Programplan. Framtidens vårdinformationsmiljö (1) Framtidens vårdinformationsmiljö

Transkript

1 (1)17

2 (2)17 Innehållsförteckning 1 BAKGRUND Bakgrund Referens till beslut Framgångsfaktorer MÅL Effektmål mål Avgränsningar INTRESSENTER PROGRAMMETS OMFATTNING Ingående projekt och uppdrag PROGRAMPLANERING Tidplan Nyttorealiseringsplan Beroenden Milstolpar och beslutspunkter Resursbehovsplan ORGANISATION, BEMANNING & STYRNING organisation Ansvar och befogenheter ARBETSFORMER Resursstyrning Rapportering Kommunikationsplan Dokumenthantering Ändrings- och avvikelsehantering Kvalitetssäkring Sekretess Miljö RISKER PROGRAMKALKYL Budgetprinciper Uppföljning utfall DOKUMENTSTYRNING shistorik... 17

3 (3)17 11 BILAGOR OCH REFERENSER Bilagor Referenser... 17

4 (4)17 1 Bakgrund 1.1 Bakgrund Informationsmiljön som den ser ut idag är inte konstruerad för att stödja vårdens arbetssätt, samtidigt är graden av variation inom vården så stor att den hindrar utvecklingen av en mer optimerad informationsmiljö. Svensk hälso- och sjukvård står inför stora utmaningar för att kvalitets- och resurssäkra uppdraget till medborgarna. För att stödja framtida utmaningar inleddes 2014 ett politiskt och verksamhetsmässigt välförankrat samarbete och start av ett gemensamt program, 3RFvm, med deltagarna Stockholms läns landsting, Västra Götalandsregionen och Region Skåne. met tar sin utgångspunkt i ett antal gemensamma utmaningar ur ett medarbetar-, patient- och invånarperspektiv. En utförligare bakgrund finns beskriven i programdirektivet, direktiv 3R Framtidens vårdinformation. 1.2 Referens till beslut startade som ett regionalt verksamhetsprojekt i Västra Götalandsregionen under hösten Under hösten 2014 beslutades att projektet skulle ingå i det nationella programmet 3R (3RFvm) tillsammans med Stockholms läns landsting och Region Skåne. Under hösten 2015 beslutade regionfullmäktige i Skåne att dra sig ur den gemensamma upphandlingen i 3RFvm. 26 oktober 2016 beslutar sig Västra Götalandsregionen för att genomföra upphandlingen av nytt kärnsystem i egen regi. Därmed övergick programmet från att vara del av 3RFvm till att vara i regional regi. 25 januari 2017 beslutar den politiska styrgruppen för att programdirektivet för 3RFvm ska kvarstå som direktiv även för det regionala programmet. Denna programplan har anpassats utifrån programdirektivet för 3RFvm, till att bara gälla för Västra Götalandsregionen. 1.3 Framgångsfaktorer Följande framgångsfaktorer är avgörande för att programmets genomförande ska lyckas. Kommunikation met ska konkretisera och beskriva mål och omfattning, så att detta kan användas för skapa rätt förväntningar, engagemang, delaktighet och en förståelse för arbetsinsatsen som krävs för att nå programmets mål.

5 (5)17 Kompetens met behöver ha tillgång till nyckelkompetenser inom kravställning, upphandling, kommunikation, förändringsledning och implementation. Verksamhetsrepresentation behövs inom flertalet specialistområden och professioner. Förändringsledning met behöver aktivt arbeta med förändringsledning då resultatet kommer innebära nya arbetssätt och verktyg för en stor del av organisationens medarbetare. Förankring met behöver en bred förankring och ett aktivt engagemang i verksamheten då verksamhetens delaktighet är en förutsättning. Vägval och beslut behöver förankras i befintliga strukturer inom VGRs styrmodell och grupperingar så som sektorsråd, chefläkare, SIS-funktionen, objekt, förvaltningsledningar och fackliga forum. Planering Implementationsprojektet kommer bli omfattande, påverka många verksamheter och ett stort antal personer. En robust plan för implementationens genomförande är avgörande för programmets framgång.

