Change Management är konsten att införa en ny kultur

Transkript

1 1. Inledning. Change Management är konsten att införa en ny kultur I min förra artikel, Strategi är konsten att skapa värde, diskuterade vi hur kedjor och partnersamarbete i gränslösa organisationer, kan skapa värde för slutkunder, inte bara som engångsföreteelse utan kontinuerligt och följsamt. Vi konstaterade att det är den kontinuerliga processen att leverera mervärde till slutkunder som gör att vi behåller och utvecklar marknaden för våra produkter och tjänster. Stabilitet och tradition är farliga ledstjärnor i en föränderlig omvärld. Samtidigt vet vi att strategiska förändringar ofta misslyckas hur god Change Management vi än anser oss ha. Vad är anledningen till detta? Den frågan skall vi analysera i denna artikel. 2. Varför gör det ont? En organisation har sina regler och procedurer, mer eller mindre dokumenterade. Organisationen har också sin kultur och sina kulturbärare, mer eller mindre återspeglade i organisationsplaner, arbetsmetoder och styrmodeller. Oavsett hur väl dokumenterat dessa är finns det en kunskap och en känsla i hela organisationen om vad som gäller. Detta kan kännas tryggt för många medarbetare, särskilt om denna kultur byggts upp under lång tid och medarbetaren själv har status och befattning som beror på kunskapen om denna kultur. Olika ägarformer bidrager till kulturuppbyggnaden. Så har t.ex. undersökningar visat att organisationer med en dominerande ägare eller huvudman, t.ex. stat eller kommun, utvecklar en kultur bestående av handläggare om de detaljstyrs genom tydliga regelverk. Försök till målstyrning av organisationer med en huvudman leder till expertdominans. I organisationer med spritt ägande uppkommer byråkrati om de detaljstyrs i för hög grad. Organisationer med stor spridning av ägare, ingen med direkt dominans, utvecklar i bästa fall en kultur som är marknadsorienterad om de är målstyrda. Man kan beskriva detta i en matris: Centralisering Decentralisering Huvudmannaskap Detaljcentrerat Förvaltaren Ramregelcentrerat Den Professionelle Marknadsstyrning Produktionsorienterat Patriarken Kundcentrerat Entreprenör (Berg,1993) För att få en kultur som präglas av innovationer fordras något mer, som vi kommer till senare i denna artikel. Låt oss bara i detta sammanhang konstatera att ett lyckat resultat vid detaljstyrning i stor utsträckning beror på den som ansvarar för detaljerna. En förhoppning är att mycket kunskap om vad som händer i omvärlden i fråga

2 om legala och politiska förändringar, tekniska framsteg, substitut, förändringar i kunders och konkurrenters beteenden, utveckling av nya koncept för styrning etc. finns hos dessa detaljstyrare. Faran för att organisationen i annat fall kommer på fel kurs genom att dess strategi och organisation är sämre anpassad till nya situationer eller till samhällets krav än konkurrenters eller att alternativa lösningar blir mer konkurrenskraftiga. Den existerande kulturen har i så fall utvecklat medarbetare som ej har förmåga att se och absorbera förändringar. Honnörsord i traditionella organisationer är klara roller (befattningar), kontroll (kontrollspann), auktoritet, metoder och regler. Det finns inget lärande inom organisationen som sådan. En förändring måste ske, en förändring av kultur som i sin tur genom skapar en ny styrmodell. Detta är en förändring som påverkar existerande ledare och medarbetare i hög grad. Därför är utformningen och framför allt införandet en stor utmaning, som kräver en modig och stark ledning, ett Change Management. Den externa orienteringen hos ledning och medarbetare är ofta bristfällig, särskilt i fallet med en eller ett fåtal dominerande ägare. I krissituationer återfaller man gärna till att reducera kostnader och återgå till historiska produkter och tjänster, Back to Basics. Man tror på historien som vägvisare för framtiden i stället