Förbättringsprogram. Äldrefrågor/demensvård 2014/2015. Maj Enheten för strategisk kvalitetsutveckling

Transkript

1 Förbättringsprogram Äldrefrågor/demensvård 2014/2015 Maj 2015 Enheten för strategisk kvalitetsutveckling

2 Inledning Förbättringsarbete Ett systematiskt kvalitets- och patientsäkerhetsarbete i vården innebär att arbetet skall vara långsiktigt, patientorienterat och präglat av ett förebyggande syn- och arbetssätt, ständiga förbättringar och faktabaserade beslut och samverkan. Ny kunskap tillförs ständigt och verksamheten anstränger sig till det yttersta för att möta upp mot alla krav och förväntningar, men det finns ofta ett gap mellan dokumenterad kunskap och hur vi gör. Ständig utveckling är en förutsättning för att kunna tillgodogöra sig ny kunskap och nya erfarenheter och att använda dessa i det dagliga arbetet. Offensiv verksamhetsutveckling innebär att allt förbättringsarbete så långt det är möjligt utgår från medborgarens/vårdtagarens behov och förväntningar. Det innebär också en utvecklad processorientering samt att oönskade variationer, risker och icke värdeskapande aktiviteter reduceras i alla processer. Ledningens engagemang, allas delaktighet och helhetssyn är nödvändiga förutsättningar för att förbättringsarbete skall lyckas.

3 Hur förbättrar man? En förutsättning för att lyckas med förbättringsarbete är att man använder sig av en problemlösningsmodell en så kallad lärcykel eller PGSA hjul (PGSA: Planera- Göra-Studera-Agera). Lärcykeln har använts ett drygt sekel och kan ses som själva kärnan i allt förbättringsarbete. MÅL Vad vill vi uppnå? A P MÄTA IDÉER Hur vet vi att en förändring är en förbättring? Vilka förändringar kan vi göra som leder till förbättring? S G Källa: Institute for Health Care Improvement, Boston Viktiga förutsättningar Ledningens engagemang är en förutsättning för att lyckas med förbättringsarbetet. Ledningen måste tydliggöra verksamhetens uppgift och mål, berömma goda insatser och efterfråga resultat. Ledaren måste vara en förebild, visa öppenhet, delegera och hela tiden stödja förbättringsarbetet. En annan princip i förbättringsarbetet är allas delaktighet. Detta innebär att alla skall ha förutsättningar att var involverad i arbetet, aktivt kunna påverka och få ta del av resultaten. Det betyder också att var och en har ett ansvar för att helheten skall fungera. I ett förbättringsarbete måste deltagarna ha kunskap om sin omgivning och den verksamhet som kan komma att beröras. Utgångspunkten bör vara att varje del av processen förbereds så väl som möjligt och att det finns en strävan att arbetet löper över professions- och verksamhetsgränserna. Det är viktigt att alla berörda känner delaktighet eftersom kedjan inte blir starkare än dess svagaste punkt. På vilket sätt arbetar vi? Med Genombrottsmetoden som grund arbetar vi med processorientering och systemiskt tänkande. Med process avses en kedja av aktiviteter som är kopplade till varandra, som upprepas över tid och har till syfte att skapa värde åt kunden. Att arbeta med processer innebär att se verksamheten i sin helhet och genom att identifiera, kartlägga och ständigt förbättra, optimeras verksamheten och kvaliteten höjs.

4 Det systemiska tänkandet bygger på hur individen agerar i systemet och att varje individ påverkar och påverkas av systemet. Genombrottsmetodiken bygger på tanken att det inte går att hitta en universalförbättring som löser allt, utan att istället hitta många små förändringar som leder till att det i förväg uppsatta målet nås. Varje liten förändring testas och utvärderas för att sedan implementeras om denna utfallit väl. Det inledningsvis fastställda målet för förändringsarbetet följs regelbundet upp och visualiseras i diagram över tid, där även slutmålet finns angivet. Det systematiska arbetssättet genomsyrar Genombrottsmetoden, oavsett om programmet är tidsbegränsat eller om det är ständigt pågående, genom tre frågor som alltid ställs: - Vad vill vi uppnå? - Hur vet vi att en förändring är en förbättring? - Vilka förändringar kan vi göra som leder till förbättringar?

5 När frågorna är besvarade testas förändringarna genom PGSA-metodiken. Viljan till förändring och förändringstryck hos de som ska utföra förbättringen, det vill säga de som har problemet i sin vardag, är förbättringsarbetets viktigaste hörnstenar. Behovet av förändring ökar ju större gapet mellan kunskap och praxis är. För att skapa förändringstryck måste det finnas en medvetenhet om hur verkligheten ser ut. Deltagarna måste känna till sina processer och vilja göra något åt de problem som identifierats. Arbetsgången i programmet Programtiden är begränsad och består av ett antal Lärandeseminarier och mellanliggande arbetsperioder, se bild nedan. Under lärandeseminarierna, som kan vara fyra eller flera, träffas samtliga team för att arbeta dels inom teamet dels i tvärgrupp för att skapa kunskapsutbyte. De mellanliggande arbetsperioderna används för att testa förändringar och sprida de förändringar som visat sig leda till förbättringar. När utbildningsprogrammet är över inträder en ny fas som är viktig för att arbetet som lagts ner inte ska vara förgäves. De uppnådda målen och de (ny)införda rutinerna måste behållas, samtidigt som man inte heller får glömma bort det systematiska arbetssättet för spridning av förbättringsarbete i organisationen. När förbättringsarbetet utvecklas och enheten fokuserar på ett nytt arbetsområde, är det viktigt att kartlägga kunskapsområdet och hitta goda förebilder som kan dela med sig av sina erfarenheter och hur de gjort.

6 Organisationens ledning är av avgörande betydelse för förbättringsarbetets fortlevnad och spridning. Att driva förbättringsarbete kräver kunskap, energi, tålamod och tid. Det är viktigt att ledningen ger team som arbetar med förbättringsarbete stöd och uppmuntran i sitt fortsatta arbete. Ledningen har även ett ansvar för att förvalta den kunskap som teamet skaffat sig under programmet Det finns en rad olika förbättringsmetodiker. Om ni vill läsa mer eller hålla er uppdaterade om vad som händer på området, tveka inte att kontakta Enheten för strategisk kvalitetsutveckling eller läs mer på vår hemsida