6 (6)17 2 Mål 2.1 Effektmål Effektmålen omfattar nyttan som införandet av ett nytt vårdinformationssystem väntas tillföra efter implementering. met är inte ensamt om att driva förbättringsarbeten och förändringar som omfattas av effektmålen. Arbetet med effektmål behöver därför koordineras i samverkan med övriga program och projekt inom Västra Götalandsregionen. met ska vara drivande i verksamhetsoch informatikutveckling och ta ansvar för att effektmålen nås genom uppföljning och mätning. Effektmål Ökad patientnöjdhet Den nya vårdinformationsmiljön ska möjliggöra: Delaktighet, valfrihet och inflytande Enklare och fler möjligheter till kommunikation mellan invånare och vårdgivare Större möjlighet att ta aktiv del i och ansvara för sin hälsa och sjukvård Ökade möjligheter till individualiserade vårdplaner Tillgänglighet Kortare väntetider till besök och behandlingar Minskat behov att upprepa information som lämnats vid tidigare kontakter med vården Mer information tillgänglig för invånaren där invånaren finns, till exempel sjukdomstillstånd och behandlingsplaner Höjd vårdkvalitet och patientsäkerhet Bättre arbetsmiljö Förbättrat ledningsstöd Strukturerad och lättillgänglig information Bättre tillgång till fullständiga journaluppgifter genom standardiserade processer, termer och begrepp Ökad tillgång till evidensbaserat beslutsstöd för medarbetare i vården Lättare att införa ny kunskap och nya behandlingsriktlinjer i verksamheten Samverkan Bredare och enklare samverkan mellan vårdgivare och vårdnivåer Förbättrade möjligheter att utveckla vården genom närmare samarbete med forskning, utbildning och innovatörer Mer tid till värdeskapande aktiviteter för patienten Bättre överblick och tillgång till rätt information Minskad dubbeldokumentation och eliminering av kompensatoriska arbetsuppgifter Förhöjd användarvänlighet med ny vårdinformationsmiljö Effektiv resursanvändning Utökat stöd i arbetet med planering, prioritering och styrning Bättre förmåga att mäta och följa upp verksamheten Korrekt, aktuell och tillgänglig data som stöd för beslut och ständig förbättring av verksamhetens kvalitet och effektivitet

7 (7) mål Målet för programmet är att tillhandahålla en hållbar och modern informationsmiljö som kan möta behov och krav från såväl invånare som verksamhet i nutid och framtid. En slutförd upphandling av kärnsystem Skapar förutsättningar för ett informationsutbyte och en kommunikation över organisationsgränser och huvudmannaskap. - Målet anses uppnått då avtal med leverantör tecknats. Ett förslag till övergripande förvaltning Förslaget ska beskriva hur förvaltning av den nya vårdinformationsmiljön (informationsmodeller, processer och system) bör struktureras inklusive ägande förvaltning, organisationsstruktur, uppskattade resursbehov mm. - Målet anses uppnått då ett förslaget godtagits av styrgruppen. Genomförd förändringsledning och utbildning Möjliggöra förändringsprocessen genom att planera, leda, koordinera den verksamhetsutveckling som krävs för införandet av den nya vårdinformationsmiljön. Välinformerade och utbildade medarbetare redo att använda nya arbetssätt och det nya kärnsystemet. - Skapa en tydlig förståelse och beredskap för förändring hos berörda verksamheter, medarbetare och intressenter. - Genomförd bedömning av organisationens förmåga till förändring, vilket ska utgöra underlag och bidra till att avgöra när en implementering faktiskt ska starta (sätta turordning). Genomförd standardisering av processer, termer och begrepp Innefattar mål på flera olika plan inom informatikområdet, standardisering av arbetssätt och processer. Standardisering ska ske i linje med internationella, nationella och regionala riktlinjer och lösningar. - Delmål: identifiera och specificerade informationsmängder och processer som behöver standardiseras. - Målet anses uppnått då standardisering utförts för samtliga identifierade processer, termer och begrepp som definierats vara i behov av standardisering. En driftsatt vårdinformationsmiljö En fullt implementerad och driftsatt vårdinformationsmiljö. - Målet anses uppnått då implementeringen genomförts och en överlämning till förvaltning skett. En väldokumenterad programprocess Det ska finnas en möjlighet att i efterhand spåra beslut och processen över det arbete som programmet bedrivit. - Fortlöpande uppföljning att aktuellt arbete och relevanta beslut dokumenteras väl. - Målet anses uppnått då programmet vid avslut kan påvisa god, tydlig och lättillgänglig dokumentation kring process och vägval inklusive beslutsunderlag.

