering av både den kollegiala och den administrativa ledningen. En del av de arbetsuppgifter som ingår i prefektrollen är för komplicerade för att de skall vara möjliga att hantera på den ofta mycket begränsade tid som de minsta enheterna kan bära som nedsättning för prefektuppdraget. Som dekanerna påpekar (PM ) är utvecklingen vid GU under senare år sådan att en omfattande delegering av ansvar och befogenheter till institutionsnivå har genomförts. Detta har inneburit att prefekter har fått nya komplicerade och viktiga arbetsuppgifter, t.ex. vad gäller ekonomi, personalansvar och arbetsmiljö förutom att ha det övergripande ansvaret för forskning, forskarutbildning och undervisning på institutionen. Det blir svårt att sätta sig in i och engagera sig i allt detta under den begränsade tid, som mandatperioden utgör. Också styrelsens uppdrag till humanistiska fakultetsnämnden tolkas av uppföljningsgruppen som så att det gäller effektivisering av alla led i både den akademiska och förvaltningsmässiga delegations- och ansvarslinjen vid fakulteten. Effektiviseringen skall sålunda inte bara omfatta institutionerna utan även fakultetsledningen, fakultetsnämnden och fakultetskansliet och deras ledning av och stöd till fakultetens hela verksamhet. Kommunikationen mellan fakultetsledning och institutionsledningarna är ett centralt led i institutionsledningens effektivisering. Ett viktigt forum för information, samråd och diskussion mellan dessa nivåer utgörs av fakultetens regelbundet återkommande prefektmöten och studierektorsmöten. Uppföljningsgruppen tolkar effektmålens begrepp professionalisering som både kompetens och yttre förutsättningar (som exempelvis tid) för att sköta ledningsuppdrag. Gruppen finner att det skulle vara alltför tidskrävande och inte ändamålsenligt att i detalj kartlägga nuvarande prefekters kompetens och förutsättningar för att sköta sitt uppdrag eller deras eventuella be- NM

11 abimolgbhqbqrmmc igkfkd hov av kompetensutveckling. Istället föreslår vi att uppföljningen fokuseras på om omorganisationen har lett till att lämplig kompetensnivå har uppnåtts i de nya institutionernas ledning och om nödvändig kompetensutveckling erbjudits. Den ökade delegationen av alltmer avancerade och komplicerade uppgifter ned till institutionsnivå ställer stora krav på institutionsledningens kompetens. I den nuvarande organisationen är de flesta enheterna för små för att det skall finnas rimligt med tid ens för prefekten att sätta sig in i uppdragets komplexa innehåll, ännu mindre att det finns rutiner och resurser för uppbackning vid ledighet och sjukdom. Alltför personberoende kompetens innebär en sårbarhet som kan vara problematisk såväl för organisationen som för individen. Sårbarheten kan också bestå i att överlappningen mellan beslutsnivå och verksamhetsnivå blir för stor Konsolidering av institutionsledningarna A1) Nulägesanalys: Institutionerna har idag en ledningsstruktur som inte är enhetlig. Åtgärd: En enhetlig intern grundstruktur för institutionernas ledningsorganisation har tagits fram. Indikator: Institutionernas ledning har organiserats enligt den struktur som fastställts. Mätmetod: a) Prefektenkät, b) intervju med fakultetsledningen. Status: Ett förslag till enhetlig struktur för institutionernas ledning har tagits fram och redovisats i dokumentet Institutionernas interna grundstruktur. A2) Nulägesanalys: Prefektuppdraget ser olika ut på olika institutioner. Åtgärd: Ta fram rollbeskrivning för prefekter och viceprefekter. Indikator: a) Rollbeskrivningen har formulerats, b) rollbeskrivningen