HUKI EN METOD FÖR ROLL- OCH ANSVARSFÖRDELNING. Copyright Dansk & Partners

Transkript

1 EN METOD FÖR ROLL- OC ANSVARSFÖRDELNNG

2 vilket sammanhang ska vi sätta styrningen? Förändring vision Förändring ledarskap Förändring styrning

3 Målsättning Att förstå behovet av och fördelarna med tydliga roller och ansvar Att kunna ta fram och analysera ett effektivt -diagram

4 Otydliga roller och ansvar resulterar i kommentarer som Min chef kör över mina beslut när det passar honom Att få igenom även det minsta beslut kan ta hur lång tid som helst Det verkar som om alla avdelningar har någon som sitter och knappar in samma data Saker verkar alltid falla mellan stolarna Jag har ansvaret för det här, men ingen befogenheter att utföra det

5 Med tydliga roller och ansvar får vi Ökad produktivitet genom tydlig ansvarsfördelning Ökad kapacitet genom att överlappning och dubbelarbete undviks Färre missförstånd - mer team-arbete Trimmade arbetsprocesser genom eliminering av onödiga gränssnitt och huvudansvaret placerat på rätt nivå Ökad effektivitet i organisationen genom att uppmuntra samarbete mellan olika kategorier av anställda

6 Vad är då? En systematisk och engagerande metod för att: dentifiera alla aktiviteter och beslut som måste genomföras i en effektiv verksamhet largöra roller och ansvarsfördelning Säkerställa att människor har tillräcklig kompetens för att fylla sina roller

7 Typ/grad av deltagande kan beskrivas uvudansvarig Person som är ytterst ansvarig, säger stopp/kör och har vetorätt. Varje aktivitet/beslut kan bara ha ett. tförare Person(er) som utför aktiviteten. onsulteras dialog före beslut Person(er) med vilken/vilka en dialog ska föras innan beslut fattas eller aktivitet genomförs. Tvåvägskommunikation. nformeras i efterhand Personer som ska informeras i efterhand när beslut fattats eller aktivitet genomförts. Envägskommunikation.

8 När ska man använda -metoden? När en ny/förändrad process ska implementeras Teamwork och adhoc-processer går tvärs över avdelningarna Odefinierat/oklart ansvar för individer eller avdelningar Dubbelarbete eller uppgifter som faller mellan stolarna Arbetet är försenat eller ofullständigt Otillfredsställande kommunikation eller samordning Oklara beslutsroller ntern maktkamp Arbete utförs/beslut fattas på fel nivå Svårt att hantera gränssnitt

9 En -process i fyra steg Steg 1 dentifiera aktiviteter/beslut Steg 2 Lista de roller som finns Steg 3 Föreslå en -matris Steg 4 Få feedback och förankra

10 Steg 1: dentifiera aktiviteter/beslut A1 Aktiviteter och beslut A2 A3

11 Steg 2: Lista de roller som finns Roller kan innehavas av individer, grupper eller hela avdelningar Roller kan inkludera individer utanför avdelningen eller t o m utanför organisationen om så behövs Leverantör Vår organisation und

12 Steg 3: Föreslå en -matris dentifierade roller R1 R2 R3 R4 R5 R6 A1 A2 Aktiviteter och beslut A3 A4 A5

13 Steg 3: Analys och uppföljning av matrisen dentifierade roller Vertikal Analys Många nga tomma rutor nga eller För många ompetens Bara Aktiviteter och beslut

14 Steg 3: Analys och uppföljning av matrisen dentifierade roller orisontell Analys nga För många nga Flera Många Många nga tomma rutor Aktiviteter och beslut

15 Steg 4: Få feedback och förankra -matrisen visas för personer som representerar rollerna i matrisen. Det är viktigare att se till att rollerna fylls av rätt kompetens / erfarenheter än av särskilda individer. Gruppens feedback fångas upp och matrisen revideras vid behov. kan också godkännas / valideras tillsammans med andra förslag / lösningar som framkommer i arbetsgruppen.

16 Vertikal analys Se över statusen: Ställ då frågan: Många nga tomma rutor nga eller För många Bara ompetens Är arbetsfördelningen bra? Borde hellre andra grupper ha ansvaret för att få bättre balans och beslut i processen? Är detta en flaskhals i processen, där alla väntar på riktlinjer eller beslut? an beslutet delas upp i mindre delar som är lättare att hantera? Behöver personen/personerna involveras i så många aktiviteter? Är och sådant personen själv kan få avgöra om det är nödvändigt att göra? Ska denna roll tas bort? ar processen förändrats på ett sådant sätt att resurserna kan omfördelas? Syns tecken på överbelastning? an aktivitet/beslut brytas ned i mindre funktioner? Är denna roll nödvändig? Finns tillräcklig kompetens?

17 orisontell analys Se över statusen: Ställ då frågan: nga Blir jobbet gjort? För många Ju fler kockar desto sämre soppa? nga Varför inte? Det måste finnas en huvudansvarig. Ansvaret bör läggas på lägsta möjliga nivå. Flera Är det klart vem som har det slutliga ansvaret? Försök att precisera/avgränsa delaktiviteter så att varje aktivitet får endast en huvudansvarig och varje huvudansvarig förstår/accepterar avgränsningarna i sitt ansvarsområde.

18 orisontell analys (forts.) Se över statusen: Ställ då frågan: Många Finns det behov av att konsultera allihop? Finns det fördelar med att konsultera dem som uppväger arbetsinsatsen? Många Måste alla rollerna alltid informeras, eller bara i extraordinära lägen? nga tomma rutor Om alla rutorna är ifyllda är för många personer involverade - oftast för många eller.