Verksamhets- och ekonomiplan

Transkript

1 Verksamhets- och ekonomiplan

2 VERKSAMHETS- OCH EKONOMIPLAN INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 UTGÅNGSPUNKTER FÖR VERKSAMHETS- OCH EKONOMIPLANEN Allmänt Vasa Sjukvårdsdistrikts organisation Strategiska mål och visioner Prestationer Antal bäddplatser Resurser EKONOMIPLANEN Resultaträkning Investeringsutgifter Balansräkning Finansieringsanalys EKONOMIPLANENS FÖRSTA ÅR BUDGETEN ÅR Allmänt Ekonomidelens utgifter och inkomster Investeringar Grundkapitalet Budgetens bindning Kommunfakturering Medlemskommunernas betalningsandelar i driftsutgifterna Resultaträkning för Vasa sjukvårdsdistrikt Investeringsutgifter ANSVARSOMRÅDENAS VERKSAMHETS- OCH EKONOMIPLANER Medicinska ansvarsområdet Operativa ansvarsområdet Ansvarsområdet för barn Psykiatriska ansvarsområdet Ansvarsområdet övrigt/allmänmedicin SERVICEOMRÅDENAS VERKSAMHETS- OCH EKONOMIPLANER Serviceområdet för akutvård Serviceområdet för öppenvård Serviceområdet för bäddavdelningsvård Serviceområdet för kvinnor och barn Serviceområdet för psykiatri Serviceområdet för sjukvårdens stödfunktioner Diagnostikcenter Serviceområdet för läkare och sakkunniga Serviceområdena för försörjning och förvaltning... 55

3 1 UTGÅNGSPUNKTER FÖR VERKSAMHETS- OCH EKONOMIPLANEN Allmänt Verksamhets- och ekonomiplanen för år 2018 styrs av de strategiska val som fastställts i programmet VCS 2025 samt av den pågående landskaps- och vårdreformen. I enlighet med den nya tidtabellen för landskapsoch vårdreformen ska verksamheten inom de nya landskapen inledas i början av år De temporära beredningsorganen börjar sitt arbete i juni 2018, men i Österbottens område sammankommer det temporära beredningsorganet redan nu regelbundet till sammanträden. Förberedelserna i landskapet Österbotten framskrider i god takt och i början av år 2018 borde man ha uppgjort en vision, en servicestrategi och ett servicelöfte för social- och hälsovårdsservicen i området. Därefter ska man uppgöra en plan för serviceproduktionen samt servicestigar och servicekedjor. Den specialiserade sjukvårdens serviceproduktion i landskapet kommer att planeras som en del av helheten. De icke-medicinska stödfunktionerna ska i enlighet med landskapsstrategin överföras till två nygrundade kommunala aktiebolag, vilka inleder sin verksamhet Målet med vårdreformen är att erbjuda människor tjänster på jämlikare villkor, minska skillnader i välfärd och hälsa, dämpa kostnadsökningar, förstärka basservicen samt utnyttja informationsteknologin bättre. Riktlinjerna i programmet VCS 2025 har fört verksamheten i rätt riktning. Kostnadsstegringen har kunnat dämpas, den klientupplevda kvaliteten är hög, och också i valfrihetsmodellen vill klienterna välja de tjänster som erbjuds av Vasa centralsjukhus. Därutöver har verksamheten anpassats för att den lättare ska kunna integreras. Den organisatoriska reformen av social- och hälsovården samt statsmaktens övriga legislativa åtgärder är inte de enda och inte ens de största förändringar som kommer att ske inom de närmaste åren. För även utvecklingen inom medicinen och teknologin håller på att omvälva hälso- och sjukvården grundligt på många, oanade sätt i rask takt. Hälsoteknologin och ICT:n kommer att göra verksamheten mobil och platsoberoende, vilket kommer att innebära att viss specialiserad sjukvård kommer att kunna erbjudas till och med hemma hos patienten. Robotik och artificiell intelligens har testats redan också på vårt sjukhus och på riksnivå förbereder man sig inför ett virtuellt sjukhus. Nya, dyra läkemedel, genetik och biobanker samt diagnostiska och vårdmässiga apparatteknologier kommer i ansenlig grad att förbättra våra möjligheter att bota människor eller åtminstone att ge dem ett längre liv - men till ett pris som samhället inte till alla delar kommer att kunna ha råd med överhuvudtaget. Behovet av anvisningar och rekommendationer som ges av nationella organisationer (Tjänsteutbudsrådet för hälso- och sjukvården, Fimea) samt behovet av systematiska bedömningar av teknologier (s.k. Mini-HTA) på riks- och specialupptagningsområdesnivå kommer att tillta kraftigt. De etiska grundläggande värdena på vårt sjukhus kommer att få allt större vikt då all verksamhet, med tanke på hälsonyttan, måste basera sig på rättvisa och en maximal kostnadseffektivitet. 1 Utgående från den modell som regeringen presenterade på hösten 2015 om sjukhus med omfattande jour har man planerat att starkt centralisera den specialiserade sjukvården till 12 sjukhus, framförallt då det gäller kirurgiska ingrepp. Efter många om och men blev regeringen i december 2016 dock tvungen att presentera en urvattnad modell av lagen. I de förordningar som utfärdades på sommaren 2017 utgående från denna lag centraliserades verksamheten till universitetssjukhusen slutligen ändock synnerligen moderat. Avsaknaden av statusen som ett sjukhus med omfattande jour har heller inte i något hänseende försvagat vår ställning. Under tidigare år har användningen och kostnaderna för specialsjukvårdstjänsterna i vårt distrikt enligt THL:s ålders- och könskorrigerade bencmarkingstatistik legat klart över genomsnittet i landet, samtidigt som produktionen har varit låg. Eftersom landskapens statsbidrag efter social- och hälsovårdsreformen kommer att basera sig förutom på landskapets invånarantal även på olika behovskoefficienter har vi på VCS i flera års tid vidtagit kraftiga ekonomiska och produktionsmässiga anpassningsåtgärder. I THL:s färskaste förhandsbesked från år 2016 ligger användningen och kostnaderna för specialsjukvårdstjänsterna i Vasa sjukvårdsdistrikt redan synnerligen nära det nationella genomsnittet. Likaså har Vasa centralsjukhus produktivitet under de senaste åren utvecklats gynnsammare än i det övriga landet och enligt Kommunförbundets statistik har samma utveckling fortsatt under år Vi håller alltså på att uppnå vårt mål där verksamhetsvolymen, kostnaderna och produktiviteten ligger på genomsnittsnivån i landet, och de resterande åtgärderna kan i huvudsak vidtas först då det nya H-huset står färdigt år Trots de smärtsamma besparingsåtgärderna har vi lyckats bevara en högklassig, patientsäker och verkningsfull verksamhet. Genom vårt vårdarbete kan vi se till att vår klient ges en adekvat, effektiv och säker vård i rätt tid, där vi betraktar vår klient som en helhet. Vi utvecklar vården av klienterna på basis av evidensbaserad information och utvärderar vår verksamhet konstant. Genom att ständigt tillgodogöra sig av den inkomna responsen gör vi vår verksamhet allt högklassigare och mera kundorienterad, samtidigt som vi fäster vår uppmärksamhet vid gott bemötande och en bra kundbetjäning. Personalen är vår viktigaste resurs och därför satsar vi på kompetensutveckling, välbefinnande i arbetet och en tillräcklig resurstilldelning. Vi ansvarar för att studerande ges en bra handledning och att de väljer vårt sjukhus då de utexamineras. Vi deltar i utvecklandet av forskningen inom vårdarbetet i samarbete med de övriga sjukhusen i specialupptagningsområdet. Vasa centralsjukhus kommer i fortsättningen att erbjuda klienter köfria tjänster i rätt tid för att stärka sin status som det kvalitetsmässigt bästa sjukhuset i Finland. Inom utvecklings- och kvalitetsarbetet kommer främjandet av servicetillgången att utgöra ett av de största delområdena år Vasa centralsjukhus förbereder sig inför det föränderliga konkurrensläget såväl genom att utveckla realtida metoder för uppföljning av servicetillgång som genom att ta i bruk olika digitala

4 lösningar. Målet med den distansservice som utvecklas som bäst är att erbjuda den kompetens som finns inom den specialiserade sjukvården nära klienterna i digital form och på distans. Dessutom ska befolkningen upplysas allt bättre och mera omfattande om Vasa centralsjukhus högklassiga kärnverksamhet samt kvalitetsoch utvecklingsarbete. Planeringen av nybyggnationen reser sig till nya höjder då utvecklingsfasen av den byggnation som genomförs med hjälp av alliansmodellen påbörjas i början av år Kvalitets- och utvecklingsarbete är något som utgör grundstenen för planeringen av nybyggnationen. Klientprocesserna görs allt smidigare och säkrare genom att identifiera och radera flaskhalsar i processer. Vasa centralsjukhus tryggar vården av multisjuka och patienter som använder sig av många tjänster i sjukvårdsdistriktet genom att satsa på samordning och mångprofessionellt samarbete för patientens bästa. Genom föregripande riskbedömningar kan man trygga säkerheten i klientprocesserna. Det omfattande projekt som påbörjades år 2017 inom forskning och utveckling av patientsäkerheten kommer att ge sjukvårdsdistriktet värdefull information från en riktning dit utvecklandet av säkerheten borde tas. 1.2 Vasa Sjukvårdsdistrikts organisation Genom organisationsmodellen och ledningssystemet säkerställs att patienten upplever att kvaliteten är den bästa i Finland. Patienten finns i centrum. Organisationsmodellen och ledningssystemet har planerats för att stöda förverkligandet av strategin för Vasa sjukvårdsdistrikt. Organisationsmodellen är en matrisorganisation som utgår från patienten. I organisationsmodellen finns patienternas vårdprocesser och specialiteterna inom ansvarsområdena. Vården av patienterna förverkligas i olika skeden av processen inom serviceområdena, där alla resurser finns, bl.a. personal, utrymmen och apparatur. För att ytterligare betona att man utgår från kunden, indelas organisationen enligt patienternas vårdprocesser och specialiteterna för dessa, i fyra ansvarsområden, där man planerar, utvärderar och utvecklar vårdprocesserna enligt patienternas behov. Som direktör för vart och ett av ansvarsområdena fungerar en läkare som samtidigt fungerar som förman för överläkarna för de specialiteter som hör till området. I beslutsprocessen är utgångspunkten patienternas behov av undersökningar och vård. För att åstadkomma ett tydligt ledningsansvar och en effektiverad verksamhet är organisationen indelad i tio serviceområden. Inom serviceområdena för vården leds resultatenheterna och produceras vård, kvalitativt i rätt tid och effektivt enligt ansvarsområdenas uppgjorda riktlinjer. Serviceområdena för vården leds av chefsöverskötaren och serviceområdena leds av överskötare, som samtidigt fungerar som förman för resultatenheternas avdelningsskötare. Även läkare och sakkunniga har placerats inom ett eget serviceområde som leds av chefsöverläkaren. Inom diagnostikcentret är organisationsmodellen och ledningssystemet oförändrat. Serviceområdena för försörjning och förvaltning leds av förvaltningsdirektören. 2

5 1.3 Strategiska mål och visioner Klient Processer Personal/ Lärande och förnyande Ekonomi Strategiska målsättningar Den bästa medicinska och klientupplevda kvaliteten i Finland Befolkningen i distriktet vill söka sig till VCS som vårdgivare av specialiserad sjukvård Klienternas språkliga rättigheter tryggas Klienterna ges service och effektfull vård snabbt, smidigt och i rätt tid Klienterna deltar aktivt i planeringen och utvecklingen av verksamheten Det regionala samarbetet fördjupas och servicestyrningen av klienter effektiveras i och med landskapsberedningen VCS ställning som ett konkurrenskraftigt sjukhus med omfattande jour tryggas Klienter har tillgång till smidiga processer, service- och vårdkedjor Utvecklande av marknadsföringskommunikation Möjligheterna till samarbete och arbetsfördelning inom Åbo universitetssjukhus specialansvarsområde och på riksnivå utreds Köfritt sjukhus Befolkningen i distriktet ges också specialsjukvårdsservice i form av distansservice Nybyggnationen: Byggnationen av H- huset inleds Telefonservicen utvecklas i en kundorienterad riktning De förfaringssätt som används för att trygga patientsäkerheten används rutinmässigt Kvalitetssystemet följs Verksamhetsuppföljningen effektiveras Dokumentationen av koder effektiveras En tillräckligt omfattande, kompetent, serviceinriktad och motiverad personal som har tillit till att sjukhuset har en framtid Tvåspråkigheten bland personalen Positiv inställning till utveckling, undervisning och forskning Nya verksamhetssätt introduceras genom tillämpning av digitala lösningar Vårdarbetsledarna får koncentrera sig på ledarskap Planeringen av arbetslistor automatiseras Fokus på en kostnadseffektiv och verkningsfull vård av sjukdomsgrupper som kräver specialsjukvård Den besparing på 11 % som fastställts i programmet VCS 2025 verkställs Kostnadsbesparingar söks genom samarbete med primär- och socialvården 3

6 Klient Processer Personal/ Lärande och förnyande Ekonomi Mål och åtgärder för år 2018 Den kundorienterade verksamheten utvecklas utgående från inkommen respons Rollen av en individuell kontaktperson kartläggs Vid diskussion med klienten använder man alltid hennes modersmål eller så anskaffas en tolk för att trygga de språkliga rättigheterna Processen för översättning av patienthandlingar vidareutvecklas Köuppgifter och väntetider finns klart tillgängliga för klienterna på webbplatsen Vårdtillgången och den högklassiga vården ges större synlighet Klienterna ges alltid en tid eller upplyses om den fortsatta vårdplatsen Klientrådet, den tredje sektorn och erfarenhetsexperterna deltar aktivt i utvecklandet av verksamheten Implementeringen av kundorienteringsprogrammet fortsätter Klienternas möjligheter att ge feedback görs mångsidigare Den service som ges vid servicepunkten görs mångsidigare och besökarantalet ökar Användningen av ÅUCS virtuella distanspoliklinik utökas Aktiv påverkan för att trygga sjukhuset ställning Vårdstigen måste synas på www-sidorna. Klienterna känner till hur stigen löper på sjukhuset Enhetliga processer för klienterna i landskapet Det finns en klar plan för processutveckling och beskrivningarna har uppdaterats i enlighet med SHQS Processutvecklingen utvidgas att omfatta också socialsektorn. Projektet hoitoohjeet.fi fås igång En plan för marknadsföringskommunikation uppgörs för att stärka VCS konkurrenskraft och ställning Slutsatserna av utredningen om grundandet av ett universitetssjukhus för västkusten färdigställs En modell för distansservice utvecklas En mångsidig utredning av olika samarbetsmodeller görs Projektet kring ett köfritt sjukhus påbörjas i enlighet med enheternas val Ett callcenter inrättas Det utrednings- och utvecklingsprojekt som anknyter till negativa händelser och patientsäkerhet fortsätter Arbetet med att främja patientsäkerheten fortgår utgående från forskningsbaserad information Ett verksamhetsstyrningssystem anskaffas Dokumentationen uppföljs och brister åtgärdas En balans i antalet vårdanställda söks genom vårdserviceenheten Nya sätt att främja välbefinnandet och trivseln bland personalen söks Personalens kompetens utvecklas systematiskt Strukturerade avslutningsdiskussioner med personal som säger upp sig inleds I introduktion av ny personal behandlas även serviceinriktat tankesätt Serviceinriktat tankesätt är ett temaområde som bör behandlas under enheternas grupputvecklingssamtal Personalen uppmanas till arbetsrotation. En kliniskt kunnig personal med etisk kompetens Vårdpersonalens kunskaper om evidensbaserat vårdarbete och forskning ökar Lean- och kundservicekompetensen utökas Funktioner som syftar till att bistå tvåspråkighet utvecklas Personalens mångsidiga språkkunskaper ska tillgodogöras bättre Utöver utvecklingssamtal för man också en gruppdiskussion på respektive resultatenhet om enhetens mål och utvecklingsåtgärder Ett introduktionsprojekt för automatisering av planering av arbetslistor inleds Vi håller oss inom budgetramarna Vi söker besparingar i samarbete med primärvården Strukturella förändringar och processutveckling Allmän kostnadsmedvetenhet bland personalen Vi övergår i mån av möjlighet till en automatisk talidentifiering Med hjälp av vårdserviceenheten kan vi kontrollera antalet visstidsanställda Det gamla H- huset tas ur bruk Verksamheten inom den krävande rehabiliteringen, specialgeriatrin, den regionala hjälpmedelscentralen och den gemensamma instrumentvården lanseras Utvärderingen av metoder stärks innan beslut om lansering fattas 4

