Slutrapport. Arbetsgruppen för integration av CSC, EES och ICT-skolorna

Transkript

1 Integration av CSC/EES/ICT - skolorna Slutrapport Arbetsgruppen för integration av CSC, EES och ICT-skolorna

2 Innehåll Sammanfattning... 4 Summary in English Vision Uppdrag Rektors uppdrag Arbetsgruppens arbete Organisation - krav och begränsningar KTH:s arbets- och delegationsordning Ekonomisystem Gemensamma generella principer från den nuvarande skolstrukturen Övriga krav Översiktligt förslag till organisation Allmänt Övergripande principer Organisatoriska enheter och ansvarsfördelning Skolan Avdelningen Enheten Verksamhetsstöd Skolgemensamma organ Avdelningsstruktur Arbetssätt och nuläge Process att skapa en slutlig struktur Utbildningsorganisation Grundutbildning Befattningar i GRU-organisationen Organisation av GRU-arbetet Principer kring ansvarsförhållanden Resursfördelningsmodell GRU Forskarutbildning Strategisk ledning Operativ ledning Resursfördelningsmodell Forskarutbildning Utbildningsadministration Resursfördelning - FoFU Nuvarande resursfördelningsmodeller Förslag till Resursfördelningsmodeller Implementeringsplan Allmänt Planering 2018 (hösten 2017) Planering 2019 Operativ verksamhet (31)

3 7. Konsekvensanalys Slutsatser och förslag till beslut Appendix A: Kartläggning A.1 Grundutbildning A.2 Forskarutbildning A.3 Rekrytering och Fakultetsutveckling A.4 Forskningsinfrastruktur A.5 Resursfördelning A.6 Verksamhetsstöd A.7 Styrning och ledning A.8 Sammanfattning Appendix B Arbetsgruppens sammansättning (31)

4 Sammanfattning Rektor har i beslut V uppdragit åt arbetsgruppen att planera för en integration av CSC-, EES- och ICTskolorna. Rektor syftar med beslutet att underlätta skapandet av bredare utbildningsprogram och skapa en organisation med ämnesmässig samhörighet, en bättre balans på skolnivå mellan forskning och utbildning samt att studentstödet ska vara lika över hela KTH. Därutöver skall verksamhetsstödet effektiviseras för att ge utrymme for kvalitetshöjning. Ett mer enhetligt KTH skall skapas som även framåt är lokaliserat till fyra campusområden. Arbetsgruppen har arbetat i tre faser: först har de tre skolornas verksamhetsmodeller kartlagts och analyserat. Skolorna visar stora likheter i både arbetssätt och synen på kvalitetsfrågor och värdegrund även inom de områden som inte detaljregleras i KTH:s interna regler. Den mest betydande skillnaden som behöver överbryggas vid en integration är troligen det sätt som skolorna valt att organisera sitt verksamhetsstöd. I nästa fas har skolorna ämnesstruktur analyserat av en representativ fakultetsgrupp. Ämnesanalysen ligger till grund för det utkast till avdelningsstruktur som diskuteras i rapporten. Under den sista fasen har arbetet fokuserats på förslag till en ledningsstruktur och den principiella utformningen av verksamhetsstödet för den nya skolan. Under denna fas har förslagen diskuterats och förankrats bland avdelningschefer, funktionsansvariga samt FAs och GAs. Även en konsekvensanalys avseende personella och ekonomiska konsekvenser har genomförts. Arbetsgruppens slutsatser kan sammanfattas enligt följande: En integrerad skola underlättar skapandet av breda utbildningsprogram som går över de traditionella ämnes- och skolgränserna. En översyn av nuvarande utbildningsprogram bedöms dock ta två till tre år för att nå full effekt. Det går att implementera en avdelningsorganisation som bygger på ämnesmässig och inte enbart geografisk samhörighet. Det framtida ämnesinnehållet i utbildningen spelar en viktig roll i denna struktur. Arbetsgruppen föreslår att ett slutligt förslag till organisation tas fram i dialog med avdelningarna under hösten 2017 och våren Processen har som mål att nå ett beslut om ny avdelningsstruktur under Q för att kunna tas i operativ drift från 1/ Interimistiskt behålls de nuvarande avdelningar under 2018, vilka får en oförändrad resurstilldelning i syfte att minimera störningar på verksamheten. Den sammanslagna skolan blir KTH:s största skola vilket ställer speciella krav på ledningsstrukturen. Arbetsgruppen föreslår därför att Rektor utser en skolledning bestående av en skolchef och två viceskolchefer. Arbetsgruppen föreslår att GRU-frågorna lyfts till högsta strategiska nivå genom att vice skolchef får GA-rollen För att uppnå de mål som Rektor satt upp kring effektivisering och kvalitetshöjning av verksamhetsstödet så är arbetsgruppens bedömning att en ökad centralisering av verksamhetsoberoende administrativt stöd kan ge de skalfördelar och det likformiga stöd för studenter och verksamhet som efterfrågas, oberoende av lokalisering på KTH:s olika campi. Vad gäller modellen för det verksamhetsberoende stödet till chefer och projektledare behöver denna utredas närmare under hösten i nära samarbete med verksamheten. En utmaning för en distribuerad campus-modell är mobiliteten mellan de olika adresserna och möjligheten till digitala möten. Förbättrade transporter, bättre support för resfria möten samt möjligheter till co-working på den adress på skolan man råkar vara närmast bör snabbt implementeras. Sammanfattningsvis föreslår arbetsgruppen att Rektor beslutar att en integration av CSC/EES/ICT-skolorna genomförs per 1/ enligt den organisatoriska inriktning och implementeringsplan som beskrivs i denna rapport. 4(31)