7 KONTAKTLISTA Demensteamet - Skurups kommun Elisabeth Didriksson Silviasyster elisabeth.didriksson@skurup.se Rickard Flodfält Enhetschef rickard.flodfalt@skurup.se Maria Håkansson Silviasyster maria.hakansson@skurup.se Maria Lundberg Fysioterapeut maria.lundberg@skurup.se Veronika Wiren Arbetsterapeut veronika.wiren@skurup.se Hanna Åkerlund Silviasjuksköterska hanna.akerlundlarsson@skurup.se Team Bergfast - Osby kommun Marianne Avander Undersköterska marianne.avander@osby.se Camilla Gustavsson Sjuksköterska camilla.gustavsson@osby.se Carolina Hallberg Undersköterska Liuse Kleiziene Undersköterska bergfastrod@osby.se Marie Ördén Enhetschef marie.orden@osby.se Team Österbo - Perstorp kommun Saida Fatih Undersköterska saida.fatih@perstorp.se Anette Heikkinen Undersköterska anette.heikkinen@perstorp.se Kristian Håkansson Områdeschef kristian.hakansson@perstorp.se Ann Karlsson Sjuksköterska ann.karlsson@perstorp.se Maria Mårtensson-Almén Undersköterska maria.almen@perstorp.se Lene Nordkvist Undersköterska lene.nordkvist@perstorp.se Programgrupp Margareta Albinsson Handledare Region Skåne Enheten för strategisk kvalitetsutveckling margareta.albinsson@skane.se Cecilia Aatola Ulla Berggren Handledare Patientrepresentant Kommunförbundet Skåne Demensföreningen i Lund cecilia.aatola@kfsk.se ulla.berggren@lsn.se Brita Larsson Handledare Adaptus Rehab AB brita.larsson@adaptus.se Elisabeth Titze Programadministratör Region Skåne Enheten för strategisk kvalitetsutveckling elisabeth.titze@skane.se Sara Vaarning Vetter Handledare Kommunförbundet Skåne sara.vaarning.vetter@skane.se Ola Winquist Handledare Kommunförbundet Skåne ola.winquist@kfsk.se

8

9 Vi kan - Vi vill - Vi vågar Vågar DU? Förbättringsprogram med inriktning på äldrefrågor/demensvård 2014/2015 Det har varit en spännande resa att få vara med i förbättringsarbetet. Det leder till utmaningar för alla som är involverade. I ett förbättringsarbete är det viktigt att personalen är modig och vågar se både det positiva och det negativa som ett förbättringsarbete för med sig. Involverade måste våga vara delaktig och driva på när andra backar. Vi ser fram emot att fortsätta jobba med förbättringar på det sätt som förbättringsprogrammet har lärt oss. Vi vill tacka all personal på Bergfast som har jobbat på, så att vårt förbättringsarbete har lyckats och gett det goda resultat som vi fått. Sist men inte minst vill vi tacka Cecilia och Brita som hjälpt och stöttat oss i vårt arbete. Teammedlemmar Marie Ördén, enhetschef, , marie.orden@osby.se Camilla Gustavsson, sjuksköterska, , camilla.gustafssson@osby.se Carolina Hallberg, undersköterska, , bergfastrod@osby.se Liuse Kleiziene, undersköterska, , bergfastrod@osby.se Marianne Avander, undersköterska, , bergfastrod@osby.se Arbetsplats Bergfast, Vård och Omsorg, Osby kommun Bakgrund/problem Bergfast ligger centralt i Lönsboda med närhet till affärer, apotek och vårdcentralen. Här finns 40 fullt utrustade lägenheter i varierande storlek mellan kvm, alla lägenheter har altan eller balkong. Av de 40 lägenheterna är 21 lägenheter vård- och omsorgsboende, varav 13 ligger på Röd avdelning och åtta på Blåklockan. 19 lägenheter är trygghetsboende. Bergfast har en centralt belägen restaurang som erbjuder mat till de som bor på Bergfast och deras gäster, men även pensionärer "utifrån" är välkomna. På Bergfast finns också fotvård, tandläkare, arbetsterapi och sjukgymnastikverksamhet. Konferens- och hobbyrum finns till utlåning. På Bergfast arbetar undersköterskor, vårdbiträden, sjuksköterskor, städare, arbetsterapeut, sjukgymnast, rehab-assistenter, administrativ personal och enhetschef. Tillsammans ansvarar vi för att de boende ska känna sig trygga och välkomna med den vård och omsorg som ges. Det uppmärksammades att många vårdtagare på Röd avdelning var oroliga och hade sömnbesvär etc. Detta ledde till att förbättringsarbetet koncentrerades till att försöka analysera vad som orsakade detta och för att på så sätt kunna hitta lösningar på problemen. Vi kunde se att det berodde på flera anledningar, till exempel att personalen inte samarbetade optimalt och inte hade gemensamma mål.

10 Syfte och mål med förbättringsarbetet Syftet med förbättringsarbetet är att minska oron hos vårdtagarna och öka deras välbefinnande. Målet är att våra vårdtagare ska ha en individuellt meningsfull tillvaro och få hälsofrämjande samt sjukdomsförebyggande insatser. Mål 80 % av skattningarna av oro ska ha ett värde 3 poäng eller mindre på orosmätning, oron mäts fyra gånger per dag. 100 % av vårdtagarna på Röd avdelning som uppmäter på orosskalan 4 poäng eller mer vid minst fyra tillfällen/vecka ska ha en åtgärdsplan. 100 % av vårdtagarna på Röd avdelning ska erbjudas egentid varje vecka. 100 % uppnått i slutet på mars. 100 % av vårdtagarna på Röd avdelning ska ha fått utsett en ordinarie kontaktman och en vice kontaktman. 100 % ska vara uppnått i slutet på mars. Våra olika mätningar VAS-skala: Den 5 februari började vi mäta oron dygnet runt på alla vårdtagare på Röd avdelning. Detta resultat sammanställdes i ett diagram. VAS-skala, se bilaga 1. BPSD: Gjordes för vårdtagare med demensliknande symtom och som skattade 4 poäng eller mer på VAS-skalan vid minst fyra tillfällen. Egentiden: planerade vi ut i ett arbetsschema och personalen fick dokumentera detta på en mall om vad som hade gjorts och hur lång tid det tog. Även detta sammanställdes i ett diagram. Måltidssituationen: Personalen fick skatta hur de upplevt måltidsmiljön i matsalen. Personalen fick skatta miljön utifrån: lugn, varken eller, samt stökig. Arbetet med mätningarna När vi sammanställde våra mätningar kunde vi se att, vi redan nått ett av våra mål. Att 80 % av vårdtagarna ska skatta 3 poäng eller mindre på VAS-skalan, utan att vi gjort några åtgärder. Vad kan orsaken vara till eventuellt missvisande värden? Personalen skattade för låga värden på orosmätningen. Detta kunde bero på bristande information bland annat till nattpersonal och vikarier om hur de skulle tänka när de skulle skriva ner poängen på VAS-skalan. Det kunde också bero på att vi mätte samtliga vårdtagare, även de som inte hade någon oro alls. Personal arbetade olika tider, vilket medförde att de då inte kunde skatta hela tidsintervallet på VAS-skalan. De skattade när deras arbetspass slutade vilket till exempel kunde vara mitt i tidsintervallet. Den nya personalen som därefter kom, såg då att det redan var skattat och