8 (8) Avgränsningar Återstår att detaljera. 3 Intressenter En strategi för varje intressent ska tas fram och för prioriterade intressenter ska även en handlingsplan och implementation av denna finnas. met har upprättat en intressentanalys vilket definierar programmets intressenter, samt hur programmet kommer att interagera med respektive intressent. Samtliga projekt inom programmet hanterar sin egen intressentanalys och programmet har en koordinerande roll för att säkerställa att vi hanterar samtliga intressenter samt att vi samordnar våra insatser mot respektive intressent. Bilaga 1: Intressentanalys_Framtidens-vårdinformationsmiljö_ver1.2.xlsx 4 mets omfattning met arbetar med fyra huvudsakliga områden Verksamhet och Informatik, Upphandling, Teknik samt Implementering, dessa drivs i projektform. mets ska möjliggöra den förändringsprocess som är nödvändig för att kunna ta emot den nya informationsmiljön genom att planera, leda, koordinera verksamhetsutvecklingen. Processer och arbetssätt behöver enas, förankras och etableras och en regiongemensam informationshantering behöver tas fram genom en standardisering av termer och begrepp. met ska genomföra en upphandling av ett vårdinformationssystem (kärnsystem), som ska stödja verksamheternas utveckling, processer och nya arbetssätt, förse medarbetarna med användarvänliga verktyg, besluts- och processtöd samt ge invånarna möjlighet att ta en aktiv del i och ansvar för sin hälsa och sjukvård. met ska säkerställa att den nya vårdinformationsmiljön fungerar på bästa sätt och tillsammans med alla andra IT-komponenter, både regionalt och nationellt. IT-landskapet ska ses över och justeras för att möta verksamhetens behov. met ska införa det upphandlade vårdinformationssystemet (kärnsystemet) inom regionen. Detta omfattar design, konfiguration, utbildning och driftsättning. Parallellt som programmet bedrivs kommer en diskussion att behöva föras om lämplig tidpunkt för när programmet kan avslutas.

9 (9) Ingående projekt och uppdrag Nu kända projekt presenteras här. Nya projekt, uppdrag och aktiviteter kan vid behov initieras för att säkerställa att programmets mål uppnås. ledare Resultat och leveranser Upphandling Mettemarie Tange Se projektdirektiv och plan Verksamhet och Informatik Ska utses Se projektdirektiv och plan Teknik John Petersson Se projektdirektiv och plan Implementering Ska utses Se projektdirektiv och plan 5 ering 5.1 Tidplan Detta är en övergripande bild som på en läsbar nivå beskriver programmets projekt, uppdrag och aktiviteter Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 BP BP BP BP BP 25/10 25/1 8/3 Upphandla Kärnsystem Implementation 24/ 11 Q2 Q4 Q2 Design, konfiguration, driftsättning Ansökningsinbjudan annonseras Leverantörsurval Inbjudan till anbud Tilldelningsbeslut meddelas Utbildning och införande av nytt system Verksamhet & Informatik Teknik 5.2 Nyttorealiseringsplan Återstår att detaljera. 5.3 Beroenden met har beroenden till både projekt och linjeaktiviteter. Strategi och handlingsplan för programmets viktigaste beroenden ska tas fram.

10 (10) Milstolpar och beslutspunkter Följande milstolpar (MS) och beslutspunkter (BP) är nu definierade: Milstolpar Beslutspunkter BP1 Beslut program Beslut om regional upphandling och ett regionalt program BP2 Beslut programdirektiv Politiska styrgruppen beslutar att direktivet från inte behöver ändras för programmet BP3 Beslut programplan BP4 Beslut programleveranser Estimerad tid BP5 Beslut programavslut Estimerad tid 5.5 Resursbehovsplan Detta är ett estimat och kommer att revideras regelbundet under programmets gång. Roll ÅÅÅÅ ledare 1 x 100 % 1 x 100 % 1 x 100 % 1 x 100 % Controller 1 x 30 % 1 x 30 % 1 x 50 % 1 x 50 % ledare 3 x 100 % 3 x 100 % 3 x 100 % 2 x 100 % Uppdragsledare 2 x 50 % 1 x 50 % 1 x 50 % 1 x 50 % Kommunikation 1 x 50 % 1 x 50 % 1 x 50 % 1 x 50 % ledningsstöd 1 x 100 % 1 x 100 % 1 x 100 % 1 x 100 % koordinator 1 x 100 % 1 x 100 % 1 x 100 % 1 x 100 % administration 1 x 50 % 1 x 50 % 1 x 100 % 1 x 100 %