aktualiseras och används rutinmässigt vid rekrytering. Mätmetod: Intervju med fakultetsledningen. Status: Rollbeskrivning har tagits fram inom ramen för omorganisationen. A3) Nulägesanalys: Ansvarsfördelningen inom institutionsledningen är inte alltid tydlig. Åtgärd: Skapa en tydlig och transparent delegationsordning och rollbeskrivning inom institutionsledningen. Indikator: a) Sådan delegationsordning finns vid institutionerna, b) delegationsordningen finns lätt tillgänglig, c) delegationsordningen följs. Mätmetod: a) Prefektenkät, b) delegationsordningen finns lätt tillgänglig, c) arbetsmiljöbarometern. Status: Ett förslag till enhetlig struktur för institutionernas ledning har tagits fram och redovisats i dokumentet Institutionernas interna grundstruktur. A4) Nulägesanalys: Arbetsfördelning och ansvarsområden inom institutionsledningen har inte alltid avgränsats tillräckligt tydligt. Åtgärder: Ta fram tydlig rollbeskrivning och arbetsordning för institutionsledningen, dvs. prefekt, viceprefekter, administrativ chef och studierektorer. Indikatorer: a) Arbetsordning finns vid institutionerna, b) arbetsordning följs. Mätmetod: a) Prefektenkät, b) arbetsmiljöbarometern. Status: Rollbeskrivning har tagits fram inom ramen för omorganisationen. A5) Nulägesanalys: Det är svårt att rekrytera prefekter. Åtgärd: Minska antalet prefekter. NN

12 abimolgbhqbqrmmc igkfkd Indikator: Rekryteringsbasen för varje enskilt prefektuppdrag har blivit bredare. Mätmetod: Intervju med fakultetsledningen. Status: De nya prefekterna har redan rekryterats. A6) Nulägesanalys: På de minsta institutionerna har prefekten både en ledande och en operativ roll. Åtgärd: Skapa större enheter så att den akademiska linjestrukturen kan tillämpas inom institutionerna. Indikator: a) institutionerna har fastställt sin delegations- och arbetsordning, b) institutionernas ledningsstruktur ordnad enligt organisationsgruppens intention i dokumentet Institutionernas interna grundstruktur. Mätmetod: Prefektenkät. Status: Den nya organisationen med färre institutioner har beslutats. A7) Nulägesanalys: Prefektmötena är inte tillräckligt effektiva; gruppen är för stor för att de skall kunna vara ett forum för konstruktiva diskussioner och samråd mellan fakultetsledningen och institutionerna. Åtgärd: Minska antalet prefekter. Indikator: Prefektmötena fungerar bättre som forum för information och samråd. Mätmetod: a) Prefektenkät, b) intervju med fakultetsledningen. Status: Den nya organisationen med färre institutioner har beslutats Professionalisering av institutionsledningarna A8) Nulägesanalys: Verksamhetsunderlaget för en del av fakultetens institutioner är för litet för en professionell ledning. Åtgärd: Organisera verksamheten i färre institutioner. Indikator: Institutionsledningarna har blivit mera professionella. Mätmetod: Intervju med fakultetsledningen. Status: Den nya organisationen med färre institutioner har beslutats. A9) Nulägesanalys: Nedsättningen i tjänst för att fullgöra ledningsuppdrag vid fakultetens institutioner är i vissa fall för liten för att uppdraget skall kunna utföras på ett professionellt sätt. Åtgärd: Inget ledningsuppdrag bör ha mindre omfattning än 20 %. Indikator: Ledningsuppdragens omfattning. Mätmetod: Prefektenkät. Status: Presenterat som organisationsgruppens intention. A10) Nulägesanalys: Prefekten har för lite tid avsatt för prefektuppdraget. Åtgärd: Öka nedsättningen i tid. Indikator: Nedsättning i tid för prefektuppdraget. Mätmetod: Prefektenkät. Status: Den nya organisationen har fastställts. A11) Nulägesanalys: Prefekternas kompetens varierar på de olika institutionerna. Åtgärd: Prefektutbildning. Indikator: a) Prefektutbildning har genomförts, b) behov av kompetensutveckling, c) upplevd kompetens. NO