7 Klient Processer Personal/ Lärande och förnyande Ekonomi Nyckelmätare, mål- och bindningsnivå (F = fullmäktige, S = styrelse) Medicinsk kvalitet bland den bästa femtedelen i landet Patienternas belåtenhet > 4,5 (skala 1 5) (F) Kommunernas belåtenhet > 3.5 (skala 1 5) (F) > 85 % skulle välja Vasa centralsjukhus som vårdgivare NPS-indexet är > 75 (F) Bedömningen av vårdbehovet och vårdtillgången uppfyller kraven i lag och ligger åtminstone på den nationella genomsnittsnivån (F) Andelen klinikfärdiga patienter är under 0,3 % i kommunfaktureringen Aktuella köuppgifter och väntetider finns på webbsidorna (F) Klientrådets resolutioner 4 (S) Erfarenhetsexperterna har uppdrag inom varje serviceområde (S) Klientresponsterminaler finns på varje vårdenhet (S) 99 % är belåtna med den språkliga servicen (mäts genom kundrespons (S)<0} Jouren fungerar även i fortsättningen 24/7 inom 10 specialiteter (F) Huvudprocesserna för landskapet har fastställts (F) Lean-metoden används på 40 % av enheterna (S) Åbo universitetssjukhus andel av de tjänster som köps av universitetssjukhus tilltar (S) Varje serviceområde har uppgjort en plan om utvecklande av en köfri service (S) Distanstjänster piloteras åtminstone på två specialiteter och i två kommuner Nybyggnationen: Planeringen av H-huset har slutförts och entreprenaden kan påbörjas (S) Verksamheten på Callcentret har inletts (S) Sammanslagningen av poliklinikerna har främjats (S) Mångsidiga mätare har utvecklats för patientsäkerheten (S) De tillvägagångssätt som används i anknytning till patientsäkerheten granskas med hjälp av en prevalens, kvalitets- och säkerhetsrapporten har behandlats (S) Beslut om verksamhetsstyrningssystemen har fattats (S) Huvuddiagnoserna för de vårdkontakter som skickas till THL har dokumenterats till 100 % (S) De diagnosdokumentationer som plockas av skötare är gjorda till 100 % (S) 1 vårdstig per enhet syns på www-sidorna (S) Svarsprocenten för arbetsenhetens rekommendationsmätare fås över 60 %, samtidigt som NPSindexet, dvs. den egna enhetens rekommendationstal är över 50 Förverkligandet av planen för kompetensutveckling (S) 92 % av personalen har ett språkintyg På enheterna ligger vårdtyngden/skötare inom det optimala området minst 50 %/mån. (S) De anställda rekommenderar VCS som vårdgivare NPS 80 (F) På resultatenheterna har diskussioner om ständig utveckling hållits till 100 % (S) Utvecklingssamtal har hållits till 70 % (S). Avslutningsdiskussioner hålls Mål: 85 % (S) Serviceinriktat tankesätt behandlas på enheternas gruppdiskussioner 65 % (S) Löneutgifterna de budgeterade lönerna (F) Räkenskapsperiodens resultat det budgeterade resultatet (F) Vårdserviceenheten klarar av att hantera nödvändiga frånvaron (S) De planerade, nya regionala funktionerna har inletts (F) Sjukhusets produktionsprofil jämförs årligen med profilen hos motsvarande centralsjukhus (S) Det gamla H- huset har tagits ur bruk (F) 5

8 1.4 Prestationer De prestationer som kommunfaktureras sammanfattas i nedanstående tabell. Den visar att verksamheten utvecklas mot allt mer öppenvårdsbetonad inriktning. Öppenvårdsprestationerna ökar och bäddavdelningsvården minskar. Prestationer Boksl. Boksl. Boksl. Budg. Förv. Förv. Budg till kommunfakturering % 2018 % Öppenvårdsbesök, somatik , ,3 * Öppenvårdsbesök, psykiatri , ,5 Öppenvårdsbesök, hvc-jour , ,2 Vårddagar, psykiatri , ,6 Vårddagar, somatik Vårddagar, andningsförl , ,0 Vårddagar, allmänmedicin , ,3 Vårddagar, akutmedicin, primärvård , ,6 DRG-paket , ,9 Outlierdagar , ,3 Patienthemsövernattn , ,0 * Statistikföringen av poliklinikbesöken ändras fr I själva verket är det en ökning med knappt 4 % 1.5 Antal bäddplatser Antalet bäddplatser har ökat med 25 platser jämfört med 2017 och totala antalet bäddplatser inklusive intensivvårdens och hjärtövervakningens platser uppgår till 323. Antal bäddplatser förändr Serviceomr. för bäddavdelningsvård Serviceomr.för kvinnor o barn Serviceomr.för psykiatri Hjärtövervakning CCU Intensiven och CCU Rehabiliteringshem Resurser I budgeten och ekonomiplanen för 2018 har budgeterats medel för totalt 2090,7 tjänster och befattningar, en ökning med 97,6 stycken. I förändringen har beaktats såväl nya befattningar och tjänster för 2018 som tjänster som avslutats. Personalresurser förändr Läkare 205,0 215,5 222,6 224,1 225,7 222,7 228,0 5,3 Undersökningspersonal 239,0 243,5 250,0 246,0 243,7 249,7 266,7 17,0 Vårdpersonal 1 073, , , , , , ,0 93,8 Förvaltningspersonal 110,0 110,0 109,5 109,5 114,0 115,0 96,0-19,0 Försörjningspersonal 321,5 323,5 327,0 330,0 292,0 279,5 280,0 0, , , , , , , ,7 97,6 6

9 Resursförändringar Nya resurser Serviceområdet för akutvård sjukskötare 1) biträdande avdelningsskötare 4) instrumentskötare 4) Serviceområdet för öppenvård biträdande avdelningsskötare 5) sjukskötare 5) ,5 sjukskötare/lymfaterapeut 5) ansvarig för hjälpmedelscentral 3) fysioterapeuter 2) ergoterapeuter 2) Serviceområdet för bäddavdelningsvård sjukskötare 1) sjukskötare 1) ,5 sjukskötare 1) sjukskötare 1) sjukskötare 1) sjukskötare 1) sjukskötare 1) avdelningsskötare 2) biträdande avdelningsskötare 2) närvårdare 2) sjukskötare 2) avdelningsskötare 2) biträdande avdelningsskötare 2) närvårdare 2) sjukskötare 2) Serviceområdet för kvinnor och barn ,5 barnmorska 1) sjukskötare 1) Serviceområdet för läkare och sakkunniga specialiserande läkare 5) avdelningsöverläkare 2) specialiserande läkare 2) avdelningsöverläkare 2) specialiserande läkare 2) Serviceområdet för sjukvårdens stödfunktioner klinisk specialistsjukskötare 5) hygienskötare 5) avdelningssekreterare 2) ,5 avdelningssekreterare 5) Serviceområdet för försörjning specialyrkesman 4) Serviceområdet för förvaltning % forskningsöverläkare forskningsskötare 5) 92 1) Kostnadsneutral, nattersättningar 2) Tillägg för ny verksamhet, nya enheter 3) Tillägg för ny verksamhet, hjälpmedelscentralen 4) Tillägg för överföring av verksamhet, instrumentvård 5) Nya resurser 7

10 Avslutade tjänster och befattningar Serviceområdet för akutvård ,5 primärskötare Serviceområdet för öppenvård ,25 sjukskötare Serviceområdet för psykiatri ,5 mentalvårdare Serviceområdet för sjukvårdens stödfunktioner ,5 sekreterare inom förvaltningen Serviceområdet för försörjning sakkunnig inom vårdarbete ,5 kosthållsarbetare kokerska 4,25 Tjänstebenämningsförändringar nuvarande benämning ny benämning Serviceområdet för öppenvård 2101 avdelningsskötare koordinerande avdelningsskötare 2102 avdelningsskötare biträdande avdelningsskötare 2201 sjukskötare rehabiliteringshandledare 2201 sjukskötare biträdande avdelningsskötare 2201 medikalvaktmästare närvårdare 4411 avdelningsskötare koordinerande avdelningsskötare 4411 fysioterapeut rehabiliteringshandledare 4414 fysioterapeut hjälpmedelssakkunnig 4414 ergoterapeut hjälpmedelssakkunnig 4414 ergoterapeut hjälpmedelssakkunnig Serviceområdet för bäddavdelningsvård 3202 biträdande avdelningsskötare sjukskötare Serviceområdet för kvinnor och barn 3402 barnskötare sjukskötare Serviceområdet för läkare och sakkunniga 2009 specialiserande läkare specialläkare 3113 överläkare avdelningsöverläkare 3115 specialläkare avdelningsöverläkare 3116 biträdande överläkare avdelningsöverläkare 3780 biträdande överläkare avdelningsöverläkare 3780 neuropsykolog psykolog Diagnostikcenter 4211 biträdande överläkare avdelningsöverläkare Serviceområdet för sjukvårdens stödfunktioner 2004 överskötare kundbetjäningschef 2004 sekreterare inom förvaltningen sjukskötare 4020 stafett byråsekreterare 4015 byråsekreterare sekreterare inom förvaltningen 4015 byråsekreterare sekreterare inom förvaltningen 4015 byråsekreterare sekreterare inom förvaltningen 4033 barnmorska sjukskötare 4033 röntgenskötare sjukskötare 4020 avdelningssereterare byråsekreterare Serviceområdet för förvaltning 1201 sekreterare inom förvaltningen planerare inom förvaltningen 1701 planerare sakkunnig inom vårdarbete 8

11 2 EKONOMIPLANEN Resultaträkning VASA SJUKVÅRDSDISTRIKT Bokslut Budget Förverkligat Förv. Budget % % Ekonomipl % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter ,3 % ,0 % 2,0 % Medl.kommunernas bet.and ,3 % ,6 % 2,3 % Övriga kommuner ,7 % ,5 % -8,4 % Kommunernas bet.and. tot ,4 % ,9 % 1,8 % Avgiftsintäkter ,5 % ,0 % 11,4 % Understöd och bidrag ,7 % ,4 % -15,7 % Övriga verksamhetsintäkter ,4 % ,6 % -10,6 % ,5 % ,9 % 2,0 % Verksamhetskostnader Personalkostnader Löner och arvoden ,0 % ,2 % 4,2 % Lönebikostnader Pensionskostnader ,9 % ,0 % 0,3 % Övriga lönebikostnader ,6 % ,7 % -21,7 % Personalers.o.övr.rättelsep ,5 % ,5 % 0,0 % ,8 % ,2 % 2,5 % Köp av tjänster ,7 % ,0 % -2,3 % Material, förnödenheter o varor ,5 % ,7 % 7,2 % Övriga kostnader ,2 % ,1 % 13,1 % ,5 % ,9 % 1,9 % Verksamhetsbidrag ,0 % ,1 % 3,8 % Finansiella intäkter och kostnader Ränteintäkter ,0 % 0,0 % 0 0 Övriga finansiella intäkter ,5 % ,7 % 100,0 % Räntekostnader ,0 % ,8 % -10,1 % Övriga finansiella kostnader ,7 % ,4 % -7,5 % ,9 % ,6 % -14,2 % Årsbidrag ,4 % ,7 % 5,9 % Avskrivningar och nedskrivningar Avskrivningar enligt plan ,4 % ,4 % 5,9 % ,4 % ,4 % 5,9 % Räkenskapsperiodens resultat I planerna för har planerats som om all verksamhet fortsätter i nuvarande form. Eftersom inga utlokaliseringar eller fusioner har tagits med 2018 har de inte heller tagits med de följande åren. 9

12 2.2 Investeringsutgifter INVESTERINGSUTGIFTER Bokslut Budget Budget Plan Plan Investeringsutgifter Immateriella rättigheter Byggnader Fasta konstruktioner och anordningar Maskiner och inventarier Aktier och andelar Investeringsutgifter totalt Investeringsinkomster Investeringsinkomster Investeringsinkomster totalt Investeringar netto Balansräkning BALANSRÄKNING Bokslut Budget Budget AKTIVA Bestående aktiva Förvaltade medel Rörliga aktiva PASSIVA Eget kapital Grundkapital Övriga egna fonder Tidigare räkenskapsperioders överskott Räkenskapsperiodens överskott Avsättningar Avsättningar för pensioner Övriga avsättningar Förvaltat kapital Främmande kapital Långfristigt Kortfristigt

13 2.4 Finansieringsanalys FINANSIERINGSANALYS Bokslut Budget Budget Plan Plan Internt tillförda medel Årsbidrag Korrektivposter till internt tillförda medel Investeringar Investeringar i anläggningstillgångar Försäljningsinkomster av anl.tillgångar Nettokassaflödet för egentliga verk samheten och investeringarna Finansieringens kassaflöde Förändringar av lånebeståndet Ökning av långfristiga lån Minskning av långfristiga lån Förändring av kortfristiga lån Förändring av eget kapital Förändring av likviditeten Övriga förändringar av likviditeten Förändring av likvida medel Långfristiga lån

14 3 EKONOMIPLANENS FÖRSTA ÅR BUDGETEN ÅR Allmänt Budgeten för samkommunen bygger på en indelning i serviceområden och ansvarsområden, vilka är indelade i resultatenheter. Vasa centralsjukhus består av tio serviceområden och fyra ansvarsområden. Organisationsmodellen beskrivs närmare i kap Samkommunens styrelse gav på sitt sammanträde den inledande ramar för budgetarbetet En av målsättningarna för programmet VCS 2025 är att uppnå en produktivitet och effektivitet som motsvarar nivån för centralsjukhusen i genomsnitt. Detta innebär bl.a. att kostnaderna under en fyra års period skall minskas med 11 % eller 20 miljoner euro. Budgeten för 2018 har uppgjorts med följande utgångsläge Prestationerna och produktionen är planerad på innevarande års nivå. Anslagen för vård i andra inrättningar är budgeterade med utgångsläget från användningen under innevarande år. Fortsatta strukturella förändringar beräknas ge inbesparingar Resursbehovet på enheterna har justerats för att motsvara behovet Separat investeringslista för byggnader och apparatur Inget överskott budgeteras utan verksamheten planeras med ett nollresultat. Konkurrenskraftsavtalets följdverkningar har beaktats i form av lägre lönebikostnader Verksamhetsintäkterna ökar med 2 % och medlemskommunernas betalningsandelar med 2,3 %. Kommunernas betalningsandelar för den egna verksamheten ökar med 6,3 miljoner euro eller 3,7 % jämfört med budgeten Bland övriga försäljningsintäkter har även för 2018 medtagits en försäljningsvinst om en miljon euro för en del av de tillgångar styrelsen beslutit avyttra och som är upptagna till mycket låga balansvärden. Nettoverksamhetskostnaderna för den egna verksamheten ökar med 6,3 miljoner euro jämfört med budgeten för 2017 men då ingår kostnader för nya avdelningar och övertagna verksamheter till en kostnad om 5,1 miljoner euro. Motsvarande kostnadsökning för den nuvarande egna verksamheten är 1,2 miljoner euro eller 0,7 %. De köpta vårdtjänsterna från andra inrättningar minskar däremot med 2,5 miljoner euro eller 6,6 %. Den budgeterade kostnadsnivån motsvarar användningen under 2017 och en del av minskningen beror på minskad användning medan en del beror på sänkta prisnivåer som en följd av konkurrenskraftsavtalet. Personalkostnaderna uppgår till 114,3 miljoner euro, vilket är en ökning med 2,5 %. Av detta hänför sig ca 3,5 miljoner till de nya och övertagna verksamheterna medan 1 miljon utgör minskningar som föranletts av konkorrenskraftsavtalet. Anslagen för köpta tjänster, förutom vård i andra inrättningar, uppgår till 33,7 miljoner euro, vilket utgör en ökning med 2,7 % eller 0,9 miljoner euro. Ökningen är främst kopplad till fastighetssidan. Material och förnödenheter ökar med 7,2 % eller 2,6 miljoner euro. Medicinkostnaderna ökar med 1,4 miljoner och kostnaderna för medicinska rehabiliteringsförnödenheter ökar med 1,2 miljoner euro. Köpta tjänster totalt minskar med 1,6 miljoner eller 2,3 % när minskningen i kostnader för vård i andra inrättningar beaktas. De finansiella nettokostnaderna 2018 minskar med 0,1 miljon euro trots ökad låneupptagning eftersom ränteläget är extremt lågt och eftersom inga lån har upptagits 2017 och inga korta krediter behövts användas ännu, vilket gör att räntekostnaderna varit betydligt mindre än budgeterat Ekonomidelens utgifter och inkomster Verksamhetsintäkterna för samkommunen utgör euro, vilket betyder en ökning jämfört med budgeten 2017 med ,- euro eller 2,0 %. Största delen eller 86,3 % utgörs av medlemskommunernas betalningsandelar. Verksamhetskostnaderna utgör euro, vilket betyder en ökning jämfört med budgeten 2017 om euro eller 1,9 %. Största delen eller 50,8 % utgörs av personalkostnaderna, följt av köpta tjänster som utgör 30,5 % och materialkostnaderna som utgör 17,2 % av verksamhetskostnaderna. Verksamhetsintäkternas fördelning i budgetförslaget år 2018 i jämförelse med 2017 Bokslut Budget Budget andel % ökning/ minskning Försäljningsint. av medl.kommuner ,3 2, Försäljningsint. av utsockne ,1-8, Öv riga försäljningsintäkter ,8 6, Av giftsintäkter ,4 1 1, Öv riga ,3-1 3, ,