11 (11)17 6 Organisation, bemanning & styrning 6.1 organisation Bild 1: organisation Ansvar och befogenheter Ansvar i programmet utöver ilens rolldokument, Portföljstyrning om projekt, program och roller. Politisk styrgrupp - strategisk styrgrupp Fastställer övergripande inriktningsbeslut Anger visioner och långsiktiga målsättningar Övergripande finansieringsansvar Koncernledning hälso- och sjukvård mets ägare och uppdragsgivare. Upprättar och ansvarar för programmets övergripande ramar, vilka fastställs av politisk styrgrupp Ansvarar för programmets finansiering utgående från politiska fastställda ramar Utser ordförande i programstyrgrupp styrgrupp - operativ styrgrupp Upprätta och versionshantera programdirektiv Fastställer programmets planer Ordförande för programstyrgrupp rapporterar till Koncernledning hälso- och sjukvård, samt politisk styrgrupp

12 (12)17 Säkerställer kompetensförsörjningen för programmet ledning ledare ansvarar för att: Upprätta planer och är operativt genomförande ansvarig Ansvarig för programkontoret Ansvarig för tilldelad budget Rapporterar till programstyrgrupp Upprättar förslag till bemanning av övrig programorganisation för beslut i programstyrgrupp ledningen består av: ledare Controller ledning ledning Finns beskrivet i ilens rolldokument. Expertgrupp met har en övergripande expertgrupp. Gruppen har som uppgift att: Bistå programmet med specifik kompetens i relevanta sakfrågor inom programmet Bidra till programmets resultat inom ett specifikt kompetensområde. Delta i gemensamma diskussioner inom programmet utifrån ett specifikt kompetensområde. Gruppen är under uppbyggnad men består inledningsvis av representanter från: kommunerna, verksamhet, informatik, nationellt samarbete och FOU samt informationssäkerhet. kontor Stöd till programstyrning och ingående projekt i form av specialistkompetenser för planering, ekonomiuppföljning, riskhantering, kommunikation, dokumenthantering och kvalitetssäkring. 7 Arbetsformer 7.1 Resursstyrning ledningen ansvarar för att säkerställa att programmet har tillgång till de resurser som behövs. Tillsättning av resurser inom projekt hanteras inom respektive projekt. Eventuell finansiella påverkan ska stämmas av mot budget. För medlemmar i programmet ska det finnas en uppdragsbeskrivning som definierar och avgränsar det personliga åtagandet i projekt och uppdrag. Finansieringsprinciper Resurser som redan är anställda inom VGR, Närhälsan eller annan privat inrättning och vars och engagemanget överstiger 60 % tjänsteköps och finansieras av programmets budget. Resurser som deltar mindre än 60 % i programmet finansieras av sin ordinarie verksamhet. Resurser som tillfälligt anställs i VGR i syfte att arbeta i programmet och som inte har annan arbetsuppgift i VGR får en projektanställning och finansieras av programmets budget.