13 abimolgbhqbqrmmc igkfkd Mätmetod: a) Prefektenkät, b) prefekternas önskemål om kompetensutveckling, c) arbetsmiljöbarometern. Status: De nya prefekterna har påbörjat sin prefektutbildning. A12) Nulägesanalys: Prefektuppdraget har blivit alltmer komplicerat med krav på kunskaper inom vitt skilda, avancerade områden. Åtgärd: Utse viceprefekter med ansvar för tydligt avgränsade verksamhetsområden enligt organisationsgruppens intention. Indikator: a) Institutionerna har en tydlig intern ledningsorganisation som framgår av delegationsordningen, b) rollbeskrivning finns för institutionsledningen. Mätmetod: Prefektenkät. Status: Organisationsgruppens förslag (beslutats?). A13) Nulägesanalys: Prefekterna har olika förutsättningar för att hantera de olika direktiv och uppdrag som förmedlas på prefektmötena: ingen prefekt kan kunna allt. Åtgärd: Genomför viceprefektmöten med fokus på specifika frågor inom de olika ansvarsområdena. Indikator: a) Antal genomförda viceprefektmöten med särskilt fokus, b) upplevd kompetens. Mätmetod: a) Protokoll/minnesteckningar från genomförda möten, b) arbetsmiljöbarometern. A14) Nulägesanalys: Verksamhetsunderlaget för en del av fakultetens institutioner är så litet att institutionsledningen är personberoende. Åtgärd: Skapa utrymme för tydliga prefekt- och viceprefektroller med fokus på väl avgränsat och tydligt formulerat uppdrag. Indikator: a) Arbetsområdena inom institutionsledningen är väl definierade och tydliga, b) delat ansvar, c) upplevd sårbarhet. Mätmetod: a) Prefektenkät, b) arbetsmiljöbarometern. A15) Nulägesanalys: Vid en del institutioner är personalunderlaget för litet för att avståndet mellan ledningen och den operativa nivån skall vara tillräckligt för att det skall finnas rimligt utrymme för internkontroll. Åtgärd: Skapa utrymme för beredningsorgan under institutionsledningen. Indikator: Institutionerna har inrättat beredningsorgan. Mätmetod: Prefektenkät (B) Administrationen på institutionsnivå ska konsolideras, professionaliseras och bli mindre sårbar Inom ramen för omorganisationen har en enkät gällande arbetsmomentens fördelning redan tagits fram. Den har använts för att samla in uppgifter om TA-personalens arbetsuppgifter Dessa insamlade data (redovisade i L5.2) betraktas som en del i nulägesbeskrivningen. De uppgifter som tidigare har samlats in för den återkommande arbetsmiljöbarometern bör också användas som utgångspunkt för retroaktiva lägesbeskrivningar. Uppföljningsgruppen finner det inte ändamålsenligt att kartlägga den administrativa ledningsstruk- NP

14 abimolgbhqbqrmmc igkfkd turen eller den administrativa personalens nuvarande kompetens för sitt uppdrag eller deras nu aktuella behov av kompetensutveckling. Istället föreslår vi att uppföljningen fokuseras på om omorganisationen har lett till att lämplig kompetensnivå har uppnåtts i de nya institutionernas administration och om nödvändig kompetensutveckling erbjuds. Det finns en tydlig utveckling inom universiteten mot att alltmer avancerade och komplicerade administrativa uppgifter delegeras ned till institutionsnivå. För att dessa uppgifter skall kunna tas om hand på ett professionellt sätt krävs fördjupad kunskap inom en rad olika områden, som exempelvis personaladministration, ekonomistyrning, studentservice etc. Den förutsätter också att det finns utrymme för att mer än en anställd behärskar de olika