5 Summary in English The President has in decision V directed the working group to plan for an integration of the CSC, EESand ICT-schools. The aim has been to facilitate the formation of broad educational programs, to create an organization based on scientific fields, to provide a better balance between research and education at the school level and to ensure that the student support should be uniform over all of KTH. The administrative support should leverage scale advantages to become more efficient and increase quality. A more uniform KTH should be achieved across all KTH s four campi. The working group has worked according to three phases. In the first phase the ways-of-working in the three Schools have been mapped and analyzed. The Schools, it turned out, are very similar in terms of common values, how they operate and how they treat quality issues. The main difference was found to lie in the organization of the administrative support functions. In the second phase, the scientific subject structure of the schools was analyzed by a team representing the faculty in the three schools. This analysis forms the basis of the department structure that is discussed in the report. During the third phase the work was focused on proposing a governance structure for the new school and defining the basic principles of the administrative support. During this phase, the proposal was discussed in workshops with both department heads, FAs, GAs as well as with the administrative unit managers. Also an analysis of financial- and HR-consequences and risks were performed. The findings of the working group can be summarized as follows: An integrated School facilitates the formation of broad educational programs that extend over several of the traditional subjects of the current schools. A review of the current educational program should be started immediately, but is estimated to take two to three years to reach full effect. The educational matters should be lifted to the highest management level at the school by making deputy head of school responsible for education ( GA ). It is possible to implement a department organization aligned with scientific subjects. The future content of the educational programs plays an important role in building this structure. The working group proposes that a final proposal for a departmental organization is worked out in a dialog between the current department and the new school management during the fall of 2017 and early spring The proposed process targets a decision about a final structure during Q in order to take the new structure in operation January 1, As an interim solution for 2018, the current departments are kept, in order to minimize interference with daily operations. The new, integrated, School will become the largest school of KTH which puts particular requirements on the management structure. The working group proposes that the President appoints a management team consisting of one Head of School and two Deputy Heads of School. In order to fulfill the requirements on efficiency and higher quality in the administrative support, the working group suggests that administrative support that is independent of the specific research related activities of the departments should be centralized in order to gain economies of scale and a uniform service for students and employees, across the various school locations. The support for the departmentspecific activities for managers and project leaders needs to be further analyzed in dialog with the departments. A challenge for a distributed campus model, is to provide support for mobility between the various locations of the new School. Improved physical transport, support for digital meetings and co-working facilities that allow employees to temporarily work at other school locations need to be provided. In summary, the working group proposes that the president decides to integrate the CSC, EES, ICT schools, effective January 1, 2018, according to the implementation plan described in this report. 5(31)

6 0. Vision 1 KTH, ECS -skolan skall vara ett internationellt nav för teknikutveckling för det Digitala Samhället både vad gäller forskning och utbildning. KTH:s styrkor som skall exploateras och utvecklas av den nya skolan är följande: Framtidens utbildning Utmaningarna i samhället kommer att kräva ingenjörer med kompetenser som spänner över flera traditionella discipliner som t.ex. systemteknik, kommunikation, människa-datorinteraktion, energiteknik, elektronik och datalogi. ECS -skolan har en unik kombination av kompetenser och kommer därför att reformera sina utbildningsprogram för att möta dessa utmaningar. Utbildningarna skall hålla högsta internationella nivå och vara attraktiva både för studenter i Sverige och utomlands. Vetenskaplig excellens ECS - skolans forskning är inom flera ämnesområden mycket konkurrenskraftig och bland de ledande i världen. Målsättningen är att vidareutveckla skolans forskning så att den inom samtliga våra forskningsfält rankas bland topp-25. Samverkan med samhället KTH:s läge i Stockholmsområdet med ett av Europas tyngsta kluster inom IT-området, ger tillsammans med intresserade och aktiva samhällsaktörer (t.ex. Stockholm Stad) unika fördelar. Samverkan med industrin är viktig för att forskningen skall vara relevant. Samverkan med samhällsaktörerna skapar tillgång till intressanta och attraktiva experimentella miljöer. KTH och Stockholm skall kunna attrahera de bästa studenterna och forskarna inom dessa områden. Exempel på tillämpningsområden kan vara smarta städer, storskaliga energi- och transportsystem samt infrastrukturer för vård och hälsa. Som ett led i samverkan byggs nu strategiska forskningscentra upp för att möta samhällets utmaningar både vad gäller samhällets infrastruktur, (t.ex. SOCIAL+) som för framtidens produktion av mjukvara (CASTOR). 1 Texten har inte förankrats i fakulteten och skall därför ses som ett frö till den visionsdiskussion som den nya skolan måste föra i samband med framtagandet av dess första utvecklingsplan under våren (31)

7 1. Uppdrag 1.1 Rektors uppdrag Rektor har i beslut V uppdragit åt arbetsgruppen att planera för en integration av CSC-, EES- och ICT-skolorna. I beslutstexten anför Rektor att färre och större skolor bör skapas av ämnesmässiga skäl för att underlätta skapandet av bredare utbildningsprogram som ökar forskningssamarbete över ämnesgränser. Framtida skolor bör ha storleksmässigt lika stort utbildningsutbud (volym). Utgångspunkter är att eftersträva en ämnesmässig samhörighet, en bättre balans på skolnivå mellan forskning och utbildning samt att studentstödet ska vara lika över hela KTH. Därutöver är det viktigt att kunna minska OH-uttag genom effektivisering av verksamhetsstödets organisation på skolorna och centralt, samt ge utrymme for kvalitetshöjning i verksamhetsstödet. En övergripande ambition är att skapa ett mer enhetligt KTH. KTH:s verksamhet ska även framåt vara lokaliserad till fyra campusområden. I slutrapporten skall personella och ekonomiska konsekvenser belysas. Rektors krav på organisationen för en ny skola kan sammanfattas Underlätta skapandet av breda utbildningsprogram Undvika inlåsningseffekter som orsakas av en skola ett program modellen som försvårar strukturella förändringar som innefattar flera program över skolgränserna. Ämnesmässig samhörighet ej geografiskt Undvika ämnesmässiga överlapp som skapar internkonkurrens om tjänster, kurser och forskningsanslag. Effektivisering och kvalitetshöjning av verksamhetsstödet - likformigt stöd för studenter och verksamhet - oberoende av lokalisering på KTH:s olika campi Ett mer enhetligt KTH KTH:s skolor skall på sikt få samma organisationsmodell och modell för verksamhetsstöd. 1.2 Arbetsgruppens arbete Arbetsgruppens sammansättning framgår av Appendix B. Den har indelat sitt arbete i tre faser: 1. Kartläggning (mars april) Under denna fas har skolornas verksamheter kartlagts av ett antal kartläggningsgrupper med representanter från samtliga skolor och, i de fall då de berörs, studeranderepresentanter. Syftet har varit att identifiera likheter och skillnader i arbetssätt, resursfördelningsmodeller, värdegrund och incitamentsstrukturer. De områden som kartlagts är grundutbildning, forskarutbildning, rekrytering och fakultetsutveckling, forskningsinfrastruktur, resursfördelning samt verksamhetsstöd. De viktigaste resultaten från kartläggningsarbetet sammanfattas i appendix A. Vidare bildades en fakultetsgrupp bestående av fyra lärarrepresentanter från varje skola under ledning av fakultetsrådets representant som kartlagt nuvarande ämnesstruktur på de berörda skolorna. 7(31)