för att analysera och dra slutsatser om omvärlden, dess förändringar och hur det påverkar affärssituationen och strategin. I dagens upplösning av IT-bubblan kan vi se många exempel på sådant beteende, liksom i telekombranschen. Ofta är detta ett sista försök, något annat finns inte att göra. Man har så länge inom organisationen / företaget haft en för låg absorptionsförmåga vad gäller förändringar i omvärlden. Dessa går tyvärr fortare och fortare nu för tiden. Nästa steg i en sådan utveckling är ofta sammanslagningar, strukturrationalisering, och konkurser. Även vid spritt ägande är oftast kärleken till existerande produkter, tjänster och procedurer större än förmågan att förstå förändringar i omvärlden, anpassa sig och förändra beteenden och lösningar. Inom företagsekonomins forskningsområde för organisatoriska beteenden kallas detta fenomen för psykologiskt ägande och utgör en fara för utveckling och fortsatt verksamhet. Beteendet har sin grund i den känsla en person har för det som hon själv varit med om att skapa. Det kan vara en produkt, en tjänst eller en procedur. Förändringar som kan leda till en minskad betydelse för mig själv tolkas som hot, därför att hon i regel har sin ställning och sin position, yrkesmässigt och socialt, knuten till nuvarande lösning. Hon kan ju allt om detta och betraktas kanske som oumbärlig för företaget. Om hon upplever minsta osäkerhet i förväntningarna om den nya situationen har vi fått en motståndare till förändringen hur lönsam och bra den än kan vara för organisationen som helhet. Det är personens förväntningar, inte faktiska omständigheter, som avgör om känslan av personligt ägande utvecklas från att ha varit positivt till at bli en negativ faktor att ta hänsyn till i förändringsarbetet. Därför bör åtgärder för att minimera skador av personligt ägande inriktas mot de anställdas förväntningar vad gäller den nya situationen. Kontinuerlig kommunikation, inte bara ensidig information av engångskaraktär, samt deltagande i förändringsarbetet är oftast effektiva metoder. De anställda upplever ofta att de har flera typer av kontrakt med sin arbetsgivare. Det formella anställningskontraktet är en sak. De upplever oftast att de har ytterligare ett kontrakt med sin närmaste chef på å sätt att de arbetar lojalt och efter bästa förmåga i hans inriktning och intresse för att få vissa personliga fördelar som t.ex. en position, beröm, utbildning eller skydd mot hotande händelser. Man upplever också att man har ett socialt kontrakt med kollegor inom organisationen, som inte heller bör störas ensidigt. Situationen med psykologiskt ägande och upplevelser av flera kontrakt finns på alla nivåer inom organisationen/

3 företaget och ger positiva bidrag i en situation som präglas av stabilitet och auktoritet. Dock kan denna situation få negativa konsekvenser vid framför allt införande av större förändringar. I tidigare sammanhang har vi talat om tre typer av förändringar, adaptiva, innovativa och revolutionära. Det är vid införandet av de två sistnämnda som förseningar och t.o.m. sabotage kan uppstå. Hittills har de stora tekniska framstegen på IT och datakommunikationsområdet använts till adaptiva förändringar, det vill säga man har förbättrat existerande produkter, tjänster och procedurer med hjälp av denna nya teknik. Ett sådant tillvägagångssätt stör inte ledares och medarbetares situation. De kan själva bidraga med krav och förutsättningar så att förändringsarbetet inte ändrar nuvarande sociala eller organisatoriska maktstruktur. Om en ledare eller medarbetare på detta sätt styr användningen av kraftfulla tekniska innovationer som omvärlden utvecklat sker detta med hans/hennes egenintresse och kontrakt som central utgångspunkt, ej möjliga effekter för organisationen/ företaget i form av effektivitet, mer flexibla och följsamma lösningar som leder till en bättre lönsamhets- och