Arbetsplatslärande som social innovation

Transkript

1 Arbetsplatslärande som social innovation Slutrapport Lärande utvärdering i ESF-projektet Arbetsplatslärande i fokus Kravmärkt Yrkesroll Helena Svensson Juni 2013

2 Förord Denna slutrapport är en avslutande delaktivitet i det som utgjort den lärande utvärderingen av det ESF-finansierade projektet Arbetsplatslärande i fokus. Utvärderingen har varit upplagd och genomförd i dialog mellan mig som utvärderare och projektledningen inom Kravmärkt Yrkesroll. Vartefter olika steg i projektet tagit form har kritiska frågor och perspektiv ringats in och resulterat i att utvärderingen kommit till uttryck i såväl en granskande funktion som i en utvecklingsstödjande process. Örebro i juni 2013 Helena Svensson APeL FoU

3 Innehåll 1. Inledning Bakgrund Kravmärkt Yrkesroll och något om tidigare utvärderingsresultat Projektet Arbetsplatslärande i fokus Kravmärkt Yrkesroll Lärande utvärdering av Arbetsplatslärande i fokus Utvärderingens huvudfrågor Metoder och tillvägagångssätt Resultatredovisning Modellens utveckling; potentialer och förbättringspunkter Specifikt om styrkor och svagheter i Kravmärkt Yrkesroll Kompletteringarna det arbetsplatsnära lärandet Kvalitetssäkring av modellen Användarnas egna utvecklingsmotorer cheferna! Måluppfyllelse Samarbetet med OCN Projektledning och Centrets roll Styrning och aktivt ägarskap Analysmodeller och perspektiv Programlogiken Hållbarhetskedjan Social innovation Analys resultat och effekter Sammanhållen utvecklingsidé Svårt att få kedjan att hänga ihop hela vägen Behov av ökat aktivt ägarskap Styrning framåt vem bär resultaten vidare? Övergripande slutsatser... 27

4 1. Inledning När jag för nästan exakt fem år sedan utvärderade Kravmärkt Yrkesrolls förra ESF-projekt framfördes frågetecken kring framtida finansiering utan projektpengar. I denna fråga låg en farhåga om att Kravmärkt Yrkesroll inte skulle kunna finansieras av marknaden, att det fanns tveksamheter runt långsiktigheten, inte minst av den anledningen. Men det har visat sig att Kravmärkt Yrkesroll fortsatt att utvecklas. Behovet av strategier och metoder för att arbeta med integrerad kompetens- och verksamhetsutveckling är stort och den modell med utarbetade yrkeskrav, validering och arbetsplatslärande som utgör Kravmärkt Yrkesroll har betydelse och stort attraktionsvärde bland de verksamheter som tillämpar den. När det nu går att titta i backspegeln går det att konstatera att verksamheten lyckats gå från att vara en projektverksamhet till att vara en egen organisation med gemensamt ägande av några av de mest initierade kommunerna och verksamheterna. Dessutom med siktet inställt på fortsatt utveckling och en etablering av en långsiktig arbetsplatsnära struktur för de utmaningar som äldreomsorgen och funktionshinderområdet står inför när det gäller kompetensförsörjning. Att som utvärderare få förmånen att komma tillbaka för att göra en djupdykning i ytterligare ett projekt i raden av satsningar inom Kravmärkt Yrkesroll är ett spännande uppdrag. När det gått flera år sedan starten är det naturligt att verksamheten gått in och ur olika faser. Av den anledningen är det spännande att exempelvis undersöka vad det blivit av den nybyggaranda, entusiasm och engagemang som sprang ur den gräsrotrörelse som satte igång Kravmärkt Yrkesroll. Hur vägen sett ut på resan mot en etablerad verksamhet. Vilka steg som tagits för att kvalitetssäkra modellen, integrera den med arbetsorganisationen på arbetsplatserna, med ledningsstrukturerna och lyckas samverka med de aktörer som verkar för långsiktig kompetensförsörjning. 2. Bakgrund APeL FoU har tidigare samarbetat med Kravmärkt Yrkesroll, främst i rollen som utvärderare, men också med olika former av processtöd, bl.a. inom ramen för SPeL nationellt processtöd för strategisk påverkan och lärande. Som utvärderare har vi därmed god kännedom och förståelse för utgångspunkterna för detta projekt. Genom det samarbete som funnits tidigare har vi även haft fortlöpande informell kontakt med Kravmärkt Yrkesroll. Detta som ett sätt att kunna följa utvecklingen på håll och kunna ta del av sådant som resulterat i mer långtgående effekter. Som utvärderare är vi väl inlästa på den projektansökan som beviljats av ESF och utmynnat i den riktade satsningen Arbetsplatsnära lärande i fokus. 2.1 Kravmärkt Yrkesroll och något om tidigare utvärderingsresultat Det övergripande och långsiktiga syftet med Kravmärkt Yrkesroll är att kunna möta det framtida behovet av kompetens inom omsorgen, exempelvis att omsorgstagarna får sina