15 Verksamhetskostnadernas fördelning i budgetförslaget år 2018 i jämförelse med 2017 Bokslut Budget Budget andel % ökning/ minskning Personalkostnader ,8 2, Köptjänster ,5-2, Material och förnödenheter ,2 7, Öv riga kostnader ,5 1 3, , Investeringar Samkommunens investeringsutgifter för 2018 utgör 39,7 miljoner euro.. För det nya H-huset har medtagits 15 miljoner, varav 5 miljoner utgör förflyttning av infra, som skall åtgärdas innan själva byggandet kan inledas. Andra större renoveringar är F-delen, för vilken har budgeterats 5,8 miljoner och X-byggnaden för vilken har budgeterats 5,4 miljoner euro. För X-byggnadens del framflyttas 3,4 miljoner av det som budgeterades 2017 men inte kommer att användas. Samma gäller för tilläggsvåningen på parkeringshuset där det budgeterades en miljon euro 2017 och anslagen överförs i sin helhet till 2018 genom att de tas upp på nytt. För sista skedet av U-byggnaden upptas en miljon medan det för C-byggnaden upptas 1,5 miljoner euro. Övriga anslag om 2,4 miljoner går till övriga fastighetsinvesteringar. H-huset har tagits upp i ekonomiplanen för Vasa sjukvårdsdistrikt och projektet planeras och drivs initialt via distriktet till dess att den slutliga ägarstrukturen utformats. Planeringen har inletts och planeringskostnaderna har medtagits i sjukvårdsdistriktets budget. Totalkostnaderna beräknas uppgå till ca 130 miljoner euro för själva H-huset medan det samtidigt omändras och byggs infrastruktur för 9,8 miljoner euro samt reserveras medel för ny automationsteknik för 5,5 miljoner euro. Förutom egentliga sote-huset ändras och saneras även andra byggander under åren, bl.a X-huset för totalt 7,7 miljoner euro, F-delen för 21,3 miljoner, kök och matsal för 4 miljoner samt C-byggnaden för2,5 miljoner. Därtill planeras och byggs ett nytt parkeringshus för 12 miljoner euro. Totalt uppgår kostnaderna till ca.200 miljoner euro. Investeringsanslagen för apparatur är 5,2 miljoner euro och bland de större investeringarna kan nämnas t.ex. strålbehandlingsapparatur och en CT. Samkommunen investerar i IT-system för totalt 2,4 miljoner euro. Digitaliseringsprojekt och logistiksystem utgör de största satsningarna. Avskrivningarna för 2018 beräknas uppgå till 9,3 miljoner euro, är 0,5 miljoner mera än 2017 eftersom den nya U-byggnaden tagits i bruk och vilket ger upphov till avskrivningar för hela året. Avskrivningarna på anläggningstillgångarna har beräknats enligt distriktets avskrivningsplan och bokföringsnämndens kommunsektions anvisningar. Gränsen för aktivering av investeringar i byggnader är euro och för apparatur, maskiner och inventarier euro. Investeringarna finansieras med lån. Under 2018 lyftes 25 miljoner euro i lån för fastighetsinvesteringarna. 3.4 Grundkapitalet Samkommunens grundkapital bildades i den ingående balansen Grundkapitalet kan ökas med kommunernas separata betalningsandelar. Därtill kan grundkapitalet ökas via överföring från övrigt eget kapital. I budgetförslaget ingår inga ökningar i grundkapitalsandelarna. Räntan för 2018 föreslås enligt tidigare princip bindas till grundräntan med granskningsdatum ,75 %-enheter, d.v.s. 0,75 % för Räntan på grundkapitalet har i budgetförslaget beräknats till 0,5 miljoner euro. Grundkapitalet är 61 miljoner euro. 3.5 Budgetens bindning I budget och ekonomiplan godkänns de verksamhetsmässiga och ekonomiska målsättningarna. I budgeten upptas de anslag som målsättningarna förutsätter. Inför fullmäktige fastställs bindningsnivån till nettoverksamhetskostnaderna för den egna verksamheten, nettofinansiella intäkter och kostnader samt nettoinvesteringsutgifter. Inför styrelsen är investeringslistan i detalj är bindande. 13

16 3.6 Kommunfakturering Styrelsen fastställer de detaljerade priserna för samkommunen efter att fullmäktige fastställt grunderna för prisberäkningen samt utgifter och inkomster för respektive enhet. Priserna för år 2018 är fasta priser som kan ändras endast av styrelsen om så krävs. Inom distriktet tillämpas drg-baserad kommunfakturering för den somatiska bäddavdelningsvården. För den nya krävande rehabiliteringen och den geriatriska avdelningen liksom inom psykiatrin faktureras bäddavdelningsvården via vårddagspriser och inom öppenvården faktureras poliklinikbesök enligt olika prisklasser både när det gäller somatiken och psykiatrin. Tillämpningen gäller såväl egna patienter inom VSVD som utsocknes patienter. Målsättningen är att antalet vårddygn för patienter som väntar på annan vårdplats skall kunna sänkas. De patienter vars vård har slutförts inom specialsjukvården åtskiljs statistikmässigt från de patienter som tas in som primärvårdspatienter via akuten, men samma prissättning tillämpas för båda grupperna, i väntan på annan vårdplats. Specialitetsvisa priser gäller för all verksamhet. I övrigt sker kommunfaktureringen enligt samma principer som tidigare. Samjouren räknas numera till specialsjukvården och ingår därmed i kommunernas betalningsandelar. Kostnaderna för den speciellt dyra vården täcks per patient med en utjämningsavgift som är relaterad till kommunens befolkningsunderlag vid ingången av år Gränsen för dyr vård fastställs för år 2018 till euro. Även psykiatrin omfattas av dyrvårdssystemet. Dyrvårdsavgiften för år 2018 är 41,15 euro per invånare. Den beräknas omfatta kostnader om totalt 7 miljoner euro. Kostnader som uppstår på grund av speciella åligganden täcks med betalningsandelar, i form av en medlemsavgift, vilken uppbärs av medlemskommunerna i förhållande till deras befolkningsunderlag. Medlemsavgiften för år 2018 är 49,34 euro per invånare eller totalt 8,4 miljoner euro. I avgiften ingår från 2018 också den regionala hjälpmedelscentralen. Den prehospitala akutsjukvården uppgår till totalt 8,3 miljoner euro och uppbärs likaså i form av en avgift relaterad till befolkningsunderlaget. Avgiften för 2018 är 48,90 euro per invånare. För att upprätthålla jourberedskapen uppbärs en separat avgift, som täcker hälften av kostnaderna för dejoureringen. Den uppgår för 2018 till 31,10 euro per invånare. 3.7 Medlemskommunernas betalningsandelar i driftsutgifterna I genomsnitt beräknas medlemskommunernas betalningsandelar per invånare under 2018 öka med 17,30 euro per invånare och uppgå till euro om man bortser från kommunerna i norr, Jakobstad, Pedersöre, Larsmo och Nykarleby, som faktureras för en del av specialhälsovården direkt från staden Jakobstad. Kostnaderna varierar mellan de högsta för Kaskös del, euro följt av Malax, Vasa och Laihela med respektive och euro och de lägsta för Närpes och Korsholm med respektive euro per invånare. Vörå, Korsnäs och Kristinestad ligger närmare medeltalet med respektive och euro per invånare. Kostnaderna sjunker för Vörå med 80 euro per invånare, för Laihela med 30 euro och för Korsholm med 5 euro per invånare jämfört med det budgeterade VSVD:s kommunfakturering per invånare Larsmo Pedersöre Nykarleby Jakobstad Närpes Korsholm Vörå Korsnäs Kristinestad medeltal Laihela Vasa Malax Kaskö Euro

17 I det följande presenteras betalningsandelarna mera detaljerat per kommun och på huvudproduktnivå. De kommunvisa betalningsandelarna baserar sig på användningen av de olika enheternas tjänster under 2016 och under de åtta första månaderna Medlemskommunernas betalningsandelar 2018 KOMMUN Gem ensam m a Egen Vård i andra inrättn. T OT ALT betalnings- produktion Univ. Andra Kostnader andelar sjukhus sjukhus /asukas Jakobstad Kaskö Korsholm Korsnäs Kristinestad Laihela Larsmo Malax Nykarleby Närpes Pedersöre Vasa Vörå Medl.komm Utsockne T OT ALT Gemensamma betalningsandelar KOMMUN Medlem s- Specia lsju kv. Ut jä m n in gsa v g. Kredit erin g Preh ospit a la T ot a lt avgift jourberedskapsavg. för dyr vård för dyr vård akutvården Ja kobsta d Ka skö Kor sh olm Kor sn ä s Kr istin esta d La ih ela La r sm o Ma la x Ny ka r leby Nä r pes Peder sör e V a sa V ör å T OT A LT

18 Medlemskommunernas prestationer och betalningsandelar i den egna produktionen 2018 KOMMUN Öppenv., som atik Öppenv., psy k Prim ärv.akut Pat.hem m et Andn.förl.vd Bäddavd, som atik Besök Euro Besök Euro Besök Euro Antal Euro Vd Euro Vd Euro Jakobstad Kaskö Korsholm Korsnäs Kristinestad Laihela Larsmo Malax Nykarleby Närpes Pedersöre Vasa Vörå Medl.komm Utsockne T OT ALT Medlemskommunernas prestationer och betalningsandelar i den egna produktionen 2018, forts. KOMMUN Fly ttn.fördröjn. Fly ttn.fördröjn. Bäddavd, psy k Allm.m edicin Akutm edicin, prim DRG Outlier Vd Euro Vd Euro Vd Euro Antal Euro Vd Euro T otalt Jakobstad Kaskö Korsholm Korsnäs Kristinestad Laihela Larsmo Malax Nykarleby Närpes Pedersöre Vasa Vörå Medl.komm Utsockne TOTALT Medlemskommunernas prestationer och betalningsandelar i vård i andra inrättningar 2018 KOMMUN Öppenvård, som atik Öppenvård, psy kiatri Öppenv. Bäddavd.vård, som atik Bäddavd.vård, psy k. Bäddavd. Univ. Övriga Univ. Övriga Med. Univ. Övriga Univ. Övriga Statliga T otalt sjukhus sjukhus sjukhus sjukhus rehab sjukhus sjukhus sjukhus sjukhus sjukhus Jakobstad Kaskö Korsholm Korsnäs Kristinestad Laihela Larsmo Malax Nykarleby Närpes Pedersöre Vasa Vörå T OT ALT

19 3.8 Resultaträkning för Vasa sjukvårdsdistrikt Bokslut Budget Förverkligat Förv. Budget % % % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter Förs.int. av medl.kommuner ,3 % ,6 % 2,3 % Förs.int. av andra sjukv.distr.o övr ,7 % ,5 % -8,4 % Hälsovårdstjänster ,9 % ,0 % 11,7 % Försörjningstjänster ,0 % ,6 % -5,8 % Försäljning av utbildn.tjänster ,4 % ,3 % -9,9 % Försäljning av övriga tjänster ,7 % ,6 % 3,1 % ,3 % ,0 % 2,0 % Avgiftsintäkter Kundavgifter ,5 % ,0 % 11,4 % Understöd och bidrag Understöd och bidrag ,7 % ,4 % -15,7 % Övriga verksamhetsintäkter Hyresintäkter ,1 % ,5 % -41,3 % Övriga verksamhetsintäkter ,6 % ,5 % 0,3 % Kantinintäkter ,7 % ,1 % 17,9 % ,4 % ,6 % -10,6 % Verksamhetsintäkter ,5 % ,9 % 2,0 % Verksamhetskostnader Personalkostnader Löner och arvoden Förtroendevalda ,2 % ,3 % 0,0 % Läkarpersonal ,9 % ,3 % 3,2 % Undersökningspersonal ,3 % ,5 % 4,5 % Vårdpersonal ,2 % ,9 % 5,7 % Förvaltnings- o kanslipers ,9 % ,0 % 3,2 % Försörjningspersonal ,8 % ,3 % -0,2 % Personalens arvoden ,3 % ,0 % -47,3 % Utomstående löner och arvoden ,4 % ,1 % 19,3 % Övriga lönekostnader ,0 % 0 0,0 % 0,0 % ,7 % ,2 % 4,2 % Lönebikostnader Pensionskostnader ,9 % ,0 % 0,3 % Övriga personalkostnader ,6 % ,7 % -21,7 % ,9 % ,5 % -3,9 % Personalers.o.övr.rättelseposter ,5 % ,5 % 0,0 % Personalkostnader ,8 % ,2 % 2,5 % forts. 17

20 Bokslut Budget Förverkligat Förv. Budget % % % Köp av tjänster Vård i andra inrättningar ,8 % ,1 % -6,6 % Övriga kundtjänster ,5 % ,7 % -1,9 % Kontors-, bank o sakkunnigtj ,9 % ,5 % 0,9 % Försörjnings- och reparationstj ,5 % ,8 % 22,6 % Rese-, transp.o. inkvarteringstj ,3 % ,9 % 2,5 % Försäkringar ,5 % ,0 % -18,1 % Kosthållstjänster ,7 % ,5 % 407,2 % Övriga tjänster ,9 % ,5 % -5,2 % ,7 % ,0 % -2,3 % Material, förnödenheter och varor Inköp under räkenskapsperioden Kanslimaterial och litteratur ,3 % ,7 % -9,4 % Vårdförnödenheter ,5 % ,7 % 3,7 % Röntgen- och laboratorieförn ,4 % ,6 % -9,2 % Medicinska rehabiliteringsförn ,6 % ,5 % 39,1 % Apoteksförnödenheter ,2 % ,7 % 10,4 % Livsmedel och kosthållsförn ,8 % ,9 % -4,9 % Kläder och textilier ,4 % ,2 % 0,3 % Försörjningsförnödenheter ,1 % ,0 % 2,3 % Inventarier m. kort användn.tid ,2 % ,5 % 7,0 % Övriga förnödenheter ,6 % ,5 % 1,2 % ,5 % ,7 % 7,2 % Ökning/minskning av lager ,0 % 0 0,0 % 0,0 % ,5 % ,7 % 7,2 % Övriga kostnader Hyror ,8 % ,8 % 31,2 % Skatter ,4 % ,6 % -0,1 % Övriga kostnader ,3 % ,8 % 14,5 % Inköp till kantin ,0 % ,9 % 29,5 % ,2 % ,1 % 13,1 % Verksamhetskostnader ,5 % ,9 % 1,9 % Verksamhetsbidrag ,0 % ,1 % 3,8 % Finansiella intäkter och kostnader Ränteintäkter ,0 % 0 0,0 % 0,0 % Övriga finansiella intäkter ,5 % ,7 % 100,0 % Räntekostnader ,0 % ,8 % -10,1 % Övriga finansiella kostnader ,7 % ,4 % -7,5 % ,9 % ,6 % -14,2 % Årsbidrag ,4 % ,7 % 5,9 % Avskrivningar och nedskrivningar Avskrivningar enligt plan ,4 % ,4 % 5,9 % ,4 % ,4 % 5,9 % Överskott/underskott