konkurrenssituation. Bank- och finansvärlden är full av exempel på denna typ av organisatoriska beteenden, liksom delar av den tillverkande industrin och telekombranschen. Möjligheter till gränsöverskridande lösningar med de nya teknikerna som grund tillvaratas på ett långsamt och ofta dåligt sätt. Psykologiskt ägande och upplevelsen av kontrakt har i stället lett till ett beteende som kallats att asfaltera kostigar. Middle Management har fått epitet som permafrosten, ibland lite orättvist utpekade eftersom denna beteckning gott kan användas även på ledningen eller delar av den i många organisationer/ företag. Följden har blivit bl.a. den s.k. IT bubblan, eftersom intäkterna på tunga ekonomiska investeringar i ny teknik ej medfört några större intäkter eller konkurrensfördelar. I stället har de generellt höjt kostnadsnivån, ibland för hela branscher. Adaptiva förändringar kallas i vissa sammanhang för evolutionär utveckling och tycks ha accepterats, formellt eller informellt, som metoden att utveckla organisationen. Detta beteende hos anställda / medarbetare ligger helt i linje med vad som tidigare beskrivits. Beteendet kan skada organisationen/ företaget genom att leda in i en situation där behovet av att införa förändringar genererade av omvärldens utveckling blir större än den egna organisationens förmåga att genomföra dessa (negativ ACAP = absorption capacity). En bidragande orsak är ett beteende som kallas Path Dependence och som beskriver en situation där medarbetare alltid vet vad och hur man skall lösa funktioner och procedurer, i regel historiskt betingat. Utvecklingen ger ofta möjligheter till andra lösningar, Path Recognition. Det gäller att skapa en kultur för att ge dessa nya vägar en chans. Att ha kreativa medarbetare räcker inte. Det är ledningens skyldighet att se till att kreativiteten kan kanaliseras i innovativa processer. Har en ny eller förändrad strategi beslutats är det organisationens uppgift att genomföra den. Det är egentligen organisationens enda uppgift, att på bästa sätt genomföra beslutad strategi. Det är därför som ägarna har en organisation. Organisationen har inget berättigande i sig själv. Ingen strategi har som mål att minimera förändringar för att bevara existerande organisation. Tvärtom bör större förändringar leda till ett bättre utfall för ägarna om strategin är väl förankrad i en vision och affärsidé som bättre anpassar organisationen till nuvarande och framtida utveckling. Organisationsförändringar bör alltid grundas på att bättre anpassa organisationen till externa förändringar och möjligheter och undvika hot. Det är detta som är Change Management. Det gäller att inse vad som driver utvecklingen och låta strategi och organisation följa med i den positiva fåran, som uppstår genom denna drivkraft, samt att undvika den negativa fåran, den med strömvirvlar som för

4 oss nedåt. Kanske befinner vi oss redan i den nedåtgående fåran. Då gäller det att ta sig ur och komma in i rätt fåra. Ibland kallas denna situation Turn around. Om vi på nytt tar exempel från finansvärlden, så har Marcel Ospel, UBS ( Union bank of Switzerland) utryckt sig på följande sätt. Han ser de förändringar i finansbranschen som hittills ägt rum som ett eventuellt enklare förspel till vad som kommer under de närmaste åren. För den närmaste framtiden ser han tre drivkrafter: Bankers roll i värdekedjor mot slutkunder, privat och företag. Banker har enligt hans uppfattning sin roll som slutleverantör av den produkt och/eller tjänst som slutkunden konsumerar. De ingående funktionerna är ett resultat av värden som levererats i flera led ( länkar i kedjan). Om banken skall erbjuda slutkunden bästa värde i leveransen skall banken internt utföra/leverera det som den är bäst på av delleveranserna. Partners, var och en bäst på sin del, skall leverera övriga steg. Därför skall alla interna funktioner ifrågasättas och