administrativa funktionerna. Institutionsadministratörerna har samtidigt fått en rad nya arbetsuppgifter att ta hand om. Bland dessa märks ansvar för webbsidor, registrering av publikationer, uppdragsutbildningar m.m. En viktig förutsättning för kompetenta och professionella institutionsadministrationer är därför att de anställda får utrymme att skaffa sig fördjupad kunskap inom de områden de ansvarar för. En organisation med färre enheter bör få positiva effekter inte minst för den administrativa personalen eftersom färre enheter öppnar för möjlighet till ökad specialisering och kompetensutveckling. För en effektiv och professionell institutionsadministration krävs att det finns minst två personer som behärskar och har behörighet för de administrativa systemen och rutinerna Konsolidering av administrationen på institutionsnivå B1) Nulägesanalys: Verksamhetsunderlaget för en del av fakultetens institutioner är för litet för en effektiv administration. Åtgärd: Omorganisera institutionerna. Indikator: Administrationen har blivit effektivare. Mätmetod: a) Intervju med fakultetsledningen, b) prefektenkät. Status: Omorganisationen beslutat. B2) Nulägesanalys: Prefekten har inte alltid det utrymme och den kunskap om administrativa system och funktioner som krävs för att kunna vara en effektiv arbetsledare för institutionernas TA-personal. Åtgärd: Ny befattning som administrativ chef skapas. Indikator: Administrativ chef tillsatt. Mätmetod: a) Prefektenkät, b) arbetsmiljöbarometern. Status: Befattningen har skapats. B3) Nulägesanalys: Den administrativa ledningsstrukturen är i många fall otydlig. Åtgärd: Tydlig arbetsordning som också omfattar de administrativa områdena. Indikator: a) Institutionerna har en sådan arbetsordning, b) arbetsordningen finns lätt tillgänglig, c) arbetsordningen följs. Mätmetod: a) Prefektenkät, b) granska arbetsordningar och rollbeskrivningar. B4) Nulägesanalys: Arbetsuppgifternas avgränsning är i många fall otydlig. Åtgärd: Organisera institutionsadministrationen utifrån väldefinierade administrativa arbetsområden. Indikatorer: a) Arbetsbeskrivningar finns, b) arbetsbeskrivningar följs NQ

15 abimolgbhqbqrmmc igkfkd Mätmetod: a) Antal beslutade dokument, b) prefektenkät: frågor om huruvida arbetsbeskrivningarna följs i praktiken. B5) Nulägesanalys: Många TA-anställda har splittrade arbetsuppgifter. Åtgärd: Ta fram arbetsbeskrivningar för institutionens TA-personal. Indikatorer: a) Dokumenten finns, b) dokumenten följs Mätmetod: a) Antal beslutade dokument, b) prefektenkät, c) arbetsmiljöbarometern Professionalisering av administrationen på institutionsnivå B6) Nulägesanalys: Verksamhetsunderlaget för en del av fakultetens institutioner är för litet för en professionell administration. Åtgärd: Skapa utrymme för tydligare arbetsfördelning inom institutionsadministrationen genom större enheter. Indikator: a) Arbetsområdena inom institutionsadministrationen är väl definierade och tydliga, b) delat ansvar, c) upplevd sårbarhet. Mätmetod: Intervju med fakultetsledningen, b) prefektenkät, c) arbetsmiljöbarometern. Status: Antalet institutioner beslutat. B7) Nulägesanalys: Institutionernas TA-personal har inte alltid den kompetens som de administrativa systemen kräver. Åtgärder: Kontinuerliga erbjudanden om kompetensutveckling för TA-personal. Indikatorer: a) Utbildningar i de administrativa systemen finns, b) antalet TA-anställda som genomgår kompetensutveckling, c) utbildningarna är relevanta för arbetsuppgifterna. Mätmetod: a) Prefektenkät, b) arbetsmiljöbarometern. B8) Nulägesanalys: Många