11 skattade därför inte på nytt. Fast oron kan ha ändrats sedan den tidigare skattningen. Vad kan vi göra åt det? Från den 12 mars mätte och registrerade vi endast oro på dem som vi uppskattar har en oro på 4 poäng eller högre enligt VAS-skalan. Personalen ska nu skatta när de slutar ett arbetspass även om det är mitt i ett tidsintervall. Den personal som tar över skattar också samma tidsintervall och när vi sammanställer i diagrammet registrerar vi medelvärdet. I dagsläget syns inte några ekonomiska effekter. Den stora effekten är att vårdtagarna är mindre oroliga, mår bättre och vilket också leder till mindre stress för personalen och som kan minska sjukskrivningar. Förändringar som testats/pgsa P: - Skapande av olika dokument såsom orosmätning, måltidssituationsmätning, kontaktmannaskapets ansvarsområde, informationsbroschyrer, egentidsmallen, BPSDregistreringar. G: - Informerat övrig personal om orosmätning, gjort alla mätningar och sammanställt resultat, fått ut BPSD-skattningarna och omvårdnadsåtgärderna, informerat och skapat det nya kontaktmannaskapet, planerat ut egentiden i arbetsplaneringen på kontaktmannen, sammanställt alla mätningar. S: - Studerat resultat av mätningarna som sammanställts i en excel-fil och ytterligare förbättringar vi kunde hitta i förbättringsarbetet, till exempel informationen till övrig personal. A: - hittat felaktigheter i mätningarna och rättat till dem, mer information om mätningarna och förbättringsarbetet i stort ut till personalen som inte var med i teamet. Innovationer och aktiviteter under förbättringsprogrammet Förbättringsarbetet har lett oss till att pröva andra sätt att jobba på. Kontaktmannaskap: Personalen har fått skriva på ett dokument som visar att de förstått vad kontaktmannaskapet går ut på och vad det innebär. Se bilaga 2. Informationsbroschyr: Vi har skapat en informationsbroschyr som ska delas ut till alla som flyttar in på Röd avdelning. Denna broschyr berättar bland annat om vad de kan förvänta sig av oss. Se bilaga 3. Hembesök: Vi kommer i fortsättningen att besöka vårdtagaren i hemmet, innan de flyttar in i sin lägenhet på Röd avdelning. Vid hembesöket berättar vi om Bergfast samt överlämnar informationsbroschyr och ställer lite frågor så att vi lär känna personen lite bättre. Vi har gjort ett första hembesök hos en dam som ska flytta in på Röd avdelning. Vi har även börjat jobba så på Blåklockan och besökt en dam som skulle flytta in där. Hembesöken upplevdes som mycket positiva av både personalen och av de anhöriga. Vi kunde bemöta dem på ett bättre sätt den dagen de flyttade in i och med vi fick en bild av personen i sin tidigare hemmiljö.

12 Egentid: Innan hette egentiden aktivering och när personalen frågade om vårdtagaren ville ha aktivering sa hon/han ofta nej. Vi tror nu i efterhand att vårdtagarna kopplade ihop ordet aktivering med en fysisk ansträngning. Egentiden planerades ut på olika personal och inte bara kontaktmannen. Nu har vi planerat ut den på den ordinarie kontaktmannen och vi tror att detta är ett viktigt led i att skapa ett relationsbaserat kontaktmannaskap. Egentiden dokumenteras på en mall som ligger framme så att även anhöriga kan se vad vi gör på egentiden. I enkäten som de anhöriga fick svara på var detta också en bit de ville skulle bli bättre (se under kundinflytande). Mall för egentid, se bilaga 4. Ny grupp indelning: För att förbättra kontinuiteten hos de boende, har vi delat upp gruppen så att de har en tillhörighet till var sin sida på Röd avdelning. Röd avdelning har en naturlig indelning, den består av två mindre korridorer. Resultat OROS-mätningen Resultatet av förbättringsarbetet har lett till mindre oro hos vårdtagarna, se diagram 1. Vecka 11 kan utläsas en stigande kurva på minskad oro, vilket berott på att effekten av tidigare gjorda bemötandeplaner och åtgärdsplaner. Därefter har nya åtgärdsplaner utformats och kontinuerliga uppföljningar av gjorda planer har bidragit till att målet uppfyllts, vad gäller oron. Även effekt av insatt medicin kan förklara resultat hos ett par vårdtagare, men med hjälp av BPSD-skattningen har deras symtom/problem uppmärksammats på ett tydligare sätt.

13 Kontaktmannaskap och egentid Vi har gjort om och förtydligat ansvarsområdet för kontaktmannaskap. Nu har vi en ordinarie och en vice kontaktman. Det är kontaktmannen som utför egentiden med vårdtagaren som personalen är kontaktman för, detta startade den 9 mars. Vecka 11 påbörjades arbetssättet med att lägga ut egentiden på den ordinarie kontaktmannen. Av diagram 1 kan utläsas att oron har minskat. Våra vårdtagare har fått mer kvalitetstid med sin kontaktman. Vecka 14 när egentiden uppfylldes till 91 % och varit i gång några veckor, kan vi utläsa att oron var som minst. Vecka 15 kan också utläsa i diagram 1 att oron ökar och av diagram 2 att egentiden minskat. Det är för kort tid att se ett sammanhang men vi tror att egentiden med sin kontaktman är viktig för våra boende. Studeras detta på en längre tid är vi övertygade att ett samband kan ses. Strävan är att få kontaktmannaskapet relationsbaserat, eftersom detta påbörjades vecka 11 är det i nuläget för tidigt att se effekterna av det. Däremot har vi sett att vårdtagare fått mer kvalitetstid med sin kontaktperson och att detta tydligare dokumenteras. BPSD Åtgärdsplaner via BPSD samt IVP är gjord på samtliga med oro 4 poäng eller mer vid fyra mättillfällen/vecka. I BPSD gjordes dels en allmän åtgärdsplan där samtlig personal skulle utföra omvårdnadsåtgärder och dels en åtgärdsplan där kontaktpersonen blev ålagd att utföra särskilda uppgifter. För två av vårdtagarna där uppföljningar är gjorda i BPSD så visar det att NPIskattningssumman sjunkit från 82 till 28, samt från 65 till 27. För vårdtagare som upplevdes ha oro men inga demensliknande symtom eller demensdiagnos, gjordes en skattning utifrån NPI-skattningen i BPSD, men den skrevs som åtgärdsplan/ivp i

14 Alfa 2000:s journalsystem istället för att registreras i BPSD. Arbetet med BPSD har tagit fart under förbättringsprogrammet. Vi har utbildat fler administratörer. Röd avdelning som består av 11 undersköterskor varav fem är BPSDadministratörer. Ska BPSD lyckas, är det viktigt att all personal följer omvårdnadsåtgärderna och bemötandeplanerna. Genom att ha fler administratörer är det lättare för oss att motivera övrig personal och förklara vikten av det. Av diagram 3 ser vi tydligt att vårt BPSD-arbete är på rätt väg.

15 Måltidsmiljö Innan vi förbättrade vårt arbetssätt i matsalen började vi med att servera maten till de som åt där. Därefter delades brickor ut till de som åt i sina lägenheter. Detta medförde mycket spring av personal och vårdtagarna som satt i matsalen blev oroliga.