5 behov tillgodosedda genom att samtliga medarbetare har den kompetens som krävs. Varje medarbetares unika förutsättningar ska tas tillvara och känsla av engagemang och delaktighet ska vara en självklarhet. Till detta hör också intentionen att enskilda medarbetare ska kunna få all sin kunskap erkänd och dokumenterad samt ges möjlighet till kompetensutveckling utifrån de egna behoven. Ytterligare ett övergripande syfte är att det arbetsplatsnära lärandet blir värderat på samma sätt som det formella och att det ska byggas hållbara broar mellan det formella utbildningssystemet och verksamheterna. Kravmärkt Yrkesroll kan beskrivas i termer av pärlbandsprojekt. Med det menas att Kravmärkt Yrkesroll utvecklat sin verksamhet över lång tid och med stöd av flera projekt som byggt vidare på varandra. Ett annat uttryck för s k pärlbandsprojekt är att projekten genomförs som ett slags bränsletillskott som hjälper till att bygga vidare långsiktigt. Detta innebär att det sker en utveckling även tiden emellan projekten. D.v.s. ett fortlöpande utvecklingsarbete pågår även utan externa projektmedel. Modellen Kravmärkt Yrkesroll har vuxit fram under många års utvecklingsarbete i projektform och är numera en etablerad och ordinarie verksamhet som fyller en viktig funktion gentemot flera kommuner och privata aktörers verksamhet inom äldre- och funktionshinderområdet. Sedan 2006 har runt anställda inom äldreomsorg validerats. Utvärdering av tidigare projekt inom Kravmärkt Yrkesroll har visat att modellen mycket väl svarar upp gentemot verksamheternas behov av att hitta former och strategier för arbetsplatslärande och verksamhetsutveckling. De olika steg som finns i modellen upplevs som dynamiska och ändamålsenliga. Deltagarna får sin befintliga kompetens bekräftad och processerna i valideringen sätter igång värdefull reflektion som kan tas tillvara i arbetsgrupper och i lärandet på arbetsplatsen. Modellens olika funktioner/roller möjliggör för interna karriärvägar och bildar en viktig struktur för att modellen ska fungera långsiktigt. Tidigare utvärderingar har också kommit fram till några övergripande förbättringsområden. Till dessa hör bl.a: Förankring på högsta nivå aktivt ägarskap i de verksamheter som använder modellen Chefernas stöd och kvalitetssäkring av modellens olika steg Samverkan med det formella utbildningssystemet Spridning och strategisk påverkan, regionalt och nationellt 2.2 Projektet Arbetsplatslärande i fokus Kravmärkt Yrkesroll Arbetsplatslärande i fokus har varit ett samarbetsprojekt mellan Kravmärkt Yrkesroll och OCN Sweden som pågått under tiden november 2010 till och med juni Samverkande aktörer har varit Fackförbundet Kommunal, Enköpings kommun, Uppsala kommun, CentrumVux i Haninge och FYL, Föreningen för Yrkesroller och Lärande (som under projektets senare del ombildades till föreningen Kravmärkt Yrkesroll). Kravmärkt Yrkesroll 2