8 2. Ämnesorganisation (april maj) Fakultetsgruppen arbetade vidare med förslag till en ny ämnesstruktur. Resultatet av arbete blev två organisationsscenarier med en, respektive två, skolor. Organisationsscenerierna och kartläggningen presenterades i lägesrapporten som lämnades till Rektor Frågan om vilket organisationsscenario som skulle väljas hänsköts till Rektor. 3. Organisationsförslag och Implementeringsplan (juni september) Efter Rektors tilläggsbeslut , har arbetet fokuserats på att detaljera organisationsförslaget för en skola. Två beredningsgrupper, en med fokus på ledning och styrning (LSgruppen) och en med fokus på verksamhetsstöd (VS-gruppen) har arbetat med att ta fram konkreta förslag till organisation. Dessa förslag har diskuterats, dels i en referensgrupp bestående av samtliga avdelningschefer samt GA s och FA s, dels i en workshop med samtliga administrativa enhetschefer/funktionsansvariga på de tre involverade skolorna. Resultatet av detta arbete är de översiktliga förslagen till organisation, ledningsstruktur samt resursfördelningsmodeller som beskrivs i kapitel 3-5 denna rapport. Vidare beskrivs en översiktlig plan för övergången till en ny organisation (kap 6). Slutligen presenteras en analys av personella och ekonomiska konsekvenser av en integration av skolorna(kap 7). 8(31)

9 2. Organisation - krav och begränsningar 2.1 KTH:s arbets- och delegationsordning KTH:s arbetsordning och delegationsordning definierar skolchefens (och vice skolchefens), och därmed indirekt skolans, uppgifter. Skolchefens vidaredelegationer till avdelningschefen regleras i skolans interna delegationsordning. Fakultetsrådets vidaredelegationer definierar GA:s och FA:s uppgifter. Förvaltningschefen kräver att verksamhetsstödet på varje skola leds av en administrativ chef. Vid skolorna skall även finnas funktionsansvariga för utbildningsadministrativa, personaladministrativa och ekonomiadministrativa frågor, kommunikationsfrågor samt för infrastrukturfrågor. 2.2 Ekonomisystem KTH:s ekonomisystem definierar tre organisatoriska nivåer (utöver den översta KTH-nivån ): A- Skola A B Avdelning B på skola A ABC Enhet C på avdelning B på skola A KTH följer SUHF:s modell och definierar bara två nivåer (nedanför KTH-nivån) där täckningsbidrag kan tas ut och myndighetskapital kan ansamlas skol- och avdelningsnivån. Enhetsnivån får således anses vara en frivillig indelning som inte har möjlighet att fördela gemensamma kostnader/oh med täckningsbidrag på projekten eller kan ackumulera myndighetskapital. 2.3 Gemensamma generella principer från den nuvarande skolstrukturen Kartläggningen visar ett antal gemensamma organisatoriska principer som har starkt stöd i den nuvarande organisationen och som i möjligaste mån bör ärvas av den nya skolorganisationen: Delegation av operationella beslut till verksamheten chefer på alla nivåer beslutar inom ramen för sin budget och verksamhetsplan. Transparent, långsiktigt förutsägbar resursfördelning baserade på tydligt kommunicerade principer som skapar incitament att verka för skolans och KTH:s gemensamma mål. Största delen av fakultetsmedel fördelas till verksamheten en mindre del behålls på skolnivå för doktorsprogram och skolstrategiska satsningar. Verksamheten skyddas mot kraftiga svängningar i resurstilldelning. I likhet med vad som gäller för fakultetsmedlen fördelas största delen av grundutbildningsmedlen till verksamheten en mindre del behålls på skolnivå för programledning och skolstrategiska satsningar. 2.4 Övriga krav För att störningarna på verksamheten skall minimeras, skall omorganisationen på kort sikt baseras på befintliga avdelningar. Eventuella omflyttningar av enskilda individer och/eller forskargrupper genomförs tidigast under (31)

10 3. Översiktligt förslag till organisation 3.1 Allmänt Den nuvarande organisationen av de tre befintliga skolorna består av 16 avdelningar och två centra. De befintliga avdelningarna är i vissa fall indelade i mer eller mindre formaliserade enheter, med delegerat ansvar för ekonomi och personal. Den integrerade skolan skall ha samma grunda organisationsstruktur med avdelningar, och där det inom en avdelning bedöms fördelaktigt, undergrupperingar benämnda enheter. Befattningen som avdelningschef benämns just så avdelningschef. På engelska blir terminologin således: Avdelning Avdelningschef Enhet Enhetschef Department Head of Department Unit Head of Unit I texten nedan används termerna befintlig avdelning för att benämna dagens avdelningar, och avdelning för att benämna avdelningar i den integrerade skolan. Den nya skolans namn behöver förankras och fastställas. I det slutliga namnvalet ska hänsyn tas till aspekter som rör extern kommunikation. Det arbetsnamn som gruppen arbetat med är Electrical Engineering and Computer Science förkortat ECS för att passa KTHs treställiga nomenklatur. Detta namn skulle bygga på väletablerad praxis och ha hög igenkänningsfaktor internationellt. På svenska skulle motsvarande namn vara Skolan för Elektro- och Datateknik 3.2 Övergripande principer Rimliga konsekvenser av kraven på organisationen i avsnitt 1.1 är följande: Underlätta skapandet av breda utbildningsprogram Utbildningsprogrammen ägs och planeras på skolnivå. Ämnesmässig samhörighet ej geografisk Fakultetsgruppen har arbetat med att kartlägga i vilka ämnen som verksamheten kan indelas. Avdelningsstrukturen bör följa en indelning baserad på ämne och inte geografisk plats. Detta medför på sikt att vissa avdelningar (dock inte nödvändigtvis alla) sammanförs till större avdelningar. Effektivisering och kvalitetshöjning av verksamhetsstödet - likformigt stöd för studenter och verksamhet - oberoende av lokalisering på KTH:s olika campi Verksamhetsstödet är centralt samordnat med en kärna i form av ett skolkansli samt verksamhetsnära stöd i form av utlokaliserade team för avdelnings- och utbildningsstöd samt ett fåtal servicedeskar (inklusive studentexpeditioner). Därutöver stöds ledningen vid avdelningarna vad avser bl.a. ekonomi med specifikt dedicerade resurser, detta för att skapa god kännedom om avdelningens särskilda villkor. Ett mer enhetligt KTH Organisationsförslagen skall tas fram i samverkan med integrationsgruppen för BIO/CHE/STH samt med ABE-, ITM- och SCI-skolan. KTH:s skolor skall på sikt få samma organisationsmodell och modell för verksamhetsstöd. 10(31)