utvärderas mot alternativa lösningar. Detta får ej förväxlas med outsourcing, där funktioner utförs på det begränsande sätt som uppdragsgivande organisation specificerat.i värdekedjor vill man ju komma åt den högre kompetens och skicklighet som en partner kan leverera. Den kan inte specificeras i uppdragsgivarens organisation. Demografiska förändringar, som resulterar i en allt större och växande del av kunder som lämnat förvärvslivet och med viss förmögenhet i behåll vill leva ett aktivt liv som seniorer. Dessa kommer att önska ett helt nytt spektrum av tjänster. Företagens beteende att i ökande grad ombesörja sin finansiering utanför den traditionella bankvärlden, direkt ut mot marknaden. I denna lösning är banken ej en mellanhand utan en i bästa fall en partner, en partner med nya uppgifter som kräver kompletterande kompetenser och en lärande organisation. Sammantaget ser herr Ospel att detta resulterar i en ny typ av organisationer som vi i bästa fall och kanske av tradition kallar för banker. Intressant är att notera vad han inte ser som drivkrafter. Han nämner inte IT eller datakommunikation, ej heller sammanslagning bank försäkring. Dessa fenomen är i bästa fall förutsättningar eller grund så att vision och strategi i den positiva strömfåran kan införas och genomföras. Att det kommer att göra ont på många ställen i den befintliga organisationen är givet. Ledningens uppgift är att minimera denna smärta, överbrygga den och framför allt inte låta den äventyra ett snabbt genomförande av ny strategi. Hur detta kan gå till skall vi nu tala om. 3. En ny kultur. Den som nu tänker sig att jag skall presentera en praktisk metod för hur man inför strategiska förändringar kommer jag att göra besviken. Det finns ingen generell lösning av typ gör så här så går det bra. Våra hjältar inom näringslivet, särskilt inom de amerikanska stora börsbolagen, brukar ju alltid sluta sin karriär genom att ge

5 ut memoarer så här gjorde jag. Det är mycket intressant och spännande läsning. Man bör dock ha i minnet att de i regel lyckats en gång riktigt bra. Exempel på upprepning med lyckat resultat är undantag. För en forskare inom organisatoriska beteenden är detta ej förvånande. I regel fokuserar dessa receptsamlingar, många gånger även de metoder som konsulter marknadsför, på ledarrollen. Den är en viktig faktor i uppbyggnaden av en organisationskultur, som i sin tur ger grunden för en styrmodell. De andra två faktorerna är situationen ( läget i anpassning av organisationen mot omvärlden, den positiva strömfåran) samt medarbetarna ( vad motiverar medarbetarna). Man kan se detta som en triangel: Situationen Ledare Medarbetare Inom triangeln finns organisationskulturen. Att samtliga tre faktorer skulle vara lika i 2 organisationer är en slump som ej inträffar. Det uppstår genom triangeln en växelverkan där en given situation påverkar ledare till vissa beteenden, som i sin tur influerar medarbetare till åtgärder och beteenden som påverkar situationen så att den nya situationen påverkar ledare o.s.v. Om vi är i en positiv spiral är detta bra. Man bör dock tolka bilden så att det går lika lätt att starta en negativ spiral. Mot den bakgrunden kan ledares beteenden kritiseras att i svåra situationer alltid skapa en kultur av kostnadsreduceringar som oftast kombineras med avskedanden samt tillbaka till något historiskt läge ( back to Basics). Detta är att inom samma befintliga vision och strategi, utan analys av omvärldens hot och möjligheter, försöka rädda sin organisation. Man bör i stället fråga sig hur man i den givna situationen och med blick på drivkrafter i omvärlden anpassar sin vision och sin strategi till den positiva strömfåran så att man får igång en positiv ömsesidig påverkan inom kulturtriangeln. Turn around situationen är en extrem situation. Intressantare är i regel att analysera varför man hamnade där eller mer positivt