21 3.9 Investeringsutgifter Tidigare Bokslut Budget Oanvänt 17 Budget Ekonomiplan Investering år överf.till tot.kostnad Investeringsutgifter Aktier och andelar It-system Logistiksystem Digitaliseringsprojekt Personaladministrativt IT-program Kärna för UNA-datasystem Förnyande av backup system Självanmälningssystem Övriga it-program Byggnader U-byggnaden F-byggnaden Sanering av X-byggnaden C-byggnaden Parkeringshus, tilläggsvåning Parkeringshus MNO-byggnaden Övriga renoveringar ( ) H-nybyggnaden H-nybyggnaden KSL Förflyttning av infra Automationsteknik Fasta konstruktioner och anordningar Sjukhusutrustning i F Hissar (2/år+F) El driftsäkerhet, elautomation Ändringar ventilation Avloppsreparationer och dricksvattenledningar Modernisering av byggnadsautomation Byte av oljecisterner Trafikarrangemang Sköterskealarm Förnyande av telefoncentral Utvidgning av högtalaranläggning Förnyelse av områdesbelysning Reservkraft Reservkraft (H-nybyggnad) Områdeskylning Byte av brandalarm (delvis) Förnyande av personsäkerhetssystem Byte av Virve Rörpost Övriga fasta konstruktioner (< ) Maskiner och inventarier Serviceområdet för akutvård Serviceområdet för bäddavdelningsvård Serviceområdet för öppenvård Serviceområdet för kvinnor och barn Serviceområdet för psykiatri Diagnostikcenter Serviceområdet för sjukvårdens stödfunktioner Serviceområdet för förvaltning Serviceområdet för försörjning Varav finansieras med testamentsmedel Investeringsutgifter totalt Investeringsinkomster Investeringar netto

22 4 ANSVARSOMRÅDENAS VERKSAMHETS- OCH EKONOMIPLANER I den nya organisationsmodellen och det nya ledningssystemet är patientprocesserna placerade på ansvarsområden som ännu är uppdelade i specialiteter. Cheferna för dessa ansvarsområden och överläkarna för de specialiteter som hör till dessa ansvarsområden har till uppgift att leda, utveckla och följa upp undersökningen, vården och rehabiliteringen av patienter samt den övergripande processen som omfattar behandlingen av patientens hälsoproblem som helhet och de kostnader som denna helhet föranleder. Det centrala i verksamheten är att planera en serviceproduktion som är patientorienterad, behovsanpassad, medicinskt tillbörlig, effektfull och patientsäker samt till kostnadsnivån skälig. Den här verksamhetsplanen fungerar samtidigt som en beställning till serviceområdena, vilket betytt att serviceområdena och resultatenheterna på serviceområdena har planerat sin framtida verksamhet och de resurser som denna verksamhet kräver utgående från nämnda plan. Ansvarsområdena är medicinska ansvarsområdet, operativa ansvarsområdet, ansvarsområdet för barn, psykiatriska ansvarsområdet samt ansvarsområdet övrigt/allmänmedicin. 4.1 Medicinska ansvarsområdet Bedömning av befolkningens behov av service och förutsägbara förändringar I och med jourförordningen kommer verksamheten vid Jakobstads sjukhus att förändras i avsevärd grad. Det här innebär att antalet kardiologiska patienter som hänvisas till våra vårdavdelningar från Jakobstadsnejden sannolikt kommer att tillta, liksom telefonkonsultationerna samt inläggningarna av permanenta pacemakrar, såvitt dessa inte kan genomföras i Jakobstad. Behovet av rytmkardiologiska undersökningar och åtgärder ökar ständigt. Antalet åtgärder där man byter klaffar med hjälp av kateterteknik som utförs på universitetssjukhus, närmast då på Åucs, kommer att tillta i fortsättningen och antalet öppna klaffoperationer att minska i och med den åldrande befolkningen och att klaffåtgärder på över 80-åriga personer i regel genomförs med katetertekniker. Enligt nuvarande bedömningar kommer antalet onkologiska patienter att tillta med 2-3 %. Ansvaret för satellitdialysverksamheten i Kristinestad har överförts på Vasa centralsjukhus nefrologer och det här märks på centralsjukhuset i form av ett tilltaget antal kontakter och ett ökat vårdbehov. Antalet dialyspatienter tilltar ständigt, samtidigt som dialyspatienterna är allt äldre och sjukare, vilket ökar förutom behovet av dialysbehandlingar även behovet av vård. Den tilltagna rörligheten bland människorna, exempelvis som en följd av invandring och resande kan redan nu märkas som en tilltagen förekomst av multiresistenta bakterier i VSVD. Ökningen av dessa mikrober skapar betydande utmaningar inom infektionsbekämpningen och kräver bättre isoleringsmöjligheter på vårdavdelningarna än tidigare. Hudtumörer och allergier håller på att tillta bland befolkningen. Planerade förändringar i patienters vårdprocesser Processerna på den kardiologiska polikliniken ska i mån av möjlighet effektiveras bland annat på så sätt att hjärtskötaren i fortsättningen självständigt ska kunna sköta merparten av hjärtinfarktpatienternas kontroller på polikliniken. Läkarkonsultationer finns smidigt att tillgå i händelse av problem. En del av hjärtstationens elektiva patienter ska i fortsättningen hänvisas till dagenheten. År 2018 ska man enligt planerna vårda en del lymfompatienter i Vasa (vårdas för tillfället på Taucs). Förhoppningsvis kommer man i allt större utsträckning kunna överföra avdelningens palliativa patienter till primärvården och därmed frigöra kapacitet för utbildning i lymfombehandlingar. Den palliativa vården tillhandahålls i form av poliklinisk konsultation: Verksamheten påbörjades på hösten 2017 och ska befästas under år Läkemedelsbudgeten vid onkologin kommer att tillta i avsevärd utsträckning i och med det ökade antalet immunoterapier. I och med att vårdplatserna på sjukhuset minskar och behovet av isoleringsutrymmen tilltar framhävs behovet av en snabb och tillförlitlig mikrobiologisk diagnostik. En snabb och känslig mikrobiologisk diagnostik underlättar en vederbörlig placering av riskpatienter och bidrar till att förebygga sjukhusrelaterade infektioner. Behandlingen av C-hepatit med nya läkemedel kan tillta, eftersom det kommit in många nya preparat på marknaden och priserna i denna läkemedelsgrupp har sjunkit. 20

23 Säkerställande av kvalitet, tillgång, smidighet och rättidighet i vården I och med att det finns en hjärtinfarktsjour på det egna sjukhuset kan brådskande patienter tryggas en tillgång till en högklassig vård inom ramen för den tid som fastställts i vårdrekommendationerna. Med tanke på upprätthållandet av verksamhetsvolymen och utvecklandet av kompetensen är det också nödvändigt att upprätthålla en egen jourverksamhet. Någon gång under nästa år kommer man sannolikt att få en till kardiolog till hjärtinfarktsjouren, vilket kommer att minska behovet av utomstående läkare. Antalet remisser som inkommer till den kardiologiska polikliniken tilltar fortsättningsvis (över 14 % i jämförelse med ifjol) och samtidigt tilltar också antalet patienter i behov av återbesök. I syfte att utveckla verksamheten på den kardiologiska polikliniken har man lanserat ett Lean-projekt som har som mål att förkorta väntetiderna till en i vårdgarantin fastställd nivå. Oavsett kommer man ännu under år 2018 att vara tvungen att ty sig till mertidsarbete. År 2018 kommer behovet av konsulter på den onkologiska polikliniken att minska, men trots det kommer man att vara tvungen att ty sig till mertidsarbete. Den nya lagen om smittsamma sjukdomar förutsätter att personal som vårdar riskpatienter har immunitet mot mässling och vattkoppor, antingen via vaccination eller via genomgången sjukdom, samt att personal som vårdar spädbarn ska ha vaccinerats mot kikhosta. Dessutom ska alla anställda som deltar i patientarbete årligen vaccinera sig mot säsongsinfluensa. För att förbättra influensavaccinationstäckningen ska man på hösten hålla motivationsföreläsningar för personalen och sträva efter att göra det så lätt som möjligt för personalen att låta sig vaccineras mot influensa. Resultaträkning MEDICINSKA Bokslut Budget Förverkligat Förv. Budget % % ANSVARSOMRÅDET % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter Förs.int. av medl.kommuner, egen verksamhet ,2 % ,5 % 7,7 % Förs.int. av medl.kommuner, köptjänster ,5 % ,7 % -17,3 % Förs.int. av andra sjukv.distrikt ,1 % ,0 % -13,3 % Övriga försäljningsintäkter ,1 % ,4 % -88,9 % ,7 % ,4 % 2,7 % Avgiftsintäkter ,8 % ,7 % -41,0 % Interna intäkter ,7 % ,5 % -3,5 % ,7 % ,4 % 2,6 % Verksamhetskostnader Köp av tjänster, vård i andra inrättningar ,5 % ,7 % -17,3 % Köp av övriga tjänster ,4 % ,6 % -15,0 % Material, förnödenheter och varor ,2 % ,6 % 16,1 % Interna kostnader ,6 % ,2 % 4,7 % ,3 % ,8 % 2,6 % Verksamhetsbidrag Resultat Årsrabatt till medlemskommuner Räkenskapsperiodens resultat

24 Målsättning Medicinska ansvarsområdet Förverkligat Målsättning Förverkligat % Målsättning % Öppenvårdsbesök * Inremedicin , ,1 Endokrinologi ingår i inremedicin Gastroenterologi ingår i inremedicin Hematologi ingår i inremedicin Kardiologi , ,6 Infektionssjukdomar ingår i inremedicin 955 Nefrologi ingår i inremedicin Reumatologi ingår i inremedicin Hudsjukdomar , ,2 Onkologi , ,1 Neurologi , ,3 Lungsjukdomar , , , ,6 Vårddagar Neurologi Kardiologi Geriatri DRG-paket Inremedicin , ,4 Endokrinologi ingår i inremedicin 17 Gastroenterologi ingår i inremedicin 110 Hematologi ingår i inremedicin 277 Kardiologi , ,5 Infektionssjukdomar ingår i inremedicin 324 Nefrologi ingår i inremedicin 138 Reumatologi ingår i inremedicin 4 Onkologi , ,5 Neurologi , ,4 Lungsjukdomar , , , ,1 Outlier-dagar Inremedicin , ,8 Endokrinologi ingår i inremedicin 3 Gastroenterologi ingår i inremedicin 107 Hematologi ingår i inremedicin 383 Kardiologi , ,0 Infektionssjukdomar ingår i inremedicin 442 Nefrologi ingår i inremedicin 240 Reumatologi ingår i inremedicin 0 Onkologi , ,6 Neurologi , ,7 Lungsjukdomar , , , ,5 Patienthem Inremedicin , ,7 Onkologi , ,4 Övernattningar , ,0 * Statistikföringen av poliklinikbesöken ändras fr

25 4.2 Operativa ansvarsområdet Bedömning av befolkningens behov av service och förutsägbara förändringar Efterfrågan och verksamheten kommer sannolikt i huvudsak att ligga på samma nivå som ifjol. Väntevärdet är att de förhandlingar som man för med Åbo om centraliseringen av vården resulterar i att vår verksamhet på det stora hela fortsätter såsom tidigare. För att uppnå den nivå som fastställs i förordningar kommer endoprotesoperationerna att tillta en aning i antal. Operations- och poliklinikverksamheten i det norra området har redan i hög grad flyttat över till oss i den utsträckning som det med tanke på fortsättningen kan förväntas. En eventuell smärre ökning inom dagkirurgin kan genomföras utan några resursökningar. Med tanke på kundbetjäningen och styrningen av patientströmmarna kommer man i mån av möjlighet att öka antalet distanspolikliniker. I och med att befolkningen blir äldre men också i ljuset av de mål som uppställts för att äldre ska klara sig och kunna bo hemma kommer rehabiliteringsfältet att bli mera omfattande, vilket kommer att kräva insatser redan i början av kedjan. Verksamheten bör ledas från centralsjukhuset, även om den faktiskt är till nytta för social- och hälsovården i hela distriktet. Effektiveringar och besparingar kommer att åstadkommas i behandlingen av kroniska sjukdomar genom mångprofessionella bedömningar och rehabiliteringsplaner. Den åldrande befolkningen kommer också att öka efterfrågan på starroperationer i jämn takt med några procentenheter per år, liksom också behovet av injektionsbehandlingar av fuktig maculadegeneration. Det tilltagna behovet av hörselhjälpmedel är något som också måste beaktas i budgeten (bestämmelser i lag). Planerade förändringar i patienters vårdprocesser Inom den specialiserade sjukvården finns det inga planer på att göra några betydande ändringar i verksamheten som skulle skapa några signifikanta resursbehov förutom inom rehabiliteringsfältet i och med det beslut som VSVD:s styrelse fattade om att Vasa stads avdelning 8 ska skötas i centralsjukhuset regi och att en enhet för krävande rehabilitering ska inrättas på avdelningen. Enligt planerna ska verksamheten lanseras i början av år Hjälpmedelsexpertisen koncentreras till den regionala hjälpmedelsservicen och befolkningen får därmed tillgång till enhetliga, likvärdiga tjänster. Genom att ansluta sig till den volymmässigt omfattande hjälpmedelsanskaffningsringen i specialupptagningsområdet kan man uppnå en regional kostnadsfördel. I relation till det tilltagna användningsantalet förväntas kostnaderna inte öka i samma takt med effektiveringen av anskaffningarna. År 2018 kommer man att förbereda sig på att kunna lansera en enhet för intensifierad övervakning år Alla patientgrupper som eventuellt lämpligen kunde inbakas i en dagavdelningsprocess ska sökas i syfte att underlätta belastningen på vårdavdelningarna. På poliklinikerna kommer man att sträva efter att förenhetliga praxisen så långt som möjligt och att planera besöken så att de så långt som möjligt ska kunna handhas enligt principen färdigt på en gång. Säkerställande av kvalitet, tillgång, smidighet och rättidighet i vården Det är synnerligen viktigt att bedriva en aktiv rekrytering och att hålla fast vid nuvarande sakkunniga med tanke på att vår ställning fortfarande är en aning diffus. I huvudsak har vi en god läkarsituation, men vi måste stärka kompetensen framförallt inom rehabiliteringsfältet, bland annat inom fysiatrin, men också inom andra områden, för att vi ska förmå erbjuda patienterna en övergripande vård i rätt tid. Det är viktigt att vårdköerna hålls korta, framförallt i de patientgrupper där dröjsmål leder till ökade vårdkostnader. I fråga om jourverksamheten måste vi samarbeta med primärvården för att vi på samjouren ska kunna koncentrera oss på att vårda människor som genuint är i behov av akut hjälp. Läkarna i den egna regionen ska uppmuntras till att joura för att minska användningen av köptjänster. Akuten blir mera akutläkarstyrd i och med de nya specialisterna och arbetsarrangemangen med vilka man ersätta andra jourformer (den s.k. tredje jouren). 23

26 Resultaträkning OPERATIVA Bokslut Budget Förverkligat Förv. Budget % % ANSVARSOMRÅDET % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter Förs.int. av medl.kommuner, egen verksamhet ,4 % ,3 % 2,5 % Förs.int. av medl.kommuner, köptjänster ,3 % ,1 % -5,2 % Förs.int. av andra sjukv.distrikt ,5 % ,8 % -3,5 % Övriga försäljningsintäkter ,5 % ,0 % 0,4 % Avgiftsintäkter ,9 % ,8 % -11,7 % Interna intäkter ,1 % ,1 % 13,1 % ,6 % ,8 % 0,6 % Verksamhetskostnader Köp av tjänster, vård i andra inrättningar ,3 % ,1 % -5,2 % Köp av övriga tjänster ,1 % ,8 % 3,5 % Material, förnödenheter och varor ,8 % ,8 % 10,1 % Hyror Interna kostnader ,1 % ,4 % 2,3 % ,1 % ,0 % 0,6 % Verksamhetsbidrag Resultat Årsrabatt till medlemskommuner Räkenskapsperiodens resultat

27 Målsättning Operativa ansvarsområdet Förverkligat Målsättning Förverkligat % Målsättning % Öppenvårdsbesök * Anestesiologi och intensivvård , ,4 Kirurgi , ,3 Kirurgi Ortopedi , ,0 Urologi , ,5 Gastroenterologi , ,4 Allmän- o plastikkirurgi , ,7 Thorax o blodkärlskirurgi , ,3 Gynekologi och förlossning , ,0 Ögonsjukdomar , ,9 Öron, näs och strupsjukdomar , ,3 Mun och käksjukdomar , ,6 Fysiatri , , , ,9 Vårddagar Ortopedi DRG-paket Kirurgi , ,6 Kirurgi Ortopedi , ,3 Urologi , ,4 Gastroenterologi , ,1 Allmän- o plastikkirurgi , ,4 Thorax o blodkärlskirurgi Gynekologi och förlossning , ,0 Ögonsjukdomar ,5 30-9,1 Öron, näs och strupsjukdomar , ,0 Mun och käksjukdomar , ,0 Dagkirurgi, alla specialiteter , ,8 Dagkirurgi, ögonsjukdomar , , , ,1 Outlier-dagar Kirurgi , ,3 Kirurgi Ortopedi , ,6 Urologi , ,6 Gastroenterologi , ,7 Allmän- o plastikkirurgi ,5-100,0 Thorax o blodkärlskirurgi Gynekologi och förlossning , ,4 Ögonsjukdomar 9 3 0,0 5 66,7 Öron, näs och strupsjukdomar , ,0 Mun och käksjukdomar , , , ,0 Patienthem Gynekologi och förlossning 4 Övernattningar * Statistikföringen av poliklinikbesöken ändras fr