av de administrativa funktionerna sköts av en enda person på institutionen. Åtgärder: Minst två personer skall behärska/vara insatta i varje administrativ rutin/funktion. Indikatorer: a) Antal personer på institutionen som har behörighet till varje administrativt system, b) arbetsuppgifterna framgår av arbetsbeskrivningar, c) upplevd sårbarhet. Mätmetod: a) Granskning av institutionernas arbetsbeskrivningar (räkna behörigheter), b) prefektenkät, c) arbetsmiljöbarometern. B9) Nulägesanalys: Tillgången till kvalificerad TA-personal varierar på institutionerna. Åtgärd: Skapa färre och större organisatoriska enheter som ger TA-personalen möjlighet till specialisering och fördjupade kunskaper inom ett avgränsat ansvarsområde. Indikatorer: a) Antal arbetsuppgifter/rutiner per TA-anställd, b) tydliga ansvarsområden inom institutionens administration, c) upplevd kompetens i relation till arbetsuppgifterna. Mätmetod: a) Prefektenkät, b) arbetsmiljöbarometern. NR

16 abimolgbhqbqrmmc igkfkd 4.3. (C) Centrala administrativa funktioner ska ses över och förtydligas När det gäller administration och stödprocesser konstateras följande i universitetets strategiska plan: Effektiva administrativa och ekonomiska stödprocesser är tillsammans med god infrastruktur grundläggande för hög kvalitet inom utbildning och forskning. Delprojekt Personals dokument Fördelning av administrativa arbetsuppgifter mellan institutions- och fakultetsnivå (5.1) innehåller analyser av den nuvarande situationen och förslag till arbetsfördelning i den nya organisationen. Uppföljningsgruppen har inte gjort någon kompletterande analys av nuläget utan utgår ifrån den analys och de förslag som redovisas i 5.1. C1) Nulägesanalys: Arbetsfördelningen mellan kansliet och institutionerna är inte alltid tydlig. Åtgärd: Kansliet organiseras utifrån åtta administrativa arbetsområden. Indikator: Tydligare arbetsfördelning mellan kansliet och institutionsadministrationerna. Mätmetod: a) Intervju med kansliledningen, b) prefektenkät. C2) Nulägesanalys: De administrativa processerna mellan fakultetskansli och institutionerna är inte alltid tydliga. Åtgärd: Administrativa nätverk skapas på fakultetsnivå. Indikator: Administrativa nätverk har skapats på fakultetsnivå. Mätmetod: Antal genomförda möten (enl. minnesteckningar). C3) Nulägesanalys: De administrativa processerna mellan fakultetskansli och institutionerna är inte alltid tydliga. Åtgärd: Kartlägga fakultetsgemensamma processer. Indikator: a) De fakultetsgemensamma processerna finns, b) de är kända, c) de efterlevs. Mätmetod: Enkät till TA-personal och kanslipersonal. C4) Nulägesanalys: Kanslipersonalens arbetsuppgifter är inte alltid tydliga. Åtgärd: Ta fram tydliga arbetsbeskrivningar för arbetsuppgifterna på kansliet. Indikator: a) Arbetsbeskrivningar finns, b) arbetsbeskrivningar följs. Mätmetod: a) Antal beslutade arbetsbeskrivningar, b) intervju med kansliledningen, c) arbetsmiljöbarometern. C5) Nulägesanalys: Institutionernas internationaliseringsarbete är inte tillräckligt effektivt. Åtgärd: Internationaliseringsstöd inrättas vid fakulteten. Indikator: a) Inrättat internationaliseringsstöd, b) ökad internationalisering. Mätmetod: a) Intervju med fakultetsledningen, b) prefektenkät. C6) Nulägesanalys: Institutionerna har för lite uppdragsutbildning. Åtgärd: Fakultetsgemensam uppdragsutbildningssamordnare inrättas. Indikator: a) Inrättad uppdragsutbildningsfunktion, b) ökad uppdragsutbildning. Mätmetod: a) Intervju med fakultetsledningen, b) prefektenkät. NS