13 (13)17 För resurser som engagerats av programmet men har sin ordinarie anställning utanför regionen, exempelvis konsulter, medarbetare inom annan offentlig verksamhet m fl. finansieras i enlighet med upprättat avtal inom ramen för programmets budget. 7.2 Rapportering Rapportering inom programmet ledare och uppdragsledare ska rapportera status regelbundet till programledningen genom skriftliga och muntliga rapporter. Rapportering sker utgående från fastställd mall. Regelbundna avstämnings- och planeringsmöten genomförs med programledare och projektledare och uppdragsledare. Rapportering till ledningsfunktioner met redovisar resultat och planering till, samt inhämtar synpunkter från följande grupper regelbundet: Politisk styrgrupp Koncernledning hälso- och sjukvård styrgrupp VGRs Portföljkontor 7.3 Kommunikationsplan En kommunikationsplan är framtagen för programmet som beskriver det strategiska kommunikationsarbetet som initieras och genomförs under ledning av programkontoret. Planen är ett programövergripande styrdokument som ska användas av alla som genomför kommunikation inom programmet. Kommunikationsplanen kompletteras över tid av målgruppsanalyser och en operativ aktivitetsplan för programmet. Operativa aktivitetsplaner anpassas efter programmets tidsplan och utifrån hur programmets olika projekt och uppdrag löper. Bilaga 2: Kommunikationsplan_FramtidensVårdinformationsmiljö_ _ver 1.0.docx 7.4 Dokumenthantering En rutin för dokumenthantering är framtagen, Bilaga 3 Dokumenthantering_FVM_ _ver1.0 Dokumentet beskriver den praktiska hanteringen av dokument under programmets livslängd. 7.5 Ändrings- och avvikelsehantering Alla av programmedlemmar identifierade avvikelser ska dokumenteras med beskrivning, förväntad förändring, lösningsförslag/behov samt förslag till beslut. Underlaget ska beredas på programledningsmöte för att avgöra om avvikelsen faller inom ramen för programmets mandat eller om den bör lyftas till styrgruppen.

14 (14) Kvalitetssäkring met och ingående projekt ska säkerställa att det finns kvalitetssäkringsplaner som säkerställer kvalitet på resultat och genomförande. ledare träffar regelbundet projektledare och programkontor för att stämma av att programmet är på rätt väg och att nödvändiga beslut fattas. ledare tillsammans med controller följer upp programmets ekonomi regelbundet eller när misstanke om tidplan, kalkyl eller leveranser på något sätt äventyras. mets resultat kvalitetssäkras genom regelbundna kvalitetsmöten. I kvalitetssäkerhetsgruppen ingår kompetenser som täcker kritiska områden och målgrupper så som: Kommunal hälso- och sjukvård Informationssäkerhet Verksamhet och informatik Teknik och arkitektur Nationella samarbeten Kvalitetsgranskningar Följande granskningar ska ske inom programmet. mets egenskaper i syfte att tydliggöra projektets egenskaper och begränsningar, bidrar till att skapa en enhetlig och förankrad bild av programmets möjligheter och svårigheter. Dokumentgranskning ska ske av både programkontor, projektkontor eller projektledare. Styrdokument, produktionsdokument och resultatdokument ska granskas för att kvalitetssäkra innehåll. Kvalitetsansvarig avgör vem som ska delta i granskning beroende på dokumentets innehåll och målgrupp. 1. Planera och bestäm granskningsförfarande, vem ska granska, distribution och lagring 2. Genomför dokumentgranskning 3. Fastställ dokumentet 4. Lagra originalet i projektplats 5. Informationsspridning Kommunikation all skriftlig kommunikation där programmet är avsändare, som produceras i programmet och i de ingående projekten ska granskas enligt dokumentgranskningsrutin. ledare avgör om ytterligare granskning behöver ske. Granskningen ska säkerställa att: Budskapet är korrekt innehållsmässigt, tillåtet att kommunicera samt i linje med programmets och projektens fastslagna budskap Budskapet är tydligt, lättläst och anpassat efter mottagaren