28 4.3 Ansvarsområdet för barn Bedömning av befolkningens behov av service och förutsägbara förändringar Trots en gemensam och välplanerad centralisering av vården står vi tidvis inför överraskande och synnerligen svåra situationer där livet på en barnpatient är hotat. Vi förebereder oss inför vården av svårt asfyktiska nyfödda genom att skaffa en nedkylningsapparat + aeeg till prematuravdelningen och genom att delta i den utbildning som ÅUCS erbjuder oss 1/2018. På så sätt kan vi uppdatera de regelbundet återkommande återupplivningssimulationer som vi genomför för att förbereda oss inför olika farliga situationer. Denna verksamhet främjar även kompetensen hos personalen på samjouren då det gäller akuta nödsituationer hos större barn. Vi främjar patientsäkerheten och får verktyg för vårt teamarbete. Barnpatienter och deras familjer tas i beaktande under hela vårdprocessen (föräldrarna tas starkt med i vården). Behovet av öppenvårdsservicen kommer alltjämt att tillta. Hemsjukhuset kommer fortsättningsvis att spela en betydande roll. Verksamheten på den barnneurologiska enheten kommer att effektiveras tack vare den länge önskade läkarresurs som fås till enheten i början av året. På barnneurologin är det synnerligen viktigt att det team som arbetar inom barnneurologin kan samarbeta tätt. Den barnkirurgiska verksamheten fortsätter så som tidigare. Barnbefolkningen i distriktet erbjuds fortsättningsvis en högklassig pediatrik, barnneurologi och barnkirurgi genom att de svåraste barnpatienterna hänvisas till universitetssjukhus. Veckogränsen vid förlossningar går fortsättningsvis vid 32 veckor. I vården av svårt, kroniska barnpatienter ska kontakt tas med kommuner i ett tidigt skede i syfte att arrangera en fortsatt vårdplats och en vårdring som dessa patienter behöver. Planerade förändringar i patienters vårdprocesser att de veckoslutsturer som hittills upprätthållits med stöd av donationsmedel nu ska kunna upprätthållas genom tjänstearrangemang. Utrymmesproblematiken på barnneurologin hämmar verksamheten: En högklassig verksamhet kräver att överläkaren, den specialiserande läkaren, vårdpersonalen, specialarbetarna och sekreterarna kan arbeta i nära anslutning till varandra. Om inga ändamålsenliga utrymmen kan hittas hämmas vårdprocessen. I och med inomhusluftsproblem flyttades verksamheten på dagavdelningen delvis till barnavdelningen på sommaren Redan i höst har man observerat mångahanda problem både i verksamheten och i utrymmena. Utbudet av dyra läkemedel och patienternas allmänna medvetenhet om läkemedel tilltar. Nationella beslut kommer att påverka huruvida det blir aktuellt att använda sig av dylika läkemedel. Apparatparken är bra. Den viktigaste anskaffningen nästa år är den nedkylningsapparat som ska anskaffas till prematuravdelningen. Säkerställande av kvalitet, tillgång, smidighet och rättidighet i vården Läkarresurserna är bra, också på barnneurologin nästa år. En av de senast anställda pediatrikerna utbildar sig i neonatologi. Några besöker med regelbundet oregelbundna mellanrum universitetssjukhus i ett par veckor långa perioder för att uppdatera deras kompetens och tar sedan med sig denna kompetens till ansvarsområdet, till patienternas bästa. Kunskapsnivån är utmärkt. Vi har tillräckligt med specialiserande läkare och de har ett entusiastiskt arbetsgrepp. Utbildningsaktiviteten är bra. Tutorverksamheten omsätts i praktiken. Utbildningen Johtajaksi kasvaminen (JOKA31, att växa till ledare) samt LAPE skapar en stadga i ledningen och planeringen inom ansvarsområdet. Vårdprocessen och resursanvändningen i fråga om jourbarn ska förnyas. Målet är att de egna barnsjukskötarna ska kunna fortsätta med sin verksamhet, men så 26

29 Resultaträkning ANSVARSOMRÅDET Bokslut Budget Förverkligat Förv. Budget % % FÖR BARN % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter Förs.int. av medl.kommuner, egen verksamhet ,5 % ,3 % 1,3 % Förs.int. av medl.kommuner, köptjänster ,7 % ,3 % -1,1 % Förs.int. av andra sjukv.distrikt ,2 % ,7 % 9,2 % Övriga försäljningsintäkter ,9 % ,7 % 0,6 % Avgiftsintäkter ,7 % ,4 % 160,0 % Interna intäkter ,6 % ,8 % 0,0 % ,9 % ,7 % 0,6 % Verksamhetskostnader Köp av tjänster, vård i andra inrättningar ,7 % ,3 % -1,1 % Köp av övriga tjänster ,5 % ,8 % 7,3 % Material, förnödenheter och varor ,0 % ,7 % 63,9 % Interna kostnader ,3 % ,7 % 0,2 % ,8 % ,9 % 0,6 % Verksamhetsbidrag Resultat Årsrabatt till medlemskommuner Räkenskapsperiodens resultat Målsättning Ansvarsområdet för barn Förverkligat Målsättning Förverkligat % Målsättning % Öppenvårdsbesök * Barnsjukdomar , ,5 Barnkirurgi ,4 Barnneurologi , , , ,1 DRG-paket Barnsjukdomar , ,7 Barnkirurgi , ,7 Outlier-dagar Barnsjukdomar , ,5 Barnkirurgi , ,5 * Statistikföringen av poliklinikbesöken ändras fr

30 4.4 Psykiatriska ansvarsområdet Bedömning av befolkningens behov av service och förutsägbara förändringar Befolkningens behov av psykiatriska tjänster förväntas inte förändras i någon radikal utsträckning. De långsamma megatrenderna som troligen fortsätter även år 2018 och som i sig påverkar vårdbehovet är bättre psykisk hälsa, lägre självmordsdödlighet och befolkningens åldrande. Förändringarna är så långsamma att ingen justering av resurser eller processer görs 2018 på grund av dessa. Planerade förändringar i patienters vårdprocesser Vid årsskiftet överförs en avdelning från Vasa stad till sjukvårdsdistriktet. På den här avdelningen ska man vårda geriatriska patienter med svårskötta, organiska beteendestörningar (som beror på t.ex. av Alzheimers sjukdom) från hela sjukvårdsdistriktets område. Denna verksamhet hör till den geriatriska och allmänmedicinska specialiteten och kommer därför att placeras inom det medicinska ansvarsområdet, men kommer i viss mån också behöva konsultativt stöd av psykiatrin. År 2018 arbetar man fortsättningsvis med att utveckla processer med hjälp av Lean-metoden i syfte att skapa och utveckla ändamålsenliga, smidiga, patientcentrerade och högklassiga processer. Hälso- och sjukvårdslagen reviderades i december 2016 och på basis av den utfärdade man jour- och centraliseringsförordningar på våren Dessa föranledde inga förändringar i vår verksamhet. Vi deltar aktiv i det regionala samarbetet inom ramen för vårdreformen. Användningen av utrymmena ska alltjämt effektiveras och i och med det här kommer vi också i fortsättningen att delta i planeringen av H- huset. Säkerställande av kvalitet, tillgång, smidighet och rättidighet i vården I utvecklingsarbetet utgår man i allt högre utsträckning från en patientorienterad verksamhet. Möjlighet till tidig kontakt och intervention i öppenvården utvecklas allt mer, samtidigt som utbudet av olika specifika interventioner ökar i och med utbildningen av personalen. Läkarsituationen blev allt sämre på våren 2017 och därför arbetade man på hösten 2017 med att effektivera läkarrekryteringen genom bland annat reklam och medverkande i olika läkardagar, men också genom att använda sig av ett rekryteringsföretag. Denna verksamhet kommer efter behov att fortsätta även år Rekryteringen av en ny ansvarsområdesdirektör utgör en central del av rekryteringsverksamheten. Tvångsvårdsbeslut som fattas på jourtid och tjänstetid förutsätter tjänsteläkare, medan den övriga medicinska verksamheten kan i bristen på egna läkare skötas lättare medelst köptjänster. All långsiktig utveckling av verksamheten förutsätter dock att vi har egna läkare i tjänsteförhållande. Kvaliteten och tillgången till vård säkras främst genom kompetensutveckling. Det tjugotal kognitiva psykoterapeuter vars utbildning bekostades av sjukvårdsdistriktet blev färdiga i slutet av år 2016 och kommer att utgöra en viktig resurs då distriktet i enlighet med social- och hälsovårdsministeriets riktlinjer förväntas vara den primära producenten av psykoterapitjänster för de patienter som hör till den specialiserade sjukvården. Även många andra vårdformer utvecklas ständigt, som några exempel kan nämnas vården av tidig psykos, ätstörningar och dialektisk beteendeterapi. 28

31 Resultaträkning PSYKIATRISKA Bokslut Budget Förverkligat Förv. Budget % % ANSVARSOMRÅDET % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter Förs.int. av medl.kommuner, egen verksamhet ,8 % ,5 % -3,0 % Förs.int. av medl.kommuner, köptjänster ,6 % ,3 % 3,5 % Förs.int. av andra sjukv.distrikt ,6 % ,9 % 13,2 % Övriga försäljningsintäkter ,8 % ,0 % -1,7 % Avgiftsintäkter ,6 % ,2 % -8,5 % Interna intäkter ,8 % ,0 % -1,7 % Verksamhetskostnader Köp av tjänster, vård i andra inrättningar ,6 % ,3 % 3,5 % Köp av övriga tjänster ,7 % ,0 % -8,5 % Material, förnödenheter och varor ,1 % 0,0 % Interna kostnader ,8 % ,5 % -2,6 % ,3 % ,7 % -1,7 % Verksamhetsbidrag Resultat Årsrabatt till medlemskommuner Räkenskapsperiodens resultat Målsättning Psykiatriska ansvarsområdet Förverkligat Målsättning Förverkligat % Målsättning Öppenvårdsbesök * Psykiatri , Ungdomspsykiatri , Barnpsykiatri , , Vårddagar Psykiatri , Ungdomspsykiatri , Barnpsykiatri , , * Statistikföringen av poliklinikbesöken ändras fr

32 4.5 Ansvarsområdet övrigt/allmänmedicin Resultaträkning ANSVARSOMRÅDET Bokslut Budget Förverkligat Förv. Budget % % ÖVRIGT/ ALLMÄNMEDICIN % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter Förs.int. av medl.kommuner, egen verksamhet ,8 % ,7 % -9,0 % Förs.int. av medl.kommuner, köptjänster Förs.int. av andra sjukv.distrikt ,5 % ,2 % Övriga försäljningsintäkter ,4 % ,5 % -8,9 % Avgiftsintäkter Interna intäkter ,4 % ,5 % -8,9 % Verksamhetskostnader Köp av tjänster, vård i andra inrättningar Köp av övriga tjänster ,6 % 0,0 % Material, förnödenheter och varor ,5 % 0,0 % Interna kostnader ,6 % ,1 % -8,9 % ,9 % ,5 % -8,9 % Verksamhetsbidrag Resultat Årsrabatt till medlemskommuner Räkenskapsperiodens resultat Målsättning Ansvarsområde övrigt/ Förverkligat Målsättning Förverkligat % Målsättning % allmänmedicin Öppenvårdsbesök * Akutmedicin, allmänmedicin , ,2 Vårddagar Andningsförlamade patienter , ,0 Förflyttningsfördröjning Vårddagar, allmänmedicin , ,3 Vårddagar, akutmedicin, allm.med , , ,7 * Statistikföringen av poliklinikbesöken ändras fr

33 5 SERVICEOMRÅDENAS VERKSAMHETS- OCH EKONOMIPLANER I den organisationsmodell som tagits i bruk år 2016 har centralsjukhuset indelats i sju serviceområden då det gäller vårdarbetet. De serviceområden som berör vårdarbetet är följande: serviceområdet för akutvård, serviceområdet för bäddavdelningsvård, serviceområdet för öppenvård, serviceområdet för kvinnor och barn, serviceområdet för psykiatri, serviceområdet för sjukvårdens stödfunktioner samt diagnostikcentret. Servicebehovet fastställs på ansvarsområdena och serviceområdena strävar i all sin verksamhet till att bemöta servicebehovet inom ramen för de gränser som fastställs i verksamhets- och ekonomiplanen. Administrativa överskötaren leder vårdserviceområdena, och under denna finns serviceområdenas överskötare. Målsättningen är att utvecklingen inom vårdserviceområdena går i riktning mot kundorienterade, effektiva och standardiserade rutiner. Ledarskapet och rapporteringen verkställs i enlighet med de överenskomna mätare som beskrivs i den årsklocka som uppgjorts för ledarskapet. 5.1 Serviceområdet för akutvård Serviceområdets verksamhet och planerade förändringar (klientperspektiv) Verksamheten utvecklas alltjämt i en mera kundorienterad riktning genom att tillgodogöra bland annat kundresponser. En god vårdkvalitet tryggas genom en tillgång till en vård som ges i rätt tid. Klienterna får vård på deras eget modersmål och de tryggas en adekvat vårdplats för den fortsatta vården. På akuten strävar man efter en snabb genomströmningstid. Intensiven- CCU ses som en enhet och patienterna placeras enligt vårdintensitet och befintliga vårdpersonalresurser. I operationssalen, på uppvakningen och på dagkirurgin satsar man på gott samarbete och en optimal användning av salarna. Det finns planer på att flytta smärtpolikliniken under rehabiliteringen. Dialysen ska överföras till serviceområdet för akutvården. Instrumentvården sammanslås med stadens. Plan för utvecklande av processer och verksamhetssätt Lean-metoden tillgodogörs vid processutvecklingen inom serviceområdet. På akuten satsar man på under fyra timmars (<4) genomströmningstider. En vårdarbaserad fast-track-process ska utvecklas, samtidigt som man ska satsa på introduktionen av personalen och studerande. Inom den prehospitala akutsjukvården iakttas aktiveringen av det interna samarbetet inom Åbo universitetssjukhus specialupptagningsområde utan att förglömma de förändringar som vårdreformen för med sig. Patienternas tillgång till intensiv- och övervakningsvård tryggas. Den högtstående hjärtinfarktsjouren fortsätter. En köfri verksamhetsmodell ska utvecklas i samråd med operationsenheten och den kirurgiska polikliniken. Jourprocessen ska förtydligas och tillgången till operationer ska tryggas (0-8h och 8-24h). Akuta operationer ska i mån av möjlighet koncentreras till tjänstetid. Resurshantering Samarbetet och den behärskade personalambuleringen enheter emellan ska alltjämt utvecklas. Nya verksamhetssätt ska sökas för att trygga en patientsäker och högklassig vård med nuvarande resurser. Den information som fås om vårdtyngden ska tillgodogöras allt bättre. Stadens befattningar inom instrumentvården ska överföras till centralsjukhuset. Ett bra samarbete med vårdserviceenheten. Säkerställande och utvecklande av personalens kompetens Satsningar görs på att erbjuda personalen en god introduktion och goda utbildningsmöjligheter. Evidensbaserade erfarenheter ska tillgodogöras. Praxisen med studiebesök till andra enheter kommer att fortgå. Utvecklingssamtal ska fortsättningsvis hållas årligen med personalen. Verktyg för tryggande av kompetensen ska utvecklas vid sidan av de verktyg som redan nu är i bruk. 31

34 Resultaträkning SERVICEOMRÅDET Bokslut Budget Förverkligat Förv. Budget % % FÖR AKUTVÅRD % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter ,2 % % 3872 % Avgiftsintäkter ,1 % ,1 % 24,9 % Understöd och bidrag ,3 % ,5 % -22,9 % Övriga intäkter Interna intäkter ,4 % ,7 % 0,0 % ,7 % ,7 % 0,6 % Verksamhetskostnader Personalkostnader Löner och arvoden ,2 % ,7 % 2,1 % Lönebikostnader Pensionskostnader ,6 % ,5 % -1,7 % Övriga lönebikostnader ,7 % ,5 % -23,2 % Personalers.o.övr.rättelseposter ,2 % ,0 % 0,0 % ,9 % ,0 % 0,4 % Köp av tjänster ,8 % ,0 % 8,5 % Material, förnödenheter och varor ,1 % ,4 % -0,8 % Övriga kostnader ,0 % ,8 % 387,7 % Interna kostnader ,5 % ,2 % -2,7 % ,3 % ,6 % 0,7 % Verksamhetsbidrag ,4 % ,3 % -0,6 % Finansiella intäkter och kostnader Interna räntekostnader ,1 % ,0 % -35,2 % Interna finansiella kostnader ,1 % ,0 % -35,2 % Årsbidrag ,7 % ,8 % 0,2 % Avskrivningar och nedskrivningar Avskrivningar enligt plan ,4 % ,8 % 2,9 % ,4 % ,8 % 2,9 % Räkenskapsperiodens resultat