16 Den 20 mars ändrades rutinerna i matsalen, på diagrammet för orosmätning kan utläsas att detta också bidragit till minskad oro. Brickor till de som äter i sina lägenheter delas nu ut först och sedan serveras de som är kvar i matsalen, personalen kan nu sitta ner redan från början och hjälpa de vårdtagarna som behöver stöd. Vårdtagare har fått en individuellt anpassad måltidsmiljö och de vårdtagare som upplevts skapa oro och inte trivts, har fått möjlighet att äta i lugn och ro hemma i sina lägenheter.

17 Sammanfattning kring måluppfyllelse Oron Målet gällande oron är uppfyllt, men det är svårt nu i efterhand att kunna avgöra vilken av delarna som vi arbetat med, har gett mest resultat: arbetet med BPSD, egentiden eller kontaktmannaskapet. Vi upplever att alla delarna är viktiga för att kunna uppfylla målet om individuell meningsfull tillvaro och hälsofrämjande samt sjukdomsförebyggande insatser. BPSD Arbetet med BPSD har förtydligat hur viktigt det är med rätt bemötande och att vården för den enskilde individanpassas. I och med att åtgärderna signeras, utförs de också i större utsträckning. I och med mätningarna via BPSD och VAS-orosmätningarna kan vi med hjälp av statistiken, se hur mycket oron samt andra beteendemässiga symtom minskat. Kontaktmannaskap och egentid Alla vårdtagare har fått en ordinarie kontaktman utsedd, samt vice kontaktman. Även kontaktmannaskapets tydligare roll betonas och där finns mer att arbeta med. Som det är nu så är personal med lägre tjänstgöringsgrad kontaktman och det innebär att den vårdtagare som har en kontaktman med mindre tjänstgöringsgrad riskerar att få mindre egentid utförd. Vi har sett att när vikarier kommer in och arbetar för ordinarie kontaktman riskerar vårdtagaren att inte få sin egentid utförd. En rutin ska utformas vad det gäller vikarier och vilket ansvar som ligger på dem, samt även vilket ansvar som ligger på vice kontaktmannen, vilket i nuläget känns diffust. Hur har ni skapat kundinflytande? Teamet började med att skicka ut enkät till våra vårdtagare eller deras anhöriga med frågor om hur de upplevde kontaktmannaskapet. Det vi kunde utläsa var att några inte visste vem de hade som kontaktman. Många ville också att egentiden skulle bli bättre. Se bilaga 5. Teamet har sedan tittat igenom hur de anhöriga/vårdtagarna vill att vi jobbar med kontaktmannaskapet och format det utifrån synpunkterna. Vi har sedan gett en broschyr om detta till vårdtagarna eller skickat hem till deras anhöriga (bilaga 3). De har också fått hem en broschyr där vi förklarar vad förbättringsprogrammet är för något och vad det ska leda till (bilaga 6). Hur påverkas patientsäkerheten av ert förbättringsarbete? Genom att jobba på ett strukturerat sätt med vårdtagarnas oro, kan vi lättare och snabbare minska den. Detta kan vi utläsa i oros-mätningarna och i BPSD-skattningarna. Nu när kontaktpersonen tillbringar mer tid med den person som hon/han är kontaktperson för skapas en relation mellan dessa personer. Förbättras relationen med vårdtagaren, kan vi på ett bättre sätt tillgodose vårdtagarens önskemål och individuella behov. Vårt nya sätt att arbeta med oro och kontaktmannaskap ökar patientsäkerheten och skapar en meningsfull tillvaro för våra vårdtagare. Hur har ni skapat delaktighet på hemmaplan? Personalen fick också svara på ett antal frågor om hur de upplevde kontaktmannaskapet. Där

18 kunde vi utläsa att många vill ha ett relationsbaserat kontaktmannaskap och även att aktiviteterna (egentiden) för vårdtagarna skulle bli bättre, till exempel genom utevistelse. Se bilaga 7. Vi har fortlöpande försökt informera om hur vi ligger till med förbättringsarbetet bland annat på arbetsplatsträffar och genom ett informationsbrev. Vi bjöd även in Cecilia och Brita till en arbetsplatsträff för att informera och motivera övrig personal i förbättringsarbetet. Nu i efterhand skulle vi redan från början haft en tydligare plan för hur vi involverar den övriga personalen på Röd avdelning. De har framfört att de känt sig utanför. Ändå har personalen jobbat på och följt de anvisningar som vi kommit med, utan deras medverkan hade vi inte fått det fina resultat som vi fått. Vid den senaste arbetsplatsträffen fick all personal på Röd avdelning sitta i smågrupper och diskutera fördelar och nackdelar med de förbättringar vi gjort. Alla smågrupper var eniga om att vi fortsätter arbeta med de förbättringsområdena vi har satt igång. Att arbeta med systematiskt förbättringsarbete - Fördelar: Att arbeta på detta sätt göra att det blir tydligare om vad ett förbättringsarbete ska leda till och att det görs en noggrann analys av problemet för att kunna hitta rätt åtgärder. - Nackdelar: Svårt att få tiden att räcka till, när det också finns andra arbetsuppgifter som ska göras. - Mest givande: Förbättringsarbetet har gett energi och vi har skrattat mycket. Respekten för varandras yrkeskunskaper har ökat. - Svårast: Det var svårt att få ut information på rätt sätt, så att övriga medarbetare kände sig delaktiga. - Lärdomar: Hur viktig informationen är till den personal som inte är med i teamet. Framtiden Vi har skapat ett nytt sätta att arbeta med vårdtagarnas oro. Vi kommer att fortsätta att jobba på detta sätt, då effekterna av det varit så positiva för dem. I fortsatt arbete kommer vi att göra en bättre planering, om hur vi får övrig personal att känna sig mer delaktiga. Vårt förbättringsprogram började med en enkät till vårdtagarna eller deras anhöriga. Där hittade vi vårt förbättringsområde. Vi kommer att skapa fokus grupper med de anhöriga, där de får lämna sin syn på vården och omsorgen. Utifrån deras synpunkter skapar vi nya förbättringsområden på Bergfast. Vi kan - Vi vill - Vi vågar Vågar DU?