låta externa händelser kontinuerligt påverka beteenden inom organisationen, både på ledarnivå och på medarbetarnivå, så att man undviker denna situation och i stället fokuserar på möjligheter och framtid. Det är förväntningar som styr våra beteenden. Vi talde i det föregående om honnörsorden klara roller (befattningar), kontroll (kontrollspann), auktoritet, metoder och regler. Det finns inget lärande i en sådan organisation. Om vi vill ha en organisation där medarbetare och ledning fokuserar på omgivningen (vad händer) och framtiden behöver vi andra honnörsord av typ kreativitet, innovationer, följsamhet, snabbhet. Har vi kreativa medarbetare är det vår uppgift som ledare att se till att denna kreativitet får utlopp i seriösa innovativa processer inom vår organisation. Vi bör fråga oss vad som stimulerar medarbetare eller rättare sagt vad som stimulerar olika typer av medarbetare. Maslows stege är välkänd för de flesta. Den ger en information som sällan används i den praktiska verksamheten. Den talar om för oss vad som driver medarbetare att göra sitt jobb. Maslow s teori bygger på att människor i första hand söker livets nödtorft. Mat och dryck. På andra steget kompletteras detta med trygghet och värme, alltså nånstans att bo och skydd mot faror som köld, överfall, arbetslöshet etc. Många människor kanske nöjer sig

6 med detta. Vad de vill ha av en organisation är en trygg försörjning, en lön som inte försvinner eller minskar, alltså en bra situation. Hur många av dessa har vi i vår organisation? På det tredje steget finns medarbetare som vill bli erkända och omtyckta av sina kamrater som duktiga, trofasta, kunniga, kompetenta o.s.v. De kan t.o.m. riskera en del av de 2 första stegens behov för att uppnå detta. Fjärde steget utgörs av medarbetare som vill förverkliga mål som de satt för sig själva, för sitt liv. Medarbetare på det tredje och fjärde steget kan påverkas därför att deras drivkrafter i bästa fall stämmer med de förväntningar de har på framtiden i vår organisation. För dessa människor har ledarstilen i organisationen en stor betydelse. Ledare har i teorin indelats i transaktionella ledare och transformella ledare. Transaktionella ledares mål är att förädla och förbättra inom den givna verksamheten. Produktivitet, d.v.s. att göra saker rätt och kostnadseffektivt är viktiga ord i deras budskap som ledare. De är oftast starka anhängare av processorientering och systematiska lösningar vad gäller leveranser till kunder och interna processer. Man söker oftast den enda rätta vägen att marknadsföra, producera och sälja. Evolutionär utveckling och budgetstyrning är tilltalande för denna typ av ledare, som utvecklas och trivs i miljöer/kulturer som har stor tyngdpunkt mot huvudmannaskap och detaljstyrning. De kan lyckas bra i konkurrensutsatt verksamhet, så länge denna ej är under snabb utveckling. I den situationen kan de vara direkt contraeffektiva. De stimulerar sällan medarbetare, som drivs av krafterna på den fjärde nivån i Maslow s stege. Övervägande del av medarbetarna återfinns beteendemässigt på de lägre stegnivåerna med inslag av medarbetare på steg 3. Innovativa kanaler saknas i stor utsträckning. Den andra ledartypen är de transformella ledarna. Deras mål är att utveckla den existerande verksamheten. För att göra detta anser de sig behöva en analys av omvärlden och var de positiva strömfårorna finns för att i nästa steg se vilka starka sidor i den nuvarande verksamheten som bör vidareutvecklas/förstärkas, vilka som bör kompletteras samt vilka som bör avvecklas. Det är allts mot de framtida positiva strömfårorna som starka och svaga sidor inom den existerande organisationen bedöms, inte i förhållande till något historiskt läge eller nuläge. Målstyrning, kommunikation om mål och framtida kundvärden för att nå dessa mål anses betydelsefulla och leder till en kultur där man söker utnyttja