35 Målsättning Serviceområdet för akutvård Förverkligat Målsättning Förverkligat % Målsättning % Åtgärder Operationer , ,0 Anestesiåtg. som huvudåtg , ,0 Dagkirurgiska operationer , ,0 Hjärtstationen , ,8 Öppenvårdsbesök * , ,5 Specialsjukvård, akutpolikliniken , ,3 Primärhälsovård, akutpolikliniken , ,2 Preoperativa polikliniken (inkl. smärtpkl) , , , ,7 Intagning till avdelning/ Intern konsultation Intagning till avd. via akutpkl , ,4 Preoperativa polikliniken (inkl. smärtpkl) , , , ,4 Vårddagar Intensivvård och CCU , ,0 * Statistikföringen av poliklinikbesöken ändras fr Resurser Personalresurser * Läkare 0,0 0,0 Undersöknings- o vårdpersonal 247,3 255,8 Övrig personal 0,0 0,0 247,3 255,8 Resursförändringar Nya resurser sjukskötare 100 % 1) biträdande avdelningsskötare 100 % 4) instrumentskötare 100 % 4) 1) Kostnadsneutral, nattersättningar 4) Tillägg för överförd verksamhet, instrumentvård Avslutade tjänster och befattningar ,5 primärskötare 33

36 5.2 Serviceområdet för öppenvård Serviceområdets verksamhet och planerade förändringar (klientperspektiv) Strategiska målsättningarna och de ekonomiska förutsättningarna styr öppenvårdens verksamhet. Vård som erbjuds är patientsäker, jämlik, hälsoinriktad, personcentrerad, tillgänglig samt kunskapsbaserad och effektiv. Fortgående förbättringar av värdebaserade klientprocesser utifrån lean tänkande. Alla klienter bemöts med omtanke och respekt på deras eget modersmål med hänsyn till den enskilda människans hälsa och sjukdom. Tolktjänster beställs enligt behov. Vården utgår från klientens upplevelser, resurser och behov vilket sätter klienten och anhöriga i centrum. Vårdköer skall undvikas så långt som möjlighet. Extra besök skall minimeras så att klienten får följande tid i handen (besök, undersökning, åtgärd) vid poliklinikbesöket. Vårdoch rehabiliteringsplaner uppgörs systematiskt och mångprofessionellt för att trygga kontinuitet och smidighet i vården och möjliggör beviljandet av servicesedlar och betalningsförbindelser. Plan för utvecklandet av processer och verksamhetssätt Fokus är på ständiga förbättringar som skapar högre kvalitet, bättre tillgänglighet och ökad produktivitet. Effektiv användning av teknik och digital kommunikation skall bidra med att öka tillgänglighet, effektivera verksamheten, förenkla medarbetarnas arbete och vara kostnadseffektiva. Klienter, klientråd och erfarenhetskunniga skall mera systematiskt involveras i förbättrings- och utvecklingsfrågor på enheterna. Ökat fokus på standardiserade rutiner för remisshanterings- och tidsboknings frågor, telefonbetjäning och information på extranät. Processerna kring diagnoskoder, besökskoder och prisgrupper uppdateras. Lean tänkandet och arbetssätt förankras på varje enhet. Regionala hjälpmedelscentralen tas i bruk i en sote-integrerad anda, leds från Vcs i samarbete med kommunerna. Effector dataprogram för hjälpmedel används i hela distriktet. Processer, standardiseringar och rutiner förbättras och utvecklas fortgående i mångprofessionellt samarbete med sikte på kommande stor poliklinik i H-huset. Resurshantering Samband mellan resursåtgång, prestation, resultat och effekter ska vara tydliga, avvikelser rapporteras till ledningen. Öppenvården har hög kvalitet och kunnande, är en drivande utvecklingsaktör och en attraktiv arbetsgivare. Förbättra en gemensam planering av resurser och utrymmen mellan enheterna för att skapa synergi fördelar och sjukskötarresurser kan tillgodogöras bättre under bråda tider i verksamheterna. Ett mera långsiktigt arbete fortgår för att rätt yrkesgrupp utför rätta uppgifter för att minimera ineffektivitet, högre kostnader och minskad produktivitet. Sjukskötarnas arbetstid består upp till 70 % av indirekt vårdarbete, vilket innebär en orimlig tid vid datorn/skrivbordsarbete. Mottagningsskötar-projektet piloteras och därefter implementeras stegvis inom öppenvårdens enheter. Enligt den strategiska planen bildas koordinerande avdelningsskötarbefattningar i samband med naturliga avgångar. Säkerställande och utvecklande av personalens kompetens En strategisk kompetensförhöjning är en förutsättning att klara av framtidens förändringar och utveckling. Säkerställa spridningen och användning av ny kunskap, ta tillvara på och tillämpa kunskap vi själva genererar samt interna och externa utbildningar. Erbjuda en hälsofrämjande och utvecklande arbetsmiljö med möjligheter att göra skillnad varje dag. Förekommit långvarig brist på audionomer. Audionom-utbildning bekostas för en sjukskötare av sjukvårdsdistriktet för att trygga tillgängligheten och besätta vakans. Utvecklingssamtal och utvecklingssamtal i grupp hålls enligt givna mål. Apparatpass är i bruk på alla enheter. Kanta och Love tenter är utförda enligt givna direktiv. Handledning av studerande utvecklas i samarbete med läroinrättningarna, Cles respons tillgodoses. För studerande handledningen görs aktiva insatser för att trygga tillgång på en kompetent och kunnig personal i framtiden. Trygga och säkerställa kompetens genom delade ansvarsområden(pararbete) vid frånvaro. God och systematisk introduktion med uppföljning och dokumentation. Möjlighet till arbetsrotation. 34

37 Resultaträkning SERVICEOMRÅDET Bokslut Budget Förverkligat Förv. Budget % % FÖR ÖPPENVÅRD % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter ,6 % ,3 % 1,8 % Avgiftsintäkter ,0 % ,3 % 12,6 % Understöd och bidrag Övriga intäkter ,1 % ,3 % 0,0 % Interna intäkter ,7 % ,8 % 10,8 % ,5 % ,3 % 11,0 % Verksamhetskostnader Personalkostnader Löner och arvoden ,1 % ,7 % 19,4 % Lönebikostnader Pensionskostnader ,8 % ,6 % 15,0 % Övriga lönebikostnader ,6 % ,3 % -10,3 % Personalers.o.övr.rättelseposter ,5 % ,0 % 8,6 % ,9 % ,4 % 17,5 % Köp av tjänster ,1 % ,8 % 19,8 % Material, förnödenheter och varor ,9 % ,5 % 26,3 % Övriga kostnader ,5 % ,5 % 66,8 % Interna kostnader ,3 % ,4 % 2,5 % ,1 % ,6 % 10,9 % Verksamhetsbidrag ,0 % ,0 % 12,0 % Finansiella intäkter och kostnader Interna räntekostnader ,8 % ,8 % -22,9 % Interna finansiella kostnader ,8 % ,8 % -22,9 % Årsbidrag ,4 % ,5 % 12,5 % Avskrivningar och nedskrivningar Avskrivningar enligt plan ,3 % ,5 % 11,5 % ,3 % ,5 % 11,5 % Räkenskapsperiodens resultat ,0 % 35

38 Målsättning Serviceområdet för öppenvård Förverkligat Målsättning Förverkligat % Målsättning % Åtgärder Ögondagkirurgi , ,7 Öppenvårdsbesök * Smärtpolikliniken 317 Inremedicinska polikliniken , ,5 Dialysavdelningen , ,0 Dagenheten Kirurgiska polikliniken , ,2 Ögonpolikliniken , ,6 Polikliniken för öron, näs o strupsj , ,8 Enheten för mun- o käksjukdomar , ,8 Hudpolikliniken , ,2 Onkologiska polikliniken , ,4 Lung- och neurologiska polikliniken , ,4 Fysiatriska avdelningen , ,0 Medicinsk rehabilitering , ,3 Regionala hjälpmedelscentralen , ,2 Strålbehandlingsavdelning , , , ,5 Intagning till avdelning/intern konsultation Inremedicinska polikliniken , ,4 Dialysavdelningen , ,9 Kirurgiska polikliniken , ,1 Ögonpolikliniken , ,7 Pkl för öron, näs o strupsjukdomar , ,4 Enheten för mun- o käksjukdomar , ,0 Hudpolikliniken ,1 5-61,5 Onkologiska polikliniken ,5 94-2,1 Lung- och neurologiska polikliniken , ,9 Strålbehandlingsavdelning ,8 16 0, , ,0 Vårddagar Andningsförlamade patienter , ,0 * Statistikföringen av poliklinikbesöken ändras fr Resurser Personalresurser * Läkare 0,0 0,0 Undersöknings- o vårdpersonal 181,3 214,0 Övrig personal 0,0 2,0 181,3 216,0 * förändringarna mellan åren beror på nya resurser samt överföringen av Dagenheten till serviceområdet 36

39 Resursförändringar Nya resurser biträdande avdelningsskötare 100 % 5) sjukskötare 100 % 5) ,5 sjukskötare/lymfaterapeut 50 % 5) ansvarig för hjälpmedelscentral 100 % 3) fysioterapeuter 100 % 3) ergoterapeuter 100 % 2) 2) Tillägg för ny verksamhet, nya enheter 3) Tillägg för ny verksamhet, hjälpmedelscentralen 5) Nya resurser Tjänstebenämningsförändringar nuvarande benämning ny benämning 2101 avdelningsskötare koordinerande avdelningsskötare 2102 avdelningsskötare biträdande avdelningsskötare 2201 sjukskötare rehabiliteringshandledare 2201 sjukskötare biträdande avdelningsskötare 2201 medikalvaktmästare närvårdare 4411 avdelningsskötare koordinerande avdelningsskötare 4411 fysioterapeut rehabiliteringshandledare 4414 fysioterapeut hjälpmedelssakkunnig 4414 ergoterapeut hjälpmedelssakkunnig 4414 ergoterapeut hjälpmedelssakkunnig Avslutade tjänster och befattningar ,25 sjukskötare 37

40 5.3 Serviceområdet för bäddavdelningsvård Serviceområdets verksamhet och planerade förändringar (klientperspektiv) Nöjda klienter är något som uppställts som ett mål för serviceområdet. Det här målet strävar man efter att nå genom att erbjuda en övergripande och högklassig vård som utgår ifrån klientens behov. Verksamheten utvecklas på basis av inkommen kundrespons. Vården förverkligas i gott samarbete med olika ansvars- och serviceområden samt remitterande aktörer. De förändringar som verkställs år 2018 kommer att stärka kompetensen på vårt sjukhus inom rehabilitering och geriatri samt att utöka våra möjligheter att erbjuda våra klienter en mångsidigare service. Genom att utveckla dagenhetsverksamheten kan man också erbjuda klienterna en möjlighet att komma in för vård på en tid som passar dem. Enheterna inom serviceområdet använder sig av vederbörliga mätare. Plan för utvecklande av processer och verksamhetssätt I och med implementeringen av CCL-logistikprogrammet har man för avsikt att göra processerna ändamålsenligare och rättidigare. Det här görs i samarbete med ansvars- och serviceområdena. Målet är att standardisera processerna i samråd med det medicinska ansvarsområdet. Användningen av det mobila programmet Hoitu omsätts i praktiken i vårdarbetet på samtliga enheter inom serviceområdet. Verksamheten på de nya enheterna ska utvecklas så att de bildar en ändamålsenlig och smidig helhet. Resurshantering Inom serviceområdet tillämpar man fortsättningsvis en stram budgetdisciplin. Avvikelser åtgärdas och ledningen upplyses i vederbörlig ordning. Budgetdisciplinen ska hållas genom att bedriva en välorganiserad och kostnadseffektiv verksamhet på enheterna. Säkerställande och utvecklande av personalens kompetens Personalens kompetens säkerställs genom interna utbildningar. Personalen uppmuntras också att delta i externa utbildningar. Målet är att ha en välmående och kompetent personal i en föränderlig verksamhetsmiljö. Arbetshälsan uppföljs bland annat med hjälp av den s.k. rekommendationsmätaren. Därutöver för man utvecklingssamtal med personalen i syfte att bistå välbefinnandet i arbetet. Därutöver strävar man efter att ordna arbetshandledning och uppmuntrar personalen till självutveckling. Personalen engageras i utvecklandet av enheten. Öppningen av nya enheter erbjuder personalen också en möjlighet att ambulera och byta arbetsenhet inom serviceenheten. 38

41 Resultaträkning SERVICEOMRÅDET FÖR Bokslut Budget Förverkligat Förv. Budget % % BÄDDAVDELNINGSVÅRD % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter 133 Avgiftsintäkter ,0 % ,2 % 13,1 % Understöd och bidrag 0 Övriga intäkter ,0 % 100 Interna intäkter ,1 % ,6 % 12,0 % ,4 % ,0 % 12,1 % Verksamhetskostnader Personalkostnader Löner och arvoden ,8 % ,5 % 17,6 % Lönebikostnader Pensionskostnader ,7 % ,9 % 13,2 % Övriga lönebikostnader ,4 % ,2 % -11,7 % Personalers.o.övr.rättelseposter ,4 % ,2 % -9,5 % ,5 % ,5 % 16,0 % Köp av tjänster ,6 % ,4 % 30,5 % Material, förnödenheter och varor ,1 % ,8 % 2,2 % Övriga kostnader ,1 % % 4171,9 % Interna kostnader ,0 % ,6 % 8,6 % ,6 % ,5 % 12,7 % Verksamhetsbidrag ,6 % ,6 % -14,6 % Finansiella intäkter och kostnader Interna räntekostnader ,3 % ,0 % -41,4 % Interna finansiella kostnader ,3 % ,0 % -41,4 % Årsbidrag ,4 % ,3 % -13,6 % Avskrivningar och nedskrivningar Avskrivningar enligt plan ,5 % ,3 % -13,6 % ,5 % ,3 % -13,6 % Räkenskapsperiodens resultat ,0 % 39

42 Målsättning Serviceområdet för Förverkligat Målsättning Förverkligat % Målsättning % bäddavdelningsvård Vårddagar Avd för inremedicin och lungsjukd ,6 Hjärtavdelning , ,5 Jouravdelning , ,6 Kirurgi, bäddavdelning T , ,5 Kirurgi, bäddavdelning T , ,2 Kirurgi, bäddavdelning A , ,2 Onkologi, bäddavdelning , ,9 Avd för inremedicin och neurologi , ,1 Krävande rehabilitering Psykogeriatriska avdelningen , ,0 Resurser Personalresurser * Läkare 0,0 0,0 Undersöknings- o vårdpersonal 172,5 214,8 Övrig personal 0,0 0,0 172,5 214,8 * förändringarna mellan åren beror på överföring av Degenheten till serviceområdet för öppenvård samt ny verskamhet Resursförändringar Nya resurser sjukskötare 100 % 1) sjukskötare 100 % 1) ,5 sjukskötare 100 % 1) sjukskötare 100 % 1) sjukskötare 100 % 1) sjukskötare 100 % 1) sjukskötare 100 % 1) avdelningsskötare 100 % 2) biträdande avdelningsskötare 100 % 2) närvårdare 100 % 2) sjukskötare 100 % 2) avdelningsskötare 100 % 2) biträdande avdelningsskötare 100 % 2) närvårdare 100 % 2) sjukskötare 100 % 2) 1) Kostnadsneutral, nattersättningar 2) Tillägg för ny verksamhet, nya enheter Tjänstebenämningsförändringar nuvarande benämning ny benämning 3202 biträdande avdelningsskötare sjukskötare 40