19 ' Bilaga 1

20 Bilaga 2 Att vara ansvarig kontaktperson Vi har en huvudansvarig kontaktperson och en vice som träder in när den ordinarie är frånvarande. Den vice har samma befogenheter som den ordinarie men skall konsultera med den ordinarie när tillfälle ges. Ditt ansvar som kontaktperson är att i samråd med den boende och deras närstående/god man ta reda på hur den äldre vill leva sitt liv på boendet, vilka intressen personen har och vad som gör livet meningsfullt. Som den boendes kontaktperson ansvar du för att: göra ett besök hos din kontaktperson innan hon/han flyttar in. Detta gör att den personen känner sig tryggare i samband med flytten för att han/hon känner en person. Som kontaktperson får du se personen i en den miljö som personen bodde i innan han/hon flyttade till Bergfast. samordna ankomstsamtalet och ta kontakt med alla berörda inom tre veckor efter den enskilde flyttat in och se till att ett datum blir bokat för ankomstsamtalet. levnadsberättelsen är i fylld. Så att vi kan ge du kan ge den boende bästa omsorgen. se till att genomförandeplan är ifylld enligt personens behov och önskemål samt uppdaterar den vid behov och minst en gång per halvår. se till att egentiden blir utförd av dig och när du inte kan så går vice kontaktperson in. Insatserna i egentiden skall utföras som genomförandeplanen anger dvs. efter personens intresse och önskningar. ha kontakt med de närstående/god man när det gäller omvårdnadsfrågor. Gäller det medicinska frågor ringer sjuksköterskan. informera och samverka med arbetslaget och andra yrkesgrupper kring den enskildes behov. Som t.ex. vid BPSD och Senior Alert. boka in hår- och fotvård. se till lägenheten har en trivsam miljö hjälpmedel är rena. en ekonomisk överenskommelse blir gjord. köpa blomma till 90, 95 och 100-årsdagen och alla födelsedagar där efter. ansvar för årlig uppföljning av kontaktmannaskapet, dvs. höra så att vårdtagaren är nöjd med det stöd han/hon får. Jag har tagit del av mitt ansvar som kontaktperson och vet vad det innebär. Datum/Ort:... Namn:...

21 Bilaga 3 Välkommen till Röd avdelning

22 Vår målsättning är att: skapa trygghet och en meningsfull vardag för dig. tillsammans med dig upprätta en individuell genomförandeplan. ge ett professionellt bemötande byggt på respekt för ditt självbestämmande och din integritet. ha en god kontakt med närstående. du ska få uppleva både fest och vardag. Bergfast Bergfast är ett vård- och omsorgsboende med 21 lägenheter. På Bergfast finns två avdelningar, Blåklockan och Röd avdelning. Du kommer att bo på Röd avdelning tillsammans med 12 andra boende. På Bergfast finns även 18 trygghetslägenheter. På Bergfast finns personal dygnet runt och vi som jobbar här är bland annat undersköterska, vårdbiträde, sjuksköterska, arbetsterapeut, fysioterapeut (sjukgymnast) samt enhetschef. Måltider Du väljer själv var du vill inta dina måltider. Vi har en gemensam matsal, du kan också välja om du vill äta på ditt rum eller i restaurangen på entréplan. Aktiviteter Du har rätt till egentid 1 timme i veckan tillsammans med din kontaktperson eller dennes ersättare. Vi har också någon form av gemensam aktivitet för alla som bor på Bergfast ett par gånger i månaden. Du väljer själv om du vill delta eller ej.

23 Kontaktperson När du flyttar in på Bergfast kommer du att få en kontaktperson. Din kontaktperson kommer att ha ett särskilt ansvar för din vård och omsorg. Kontaktpersonen har ansvar för att: gör ett besök hos dig innan du flyttar in i din lägenhet. är med vid ankomstsamtalet ca tre veckor efter du flyttat in. din levnadsberättelse är i fylld. Så att vi kan ge dig den bästa omsorg. se till att din genomförandeplan är ifylld enligt dina behov och önskemål samt uppdaterar den vid behov och minst en gång per halvår ha kontakt med dina anhöriga när det gäller omvårdnadsfrågor om man så önskar. Gäller det medicinska frågor ringer sjuksköterskan. har samordningsansvaret när det gäller kontakt med arbetsterapeut, fysioterapeut och sjuksköterskan. bokar in hårvård och fotvård om du önskar det se till att din lägenhet har en trivsam miljö dina hjälpmedel är rena. den boendes kontaktpärmen är uppdaterad Din kontaktperson är:...

24 Telefonnummer Enhetschef Marie Ördén Sjuksköterska Camilla Gustavsson Arbetsterapeut Fysioterapeut Biståndshandläggare Yvonne Larsson Röd avdelning Vi tar gärna emot både positiva synpunkter och synpunkter som vi kan bli bättre på. Du hittar den på Osby kommuns hemsida Gå in på stöd och omsorg så hittar du blanketten till vänster. Du kan också ta kontakt med gruppen eller enhetschefen så lämnar vi ut synpunktsblanketten.

25 Bilaga 4 Förslag på aktiviteter på egentiden Datum Vad har vi gjort på egentiden? Vilken personal har varit med? Tidsåtgång

26 Hej! Bilaga 5 Vi håller på med ett förbättringsarbete där vi bland annat tittar på kontaktmannaskapet. Vi skulle uppskatta om ni ville besvara några frågor som hjälper oss att bli ännu bättre på kontaktmannaskapet. Vet du vem din/din närståendes kontaktman är? Ja Nej Vet ni vad en kontaktman skall göra/ansvar för? Vad förväntar ni er av en kontaktman? Hur väl överens stämmer era förväntningar med hur vi arbetar idag? Sätt betyg mellan 1-10, där 10 är högsta betyg. Motivera gärna ditt betyg. Hur ofta vill ni ha kontakt med kontaktmannen? Vilken information vill ni ha? Hur vill ni att kontakten skall ske t.ex. personlig möte, telefon, skriftlig osv.? Hur ofta vill ni ha kontakt? Annat som nu vill tillägga? Vill gärna ha ditt svar senast 14/11, lägg svaret i bifogat kuvert som är frankerat. Med vänlig hälsning Enhetschef Marie Ördén och personalen på Röd avdelning

27 Bilaga 6 Röd avdelnings förbättringsarbete Osby Kommun Vård och Omsorgs i samarbete med Region Skåne Enheten för strategisk kvalitetsutveckling Marie Ördén

28 Förbättringsprogrammet Under hösten 2014 och våren 2015 genomgår gruppen ett antal seminarier som genomförs tillsammans med Enheten för strategisk kvalitetsförbättring i Region Skåne. Vår arbetsgrupp består av Enhetschef, sjuksköterska och undersköterskor. Bakgrund Socialtjänstens omsorg om äldre ska inriktas på att äldre personer får leva ett värdigt liv och känna välbefinnande (värdegrund) 5 kap. 4 socialtjänstlagen (2001:453), SoL. Socialnämnden ska verka för att äldre människor får möjlighet att leva och bo självständigt under trygga förhållanden och ha en aktiv och meningsfull tillvaro i gemenskap med andra. Lag (2010:427). Förbättringsarbetet I vårt förbättringsarbete är vårt syfte att minska oro hos våra boende och öka deras välbefinnande. För att komma dit tittar vi bland annat på kontaktmannaskapet. Anhöriga/boende och personalen har fått svara på en enkät så att vi fick en uppfattning om hur det såg ut idag. Där kunde vi se att det inte var tydligt för anhöriga och boende, vem som var kontaktman. Vi kunde också se att aktiveringen ville många skulle bli bättre. För att kunna förbättra oss i detta har vi: skapat ett ansvarsuppdrag till personalen där det står kontaktmannens uppdrag. Vi har skapat en broschyr till den boende om vad kontaktmannen har för uppdrag och skall delas ut till alla boende och de som flyttar in.