11 3.3 Organisatoriska enheter och ansvarsfördelning Skolan Skolan leds av skolchef och (två) vice skolchef(er) 2. Skolan ansvarar för följande strategiska uppgifter: Skolans utvecklings- och fakultetsutvecklingsplan Planera och leda skolans utbildningsprogram Skolan ansvarar för följande operativa uppgifter: Skolans budget, intern resursfördelning på skolan Verksamhetsstöd till skolan samtliga avdelningar och enheter (adm.chef) Skolchefen har personalansvar för skolans personal. Personalansvaret för personal vid avdelningarna är delegerat till avdelningschefer. Administrativ chef har budgetansvar för verksamhetsstödet och personalansvar för administrativ personal (delegerat från skolchef). Befattningar på skolnivå (ansvar enligt KTH:s arbetsordning) Skolchef Vice skolchef med ansvar för grundutbildning, inklusive befattningen som GA Vice skolchef med ansvar för rekrytering och Fakultetsutveckling, inklusive befattningen som FFA Forskarutbildningsansvarig (FA) Programansvariga (PA) Administrativ chef Valet att föreslå en organisation med två vice skolchefer motiveras delvis av det omfattande arbete som krävs för integration av de existerande skolorna, men främst för att lyfta grundutbildningfrågorna till ledningsnivå, utan att samtidigt minska betydelsen av rekrytering och fakultetsutveckling. Administrativa chefen utser i samråd med skolchef funktionsansvariga som fungerar som administrativa enhetschefer (se 3.3.4) Avdelningen Avdelningen leds av en avdelningschef och en vice avdelningschef. Avdelningen ansvarar för följande strategiska uppgifter: Avdelningens utvecklingsplan och fakultetsutvecklingsplan Föreslå och utveckla nya kurser och kurspaket inom avdelningens ämne Avdelningen ansvarar för följande operativa uppgifter: Avdelningens budget och avdelningsintern resursfördelning Planera, bemanna och genomföra de kurser inom skolans utbildningsprogram som faller inom ämnet (studierektor) Hantera löpande ärenden vad avser avdelningens doktorander 2 KTH:s arbetsordning anger att varje skola leds av skolchef och en vice skolchef. 11(31)

12 Avdelningschefen har personalansvar för avdelningens personal (delegerat från skolchef). Avdelningschef har attesträtt för avdelningens verksamhet inom ramen för gällande budget. Centra har samma organisatoriska status som en avdelning men saknar utbildningsuppgifterna. De leds av en föreståndare och har en egen styrelse. Befattningar på avdelningsnivå Avdelningschef/föreståndare samt vice avdelningschef/vice föreståndare Studierektor Rapporterar till avdelningschef och samverkar med PA för de program till vilka avdelningen levererar kurser. Planerar bemanning för kurser och pedagogiska utvecklingsprojekt på avdelningen. Avdelningen kan ackumulera myndighetskapital och bekostar gemensamma befattningar via täckningsbidrag (TBA) Enheten Enheten är ett frivilligt organisatoriskt element som är lämplig när en avdelning omfattar fler än personer, eller om det finns ämnesmässiga skäl till en indelning i enheter. Enheten leds av en enhetschef som kan avlasta avdelningschefen. En enhet bör: vara en ämnesmässigt väl avgränsad gruppering ha haft en stabil ekonomi under minst 5 år ha en rimlig storlek och omsättning som motiverar en egen organisatorisk enhet (t.ex. min 10 personer och omsätta t.ex. min 10 Mkr/år) Enheten ansvarar för följande strategiska uppgifter: Lämna underlag till avdelningens utvecklingsplan och fakultetsutvecklingsplan Enheten ansvarar för följande operativa uppgifter: Enhetens forskningsbudget Enheten kan EJ ackumulera myndighetskapital 3. Enhetschefens insats kan (om så överenskommes inom avdelningen) belasta avdelningens budget via täckningsbidrag (TBA) då enhetschefen avlastar avdelningschefen i budgetarbete och personalansvar. Befattningar på enhetsnivå Enhetschef Enhetschefen har personalansvar för enhetens personal (delegerat från avdelningschef). Enhetschef har attesträtt för enhetens projekt inom ramen för gällande budget Verksamhetsstöd Den nya skolans verksamhetsstöd kommer att bestå av över 100 administratörer och finnas tillgängligt på cirka 10 adresser. Verksamhetsstödet kommer att stödja omkring 900 personer som idag finns på 16 avdelningar och 2 centra. Den nya skolans omfattning skapar både förutsättningar, och krav, på en annan typ av organisation och processer än vad de tre skolorna har idag. Utöver själva uppdraget från rektor (se ovan) kan ett antal krav på ett väl fungerande verksamhetsstöd formuleras: 3 Stora enheter (t.ex. nuvarande avdelningar) bör kunna behålla sitt MK undantagsvis, under en övergångsperiod. 12(31)

