INNOVATIONER. 1. Kreativitet och innovation.

Transkript

1 INNOVATIONER 1. Kreativitet och innovation. Innovationer är viktiga för överlevnaden av företag och organisationer i alla branscher. Är den egna organisationen innovativ, så är man i ett bra läge. Om konkurrenterna är innovativa och man själv står och stampar är man i ett sämre läge. I båda fallen leder innovationer till förändringar av produkter, kunder, strategi och organisation. En organisation kan ta egna initiativ till dessa förändringar eller bli utsatt för dessa på ibland hårdhänt sätt. Vad är egentligen en innovation? Ibland förväxlas innovation med kreativitet, så låt oss först reda ut dessa två begrepp. Kreativitet är en egenskap. Människor kan alltså vara kreativa, mer eller mindre kreativa på en skala som är svår att definiera. Kreativitet är förmågan att kombinera befintlig kunskap till något nytt, oavsett om det gäller en produkt, en tjänst eller ett tillvägagångssätt. En grupp eller ett team är oftast en bra grogrund för kreativitet. Över huvud taget behöver kreativiteten en bra omgivning för att blomstra. Man talar ibland om beordrad kreativitet och spontan kreativitet, där den beordrade kreativiteten kan exemplifieras av gruppen eller teamet, som får i uppgift att lösa en viss uppgift, problem eller annan utmaning inom eller utanför en organisation. Denna typ av kreativitet finns t.o.m. att beställa av specialiserade organisationer, oftast knutna till en akademisk organisation. Vissa s.k. Think Tanks har blivit kända inom både politik och affärsliv, framför allt i USA. I motsats till den beordrade kreativiteten finns den spontana kreativiteten, en egenskap som ett fåtal personer besitter. Kunskap om användningsområden, kundgrupper, nya tekniska lösningar, förändringar i omvärlden o.s.v. kan dessa människor spontant kombinera till nya idéer om produkter, koncept, tjänster, organisatoriska lösningar. Ett företag har i regel ca 10% kreativa människor i sin organisation, vilket innebär att ledningen har en utmaning i att se till att denna kreativa kraft kommer till användning. Det är här vi kommer in på begreppet innovation. Till skillnad från egenskapen kreativitet är innovation en process. Det finns alltså kreativa människor men inte kreativa företag. Däremot finns det innovativa företag, alltså företag som lyckats skapa en miljö för att processa de kreativa idéer som kommer fram, oavsett om det är på beställning eller spontant. Detta är inget engångsjobb. Eftersom omvärlden förändras hela tiden och i allt snabbare tempo gäller det för företagsledningen att skapa en miljö eller kanske en kultur för kontinuerliga innovationer, inte bara på produkt- och tjänsteområdet utan kanske framför allt på området för management och organisation. Uppmärksamhet bör riktas mot innovationer eller kreativa idéer som kommer utifrån, alltså som inte är uppfunna inom den egna organisationen. Bevakning av omvärlden och urvalsprocessen för vad den egna organisationen skall ta till sig är av stor vikt.

2 2. Stödjande och Störande innovationer. I boken The Innovator s Dilemma (1997) refererar Clayton Cristensen till två typer av innovationer, sustainable and disruptive. Jag har valt att benämna den stödjande och störande innovationer. En stödjande innovation är lättare att ta till sig, även om den kommer utifrån. Den förbättrar i regel den produkt och/eller den tjänst som vi redan tillverkar/ marknadsför på så sätt att produktiviteten höjs, det blir billigare att tillverka produkten, produkten förbättras/förenklas, kunden får lättare att beställa en befintlig vara eller tjänst m.m. Kort sagt, någon större påverkan av strategi eller organisationsstruktur finns ej. Eller också är det så, att denna typ av påverkan borde finnas men undertrycks medvetet eller omedvetet av den befintliga interna miljön. Mer om detta nedan. En störande innovation tvingar den egna organisationen till dramatiska förändringar. Alternativet, d.v.s. att inte göra dessa förändringar är avskräckande. Ändå finns ett otal exempel på detta strutsbeteende. I Sverige brukar Facit framstå som ett gott exempel. Facit tillverkade mekaniska räknemaskiner ända in på 70-talet. När de japanska digitala räknemaskinerna nådde marknaden ansåg Facit att denna produkt var en mode sak, som man ej behövde ta till sig utan fortsatte tillverka och förbättra sina mekaniska produkter. Resultatet blev nedläggning inom kort tid, eftersom ingen marknad fanns kvar för mekaniska räknemaskiner, hur bra än Facits organisation var på att tillverka och sälja sådana. Ett annat exempel är den klockindustrin i Schweiz när de digitala uren gjorde sin entré. De vaknade sent men ej för sent för att tackla denna störande innovation och har idag styrt utvecklingen tillbaka till sin ursprungskompetens genom att göra mekaniska ur till en lyxvara och en statuspryl för en ny generation av välbärgade unga människor, samtidigt som Swatch har utnyttjat digital teknik till att göra mode av armbandsur. Ett tredje tidsmässigt närliggande exempel är minidatortillverkarna, som alldeles för länge ignorerade den kraftfulla anstormningen av PC och ej hann med en omställning till denna massteknik/massprodukt. Resultatet blev att flertalet minidatortillverkare gick under som självständiga företag. 3. Vad är det som hindrar omställningar/nytänkande? Ett företag har en vision, som genomförs via en strategi av sin organisation, som består av resurser i form av bl.a. medarbetare, leverantörer, konsulter, kunder och infrastruktur. Dessa styrs genom organisationsstrukturer, procedurer, regelverk och de värden i form av företagskultur som under tiden utvecklas inom företaget, som ett resultat av ledarskapet, situationen och medarbetarnas behov och motivation. Med tiden permanentar en organisation vissa beteenden, vilket också är avsikten med procedurer, regler och kultur. På så sätt kan man säga att organisationen utvecklar en förmåga att tillverka och marknadsföra vissa produkter eller att utföra vissa tjänster. Organisationen skaffar sig på så sätt en trygg tillvaro på en stabil marknad med få förändringar. Vad händer när en sådan organisation plötsligt möter en marknad, där kunderna får andra preferenser, populära substitut till de egna produkterna dyker upp, nya entreprenörer uppträder med andra affärskoncept och priser? Politiska och