17 abimolgbhqbqrmmc igkfkd C7) Nulägesanalys: Doktorandadministrationen ligger för långt ifrån institutionerna där forskarutbildningen bedrivs. Åtgärd: Flytta doktorandadministrationen till institutionerna. Indikator: Institutioner som ansvarar för doktorandadministrationen. Mätmetod: a) Intervju med fakultetsledningen, b) prefektenkät, c) enkät till doktoranderna (D) De centrala servicefunktionerna Den centrala serviceenheten tycks föra en undanskymd tillvaro i omorganisationen men det finns ändå anledning att i den kommande uppföljningen undersöka hur samarbetet mellan institutionerna och de centrala servicefunktionerna fungerar i den nya organisationen. D1) Nulägesanalys: Serviceenheten fungerar inte optimalt i förhållande till verksamhet som är placerad utanför Humanisten. Åtgärd: Rutiner tas fram för bättre service till de olika byggnaderna utanför huvudbyggnaden. Indikator: a) Rutiner finns, b) rutiner följs. Mätmetod: Prefektenkät, b) enkät till serviceenhetens personal. D2) Nulägesanalys: Serviceenhetens uppgifter är inte tillräckligt kända för alla institutionsanställda. Åtgärd: Kartläggning av de fakultetsgemensamma servicefunktionerna. Indikator: Serviceenhetens arbetsbelastning före och efter omorganisationen Mätmetod: a) Prefektenkät, b) enkät till serviceenhetens personal, c) arbetsmiljöbarometern Nyckeltal relevanta för effektmål 1 Vid humanistiska fakulteten uppgår institutionernas administration i den nuvarande organisationen till 31,85 årsarbeten. Relaterat till fakultetens grundutbildningsuppdrag motsvarar det 1 årsarbete per 121 hst. På de institutioner/enheter som har minst administrativ personal motsvarar den administrativa insatsen en halv heltidstjänst medan den motsvarar 4,55 årsarbeten på den institution som idag har mest administrativ personal. Relaterat till institutionernas uppdrag varierar uppdragsunderlaget från 48 hst per årsarbete till 360 hst per årsarbete (institutionernas uppdrag inom grundutbildningen har hämtats ur fakultetens verksamhetsuppdrag 2008). Den nedsättning i tjänst som prefekterna har för sitt uppdrag varierar från 20 % på de mindre institutionerna till 75 % på den största. På fakulteten uppgår prefektuppdragen till sammanlagt 6,3 årsarbeten vilket i studentunderlag motsvarar 600 hst per heltidsprefekt. NT

18 4.6. Instrument för uppföljning av effektmål 1 abimolgbhqbqrmmc igkfkd Den första uppföljningen av effektmål 1 genomförs våren Följande instrument skall användas för uppföljningen: Prefektenkät (del 1) Intervju med de administrativa cheferna Enkät till TA-personal och kanslipersonal Enkät till fakultetens doktorander Intervju med fakultetsledningen, dvs. dekanus, prodekanus och kanslichef Intervju med kansliledningen Granskning av dokument och behörigheter Särskilda studier inom ramen för arbetsmiljöbarometern 2002, 2005, 2008 och 2011 Särskild omgång av arbetsmiljöbarometern (se även s. 16) För att inhämta institutionernas syn på i vilken utsträckning effektmål 1 har uppfyllts ställs en enkät till de sex institutionernas prefekter. Frågorna skall gälla: Institutionernas ledningsstruktur och delegations- och arbetsordning, ansvarsområden inom institutionsledningen, prefektmötena som forum för samråd och diskussioner. Institutionsledningarnas utrymme i tid för att fullgöra sitt uppdrag, deras kompetens och behov av kompetensutveckling. Institutionsadministrationens effektivitet, arbetsbeskrivning för de administrativa cheferna, delegations- och arbetsordning som också omfattar de administrativa områdena, arbetsbeskrivningar för de administrativa arbetsuppgifterna, arbetsuppgifternas genomförande