29 aktiveringen har vi döpt om till egentid, p.g.a. att många av våra äldre kopplar ihop aktivering med t.ex. gympa och det är inte intressant, för en del av våra boende. Egentid kan handla om promenader eller en stund ensam med sin kontaktman, m.m. Egentid skall läggas ut på ordinarie kontaktman i första hand och vice när inte ordinarie är på plats. Detta skapar ett mer relationsbaserat kontaktmannaskap som ger större trygghet för den boende då man har en nära anknytning till en i personalen. Målen För att kunna utvärdera om vi minskar oro och ökar välbefinnandet hos de som bor på Röd avdelning måste vi ha mätbara mål. Vi har satt fyra mål. 80 % av skattningarna av oro skall ha ett värde 3 poäng eller mindre på orosmätningen, oron mäts 4 gång per dag. Oron mäts genom en VAS skala, där personalen gör en bedömning om hur de upplever oron hos den boende. Detta mål skall vara uppnått i slutet av mars. 100 % av de boende på röd avdelning som uppmäter på oros-skalan 4 poäng eller mer vid minst 4 tillfällen per vecka ska ha en åtgärdsplan mot oro. 100 % av de boende på röd avdelning ska erbjudas egentid varje vecka. 100 % ska vara uppnått i slutet av mars. Mäts en gång per vecka. Detta mäts genom att personalen signerar när de utfört egentiden, hos den personen de är ordinarie eller vice kontaktperson för.

30 100 % av de boende på röd avdelning ska ha fått utsett en ordinarie kontaktperson och en vice kontaktperson. 100 % ska vara uppnått i slutet av mars. Resultat Om ni vill veta hur det gå i våra mätningar, kan ni prata med eller ringa någon i arbetsgruppen så skall vi visa er och berätta mer. Har du några frågor kan du vända dig till någon av oss som ingår i arbetsgruppen. Enhetschef Marie Ördén Sjuksköterska Camilla Gustavsson Carolina Hallberg undersköterska Liuse Kleiziene undersköterska Marianne Avander

31 Hej! Bilaga 7 Vi håller på med ett förbättringsarbete där vi bland annat tittar på kontaktmannaskapet. Vi skulle uppskatta om ni ville besvara några frågor som hjälper oss att bli ännu bättre på kontaktmannaskapet. Vilka uppgifter eller insatser tycker du skall ligga på kontaktmannen? Vad tycker du fungerar idag? Vad tycker du inte fungerar idag? Hur kan vi göra det bättre? Om relationen inte fungerar mellan dig och den person du är kontaktperson för, hur löser vi det? Hur vill du att kontakten med de anhöriga skall ske och hur ofta? Jag vill ha era enkäter senast den 17/11 på morgonen. Med vänlig hälsning Enhetschef Marie Ördén

32

33 Kunden i centrum: trygghet och delaktighet Förbättringsprogram Förbättringsprogram med inriktning på äldrefrågor/demensvård 2014/2015 Teammedlemmar/deltagare Områdeschef Kristian Håkansson, kristian.hakansson@perstorp.se Sjuksköterska Ann Karlsson, ann.karlsson@perstorp.se Undersköterska Lene Nordkvist, lene.nordkvist@perstorp.se Undersköterska Saida Fatih, saida.faith@perstorp.se Undersköterska Anette Heikkinen, anette.heikkinen@perstorp.se Undersköterska Maria Mårtensson Almen, maria.almen@perstorp.se Arbetsplats Perstorps kommun, Särskilt boende: Österbo, avdelning C1 och E1 Bakgrund/problem Österbo stod färdigt år Personal som fortfarande arbetar på Österbo upplever att vid denna tid var kundernas inflytande och delaktighet större än idag. När Österbo var nytt och fram till år 2008 tillagades samtliga måltider på Österbos olika demensavdelningar. Under matlagningen var kunderna delaktiga genom bland annat att skala potatis, baka med mera. Kunderna var också delaktiga i beslut gällande de olika maträtter som serverades. År 2008 fattades beslut att lunch ska tillagas i centralkök och levereras färdigt till Österbo. Beslutet grundade sig på ändrade reglemente av livsmedelshantering. I september år 2014 började även kvällsmat levereras färdigt från centralkök till Österbo. Efter förändringen upplever personal och kunder att matsituationerna mer och mer börjar likna rutinmässig utspisning utan kundernas delaktighet. Personalen har serverat maten direkt från kantinerna och lagt upp färdiga portioner på tallrikar som delats ut till kunderna. När uppläggning på tallrikar sker från kantiner blir det skrammel och oljud. Arbetet blir också oorganiserat när inte personal riktigt vet sin arbetsroll i matsituationen. Det blir en stökig miljö och liten delaktighet hos kunden i sin vardag. Vi vill ge tillbaka den aktiviteten för att höja kundens livskvalité och delaktighet. I de Nationella riktlinjerna för vård och omsorg vid demenssjukdom läggs stor vikt vid begreppet personcentrerad omvårdnad. Begreppet kan kortfattat förklaras, att det är individen och inte sjukdomen som ska sättas i fokus. Som ett led i att utveckla personcentrerad omvårdnad finns individuella genomförandeplaner, bemötandeplaner och andra individanpassade åtgärder. Österbos avdelningar E1 och C1 har deltagit i ett utvecklingsprogram för att förbättra det personcentrerade arbetssättet och därefter kunna sprida detta arbetssätt vidare till Perstorps kommuns övriga särskilt boende-enheter. Varje vecka har avdelningarna teamträffar där kundernas status diskuteras. Dessa teamträffar har lett till att personcentrerad omvårdnad har ökat. Dock ser avdelningarna att den personcentrerade omvårdnaden ytterligare kan utvecklas bland annat genom att öka delaktigheten kring måltiderna. Arbetsgruppen består av områdeschef, sjuksköterska och undersköterskor. Under hösten 2014 och våren 2015 har gruppen deltagit i ett antal seminarier som genomförs av Enheten för strategisk kvalitetsförbättring i Region Skåne. Handledare har även gjort besök i verksamheten för uppföljning av arbetet på plats.