3 ekonomiska förändringar leder till nya spelregler genom avregleringar, ny lagstiftning? Vad vi talar om som störande innovationer är oftast förändringar som inträffar i omvärlden och som tvingar företaget till förändringar för att överleva. Det är inte egna interna initiativ eller åtgärder som framtvingar förändringar utan externa faktorer som gör att företaget möter en förändrad spelplan. Den existerande organisationsstrukturen tycks hindra kreativa idéer från att utvecklas i innovativa processer. Resultatbudgets, kostnadsbudgets, kapitalbudgets personalplanering och marknadsplaner allokerar i regel resurser för ett kommande år utan att ta hänsyn till innovativa processer. Detta är ganska märkligt när man är medveten om att flera av de största bolagen på USA börsen knappast fanns för 15 år sedan, företag som Oracle, Microsoft, SAP och Dell. IBM s marknadsandel inom datorindustrin var 40% 1990 och 8% år Ändå tycks more of the same vara temat för framtiden. Gary Hamel säger: Many companies have succeeded in making everyone responsible for quality. Now we have to do the same for innovation. Entreprenörsföretaget har i regel en närhet till medarbetarna som det mer mogna och större företaget saknar. Kreativa idéer har lättare att kommuniceras och diskuteras utan hinder i form av status, organisationsstruktur och regelverk. Därför kan kreativa idéer snabbt omsättas i innovativa lösningar i form av nya eller förändrade produkter/tjänster, arbetsmetoder eller försäljningskanaler. I större organisationer blir det svårare att få genomslag för nya idéer. Cristensen och Overdorf talar i sin uppsats Meeting the Challenge of Disruptive Change (2000) om hur anställda genom procedurer och värderingar i den egna organisationen ofta visar en negativ attityd till störande förändringar. Stödjande förändringar, som kan användas för att förbättra befintliga produkter eller tjänster har är lättare att bli accepterade inom en befintlig organisation. I vissa fall omvandlas störande innovationer till stödjande innovationer. Exempel på detta finner man i det sätt som datakommunikationsnätverk och IT mottagits i våra traditionella företag och banker. Oftast har inga försök gjorts att anpassa organisationsstrukturer, procedurer och regelverk till de revolutionerande nya möjligheter som dessa tekniska innovationer erbjuder. I stället har man, med god hjälp av leverantörer inom IT, Telecom samt konsulter, förändrat produkter, tjänster och procedurer inom befintliga ramar, vilket har resulterat i små intäktsökningar och stora nya löpande kostnader. 4. Hur införs nya idéer? Har en kreativ idé klarat sig genom urvalsprocessen för projekt har bara den äventyrliga färden börjat. Många faror återstår. I bästa fall har mål och syften med projektet bestämts på ledningsnivå. För tolkning och genomförande svarar en befintlig avdelning/sektion, som har mindre intresse för effekter i den övriga organisationen. Mål och syften fastställs innan projektarbetet startas och ligger sedan fast, som ett riktmärke för alla övriga sekventiella aktiviteter i projektet till dess att driftsättning/genomförandet är klart. I en alternativ modell bör man tänka sig att erfarenheter av den nya tekniken och kontinuerliga försök med driftsättningar gör att idéer om andra aktiviteter påverkar syften och mål. Detta har jag tidigare utvecklat i min artikel Uppdrag med krav på resultat. Förutsättningen är att projektorganisationen med sina formella sekventiella beteenden byts ut mot modernare utvecklingsformer och strukturer.