43 5.4 Serviceområdet för kvinnor och barn Serviceområdets verksamhet och planerade förändringar (klientperspektiv) Klienten och familjen är i centrum inom området kvinnor och barn. Vården grundar sig på en helhetssyn av människan samt en familjecentrerad vård som ges med evidensbaserade metoder i rätt tid och på patientens eget modersmål. Serviceområdet för kvinnor och barn ger bäddavdelningsvård dygnet runt, har poliklinisk verksamhet samt inom barnsjukdomar även hemsjukhusverksamhet. Plan för utvecklande av processer och verksamhetssätt Det centrala inom kvinnor och barn är patientsäkerheten och en kvalitativ vård. Temat inom BAKV år 2018 är familjen och familjecentrerad vård. Inom kvinnosjukdomar skall kvalitetscertifikatet för ett babyvänligt (baby friendly) sjukhus förnyas genom en utomstående auditering under år Inför den nya social- och hälsovårdsreformen ställs kravet ytterligare på samarbete med bashälsovården samt sociala sektorn. Vårdprocesser och beskrivningar av vårdkedjor uppdateras kontinuerligt och strävar till att standardiseras. Detta görs ur ett klientperspektiv i samarbete med service- och ansvarsområdet. Strävan är att kunna använda erfarenhetsexperter i utvecklandet av vårdprocesser. Nya utrymmen ställer krav på nya verksamhetssätt. Resurshantering Verksamheten styrs av de planer och visioner som styr hela organisationen. Krav på inbesparingar gäller även detta område. Genom att kontinuerligt följa med statistik och vårdtyngdsrapporter kan vi utvärdera behovet av resurser och fördela dem på bästa sätt. Strukturella och funktionella förändringar leder till ett mera effektivt utnyttjande av personalresurser. Säkerställande och utvecklande av personalens kompetens Inom enheten arbetar en motiverad personal med en stor erfarenhet och kunskap. Målet är att i större grad kunna implementera och ta till vara nyaste forskningsresultat samt evidensbaserad vård. Personalen deltar aktivt i arbetsplatsmöten, utvecklingssamtal samt i TYKY-verksamhet. Säkerställande av kunskap följs upp genom LOVe-tent, datasäkerhetstenter, apparatpass samt regelbundna brand- och förstahjälps övningar. Studerande handledning är ett kontinuerligt inslag i verksamheten där en ny modell för studerandehandledning implementeras under år Handledningen utvärderas och förbättras genom CLES-feedback. 41

44 Resultaträkning SERVICEOMRÅDET Bokslut Budget Förverkligat Förv. Budget % % FÖR KVINNOR OCH BARN % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter ,0 % ,5 % 900,0 % Avgiftsintäkter ,5 % ,5 % 0,1 % Understöd och bidrag 0 Övriga intäkter ,5 % 400 Interna intäkter ,4 % ,3 % 0,0 % ,7 % ,6 % 0,1 % Verksamhetskostnader Personalkostnader Löner och arvoden ,3 % ,3 % -3,5 % Lönebikostnader Pensionskostnader ,4 % ,9 % -7,1 % Övriga lönebikostnader ,8 % ,4 % -27,5 % Personalers.o.övr.rättelseposter ,2 % ,5 % 0,0 % ,0 % ,5 % -5,3 % Köp av tjänster ,8 % ,4 % -4,1 % Material, förnödenheter och varor ,2 % ,4 % -13,1 % Övriga kostnader ,6 % ,5 % 0,0 % Interna kostnader ,2 % ,8 % 4,2 % ,0 % ,2 % -0,3 % Verksamhetsbidrag ,9 % ,0 % 18,0 % Finansiella intäkter och kostnader Interna räntekostnader ,7 % ,0 % -9,7 % Interna finansiella kostnader ,7 % ,0 % -9,7 % Årsbidrag ,6 % ,1 % 18,6 % Avskrivningar och nedskrivningar Avskrivningar enligt plan ,7 % ,1 % 18,6 % ,7 % ,1 % 18,6 % Räkenskapsperiodens resultat

45 Målsättning Serviceområdet för Förverkligat Målsättning Förverkligat % Målsättning % kvinnor och barn Åtgärder Förlossningar , ,8 Öppenvårdsbesök * Gynekologiska polikliniken , ,0 Mödrapolikliniken , ,6 Barnpolikliniken , ,9 Barnneurologiska enheten , ,4 Förlossningssalen , , , ,9 Intagning till avdelning/intern konsultation Gynekologiska polikliniken , ,7 Mödrapolikliniken ,0 16 6,7 Barnpolikliniken , ,5 Förlossningssalen , ,3 Vårddagar Förlossningar och gynekologi , ,0 Barnsjukdomar, bäddavdelning , , , ,4 * Statistikföringen av poliklinikbesöken ändras fr Resurser Personalresurser Läkare 0,0 0,0 Undersöknings- o vårdpersonal 105,0 107,8 Övrig personal 0,0 0,0 105,0 107,8 Resursförändringar Nya resurser ,5 barnmorska 100 % 1) sjukskötare 100 % 1) 1) Kostnadsneutral, nattersättningar Tjänstebenämningsförändringar nuvarande benämning ny benämning ,25 barnskötare sjukskötare 43

46 5.5 Serviceområdet för psykiatri Serviceområdets verksamhet och planerade förändringar (klientperspektiv) Serviceområdets högklassiga och kundorienterade vårdarbete bygger på en effektiv planering och implementering av en respektfull och tvåspråkig vård som baserar sig klientens behov, där klienten beaktas holistiskt som en medlem av sin familj och sina olika nätverk. Kundrespons tillgodogörs systematiskt för att införskaffa information om vilka styrkor och utvecklingsbehov som finns i verksamheten. På varje enhet dokumenterar man de utvecklingsåtgärder som vidtagits. Tillgodogörandet av erfarenhetsexperter ska utökas i syfte att fördjupa förståelsen för klientupplevelsen och enheterna planerar att engagera erfarenhetsexperterna i uppgörandet av verksamhetsplanerna. Plan för utvecklande av processer och verksamhetssätt Det är viktigt att utveckla nya tanke- och verksamhetsmodeller för att trygga den framtida konkurrensförmågan. Lean-metoder används och personalen involveras i utvecklandet av den verksamhet som bedrivs inom serviceområdet. Ett bra vårdarbete kräver ett fungerande mångprofessionellt team, en skriftlig vårddokumentation och fungerande processer. Den evidensbaserade vårdpraxisen ska rannsakas allt mer och exempelvis tillgodogörandet av webbaserade terapier ska utredas och mobila arbetsmodeller ska implementeras. Den öppenvårdsbetonade verksamheten ska alltjämt utökas. Vid utvecklandet av verksamheten så utgör en smidig vårdtillgång, tidiga interventioner, hanteringen av vårdtider och förtydligandet av terapiprocessen centrala element. Den verksamhet som bedrivs av den jourhavande sjukskötaren ska integreras med allmänpsykiatrin och dessutom ska man utreda möjligheten att utvidga den till en verksamhet som upprätthålls 24/7. Arbetet med att främja en säker vårdkultur fortgår och användningen av Safewards-interventioner ska utvidgas. Linity-verksamhetsmodellen ska göras mera känd. Serviceområdet deltar aktivt i det regionala samarbetet kring landskaps- och vårdreformen. Användningen av utrymmen ska effektiveras alltmer och dessutom kommer man att delta i de fortsatta faserna av planeringen av H-huset. Resurshantering Ekonomiskt har man som mål att se till att ekonomiplanen kan verkställas stabilt. Processerna inom serviceområdet är ändamålsenliga och fungerar väl samt erbjuder klienterna ett mervärde och skapar en effektivitet i den ekonomiska ledningen av verksamheten. Den ekonomiska uppföljningen som bygger på nyckeltal genomförs systematiskt på samtliga enheter och rapporteras tre gånger per år. Kraven på en effektivering av verksamheten ska iakttas. Personalresurserna tillgodogörs och samordnas effektivt. Personalantalet motsvarar verksamhetsbehoven. Mätartavlor används aktivt på enheterna i syfte att fördjupa personalens medvetenhet om de mätare som används vid uppföljningen av verksamheten. Säkerställande och utvecklande av personalens kompetens Arbetshälsan och arbetsbelastningen ska uppföljas tätt, samtidigt som man sörjer för arbetshandledningen. Personalen erbjuds planerade utbildningsmöjligheter och kompetensen tillgodogörs ändamålsenligt. En smidig användning av personalresurser, ett smidigt samarbete och möjligheterna till arbetsambulering främjas fortsättningsvis. En ny modell ska introduceras i handledningen av studerande. I ledarskapet utgör kundorientering ett viktigt värde samtidigt som vikten av informationsledarskap framhävs. 44

47 Resultaträkning SERVICEOMRÅDET Bokslut Budget Förverkligat Förv. Budget % % FÖR PSYKIATRI % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter ,9 % ,1 % 75,0 % Avgiftsintäkter ,1 % ,8 % -8,8 % Understöd och bidrag ,5 % ,7 % -5,3 % Övriga intäkter Interna intäkter ,8 % ,2 % -3,8 % ,2 % ,3 % -3,9 % Verksamhetskostnader Personalkostnader Löner och arvoden ,8 % ,4 % -4,1 % Lönebikostnader Pensionskostnader ,7 % ,4 % -7,6 % Övriga lönebikostnader ,3 % ,7 % -27,9 % Personalers.o.övr.rättelseposter ,6 % ,8 % 0,0 % ,3 % ,9 % -5,8 % Köp av tjänster ,4 % ,8 % -7,9 % Material, förnödenheter och varor ,1 % ,0 % 1,7 % Övriga kostnader ,8 % ,1 % 0,0 % Interna kostnader ,5 % ,9 % -2,2 % ,9 % ,2 % -3,9 % Verksamhetsbidrag ,5 % ,4 % -9,3 % Finansiella intäkter och kostnader Interna räntekostnader ,7 % ,1 % -41,2 % Interna finansiella kostnader ,7 % ,1 % -41,2 % Årsbidrag ,8 % ,9 % -8,2 % Avskrivningar och nedskrivningar Avskrivningar enligt plan ,6 % ,3 % -8,2 % ,6 % ,3 % -8,2 % Räkenskapsperiodens resultat

48 Målsättning Serviceområdet för psykiatri Förverkligat Målsättning Förverkligat % Målsättning % Toteutunut Tavoite Toteutunut % Tavoite % Öppenvårdsbesök * Affektiv poliklinik , ,5 Psykospoliklinik , ,2 Psykogeriatriska polikliniken , ,8 Akutpsykiatriska polikliniken , ,0 Barnpsykiatriska polikliniken , ,3 Ungdomspsykiatriska polikliniken , , , ,5 Intagning till avdelning/intern konsultation Psykospoliklinik , ,4 Akutpsykiatriska polikliniken , ,0 Vårddagar Akutpsykiatri, avd , ,5 Akutpsykiatri, avd , ,0 Psykiatrisk vård- och rehab.avd , ,1 Akut psykogeriatri, avd , ,6 Barnpsykiatriska avdelningen , ,0 Ungdomspsykiatriska avdelningen , , , ,6 * Statistikföringen av poliklinikbesöken ändras fr Resurser Personalresurser Läkare 0,0 0,0 Undersöknings- o vårdpersonal 191,3 183,3 Övrig personal 0,0 0,0 191,3 183,3 Resursförändringar Avslutade tjänster och befattningar ,5 mentalvårdare 46

49 5.6 Serviceområdet för sjukvårdens stödfunktioner Serviceområdets verksamhet och planerade förändringar (klientperspektiv) Inom serviceområdet för sjukvårdens stödfunktioner har man som mål att erbjuda en högklassig kundbetjäning på klientens kontaktspråk. Klienternas servicebehov bemöts smidigt, kompetent och i rätt tid. Serviceområdet lanserar en ny funktion i form av ett Callcenter som erbjuder telefonrådgivning. Användningen av kundbelåtenhetsenkäter för interna klienter ska utvidgas. Det regionala och täta samarbetet mellan olika gränsytor utvecklas för klienternas bästa, bland annat i fråga om de krav som ställs i lagen om smittsamma sjukdomar angående hygienskötarnas uppgifter, men också i syfte att fördjupa det regionala samarbetet mellan dataskyddsansvariga, utvidga Case managerverksamheten, förankra den verksamhet som tillhandahålls av erfarenhetsaktörer, kartlägga möjligheterna att använda frivilligarbetare i anknytning till kamratstöd. Med stöd av den verksamhet som bedrivs på vårdserviceenheten och avdelningssekreterartjänsterna kan personal hänvisas dit där det finns klienter. Gemensamma regler för personaldimensionering och personalanvändning ska alltjämt vidareutvecklas. Klienterna ska få översättningar av dokument som de behöver utan dröjsmål. Oskrivna dikteringar ska renskrivas inom en lagenlig tidtabell. Sjukhusapoteket ska delta i det kvalitetsarbete som syftar till att främja läkemedelssäkerheten. Plan för utvecklande av processer och verksamhetssätt I och med att verksamheten har förändrats ska de centrala processerna uppdateras och utvecklas i en mera ändamålsenlig riktning. I samband med det här ska bland annat översättningsprocessen effektiveras, scanningsprojektet utvidgas, dataskyddstentamen implementeras, ett Callcenter inrättas och piloteras, mätare för Case manager-verksamheten utvecklas, användningen av sjukhusapotekets elektroniska verksamhetsstyrningssystem utökas, användningen av sjukhusapotekets robotik implementeras, arbetshandledning erbjudas inom 6 månader från inkommen anmälan, avdelningssekreterarnas möjligheter att arbeta på distans utredas, hygienskötarnas observationsarbete och hygienronder effektiveras samt serviceområdets beredskapsplaner och introduktionsprocess på arbetsenheter förtydligas. Dessutom ska Lean-tankesättet förankras i det arbete som syftar till att utveckla processerna. Mätare för kvalitetsuppföljning ska piloteras på några arbetsenheter inom serviceområdet. Resurshantering Den fastställda verksamhets- och ekonomiplanen utgör grunden för serviceområdets verksamhet. Budgeten följs upp tätt för att bevara en kostnadsmedvetenhet. Kostnadsstegringen ska i mån av möjlighet tyglas och verksamheten hållas inom budgetramen. Stegringen av läkemedelskostnaderna ska i mån av möjlighet tyglas genom att aktivt påverka den verksamhet och de riktlinjer som fastställs inom ramen för anskaffningsringen. Arbetet med att vidareutveckla den interna faktureringen fortgår inom avdelningssekreterartjänsterna och vårdserviceenheten. Målet är att hålla antalet visstidsanställda under kontroll. Befintliga mätare ska tillgodogöras aktivt i anslutning till delårsrapporteringen. Säkerställande och utvecklande av personalens kompetens Målet är att skapa en ändamålsenlig och trivsam arbetsmiljö för en engagerad och kompetent personal. En tillräcklig introduktion bidrar till att främja personalens välbefinnande i arbetet. De möjligheter som erbjuds inom ramen för arbetsrotation och arbetshandledning ska tillgodogöras och möjligheten att stifta bekantskap med andra arbetsenheter kommer alltjämt att erbjudas. Det är viktigt att expertisen och kompetensen upprätthålls genom utbildningar, nätverk och regelbundna träffar inom alla yrkesgrupper. Personalens åsikter kommer att tillgodogöras i samband med förändringsoch utvecklingsarbete. 47

50 Resultaträkning SERVICEOMRÅDET FÖR Bokslut Budget Förverkligat Förv. Budget % % SJUKVÅRDENS STÖDFUNKTIONER % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter ,4 % ,8 % 0,0 % Avgiftsintäkter 0 Understöd och bidrag ,0 % Övriga intäkter Interna intäkter ,4 % ,5 % 12,6 % ,1 % ,0 % 11,7 % Verksamhetskostnader Personalkostnader Löner och arvoden ,4 % ,4 % 7,7 % Lönebikostnader Pensionskostnader ,5 % ,8 % 3,7 % Övriga lönebikostnader ,0 % ,1 % -19,0 % Personalers.o.övr.rättelseposter ,9 % ,7 % 0,0 % ,0 % ,4 % 6,0 % Köp av tjänster ,7 % ,9 % 25,0 % Material, förnödenheter och varor ,1 % ,1 % 13,6 % Övriga kostnader Interna kostnader ,8 % ,7 % 32,8 % ,1 % ,2 % 10,4 % Verksamhetsbidrag ,3 % ,6 % 249,7 % Finansiella intäkter och kostnader Interna räntekostnader ,8 % ,4 % 126,5 % Interna finansiella kostnader ,8 % ,4 % 126,5 % Årsbidrag ,8 % ,0 % 253,7 % Avskrivningar och nedskrivningar Avskrivningar enligt plan ,9 % ,0 % 174,4 % ,9 % ,0 % 174,4 % Räkenskapsperiodens resultat ,0 % 48