medarbetares och leverantörers kompetens för att nå målen. Man skapar ett kompetensorienterat fokus i stället för ett transaktionsorienterat fokus. Kunskapsföretaget och en lärande organisation blir oftast ett resultat på vägen mot målen. En lärande organisation brukar definieras som en organisation som har förmåga att lära av omvärlden och av sina egna experiment och erfarenheter för att förändra produkter, tjänster och procedurer. Ledaren anser det som sin uppgift att upprätta och vidmakthålla innovativa procedurer. Innovativa och revolutionära förändringar skrämmer ej. Behovet av sådana förändringar blir mindre eftersom organisationen av egen kraft är externt orienterad, analyserar förändringar och absorberar lösningar som går mot målet. Tyngdpunkten i denna organisationskultur blir att kommunicera mål och förändringar, lagarbete över gränser (interna och externa), kunders värde, optimala värdekedjor o.s.v. Budget betraktas ofta som ett riktmärke, ej som ett styrinstrument. Kulturen tilltalar medarbetare på Maslow s högre stegpinnar. Top management är normsändare. Vad de gör och vad de tycker kommer i stor utsträckning att bli normgivande för organisationen. Resultatet blir en transaktionell

7 eller en transformell kultur med de inneboende styrkor och svagheter som dessa två skilda kulturer besitter. Den transaktionella organisationsstrukturen passar bra till de traditionella organisationsteorier, som vi har lärt oss acceptera och som har sin grund i storheter som herrarna Weber, Taylor och Fayol med flera och deras teorier om hierarkiskt, byråkratiskt och systemorienterade organisationer. Det var utmärkta teorier för den tidens organisationer / företag i en omvärld som präglades av att förändringar tog ca 20 år på sig från forskning till praktisk företagande. Nu tar samma process kanske 6-7 år i vissa branscher. Trots detta organiserar vi alltjämt oftast våra företag efter dessa teorier och koncept. Focus ligger på organisationen som sådan, på ledarna och på de interna processerna. Ett företag med verksamhet i en konkurrensutsatt bransch under stark utveckling/förändring måste ha fokus på medarbetarnas motivation, så att organisationen genom att kanalisera deras kreativitet i innovativa processer kan absorbera snabba förändringar som kontinuerligt ökar värdet i leveranserna till kunderna. En ledning som inte utnyttjar den samlade kreativiteten hos medarbetarna genom att inse att de flesta organisationer är kunskapsföretag kan man t.o.m. anklaga för att misshushålla med en av företagets viktigaste resurser. 4. Slutsatser. En ändring i strategin är till sin natur innovativ eller revolutionär. Det finns knappt någon förändring som kan kallas strategisk om den adaptiv. En ny eller förändrad strategi förutsätter i regel att en ny kultur införs i organisationen. Den nya kulturen är en förutsättning för att inte gamla tankegångar och beteenden skall hindra eller kraftigt störa införandet av en ny strategi. Att göra en strategisk förändring innebär att bättre anpassa en organisation till existerande och framtida omgivning och omvärld. Eftersom en sådan anpassning nu görs som en strategisk förändring har den existerande kulturen ej förmått att generera kontinuerliga anpassningar/förändringar. En ny kultur, baserad på situation, ledarstil och motiverade medarbetare, där vision och gemensamma mål kommuniceras på alla nivåer så att målstyrning och teamwork ersätter detaljstyrning, regelverk, befattningsbeskrivningar, kontroller och auktoritet. Detta ger goda förutsättningar för att externt fokus ersätter ensidigt internt fokus. Har vi lyckats med en kulturrevolution kan vi införa ett nytt styrsystem, livsnerven i den nya strategin. Hur detta kan gå till är ämnet för nästa artikel. Leif Wretholm Ph.D. in Business Administration e-post: leifwretholm@hotmail.com mobil: Copyright@2003 by Leif Wretholm. All rights reserved