4 Nu har vi talat mycket om procedurer, som förknippas med de värderingar som utformats inom organisationen och som kallas kultur. Path dependence, d.v.s. invanda föreställningar, är oftast ett hinder för kreativa idéers väg mot innovativa processer. Vad som är vår organisations kärnkompetens, vilken bransch vi tillhör, vad vi skall sälja ger oftast en förutfattad bild av vad vårt företag skall marknadsföra, hur vårt företag skall organiseras, vad olika avdelningar skall göra och hur det skall göras. Till detta kommer psykologiskt ägande, som innebär att medarbetare känner mycket för produkter och lösningar som de själva varit med om att skapa och som de nu betraktar som sina. Alla angrepp mot dessa måste försvaras. Det är inte bara ledare på mellannivåer som låter sina beteenden styras på detta sätt. Det förekommer långt upp i organisationen, varför stor uppmärksamhet bör riktas mot dessa beteenden på alla nivåer vid all form av förändringsarbete. Till procedurer hör frågan om i vilken form utveckling bedrivs i företagen. Oftast tillsätts ett projekt, därför att projektformen känns igen och normer har utvecklats för projektarbete inom företaget. Projekten har vanligtvis som uppgift att tillämpa ny teknik, som IT och datakommunikation, på befintliga områden. Redan i urvalet av möjliga utmaningar kan man se den påverkan som vi tidigare talat om. Varför handlar det om redovisningssystem? Är mätning av resultat en stor affärsmässig utmaning? Varför installerar vi nya personalsystem? Har vi stora utmaningar på löneutbetalningsområdet eller är kvaliteten i vår human relation funktion beroende av dyra hjälpmedel för att sköta sitt jobb? Varför flyttar vi gamla IT lösningar till s.k. nya tekniska plattformar? Skall vi inte passa på att ifrågasätta och utveckla, eftersom vår organisation i regel har en ny strategi nu, som avsevärt skiljer sig från den strategi som fanns när den gamla lösningen infördes? I stället bör man fråga sig var den nya tekniken för datakommunikation och IT ger oss möjligheter att realisera helt nya organisationsstrukturer och procedurer som ger effektiva, flexibla och följsamma koncept och lösningar. Eller kan vårt företag utveckla nya produkter och/eller tjänster med god prognos och med hjälp av den nya tekniken. Sådana innovationer skulle ge vårt företag konkurrenskraft. Hur lösningarna ser ut idag är av mindre intresse. En analys av dessa kan t.o.m. skymma sikten, d.v.s. ge projekten fel inriktning. 5. Har ledarskapet någon betydelse? Modern forskning särskiljer två ledarskapsstilar, transaktionsorienterat ledarskap och transformationsorienterat ledarskap. I korthet kan skillnaden beskrivas med några ledord: Framgångsfaktorer Transaktionsorienterat ledarskap Storlek Befattningar Specialisering Kontroll Transformationsorienterat ledarskap Snabbhet Flexibilitet Integration Innovation

5 Skillnaden mellan dessa ledarskapsstilar är så stor att den genomsyrar hela organisationsstrukturen och kulturen i företaget. Detta kan vi idag se i praktiken om vi jämför de traditionella flygbolagen med lågprisföretagen i samma bransch. Flera forskare har ställt frågan om det över huvud taget är möjligt att omvandla en traditionell mekanistisk organisation, oftast ett resultat av flera transaktionsorienterade ledare, till en organisk organisation med fokus på helt andra värden. Ledarskapet i en organisation har betydelse. En koncernlednings ledarskapsstil smittar gärna av sig nedåt i organisationen och det som ledningen har i fokus blir av stort intresse för ledare på övriga nivåer. Vissa forskare har jämfört detta med begreppet prägling i djurriket. Nu är ledarens egenskaper en del av 3 i ett ledarskap. De andra 2 delarna är: Medarbetarnas motivation Situationen Det är i ytan mellan dessa 3 delar, ledarskapsstil, medarbetarnas motivation och situationen, som en kultur uppstår. När det gäller medarbetarnas motivation är Maslows stege fortfarande av vital betydelse. Det är stor skillnad på medarbetare, som arbetar med betalningen/lönen som största drivkraft och medarbetare som drivs av andra behov/motiv. En bra ledare anpassar organisationsstruktur, strategi och ledarskapsstil till organisationens mål och visioner. Detta kan kräva större eller mindre kompletteringar av medarbetare med annan motivation. Med situation avses i detta sammanhang organisationens situation, som kan vara en krissituation, en situation av business as usual eller en situation av stark tillväxt. Ibland talar man om situationsanpassat ledarskap och avser i allmänhet detta. I krissituationen är det transformationsorienterade ledarskapet en nödvändighet. Ett transaktionsorienterat ledarskap är i regel till för att förädla en befintlig strategi och ser ofta tillfälliga konjunktursvackor i strukturella krissituationer. För att få kreativa idéer att utvecklas genom innovativa processer är ett ledarskap som baseras på det transformationsorienterade synsättet en bra plattform. Skapar detta en kultur med motiverade ledare på alla nivåer har man ett bra utgångsläge för att locka fram önskvärda beteenden vad när det gäller innovationer. Leif Wretholm Ph.D. in Business Administration e-post: leifwretholm@hotmail.com mobil: Copyright@2003 by Leif Wretholm. All rights reserved