51 Målsättning Serviceområdet för Förverkligat Målsättning Förverkligat % Målsättning % sjukvårdens stödfunktioner Apoteksleveranser , ,7 Resurser Personalresurser * Läkare 0,0 0,0 Undersöknings- o vårdpersonal 292,5 331,3 Övrig personal 23,5 24,0 316,0 355,3 * förändringarna mellan åren beror på överföringen av personal till Vårdserviceenheterna Resursförändringar Nya resurser klinisk specialistsjukskötare 100 % 5) hygienskötare 100 % 5) avdelningssekreterare 100 % 2) ,5 avdelningssekreterare 100 % 5) 2) Tillägg för ny verksamhet, nya enheter 5) Nya resurser Tjänstebenämningsförändringar nuvarande benämning ny benämning 2004 överskötare kundbetjäningschef 2004 administrativ sekreterare sjukskötare 4020 stafett byråsekreterare 4015 byråsekreterare sekreterare inom förvaltningen 4015 byråsekreterare sekreterare inom förvaltningen 4015 byråsekreterare sekreterare inom förvaltningen 4033 barnmorska sjukskötare 4033 röntgenskötare sjukskötare 4020 avdelningssereterare byråsekreterare Avslutade tjänster och befattningar ,5 sekreterare inom förvaltningen 49

52 5.7 Diagnostikcenter Bedömning av befolkningens behov av service och förutsägbara förändringar Diagnostikcenter producerar tjänster åt sina kunder och kan därmed inte ensamt påverka antalet prestationer. Kontinuerligt och smidigt samarbete med beställarna är av högsta prioritet. För diagnostikcentrum gäller det att kunna utveckla och förbättra sina tjänster i samarbete med beställarna. De enheter som har dejourverksamhet kräver resurser att kunna svara på efterfrågan kvälls- och nattetid samt under veckosluten. Mest effektiv är verksamheten då maskiner och personal används maximalt. För år 2018 planeras en samgång med röntgen och laboratoriet i Jakobstad för att kunna uppnå en mera maximal användning av både maskiner och personal. Viktigt är att följa med effektivitetsgraden på mottagningarna på mindre enheter. Därtill måste man iakta patientsynvinkel tex gällande avstånd till olika servicepunkter. Målet är gemensamma digitala system för att förbättra informationsgången samt för att undvika överlappande undersökningar. Planerade förändringar i patienters vårdprocesser Ur patientens/kundens synvinkel är smidigheten och kvaliteten av utförda undersökningar av högsta prioritet. Detta får man genom att ännu bättre planera undersökningstider och samordna undersökningar med eventuella övriga besök. Detta minskar på extra besök för kunden. Planeringen av vårdprocesser och prestationer baserar sig på tidigare års prestationer, procentuella förändringar samtidigt som maskinparkens livslängd och användningsgrad måste tas i beaktande. Genom att koncentrera verksamheten kan man även använda personalresurserna mera effektivt. Säkerställande av kvalitet, tillgång, smidighet och rättidighet i vården Undersökningssvar bör finnas att tillgå då vården skall planeras. För att detta skall kunna uppnås krävs ett tätt samarbete med de som beställer tjänster och de som utför tjänsterna. Utöver detta krävs även ett tillräckligt antal utövare. Diagnostikcenter har lidit av kronisk läkarbrist. Detta har lösts med utomstående konsultoch dikteringshjälp. Vissa tjänster, som kräver specialkunnande, inom patologin och laboratoriet köps utifrån. Målet är att nå en stabil och kunnig bas av läkare och därmed minska på utomstående konsulthjälp. I en modell där verksamheten är koncentrerad borde apparaturen som används vara nära verksamheten, tex inom dejourverksamheten skulle det behöva finnas apparatur och modaliteter i närheten som krävs för att hindra att vården förlängs i onödan. Serviceområdets verksamhet och planerade förändringar (klientperspektiv) Diagnostikcenters verksamhet baserar sig på, till vissa delar dygnet runt service, tjänster för att kunna erbjuda undersökningar till behövande i distriktets område i rätt tid och rätt tillfälle. Diagnostikcenter har flera kunder; patienter och beställare. Diagnostikcenter strävar till en kvalitativt hög standard. I vården av patienter betyder detta att undersökningarna är patientcentrerade, säkra samt att undersökningarna och utlåtandena är av hög kvalitet och att de finns att tillgå då vården planeras. Ur beställarens synvinkel strävar diagnostikcenter till att ta beställarens mera med i planeringen av processer. Detta t.ex. genom regelbundna träffar med beställare. Direktiv för remisser och undersökningar uppdateras kontinuerligt. Tvåspråkigheten är en självklar del av verksamhetskulturen och syns i det dagliga arbetet. Utlåtanden skall patienten få på sitt eget modersmål, svenska eller finska. Plan för utvecklande av processer och verksamhetssätt Processer och verksamhetssätt utgår från beställarens behov, dessa skall ge ett mervärde till patientens vård. Vid utvecklandet av processer används Lean tankesättet som ledstjärna. Vid utvärderingen av processer mäter man hur processerna svarar mot effektivitet och inverkan på övriga processer. Vid utvecklandet av processer uppmärksammas samarbete med TYKS ERVA, till det hör bla elektroniska system som passar ihop. Undersökningsutlåtanden kräver allt mer tid i och med många undersökningar blir mera omfattande pga teknikens utveckling. Andelen ökade begär om tilläggsundersökningar betyder även längre undersökningstider och mera ingående utlåtanden. Remissprocessen är i behov av ständig uppdatering framförallt för att minska på eventuella väntetider. Undersökningar under dejourtid måste granskas och vid behov ännu utvecklas. Resurshantering Diagnostikcenter har stått och står ännu inför stora sparkrav. Budgeten görs upp realistiskt och planerat. Strävan är att vara kostnadseffektiv och att prissättningen är sanningsenlig. Målet är att ha en realistisk bild av utgifter och intäkter samt göra verksamheten konkurrenskraftig. Gällande investeringar är det viktigt att följa med apparaturens livslängd. Förmännen följer aktivt med verksamhetens och budgetens nyckeltal och rapporterar om dem regelbundet. Det är inte att vänta någon minskning av varken kunder eller prestationer inom diagnostikcenter. Ifall en sammanslagning med Jakobstads röntgen och laboratorie sker blir det en ökning av båda. 50

53 Säkerställande och utvecklande av personalens kompetens Utmaningen är att tillhanda hålla en tillräcklig och kunnig personal i tider av förändring. Det görs en ständig utvärdering för att kunna svara på behovet av förändrad kunskap iom utvecklandet av undersökningsmetoder. Lagstadgade skolningar och övrig skolning som stärker kunnande följs upp så att det motsvarar behovet och kraven. Planeringen av skolningar grundar sig på behovet som kommer fram i utvecklingssamtal samt i gemensamma diskussioner. Skolningar skall svara mot de behov som finns i verksamheten. Personalen har alla ett eget ansvar att upprätthålla sin kunskapsnivå samt begära om tilläggsskolning ifall behov finns. Resultaträkning DIAGNOSTIKCENTER Bokslut Budget Förverkligat Förv. Budget % % % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter ,4 % ,3 % 1,4 % Avgiftsintäkter ,1 % ,1 % 0,0 % Understöd och bidrag Övriga intäkter ,9 % Interna intäkter ,1 % ,7 % -3,0 % ,3 % ,5 % -2,2 % Verksamhetskostnader Personalkostnader Löner och arvoden ,7 % ,3 % -0,6 % Lönebikostnader Pensionskostnader ,8 % ,1 % -4,3 % Övriga lönebikostnader ,5 % ,0 % -25,3 % Personalers.o.övr.rättelseposter ,7 % ,2 % 0,0 % ,8 % ,5 % -2,3 % Köp av tjänster ,3 % ,8 % 1,5 % Material, förnödenheter och varor ,1 % ,5 % -2,6 % Övriga kostnader ,4 % ,3 % 0,0 % Interna kostnader ,5 % ,5 % -4,3 % ,5 % ,8 % -2,4 % Verksamhetsbidrag ,8 % ,6 % 0,1 % Finansiella intäkter och kostnader Interna räntekostnader ,6 % ,3 % -12,8 % Interna finansiella kostnader ,6 % ,3 % -12,8 % Årsbidrag ,2 % ,0 % 0,3 % Avskrivningar och nedskrivningar Avskrivningar enligt plan ,2 % ,0 % 0,3 % ,2 % ,0 % 0,3 % Räkenskapsperiodens resultat

54 Målsättning Diagnostikcenter Förverkligat Målsättning Förverkligat % Målsättning % Toteutunut Tavoite Toteutunut % Tavoite % Laboratorierna Kliniskt laboratorium , ,3 Klin.lab egen prod , ,4 Köpta undersökningar , ,3 Provtagningar , ,2 Klinisk fysiologi och isotopmedicin , ,5 Klinisk neurofysiologi , ,3 Radiologi Röntgenundersökningar , ,7 Röntgen övriga tjänster , ,0 Patologi Histologi , ,0 Cytologi , ,0 Obduktioner ,5 40 0,0 Immunohistokemi , ,3 Vävnadsblock , ,0 Resurser Personalresurser Läkare 24,0 24,0 Undersöknings- o vårdpersonal 143,5 141,8 Övrig personal 2,0 2,0 169,5 167,8 Resursförändringar Tjänstebenämningsförändringar nuvarande benämning ny benämning 4211 biträdande överläkare avdelningsöverläkare 52

55 5.8 Serviceområdet för läkare och sakkunniga Serviceområdets verksamhet och planerade förändringar Vårt centrala mål är fortsättningsvis att vi så långt som möjligt ska tillhandahålla högklassiga tjänster som följer rekommendationerna om god medicinsk praxis samt övriga riksomfattande rekommendationer och rekommendationer på specialupptagningsområdesnivå. Målet är att köptjänster ska användas enbart i sådana situationer som kräver specialkompetens. Förändringarna i hälso- och sjukvårdslagen och de förordningar som utfärdats utgående denna lag i fråga om jouren och centraliseringen kommer att innebära att en del av den småskaliga operationsverksamheten kommer att flyttas till universitetssjukhus. Å andra sidan så kommer vården i de norra kommunerna av vårt sjukvårdsdistrikt inom framförallt de operativa specialiteterna att centraliseras till vårt centralsjukhus. Likaså kan det hända att en del behandlingar, om våra resurser det tillåter, återförs från universitetssjukhusen till vårt eget sjukhus. Likaså kommer den krävande rehabiliteringen att öka och delvis centraliseras till Vasa. Plan för utvecklande av processer och verksamhetssätt För att ersätta användningen av konsulter ska man på avtalsbasis utöka användningen av såväl virtuella distanskonsultationer till ÅUCS som fysiska distanspolikliniker som upprätthålls av läkare från ÅUCS. I samband med utvecklandet av kundorienteringen, patientsäkerheten och det köfria sjukhuset är det viktigt att läkarna deltar i det mångprofessionella utvecklingsarbetet i större utsträckning än för tillfället. I verksamheten förhåller man sig öppet till de möjligheter som digitaliseringen erbjuder medicinskt utvecklingsarbete som syftar till att underlätta såväl personalens och patientens vardag som till att spara resurser. Samtidigt strävar man efter att öka andelen läkare som dikterar texter på patientens modersmål, antingen på svenska eller finska. Resurshantering Man kommer att försöka se till att det finns tillräckligt med egna resurser för att vården ska kunna erbjudas snabbt och i rätt tid, samtidigt som man med hjälp av högklassiga tjänster ska kunna erbjuda befolkningen service dygnet runt. Automatiseringen av arbetstidsplaneringen kommer också att omfatta läkarna. Frånvaron ska planeras bättre och i ett tidigare skede tillsammans med de övriga yrkesgrupperna. Investeringar baserar sig på noggrann, prövningsbaserad planering samt på livscykeltänkande. Praxisen HTA (health technology assessment) ska implementeras vid bruktagning av nya metoder och dyra läkemedel. Dessutom kommer man i dessa föränderliga tider sträva efter att ge personalen tillräckligt med information, men också se till att sköta om personalens arbetshälsa, för att säkerställa att tjänsterna är besatta på åtminstone samma nivå som för tillfället. Den nya lagen om smittsamma sjukdomar kräver att personal som vårdar specifika patientgrupper är tillbörligt vaccinerade. Säkerställande och utvecklande av personalens kompetens Satsningar på både intern och extern utbildning. Uppmärksamhet fästs vid kvaliteten på utbildningarna, samtidigt som de måste ge ett utbyte för verksamheten. Vid apparatanskaffningar förutsätter man att leverantören ger tillräckligt med utbildning/introduktion. I den här gruppen är utbildningsbehovet större än i de övriga yrkesgrupperna i genomsnitt. Utbildningarna består också i huvudsak av extern substansutbildning, som ofta måste sökas till och med utomlands. Vid sidan av utbildning av detta slag genomför man mera internt tillhandahållna utbildningar, där kundorientering och processutveckling är viktiga. Det bör finnas tillräckligt med databaser i bruk. Det är viktigt att understöda forskningsaktivitet, vilket bland annat kan göras genom att utveckla forskarutbildningen och nätverkande på specialupptagningsområdesnivå samt genom att utöka möjligheterna att använda sig av biobanken. 53

56 Resultaträkning SERVICEOMRÅDET FÖR Bokslut Budget Förverkligat Förv. Budget % % LÄKARE OCH SAKKUNNIGA % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter ,0 % ,1 % 23,3 % Avgiftsintäkter ,5 % ,8 % 0,0 % Understöd och bidrag Övriga intäkter ,0 % Interna intäkter ,7 % ,9 % 0,6 % ,6 % ,0 % 0,7 % Verksamhetskostnader Personalkostnader Löner och arvoden ,8 % ,4 % 2,4 % Lönebikostnader Pensionskostnader ,9 % ,0 % -1,4 % Övriga lönebikostnader ,1 % ,1 % -23,0 % Personalers.o.övr.rättelseposter ,7 % ,3 % 0,0 % ,4 % ,4 % 0,7 % Köp av tjänster ,7 % ,9 % -1,3 % Material, förnödenheter och varor ,0 % ,4 % 0,0 % Övriga kostnader Interna kostnader ,2 % ,5 % 1,4 % ,6 % ,0 % 0,7 % Verksamhetsbidrag ,7 % ,6 % -5,2 % Finansiella intäkter och kostnader Interna räntekostnader ,2 % ,9 % -29,6 % Interna finansiella kostnader ,2 % ,9 % -29,6 % Årsbidrag ,8 % ,5 % -4,3 % Avskrivningar och nedskrivningar Avskrivningar enligt plan ,7 % ,5 % -4,3 % ,7 % ,5 % -4,3 % Räkenskapsperiodens resultat Resurser Personalresurser * Läkare 186,7 192,0 Undersöknings- o vårdpersonal 35,7 30,7 Övrig personal 0,0 0,0 222,4 222,7 54

57 Resursförändringar Nya resurser specialiserande läkare 100 % 5) avdelningsöverläkare 100 % 2) specialiserande läkare 100 % 2) avdelningsöverläkare 100 % 2) specialiserande läkare 100 % 2) 2) Tillägg för ny verksamhet, nya enheter 5) Nya resurser Tjänstebenämningsförändringar nuvarande benämning ny benämning 2009 specialiserande läkare specialläkare 3113 överläkare avdelningsöverläkare 3115 specialläkare avdelningsöverläkare 3116 biträdande överläkare avdelningsöverläkare 3780 biträdande överläkare avdelningsöverläkare 3780 neuropsykolog psykolog 5.9 Serviceområdena för försörjning och förvaltning Inom förvaltningen och försörjningen finns under de närmaste åren två stora allt annat överskuggande utmaningar, nämligen landskapsreformen och byggandet av Österbottens SOTE-hus. Österbottens SOTE-hus kommer att genomföras enligt alliansmodell, vilket godkändes i styrelsen , och byggnadskostnaderna är i fullmäktige godkända till 130 miljoner euro. Planeringen påbörjas under 2018 och byggandet påbörjas Målsättningen är att bygget är färdigt 2021 och tas i bruk Den pågående landskaps- och SOTE-reformen kommer i praktiken att förändra organiseringen av stödfunktionerna mer än den egentliga kärnverksamheten. Lagberedarens målsättning har för stödfunktionernas del varit att via lagstiftning överföra dem till tre nationella servicecenter, servicecentret för lokal- och fastighetsförvaltning, servicecentret för ekonomi- och personalförvaltning och servicecentret för informations- och kommunikationstekniska tjänster. Servicecentren är bolag som landskapen äger gemensamt. Landskapen är ålagda att utnyttja de nationella servicecentren. Till de 55