6 är i sig en samverkansorganisation som stöds av kommunerna (ägarkommunerna): Enköping, Haninge, Huddinge, Nynäshamn, Södertälje och Vårdbolaget Tiohundra i Norrtälje. För att komma några steg längre och kunna fördjupa utvecklingen av arbetsmodellen för Kravmärkt Yrkesroll har man bedrivit nämnda projekt. Projektets övergripande syfte har varit att utveckla en sammanhållen lärandestrategi med roller och metoder för ett erkänt arbetsplatsnära lärande och på så sätt skapa en hållbar kedja från validering till rätt inriktade kompetenshöjande insatser. En utgångspunkt för projektet har varit att satsa på individers möjlighet till utveckling genom att visa på alternativ till den formella utbildningsvägen. Genom fokus på individens lärande i arbetet och genom reflektion utifrån nya kunskaper säkerställs att lärandet blir framgångsrikt, inte minst därför att individens självförtroende stärks. På så vis kan både medarbetarna växa och kvaliteten för omsorgstagarna höjas. Fokus ligger på utveckling av metoder och verktyg för arbetsplatsnära lärande, som även kan göras överförbara till andra branscher. Projektet har haft som idé att möjliggöra det genom att; involvera kedjans alla aktörer stärka kvalitetssäkring av validering genom samverkan Kravmärkt Yrkesroll och OCN Sweden tydliggöra roller, yrkeskrav och kriterier stärka koppling skola-arbetsliv skapa ett gemensamt språk utveckla metoder för kommunikativ arbetsplatsnära språkinlärning möjliggöra för direkterkännande av kompetenshöjande insatser skapa förutsättningar för nationell spridning och acceptans av yrkeskrav och kriterier En samverkan mellan Kravmärkt Yrkesroll och OCN har byggt på idén att ge ömsesidig nytta och gemensamt lärande. Mer specifikt ger samverkan OCN tillgång till Kravmärkt Yrkesrolls yrkeskrav och kriterier och möjlighet att etablera kontakt med äldreomsorgen, vilket är en bransch som OCN inte tidigare verkat inom. Vidare har det varit en tanke att Kravmärkts modell med förankring av yrkeskrav och kriterier, samt metoden för arbetsplatsnära lärande, kan överföras till de branscher där OCN verkar. Ett viktigt mervärde för projektet har varit att lyckas få samverkan mellan OCN och Kravmärkt Yrkesroll att stärka möjligheterna för nationell spridning. Bl.a. genom att presentera Kravmärkt Yrkesroll för en nationell panel har det varit tänkt att skapa legitimitet. Risken för olika profiler och därmed urvattning minimeras. Ett annat mervärde med samarbetet med OCN har varit att erkänna kunskap och kompetens hos de individer som är involverade i genomförandet av Kravmärkt Yrkesrolls valideringsprocess och arbetsplatsnära lärande, vilket innebär ett direkterkännande till de deltagare som efter validering deltar i ett arbetsplatsnära lärande. 3

7 3. Lärande utvärdering av Arbetsplatslärande i fokus APeL FoU har genomfört en lärande utvärdering som syftat till att ge en bild av hur projektet utvecklats, tjänat sitt syfte och uppfyllt uppsatta mål, samtidigt som utvärderingen också syftat till att lyfta fram utvecklingspotentialer och bidra till lärande inför det fortsatta utvecklingsarbetet. Den lärande utvärderingens huvudsyfte har varit att göra en bedömning av projektets bidrag till Kravmärkt Yrkesroll som social innovation och dess bidrag till systempåverkan. Uppdraget har varit att ge projektledning och styrgrupp underlag för att förbättra den pågående processen. Likaså har en viktig del i utvärderingen varit att ge förbättrade förutsättningar att styra projektet mot långsiktiga effekter. Utifrån ovanstående beskrivning har utvärderingen haft två huvudfokus. 1. Det första är att utvärdera projektmålen så som de beskrivs i ansökan till ESF och i den projektbeskrivning som projektledningen själva upprättat för arbetet. Vad gäller projektmålen vill vi speciellt undersöka projektet utifrån de programkriterier som finns inom ESF:s programområde gällande innovativ verksamhet och lärande miljöer. 2. Utvärderingens andra huvudfokus är förutsättningar för hållbarhet. Med hållbarhet menar vi att de resultat och arbetsmetoder som har utvecklats inom ramen för ESFprojektet också tas tillvara och vidareutvecklas av de verksamheter som är involverade i projektet så att långsiktiga effekter kan uppnås. En huvudfråga i utvärderingen har alltså varit hur hållbarheten i utvecklingsarbetet kan stärkas. Det har exempelvis handlat om att undersöka hur samverkan mellan berörda organisationer fungerat när det gäller t.ex. öppenhet och engagemang, lärande och vidareutveckling. Men också vilka konkreta resultat denna samverkan gett. Ytterligare en viktig fråga för utvärderingen har varit lärandet på lednings- och styrelsenivå när det gäller kompetens och förmåga att ta tillvara uppnådda resultat och att arbeta med fortsatt utveckling efter projekttiden. Utifrån data som samlats in har det även varit viktigt att kunna göra en övergripande bedömning av de metoder och aktiviteter som genomförts i projektet. Om möjligheter och begränsningar med dessa, samt förutsättningarna för spridning av modellen för Kravmärkt Yrkesroll. 3.1 Utvärderingens huvudfrågor I utvärderingen har vi bl.a. ställt frågor om hur chefernas kompetens utvecklats när det gäller deras förmåga att stödja lärandet på arbetsplatsen samt huruvida projektets insatser leder till att metoder och verktyg för ett arbetsplatsnära lärande blir användbara och hållbara över tid. Ett annat område rör den metodutveckling som var tänkt att ske. Exempelvis vilken metodkompetens som deltagarna (i form av kompetensstödjare, kompetenshandledare och 4