13 Verksamhetsstödet på skolan skall utformas för att, på sikt, minska de totala administrativa kostnaderna relativt nuläget både inom utbildning och forskning. Parallellt skall stödet på ett effektivt sätt möta de anställdas, studenternas och utbildningarnas behov och se till skolan följer lagar, förordningar och policys. Speciellt fokus skall läggas på att analysera OHkostnaderna enligt SUHF-modellen och vilka åtgärder som skall vidtas för öka forskningens konkurrenskraft. Belysningen bör omfatta såväl skol- och avdelnings- som KTH-gemensam nivå för att identifiera olika typer av kostnadsbesparingar - en enskild skola kan inte på egen hand sänka OH i någon större omfattning utan oönskade konsekvenser. Vissa externa finansiärer accepterar för närvarande bara indirekta kostnader till 35% av totala kostnader Samtidigt är det viktigt att fortsätta erbjuda attraktiva arbetsvillkor inom verksamhetsstödet. Verksamhetsstödet leds av en administrativ chef som rapporterar till skolchefen (KTH:s delegationsordning). Stödet består organisatoriskt av fem enheter som leds av administrativa enhetschefer (funktionsansvariga). Tillsammans med administrativa chefen bildar dessa chefer skolans administrativa ledningsgrupp. Verksamhetsstödet skall ha en central kärna och ett antal lokala stödnoder. Det centrala verksamhetsstödet (kärnan) är samlokaliserat med skolledningen och noderna är utlokaliserade. Verksamhetsstödet tillhandahåller stöd till studenter, anställda och besökare. Det är av stor vikt att det är en organisation och en struktur för både kärnan och noderna inom respektive funktionsområde. Detta i syfte att skapa ett effektivt, enhetligt och kompetent verksamhetsstöd. Samarbetet mellan noderna och de fem funktionsområdena är essentiellt för att få ihop helheten då många processer överlappar. Det centrala verksamhetsstödet skall, förutom att omfatta den administrativa ledningen, ha expertkompetens inom samtliga administrativa funktionsområden och kunna hantera komplexa frågeställningar. Det skall också fungera som stöd till skolledningen i skolövergripande frågor av både operativ och strategisk karaktär. Avdelningarna har inga separata kanslier, men behöver dedikerad support från verksamhetsstödet med specifikt ansvar vad gäller t.ex. ekonomi. Skolans verksamhetsstöd skall upplevas som verksamhetsnära, vara likvärdigt på samtliga noder samt vara agilt. Skolan skall tillhandahålla ett kompetent och kostnadseffektivt stöd. Utgångspunkten för utbudet av stödverksamhet skall vara att möta behovet från relevanta målgrupper på ett effektivt sätt. Verksamhetsstödet ska vara väl synkroniserat med övriga KTH och bygga på ett gemensamt arbetssätt inom hela myndigheten. Utifrån ovanstående kravbild föreslås nedanstående (notera att terminologin är preliminär): Organisationsprinciper: Verksamhetsstödet är centralt samordnat med en kärna i form av ett skolkansli, samt verksamhetsnära stöd i form av utlokaliserade team för avdelnings-, enhets- och utbildningsstöd samt ett fåtal servicedeskar (inklusive studentexpeditioner). Samarbetet mellan dessa säkerställs genom täta avstämningar. Skolan har en akademisk linje och en verksamhetsstödslinje båda leds ytterst av skolchefen. Verksamhetsstödet styrs från skolkansliet i syfte att uppnå enhetlighet, kostnadseffektivitet och korrekt myndighetsutövning. Kansliet har också expertkompetens och stöttar den akademiska ledningen i såväl strategiska som operativa frågor. Skolan har en gemensam arbetskultur och ett gemensamt förhållningssätt, och den möter utmaningar tillsammans. 13(31)

14 Verksamheten skall uppleva närhet och förtroende till stödfunktioner och administrativa kollegor. Att ha ett enhetligt och samtidigt verksamhetsnära stöd är en utmaning, vilket särskilt behöver beaktas. Även arbetsplatser och arbetsverktyg behöver anpassas för att tillmötesgå ett rörligare arbetssätt för delar av personalen. Arbetsordning Verksamhetsstödet leds av en administrativ chef och består initialt av följande enheter: Ekonomienhet Enhet för utbildningsadministration HR-enhet Infrastrukturenhet & IT Kommunikationsenhet Varje enhet leds av en enhetschef och varje handläggare/administratör svarar i linje mot enhetschefen inom sitt funktionsområde. För personal på verksamhetsnära avdelnings- och utbildningsstöd föreslås det finnas en handläggare som lokalt har rollen som teamansvarig. De anställdas kompetens och utveckling är avgörande för att kunna möta uppställda krav och leverera i den nya organisationen. Skolkansli Akademisk ledning och administrativ ledning (administrativ chef och enhetschefer), samt viss verksamhetsoberoende administration, placeras huvudsakligen tillsammans på skolkansliet. Hur mycket av det övriga stödet som skall placeras på skolkansliet måste diskuteras för att hitta de optimala skärningspunkterna. Avdelnings- och utbildningsstöd respektive servicedesk Varje avdelning och större enhet skall, inom samtliga funktionsområden, ha ett verksamhetsstöd (ett team) som upplevs nära och har verksamhetens förtroende. Medlemmarna i teamet samarbetar nära med varandra oavsett funktionsområde och en person kan tillhöra flera olika team. För frågor avseende exempelvis ekonomi är närheten till avdelnings/enhetschefen central och de stöds därför av en dedikerad, namngiven person som tillsätts i samråd med avdelningschefen. Det verksamhetsnära utbildningsstödet organiseras tematiskt i olika funktionsområden exempelvis grundutbildning, internationalisering etc. Utbildningsstödet placeras så att det upplevs som tillgängligt för studenter och akademisk ledning. Den kursadministrativa delen placeras vid de olika servicedeskarna och utgör därmed ett närstöd åt fakultet och studenter. Även kommunikationsenheten organiseras tematiskt utifrån skolans utbildningsprogram, forskning och samverkan för att på bästa sätt bidra till skolans måluppfyllelse. Ansvariga personer jobbar nära den akademiska linjen som ansvarar för det specifika området. På geografiskt strategiska platser finns ett fåtal servicedeskar och ett lokalt närstöd, som är rörligt och möter upp verksamheten i dess vardag, och som sköter service och stöd gentemot anställda, studenter och besökare. En ingång till all service och allt stöd på skolan. Parallellt med detta finns experter inom de olika verksamhetsområdena som teamet eller fakulteten direkt kan vända sig till, vilka är lokaliserade på skolkansliet. Dessa har också tillgång till tillfälliga arbetsplatser på avdelningarna. Ytterligare genomlysningar per funktionsområde behöver göras för att definiera behovsbilder och optimera gränssnitt. Gränsdragningarna beträffande vad som kan hanteras på skolnivå respektive 14(31)