15 (15)17 Texter följer Språkrådets best practice Klarspråk Material följer programmets grafiska och visuella koncept Upphandlingsprojektet ska ingå i granskning för att säkerställa att informationen inte är till skada för upphandlingsprocess utifrån LOU Används standardpresentationen utan några egna tillägg behöver granskning inte ske. Administrativa rutiner mets administrativa rutiner finns beskrivna i bilaga 4 Administrativa rutiner_framtidens- Vårdinformationsmiljö_ _ver0.1.docx. Dokumentet beskriver bl.a. hur sekretessdokument och den gemensamma funktionsbrevlådan ska hanteras. 7.7 Sekretess met innehåller en upphandling och därför behöver samtliga individer med tillgång till information underteckna programmets sekretessavtal. Det är programledare och respektive projektledare som ansvara för att sekretessavtal upprättas. 7.8 Miljö met hänvisar till regions miljöpolicy. 8 Risker Sannolikheten att kritiska risker inträffar eller dess konsekvenser ska reduceras genom ett strukturerat och proaktivt arbetssätt. Riskhanteringsarbetet syftar till att öka programmets förmåga att leverera enligt fastställd tidplan, budget och kvalitet. Riskhantering ska vara en integrerad del av arbetet både inom respektive projekt och på programledningsnivå. och projekt ska tillämpa den riskhanteringsprocessen som finns i Västra Götalandsregionen. ledningen ansvarar för riskhanteringen på programnivå och säkerställer att riskhantering på projektnivå följer riskhanteringsprocessen. ledare för respektive projekt ansvarar för riskhanteringen inom sitt projekt. Riskhantering sker på olika nivåer och ska vara ett aktivt arbete i programmet. nivå - programledaren ansvarar för att identifiera och sammanställa risker inklusive projektens främsta risker, som äventyrar möjligheten att uppfylla effektmål nivå projektledaren ansvarar för att identifiera risker som påverkar möjligheten att uppfylla projektmål För risker som bedöms ha högt riskvärde ska handlingsplaner finnas. Risker för programmet dokumenteras i separat risklogg och följs upp löpande under programmet, minst månadsvis. Bilaga 5: Risklista Framtidens Vårdinformationsmiljö.xlsx

16 (16)17 9 kalkyl Region Styrelsen har beslutat att avsätta mnkr för investeringar i Framtidens Vårdinformationsmiljö. För att driva arbetet med upphandling och verksamhetsprojekt har ett programkontor inrättats på Koncernkontoret. kontoret har en årlig driftsbudget på 80 mnkr för driva met Framtidens Vårdinformationsmiljö. met är fortfarande i ett tidigt skede och osäkerhet finns om hur den slutliga upphandlingen kommer att se ut. Vid en närmare genomgång av förväntade aktiviteter i programmet har jämförelser gjorts med liknande upphandlingar (Danmark och Finland) samt avstämning med Gartner. Det har visat sig att fördelningen mellan förväntad investering- respektive driftsbudget skiljt sig mot tidigare antaganden. I programmet ingår inte följande kostnader: Utbildningskostnad för respektive förvaltning (den övergripande utbildningen ligger inom met) Effektivitetsförluster Implementering, utrullning egen personal Dessa kostnader är i dagsläget svåra att bedöma och kommer att skilja sig i tid och mellan våra olika förvaltningar. Kostnaderna kommer inte vara lika stort varje år och uppskattas till mellan mnkr per år under en femårsperiod. 9.1 Budgetprinciper Budgetprocessen följer den av Västra Götalandsregionen beslutade. En total programbudget, drift- respektive investeringsbudget, upprättas fördelad per år och fastställs av programstyrgruppen. En prognos för den totala programkostnaden tas fram årligen. ledare ansvarar för programbudgeten. - och uppdragsbudget upprättas inom ramen för programbudget. Respektive projektledaren är ansvarig för tilldelad budget och att den hålls. 9.2 Uppföljning utfall Utfall följs upp månadsvis mot budget av respektive projektansvarig ihop med controller och rapporteras till programledare. Resursförbrukning avseende interna resurser följs upp per månad. Avser specifikt tidredovisning/uppföljning för intern personal. Prognos ska upprättas månadsvis. ledare är ansvarig för tilldelad budget och ska i sin statusrapportering månadsvis redovisa utfall och prognos samt i förekommande fall avvikelseanalys.

17 (17)17 10 Dokumentstyrning 10.1 shistorik Utfärdare Förändringsorsak Fastställd programplan Justering av effektmål, programorganisation och programkalkyl. 11 Bilagor och referenser 11.1 Bilagor Nr Dokumentnamn Dokumentbeteckning 1 Intressentanalys_Framtidens-vårdinformationsmiljö_ver1.2.xlsx 2 Kommunikationsplan_FramtidensVårdinformationsmiljö_ _ver 1.0.docx 3 Dokumenthantering_FVM_ _ver1.0 4 Administrativa rutiner_framtidens-vårdinformationsmiljö_ _ver0.1.docx 5 Risklista Framtidens Vårdinformationsmiljö.xlsx 11.2 Referenser Nr Dokumentnamn, dokumentbeteckning Utgåva, datum 1 2 3