34 Syfte med förbättringsarbetet Syftet med förbättringsarbetet är att öka tryggheten och delaktigheten för kunden på C1 och E1. Mål Huvudmål: Kunden på E1 och C1 ska uppleva trygghet. På en skala 1-10 ska 80 % uppnå 7 eller mer. Delmål: Kunden på C1 och E1 uppleva delaktighet i sitt dagliga liv. På en skala 1-10 ska 80 % uppnå 7 eller mer. 100 % av kunderna på C1 och E1 ska ha aktuella bemötandeplaner med eventuella åtgärder i BPSD-registret. Personalen på C1 och E1 ska känna delaktighet i förändringsarbetet. På en skala 1-10 uppnå 7 eller mer. Måltiden ska upplevas trevlig. På en skala från 1-3 där 3 är högst ska 80 % uppnå 3. Mätningar: För att mäta huvudmålet har vi använt en visuell analog skala från Vi har även hämtat in mätresultat i samtal med kunden för att tolka in sannolikheten i svaret. Mätning av huvudmålet har gjorts vid fyra tillfällen. Anledningen till VAS 1-10 är att de politiskt satta måtten i Perstorps kommun utgår från att nöjdhet ska uppnå grad 7. För mätning av delmålen har vi använt tre olika smileys, en glad (3), en neutral (2), och en ledsen (1). Kunderna har genom att peka på en smileys visat sin upplevelse av delmålen (bilaga: mätinstrument). Mätning av bemötandeplaner och dokumenterade åtgärder har utförts genom manuell granskning. Mätning av kundens delaktighet och trygghet i sitt dagliga liv samt personalens delaktighet i förändringsarbetet är genomfört med VAS-skalan. Vi har mätt kundens upplevelse av lunchstunden med smileygubbar (bilaga: mätinstrument). Att mäta mjuka värden såsom trygghet, delaktighet och annan upplevelse är svårt. När mätning görs måste även hänsyn till respondenternas sjukdomsbild tas. Frågan kring vad och hur kunden med demenssjukdom upplever mätningen och hur adekvat svaret blir måste tas i beaktande. Förändringar som testats/pgsa En god förutsättning för att lyckas med förbättringsarbete är att använda sig av en problemlösningsmodell PGSA-hjul (PGSA: Planera-Göra-Studera-Agera). PGSA-hjulet är lätt att använda och kan ses som själva kärnan i allt förbättringsarbete. PGSA-hjul har upprättats på följande förbättringsområden: delning av borden, ljuddämpning av matvagnen, att kunder själva lägger upp mat, uppdelning av arbetssysslor/arbetsschema för personal, få personal till att följa det upprättade arbetsschemat, inköp av nytt porslin anpassat för personer med demenssjukdom, hitta rätt instrument för att kundens måltidsupplevelse, sätta upp tydliga skyltar som talar för den lugna lunchmiljön/att begränsa besöken i de gemensamma utrymmena.

35 Bifogat till rapporten finns sex olika testcykeljournaler för PGSA. De sex olika förbättringsområdena som redovisas i det bifogade materialet är följande: delning av borden, hitta rätt instrument för kundens måltidsupplevelse, tydliga skyltar som talar för den lugna lunchmiljön/att begränsa besöken i gemensamma utrymmen, kunder själva lägga upp mat, uppdelning av arbetssysslor för personal, få personal att följa det upprättade arbetsschemat (bilaga: PGSA). Aktiviteter Under förbättringsprojektets gång har det skett en hel del aktiviteter. Arbetsgruppen har vid fem tillfällen varit i Höör på Backagården för inspiration och nytt lärande. Arbetsgruppen har deltagit vid seminarier mellan varav ett tillfälle var med övernattning. Första tillfället fick gruppen utforska olika förbättringsbehov och erhöll grundläggande kunskaper om systematiskt förbättringsarbete. Seminarierna har innehållit olika intressanta föreläsningar såsom Ulla Berggren, ordförande vid Demensföreningen i Lund, föreläsning om Senior Alert och BPSD-registret, Inspiratörsföreläsning av Team Sjöbo (som deltagit i kursen vid tidigare tillfälle), Ann-Kristin Albinsson, arbetsterapeut i Kristianstads kommun, Äldres rätt till kultur. På hemmaplan har arbetsgruppen träffats vid nio tillfällen för att arbeta med förbättringsprojektet. Gruppen har arbetat med de olika verktygen, så som fiskbensdiagram, processkartor, PGSA-hjul. Vid tre av dessa tillfällen har handledare från projektet varit närvarande vid träffarna. En broschyr om projektet har tagits fram och spridits till anhöriga och andra som kommit i kontakt med förbättringsarbetet. På anhörigträff den informerades anhöriga om projektet. Där gavs tillfälle för övriga frågor och diskussioner. Arbetsgruppen har tagit fram olika rutiner för nytt arbetssätt och synliggjort för övrig personal. Även skyltar har satts upp på ytterdörrar till avdelningarna som syftar till att minska onödig aktivitet på avdelningarna under måltiderna.

36 Resultat Trygghet Delaktighet Trygghet Delaktighet Mål 120% 100% Axelrubrik 80% 60% 40% 20% 0% jan 2015 mars 2015 april 2015 Mätresultatet ses i diagrammen. Baslinje för huvudmålet Trygghet låg redan över målet det vill säga på 93 %. Målet var 7 av 10 eller 70 %. Mätningen i april visar ett resultat på 100 % och sista mätningen i april något lägre det vill säga 89 % trygghetsupplevelse. Måluppfyllelse nådd. Det första delmålet var upplevelse av Delaktighet (mål 7 av 10 eller 70 %). Baslinje låg på 64 %. Sista mätningen i april var 100 %. Måluppfyllelse nådd. 105% Bemötandeplaner avd E1 100% 95% 90% 85% 80% 75% okt-14 nov-14 dec-14 jan-15 feb-15 mar-15 apr-15 Andel med bemötandeplan Mål Delmålet, 100 % av kunderna på C1 och E1 ska ha aktuella bemötandeplaner med eventuella åtgärder i BPSD-registret, uppnåddes i februari 2015 och har sedan dess legat konstant på avd E1.

37 Bemötandeplaner avd C1 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% okt-14 nov-14 dec-14 jan-15 feb-15 mar-15 apr-15 Andel med bemötandeplan Mål På avd C1 var delmålet nått redan i december % 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Personals känsla av delaktighet 0% dec 2014 jan 2015 feb 2015 mars 2015 Delmålet Personalen på C1 och E1 ska känna delaktighet i förändringsarbetet. På en skala 1-10 uppnå 7 eller mer Uppnåddes jan Baslinje låg på 40 %. Efter en månads arbete var delmålet nått.

38 Trevlig måltid Trevlig måltid E 1 Trevlig måltid C 1 Mål 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 300% 400% 500% 600% 700% 800% 900% 1000% 1100% 1200% 1300% 1400% 1500% 1600% Delmål Måltiden ska upplevas trevlig. På en skala från 1-3 där 3 är högst ska 80 % uppnå 3. Baslinje för både E1 och C1 låg under målet. E1 stiger snabbt upp över målet och ligger kvar där. Vid ett mättillfälle sjönk E1 under målet men hämtade upp vid sista mättillfället. C1 låg under målet ända fram till sista mätningen. Sammanfattning kring måluppfyllelse Samtliga mål är uppnådda. Vissa mål har varit lättare att nå än andra. Anledningen till detta är svårt att säga. Kanske utgångsläget för vissa mål har varit bättre än andra? Kanske personal har lagt olika mycket kraft på de olika förbättringspunkterna? Det viktigaste är att vi har sett en förbättring på samtliga mål och att arbetsgruppen och övriga kollegor har tagit lärdom av förbättrings/förändringsarbete ger resultat. För personalen har måluppfyllelsen bidragit till insikt kring vad förbättringsarbete kan ge till kund och till personal i form av tillfredsställelse. När resultat av hårt arbete ger positivt utfall ger det mersmak att fortsätta tänka i förbättringssteg hela tiden. Dock är det, till syvende och sist, för kundens skull som vi arbetar och gör förbättringar. I vårt fall syns en klar utveckling mot det positiva hållet. Våra kunder har genom detta utvecklingsarbete större upplevelse av trygghet, vilket är vårt huvudmål. Framgångsfaktorn i arbetet är det stora intresse som arbetsgruppen har för utvecklingsfrågor. Arbetsgruppen har också på ett bra sätt visat och förklarat för övriga kollegor viktigheten av att följa med på resan och ta del av arbetet. Framgångsfaktorn har med andra ord varit intresse, arbete, strävan och vilja. Poängteras kan också att kurstillfällena i Höör har hållit god kvalitet. Det är en viktig del för att skapa ett bra och enkelt sätt att förhålla sig till förbättringsarbete.