15 lokal nivå kommer att vara en föränderlig process, liksom fördelningen av verksamhetsstödet på skolnivå respektive centralt på UF. Mobilitet En utmaning för en distribuerad campus-modell är mobiliteten mellan de olika adresserna och möjligheten till digitala möten. Verksamhetsstödet föreslås sätta denna fråga högt upp på agendan och framför allt kanalisera skolans behov till de centrala initiativ som redan finns bl.a. Campusplanen och CERO-projektet. Lösningar som samåkningsappar, bättre support för resfria möten samt möjligheter till co-working på den adress på skolan man råkar vara närmast bör snabbt implementeras Skolgemensamma organ Strategiskt råd (uppgifter och ansvar enligt KTH:s arbetsordning) utgör rådgivande organ till skolchefen i långsiktiga, strategiska frågor, t.ex. följande ärenden: o viktigare ärenden rörande skolans organisation o utvecklings och verksamhetsplan o övergripande frågor rörande utbildning o andra ärenden av stor vikt för skolan som skolchefen bedömer att strategiska rådet bör rådgöras med Det strategiska rådet ska bestå av skolchefen, vice skolchefer och fem representanter för de anställda. En är representant för teknisk och administrativ personal och fyra är lärar- och forskarrepresentanter. I rådet ingår också tre studeranderepresentanter samt tre ledamöter som inte är anställda vid skolan (externa). Bland de externa representanterna bör för skolan viktiga industripartners vara representerade. Skolchefen är ordförande i rådet. Skolkollegium består av skolans fakultet. Kollegiet sammankallas av en av de lärare som representerar skolan i KTHs fakultetskollegium. Kollegiets arbetsuppgifter: o Rådgivande organ för skolans strategiska planering, t.ex. utvecklingsplan, utbildningsstruktur och fakultetsutveckling. o Beredande organ för KTH:s fakultetskollegium Skolans ledningsgrupp består av skolchef, vice skolchefer, administrativ chef, FA, avdelningschefer samt studeranderepresentanter. I ledningsgruppen behandlas alla strategiska och operativa frågor av särskild vikt. I gruppen förankras alla skolchefsbeslut av dignitet. Ledningsgruppen leds av skolchefen och sammanträder varannan vecka. Under 2018 ersätts ledningsgruppen av ett temporärt ledningsråd (se kap 6.2). Baserat på erfarenheterna från denna period, kan även vissa funktionsansvariga ingå i ledningsgruppen. Grundutbildningsråd består av lärarrepresentanter från avdelningarna och leds av vice skolchef med ansvar för utbildningen (GA). Gruppen bereder alla strategiska beslut vad gäller grundutbildningen (se utbildningsorganisation, kap 4). Administrativ ledningsgrupp administrativ chef och samtliga administrativa enhetschefer. 15(31)

16 3.4 Avdelningsstruktur Arbetssätt och nuläge Arbetet med att skapa en ändamålsenlig avdelningsstruktur pågår och kommer att fortsätta under hösten 2017 och inledningen av Målet är att på sikt skapa en struktur med ämnesmässigt koherenta avdelningar som har förmågan att ta ämnesmässigt ansvar för grundutbildningen inom sitt ämne kan driva utvecklingen av fakulteten inom ämnet har en tillräcklig volym och resurser att göra strategiska satsningar som utvecklar ämnet Ämnesinnehållet i den tänkta, framtida grundutbildningen skall i hög grad vara styrande i processen. För att undvika störningar i verksamheten, har arbetsmetoden varit att utgå ifrån nuvarande avdelningar som, i det fall det anses ämnesmässigt och strategiskt viktigt, sammanförts till större avdelningar där de tidigare avdelningarna ingår som enheter. I vissa fall, där det finns stora ämnesmässiga överlapp krävs en sammanslagning, i andra fall kan denna ske mer organiskt där avdelningar ser gemensamma strategiska intressen. Över tiden kommer en organisk utveckling att fortsätta innebärande att tidigare avdelningar, om de berörda så finner fördelaktigt, delas i mindre enheter och vice versa. Tabell 1 nedan har två syften dels ger den en ögonblicksbild av pågående diskussioner kring sammanslagningen, dels ger den en uppfattning av volymen i de olika verksamheterna. Vissa av konstellationerna har kommit långt i sina sammanslagningsdiskussioner, andra befinner sig i början av dessa Process att skapa en slutlig struktur En process att ta fram en slutlig avdelningsstruktur börjar så snart skolledningen utsetts av Rektor. Processen innefattar dialoger mellan de nya skolcheferna och samtliga befintliga avdelningar först enskilt och därefter i de grupperingar som föreslås bilda, nya sammanslagna avdelningar. I underlaget för dessa diskussioner skall bl.a. följande material ingå : Nuvarande fakultet på avdelningen, fakultetsutvecklingsplaner. Nuvarande kursutbud, koppling till program, utvecklingsplaner, bemanning, etc. Volym och inriktning på forskarutbildningen. Ekonomi, myndighetskapital, ledarförsörjning. Detta underlag kompletteras av avdelningarnas syn på framtida utveckling av ämnet och verksamheten. Beslut om nya avdelningar som ska bildas fattas senast under Q (31)

17 Tabell 1: Nuläget i avdelningsstrukturdiskussionen (augusti 2017) Prof Övr fakultet Summa Fakultet Övr Dokt Totalt Ung Oms Ung tot Ung andel [%] % Avd 1 Avdelningar Prof Övr fakultet Summa Fakultet Övriga Dokt Totalt Ung. Oms Programvaruteknik- och Datorsystem % Teoretisk Datalogi % Beräkningsvetenskap % Nätverk och Systemteknik (*) % andel [%] % Avd 2 Avdelningar Prof Övr fakultet Summa Fakultet Övriga Dokt Totalt Ung. Oms andel [%] Robotik, Perception o Lärande % Reglerteknik % Tal Musik Hörsel % % Avd 3 Avdelningar Prof Övr fakultet Summa Fakultet Övriga Dokt Totalt Ung. Oms Mediateknik & IxD % andel [%] % Avd 4 Avdelningar Prof Övr fakultet Summa Fakultet Övriga Dokt Totalt Ung. Oms Elektronik % andel [%] % Avd 5 Avdelningar Prof Övr fakultet Summa Fakultet Övriga Dokt Totalt Ung. Oms Kommunikationssystem % Teknisk Informationsvetenskap % Nätverk och Systemteknik (*) % andel [%] % Avd 7 Avdelningar Professorer Övr fakultet Summa Fakultet Övriga Dokt Totalt Ung. Oms Mikro och Nanosystem % andel [%] % 17(31)