i relation till dokumenten och dokumentens efterlevnad. Institutionsadministrationens kompetens, behov av kompetensutveckling. Institutionsledningens sårbarhet, antal viceprefekter, beredningsorgan under institutionsledningen. Institutionsadministrationens sårbarhet, antal personer som har behörighet för varje enskilt administrativt system, antal personer som behärskar varje enskild administrativ funktion/rutin, omfattningen av institutionens tekniska och administrativa stöd. Ansvars- och arbetsfördelningen mellan institutionsadministrationen och kansliet, administrativa nätverk på fakultetsnivå. Fakultetsgemensamt stöd för internationalisering och uppdragsutbildning. Doktorandadministrationen. De fakultetsgemensamma servicefunktionerna. Prefektenkäten skall avspegla institutionens syn på uppfyllelsen av effektmål 1. Den kan med fördel bestå huvudsakligen av fasta svarsalternativ men den bör kompletteras med inslag av självvärdering i form av en öppen fråga. Denna skall gälla institutionsledningens effektivitet och professionalism. Vidare skall det framgå hur enkätsvaren har beretts på institutionen. Intervjun med de administrativa cheferna skall fokuseras på arbets- och ansvarsfördelning inom institutionsadministrationen. Enkäten till TA-personal och kanslipersonal skall gälla de fakultetsgemensamma processerna. Enkäten till doktoranderna skall gälla doktorandadministration på institutionsnivå. NU

19 abimolgbhqbqrmmc igkfkd Fakultetsledningen skall intervjuas angående: Institutionernas ledningsstruktur, rollbeskrivningar för prefektuppdraget, rekryteringsbasen för prefektuppdraget och rekryteringsprocessen vid tillsättning av prefekter, prefektmötena som forum för samråd och diskussioner. Institutionsledningarnas kompetens. Relationen mellan institutionernas uppdrag och ledningsfunktioner och de administrativa funktionerna. Internationaliseringsstöd, uppdragsutbildningsfunktion, ansvaret för doktorandadministrationen. Ansvarsfördelningen mellan institutionsadministrationerna och kansliet. Kansliledningen intervjuas angående: kansliets organisation i administrativa arbetsområden, arbetsbeskrivningar för arbetsuppgifter på kansliet, administrativa nätverk på fakultetsnivå. Dokument som skall ingå i uppföljningen: Institutionernas hemsidor beträffande styrdokument och arbetsbeskrivningar. Protokoll/minnesanteckningar från prefektmöten. Protokoll/minnesanteckningar från viceprefektmöten med fokus på särskilda områden. Protokoll/minnesanteckningar från administrativa nätverksmöten. Arbetsbeskrivningar för arbetsuppgifter inom institutionsadministrationen. Arbetsbeskrivningar för arbetsuppgifter inom kansliet. Arbetsmiljöbarometern: Humanistiska fakultetsnämnden bör beställa särskilda sammanställningar av det material som samlats in inom ramen för arbetsmiljöbarometern 2002, 2005 och ht Syftet med sammanställningarna skall vara att belysa de anställdas arbetsuppgifter när det gäller tydlighet i ansvar och befogenheter, upplevd kompetens för de aktuella arbetsuppgifterna samt upplevd sårbarhet. Vidare skall de anställdas uppfattning om delaktighet i institutionens beslutsprocesser kartläggas. Dessutom bör en särskild arbetsmiljöundersökning genomföras under 2010 enbart för humanistiska fakultetens anställda. Ansvaret för uppföljningen av arbetsmiljöbarometern åligger fakultetsledningen. En uppföljning av de indikatorer som anges ovan och som genomförs med de beskrivna instrumenten skall visa i vilken utsträckning det första av de tre effektmålen har uppnåtts våren Resultaten av uppföljningen skall i första