39 Hur har ni skapat kundinflytande? För att kunna genomföra förbättringsarbetet har information från kunderna behövt inhämtas. Genom att samtala med kunderna kring hur de upplever till exempel måltidssituationen har vetskap kring kundernas individuella vilja framkommit. Även hur kunder upplever trygghet har mätts och information om kundernas upplevelse har då kartlagts. Genom samtal med kunderna visas de individuella önskemålen och det skapar i sin tur större inflytande i vardagen. Under arbetets gång kan detta ses i resultaten över trygghet och delaktighet. Vid varje förbättringspunkt har hänsyn till kundens vilja tagits. Till exempel kan tas tillfället då matborden delades. Kunden fick då välja plats utifrån bordsgranne med mer. Kunderna har klivit ytterligare några steg uppför Maslows behovstrappa. De grundläggande behoven har alltid funnits men för flertalet kunder har känsla av trygghet ökat. Genom satsning på måltidssituationen har en högre grad av social samvaro ökat genom att bordsindelningen har skett i samförstånd med kunderna och att vid varje bord ska personal vara med och inta sin pedagogiska måltid. Kunderna blir under denna stund mer synliggjorda och individualiserade. Hur påverkas patientsäkerheten av ert förbättringsarbete? När delaktighet och inflytande ökar för kunderna skapar det i sin tur ökad trygghet. Trygghet och delaktighet skapar sedan bättre välmående, meningsfullhet, insikt, förståelse och känsla av sammanhang (KASAM). Känsla av sammanhang är en viktig del för att på sikt kunna minska medicinering. Ifall tesen kan uppnås med minskad medicinering ger detta positiva effekter som till exempel minskad risk för fall och minskad onödig belastning på personalen. Detta ger kunden i sin tur en bättre och säkrare vård och omsorg.

40 Hur har ni skapat delaktighet på hemmaplan? Delaktighet har skapats genom att arbetsgruppen kontinuerligt har informerat övriga kollegor om projektet samt på arbetsplatsträffar. Mätning av personalens känsla av delaktighet har på arbetsplatsträffarna mätts. På anhörigträff den informerades anhöriga om projektet av områdeschef och den framtagna broschyren delades då ut till anhöriga/närstående. Där gavs tillfälle för övriga frågor och diskussioner. Under projektets gång har arbetet visualiserats genom att hänga upp allt aktuellt material på en väl synlig plats. Som ses i resultatdelen har känsla av personalens delaktighet varit hög. Arbetsgruppens analys av detta är att arbetet är spännande och att det framförts av de närmaste kollegorna. Visualisering av arbetet på vägg. Grupparbete för att inspirera till förbättringsarbete.

41 Att arbeta med systematiskt förbättringsarbete Fördelar: Främsta fördelen har varit att hela personalgruppen har fått mer förståelse och vilja till förbättringsarbete och ser skillnaden från då till nu. En annan fördel var samarbetet mellan olika yrkeskategorier. Samarbetet har även gjort oss mer delaktiga i problemlösning av vårt arbete. Nackdelar: Det har varit svårt att samla till möte eftersom alla har olika arbetstider och olika arbetsbelastning. Mest givande: Att alla fått möjlighet att vara delaktiga i beslut om förändringar samt att arbetsgivaren avsatt tid för detta. Svårast: Att genomföra rättvisa mätningar då det stundvis varit svårt att avgöra kundernas förståelse av mätningsfrågorna. Lärdom: Förbättringsarbete ger resultat. Resultatet är inte bara det som presenteras utan handlar även om sammanlänkning mellan olika professioner och lärdom av varandras erfarenheter och kunskaper. Framtiden Fortsätta att utveckla personcentrerad omvårdnad tillsammans med kunden genom att vara lyhörd för kundens vilja, behov och önskemål. Arbeta aktivt för att göra kunden delaktighet i sitt dagliga liv och med det höja livskvalitén. Sprida de inhämtade kunskaperna till övriga kollegor och enheter inom Perstorps kommun och i förlängningen implementera verktygen och förbättringsarbetet i förvaltningens övriga områden. Arbetsgruppen har skrivit brev till Demensförbundet och till Lions angående sponsring av det porslin som är planerat att inköpas. Arbetsgruppen ser fram mot respons från de tillfrågade. Porslinets användning och eventuella positiva effekt kommer att följas upp med metoder som arbetsgruppen har fått lära sig. Bifogat till rapporten finns; Bilaga: PGSA Bilaga: Mätverktyg

42 Bilaga:PGSA Hitta/ta fram instrument som vi kan mäta med Team: Förbättringsteamet 2015 Österbo Testansvarig: Datum Mål: Mätbart mål för förbättringsarbetet Förändringsidé: Vilken förändring ska vi testa i PGSA-cykeln? Team C1 och E! Testen börjar: Testen avslutas: Att hitta mätinstrument som ska användas för att mäta kundens upplevelse vid lunchstunden. Är att hitta rätt mätinstrument som kan användas vid mätning av kundens upplevelse. Trots att en kognitiv nedsättning finns hos kunden. Förändringsidén ska vara relaterad till ovanstående mål Varför görs testen? Vad är vår hypotes? För att får fram ett sanningsenligt resultat om kundens upplevelse. Samt att vår förändring leder till förbättring. Varför kommer den här förändringen att leda till förbättring? Hur ska testen utvärderas? (ex data, enkät, intervju) OBS! Skilj på mätning som relaterar till det mätbara målet och som mäts på samma sätt under hela projektet och mätning/ utvärdering av varje enskild testcykel, som kan variera beroende på vad som testas. Det förs en diskussion i gruppen samt med andra grupper som är aktiva i förändringsarbete om vilket instrument som är lämpligast vid denna typ av mätning. Vi hade även diskussion med våra kursledare och man tittade tillbaka på andra arbeten som är gjorda av samma karaktär och vad man där har använt för instrument. Där kommer att bli ett balanserat värde pga. kundens kognitiva svikt oavsett vilket instrument vi väljer. 1 (2)