18 Obest. Avdelningar(**) Professorer Övr fakultet Summa Fakultet Övriga Dokt Totalt Ung. Oms Rymd & plasmafysik % Fusionsplasmafysik % andel [%] Elkraftteknik % Elektroteknisk teori o konstuktion % % Centra Professorer Övr fakultet Summa Fakultet Övriga Totalt Ung. Oms andel [%] PDC % Elektrumlab % % VS Skolor Professorer Övr fakultet Summa Fakultet Övriga CCS EES ICT Totalt Ung. Oms andel [%] % Uppgifterna är hämtade ur personalkatalogen och VIS Headcount avser anställda personer (exkluderar t.ex. emeritii, adj professorer). Doktorander är anställda doktorander och innefattar ej stipendiater och industridoktorander. Syftet är inte att ge en exakt bild av personalsituationen eller aktuellt ekonomiskt läge, utan att ge en uppfattning om verksamhetens volym på de olika avdelningarna. Avdelningar utan färgmarkering här finns i nuläget bara ett förslag. Avdelningar markerade i grått diskussioner pågår, ingen tydlig lösning har ännu framkommit. * För avdelningen Nätverk- och Systemteknik (NSE) diskuteras två olika placeringar och denna har därför tagits upp på två ställen ** I nuläget är dessa separata avdelningar. Då dessa avdelningar inte har överlappande ämnen med någon av de övriga är möjliga framtida avdelningskonstellationer begränsade kombinationer av dessa fyra. 18(31)

19 4. Utbildningsorganisation 4.1 Grundutbildning Ledningen av grundutbildningen omfattar strategisk och operativ ledning. Idag leds GRU av en GA som har en omfattande och administrativt tung uppgift. Det innebär att GA-rollen idag inte alltid uppbärs av akademiskt seniora personer. Det försvårar i sin tur strategiska beslut inom utbildningsområdet på skolan. För att ge möjlighet till strategisk utveckling inom GRU-området, skall området ges ökad betydelse och lyftas till skolchefsnivå. I det nedanstående förslaget hanteras de strategiska frågorna av en av de vice skolcheferna, som tillika är GA. Ytterligare en fråga som påverkar förslaget till GRU-organisation är den stora volymen av utbildningen inom skolan samt det breda ämnesomfånget med utbildningar inom alltifrån Elektrofysik till Människa-datorinteraktion. Till GA knyts en organisation och ett GRU-råd som medger strategisk utveckling och effektiv operativ hantering Befattningar i GRU-organisationen Grundutbildningsansvarig (GA), tillika vice skolchef, är övergripande ansvarig för kvaliteten i grundutbildningen på skolan. GA:s uppdrag beskrivs i den delegation från fakultetsrådet som är under omarbetning av FR. Därutöver inrättas två vice Grundutbildningsansvariga (vice GA). Dessa har liksom GA uppdrag och befogenheter enligt delegation från fakultetsrådet. Därutöver har de individuellt särskilt ansvar för den strategiska utvecklingen inom ett dedicerat område, t.ex. internationell profilering, rekrytering och samarbete samt jämställd rekrytering av studenter och hållbar utveckling. Programansvarig (PA) är övergripande ansvarig för ett enskilt utbildningsprogram (civilingenjör, högskoleingenjör respektive masterprogram). Samtliga PA rapporterar till GA. PA:s uppdrag beskrivs i den delegation från fakultetsrådet (FR) som är under omarbetning av densamma. Två av dessa PA, med ansvar för civilingenjörsprogrammen, är tillika ansvariga för huvudområde Elektroteknik och Informations- och kommunikationsteknik (en PA) samt Datalogi och Datateknik (en PA). PA med ansvar för huvudområde bistår GA gällande frågor som kräver ämneskunskaper inom huvudområdet. Studierektor (SR) är placerade på avdelningarna och ansvarar för planering och bemanning av de kurser och andra insatser inom GRU som åligger avdelningarna. Bemanningsplaneringen skall godkännas av avdelningschefen Organisation av GRU-arbetet Grundutbildningsrådet består av GA (dvs. vice skolchef), vice GA, PA med ansvar för huvudområde, funktionsansvarig för utbildningsadministration, lärarrepresentanter från avdelningarna, extern representant för avnämnare (industri) och studeranderepresentanter. Grundutbildningsrådet leds av vice skolchef (GA). Gruppen bereder alla strategiska beslut vad gäller grundutbildningen som t.ex. inrättande, nedläggning och större förändringar i utbildningsprogram. GRU-rådets arbetsutskott består av GA, vice GA och PA med ansvar för huvudområde samt studeranderepresentant. Arbetsutskottet bereder ärenden för beslut i Grundutbildningsrådet. Specifikt har GRU-rådets arbetsutskott i uppdrag att leda arbetet med att föreslå en ny utbildningsstruktur med start så snart befattningshavare utsetts, d.v.s. hösten Beslut kring strategiska utbildningsfrågor tas av skolchefen efter diskussion och förankring i ledningsgruppen. 19(31)

20 Programråd, för operativ hantering inom utbildningsprogram bildas programråd. Råden kan avse ett eller flera närliggande program, t.ex CivIng-program med mappade Master program. Programråden består av (en eller flera) PA, representanter för avdelningar (studierektor) med kurser i aktuella program, studeranderepresentanter, samt representant för utbildningsadministration och kommunikation. Programråd leds av PA, och ansvarar för operativ hantering av programmen med avseende på rekrytering, antagning, genomförande och uppföljning Principer kring ansvarsförhållanden PA har ansvaret för utbildningsprogram och beslutar i samråd med programråd vilka kurser som ingår i programmet inför varje utbildningsomgång. PA säkerställer tillsammans med avdelningarnas studierektorer att studenter i utbildningsprogrammen erbjuds examensarbete. Skolans samtliga avdelningar ansvarar gemensamt för att tillräckligt antal handledare och examinatorer finns för examensarbeten. Avdelningar som ansvarar för spår inom program har ett särskilt ansvar att erbjuda handledning och examination för studenter som följer spåret." Resursfördelningsmodell GRU Resursfördelningsmodellen utarbetas av grundutbildningsrådet, med start under hösten 2017, och utarbetas enligt följande principer: 1. Största delen av GRU-medel skall fördelas till avdelningarna en mindre del behålls på skolnivå för utvecklingssatsningar och finansiering av gemensamma tjänster (GA, PA). 2. Avdelningar ersätts för levererad utbildning enligt HST/HPR med omräkningsfaktor inom skolan efter att gemensamma satsningar enligt 1 ovan finansierats. 3. Ett golvbelopp gäller för kurser som uppfyller vissa krav angivna av grundutbildningsrådet. Dessa krav kan t.ex. vara att kursen är obligatorisk eller villkorligt valbar i program på KTH, eller har stort laborativt inslag. Ersättningen till en avdelning för genomförd kurs kan ej understiga golvbeloppet. 4. En broms, eller minskad omräkningsfaktor används för mycket stora kurser, detta för att skapa förutsättning för golvet enligt ovan. Bemanningsplanering och intern fördelning av resurser på avdelningarna bör följa samma principer över hela skolan. 4.2 Forskarutbildning Strategisk ledning Forskarutbildningsansvarig (FA) är övergripande ansvarig för forskarutbildningen på skolan. FA:s uppdrag beskrivs i den delegation från fakultetsrådet som är under omarbetning av FR. Programansvariga (PA/FU) är övergripande ansvariga för ett enskilt utbildningsprogram i forskarutbildningen. PA/FUs rapporterar till FA. PA:s uppdrag beskrivs i den delegation från fakultetsrådet som är under omarbetning av FR. 20(31)