hand tas omhand av fakultetsledningen. Resultaten för de enskilda institutionerna skall behandlas vid institutionsdialogerna. Med utgångspunkt i uppföljningen skall fakultetsledningen uppdra åt enheterna att där så behövs ta fram åtgärdsplaner. De enskilda enheterna skall ansvara för implementering och uppföljning av de föreskrivna åtgärderna. Den lägesbeskrivning som uppföljningen 2010 ger underlag för skall läggas till grund för en extern utvärdering av effekterna av omorganisationen med avseende på fakultetens ledningsfunktioner och administrativa struktur. I denna skall även effekterna av omflyttningen beaktas. En sådan utvärdering utförs lämpligen under NV

20 5. EFFEKTMÅL 2 abimolgbhqbqrmmc igkfkd Omorganisationens effektmål 2 avser kärnverksamheten och lyder som följer: Förutsättningar ska skapas som underlättar samarbeten över disciplingränser vad gäller forskning och utbildning. Forsknings- och utbildningsmiljöerna ska bli starkare genom att sådana samarbeten skapas och underhålls. I universitetets strategiska plan poängteras organisationsstrukturens betydelse för kvaliteten i kärnverksamheten: Hög kvalitet i forskning, utbildning och samverkan kräver en väl anpassad organisation. En fungerande ledning och tydlig och effektiv organisationsstruktur är nödvändiga förutsättningar. Effektmålet är väl förankrat också i fakultetens strategiska plan för : Ämnen som idag inte bär sig ekonomiskt ska uppmanas att samarbeta med andra ämnen eller lärosäten för att uppnå en storlek som tillåter en kreativ miljö och minskar ekonomisk och personalmässig sårbarhet. Inom ramen för de nya institutionerna skapas större utrymme för kärnverksamheten när konsolideringen av institutionsledningen och -administrationen frigör tid för de akademiskt anställda. Prefekter och studierektorer rekryteras bland lärare som har anställts för att undervisa och forska. I fakultetens strategiska plan (s. 7) konstateras: En organisation som minskar den andel av lärarnas och forskarnas arbetstimmar som ägnas åt annat än utbildning, forskning och samverkan, utan att fördenskull minska demokrati och kollegial granskning. Detta innebär med all sannolikhet färre administrativa enheter. Några nyckeltal som är relevanta för effektmål 2 har framträtt i gruppens analys av det material som tagits fram under omorganisationsprocessen. I den nuvarande organisationen motsvarar den nedsättning som fakultetens lärare sammanlagt har för studierektorsuppdrag på institutionerna 13,9 årsarbeten och för prefektuppdraget 6,3 årsarbeten. Institutionernas studievägledaruppdrag motsvarar sammanlagt omkring 7 årsarbeten. I den policy för studie- och karriärvägledningen vid GU som nu beslutats slås fast att studie- och karriärvägledning är en pedagogisk uppgift och en del i utbildningsprocessen. Studie- och karriärvägledningen vid GU skall sätta studenten i centrum och därför stå fri från särintressen. Där föreslås vidare att studievägledaruppdraget skall vara på minst 50 % av tjänst. Vid den institution som idag har mest tid avsatt för studievägledning uppgår denna till en heltidstjänst. Samtidigt finns det institutioner som inte har någon studievägledare och andra där studievägledningsfunktionen kombineras med uppdraget som prefekt eller studierektor Utvärderingen Den humanistiska cirkelns kvadratur Fakultetsnämnden anlitade år 1999 externa utvärderare för att granska forskningen vid fakulteten. Gruppen lämnade sin rapport, Den humanistiska cirkelns kvadratur (Sörlin 2001), i början av Utvärderarna konstaterar att forskningen på många områden håller hög klass OM