21 Forskarutbildningsråd består av FA, vice FAs (se nedan) samt PA för Forskarutbildningsprogram samt studeranderepresentant. Forskarutbildningsrådet bereder och beslutar i ärenden gällande utformning av forskarutbildningsprogram, inrättande av forskarutbildningskurser samt strategisk utveckling av forskarutbildningen Operativ ledning Den nya skolan kommer att ha ca 500 doktorander. FA:s arbetsuppgifter består till stor del av kvalitetsarbete och innefattar bland annat antagning av doktorander, granskning av individuella studieplaner, beslut om disputationer och hantering av problemfall. Detta kräver mycket god kännedom om verksamhet och personal. För att klara detta föreslås en struktur med en FA samt ett antal vice FA, förslagsvis två stycken, där var och en av dessa har fullt ansvar för ett eller flera forskarutbildningsämnen och de facto fungerar som FA för sina ämnen. Förutom ansvar för sina forskarutbildningsämnen har FA också övergripande ansvar för skolans forskarutbildning. Denna organisation ger goda möjligheter till en homogen utbildning på forskarnivå Resursfördelningsmodell Forskarutbildning Resursfördelningsmodell för forskarutbildning utarbetas under 2019 med hänsyn till eventuell förändrad modell för prestationsdelen av FoFu-tilldelningen, samt direktiv för hur medel ska användas för kurser på forskarnivå. En väsentlig del av kvalitetsarbetet kring forskarutbildningen sker i doktorsprogrammen. Erfarenheter visar att framgångsrik utveckling av doktorsprogrammen bygger på en delaktig och aktiv fakultet. För att stödja detta ges FA budgetansvar över utvecklingsresurser, varav merparten fördelas till PA för doktorsprogrammen - vilka i sin tur har budgetansvar för de fördelade medlen. Principer för hur detta ska ske ska tas fram i samarbete med skolchef och fakultet. 4.3 Utbildningsadministration Utbildningsenheten är en enhet i skolans verksamhetsstöd som skall ansvara för all administration av utbildningen på skolan. Utbildningsenhetens enhetschef är funktionsansvarig för utbildningsadministration (UA) vid skolan. Utbildningsenheten skall dels ansvara för samtliga myndighetsuppgifter i relation till våra studenter, dels svara för administrativt stöd till studenter, doktorander, lärare, kursansvariga samt stöd till utbildningens akademiska ledningsorgan och ledningspersoner (se avsnitt 3.3, 3.5). Av särskild vikt är att fullgod service kan ges till studenter, doktorander och lärare på samtliga skolans siter. 21(31)

22 5. Resursfördelning - FoFU 5.1 Nuvarande resursfördelningsmodeller Kartläggningen av de tre skolornas resursfördelningssystem visar att samtliga skolor eftersträvar hög transparens och enkla, tydliga och förutsägbara principer för fördelning av FoFU-resurser till sina avdelningar. Fördelningsmodellerna skickar i stora drag vidare de incitamentsstrukturer som KTH använder till avdelningarna. Riktade medel och prestationsmedel går direkt till den avdelning som genererat dessa. Basmedel fördelas idag till avdelningarna baserat på fasta fakultetstjänster enligt ett poängsystem. Avdelningarna väljer själva hur de internt vill fördela resurserna till olika enheter eller till mindre informella grupperingar (t.ex. forskargrupper, projekt etc.) Skillnaden mellan avdelningarnas hantering upplevs som större än mellan skolornas system. Den viktigaste skillnad som identifierats är storleken på avsättning till skolgemensamma satsningar/omfördelningar. Dessa avsättningar varierar mellan 5 30% av fakultetsanslaget. Främst har synen på hur samfinansiering av externa projekt bör gå till. CSC-skolan vill stimulera sin forskare att söka externa medel och garanterar därför samfinansiering av externa projekt på skolnivå. På EES och ICT ansvarar avdelningarna själva för samfinansiering via avdelningens FoFU-anslag. Här stimulerar EES externa projekt genom att fördela 19% (2017) av fakultetsmedlen till avdelningarna baserat på tidigare års externa anslagsvolym. EES-skolan har en spärr som gör att en avdelning inte kan förändra sin tilldelning av basmedel och medel baserat på externa anslag med mer än ±10% per år. 5.2 Förslag till Resursfördelningsmodeller Den nya skolans resursfördelningssystem bygger i huvudsak på tidigare resursfördelningsprinciper. En ny modell för prestationsmedelsfördelning på KTH-nivå diskuteras, bibliometri- och externmedelspotterna ökar relativt doktorsexamina. Principerna för resursfördelningen är följande: Transparent, långsiktigt förutsägbar resursfördelning baserad på tydligt kommunicerade principer som skapar incitament att verka för skolans och KTH:s gemensamma mål. Den skolgemensamma fördelningsmodellen skall vara känd för alla lärare/forskare (publiceras på skolans intranät). Största delen av fakultetsmedel fördelas till verksamheten en mindre del behålls på skolnivå för doktorsprogram och skolstrategiska satsningar (<<10%). Basmedel fördelas till avdelningar baserat på befintliga fakultetstjänster (FTE), differentierat på lärarkategori. Startbidrag till nya tenure track -tjänster ska gynnas. Samfinansiering av externa projekt blir en avdelningsangelägenhet en större del av FoFUmedlen fördelas direkt till avdelningarna. De senare bör vara tillräckligt stora för att internt kunna hantera fluktuationer över tid. Verksamheten skyddas mot kraftiga svängningar i resurstilldelning. EES-skolans modell med en begränsning på förändringar på ±10% per år blir modell. Fördelningen görs på avdelningsnivå. Det är upp till varje avdelningschef att inom avdelningen fastställa fördelningen inom avdelningen. Vissa gemensamma principer bör dock fastslås på skolnivå för att undvika allt för stora differenser i arbetssätt. En viktig sådan gemensam princip för avdelningarna är att fakultetsmedel främst ska gå till finansiering av tenure track -tjänster (nya och existerande). 22(31)