8 yrkesbedömare) i de berörda verksamheterna utvecklat och vad den betyder för medarbetarnas kompetensutveckling på arbetsplatsen. Utvärderingen belyser också i vilken mån målsättningarna i ansökan och uppnåtts. Utifrån den projektbeskrivning som finns beskriven har det varit intressant att exempelvis ställa frågan om medarbetarna får det aktiva stöd som krävs för att utveckla sina yrkesroller och om det finns beredskap i verksamheterna att ta tillvara utvecklad kompetens. Andra frågor har exempelvis varit i vilken mån kompetensstödjarna fått utgöra en viktig strategisk roll i utvecklingen på arbetsplatsen? Som tidigare nämnts har samarbetet med OCN Sweden varit en viktig pusselbit. Därför har vi också frågor om hur denna samverkan fungerat. Exempelvis, vad samarbetet inneburit för Kravmärkt Yrkesrolls ambitioner när det gäller spridning och strategisk påverkan på nationell nivå? Om samarbetet fungerat som det varit tänkt och i vilken mån det inneburit en kvalitetsutveckling av modellen Kravmärkt Yrkesroll. Slutligen är projektets organisering mycket viktig, framförallt för projektets långsiktiga effekter. En av de grundläggande teorimodeller vi använt oss av för att analysera organiseringen åskådliggörs lite längre fram under rubriken Hållbarhetskedjan, se 4.2. För att kunna göra en bedömning om organiseringen fungerat på ändamålsenligt sätt har kedjans starka respektive svaga länkar analyserats. 3.2 Metoder och tillvägagångssätt Utvärderingen har haft sin tyngdpunkt på kvalitativa metoder. Främst är det intervjuer, minnesanteckningar, deltagande i strategiska möten och aktiviteter som använts. Men det har även förekommit kvantitativa inslag i form av enkäter. Utvärderingen har även tagit del av den interna uppföljning som skett av aktiviteter i projektet. Metoderna är valda för att utvärderingen ska kunna ge feedback på vad som har hänt i projektet och i de processer som pågått. På så sätt har insamlad data fungerat som underlag i diskussioner om förbättringsområden, prioriteringar och eventuella beslut om förändringar i styrning och ledning av projektet. Resultat från intervjuer har löpande presenterats och diskuterats tillsammans med projektledningen, berörda målgrupper och i vissa fall styrgruppen. Dessa möten har utformats som s k analysseminarier där även en mer generell kunskap presenterats. Detta har företrädesvis skett genom att vi använt oss av pedagogiska teorimodeller som åskådliggjort generell kunskap om förutsättningen för hållbara utvecklingsarbeten. Utifrån resultaten av datainsamlingen och de teoretiska förklaringsmodellerna har gemensamma analyser kunnat göras i syfte att skapa ömsesidig fördjupad förståelse och lärande. Utöver analysseminarierna har en löpande (främst informell) dialog funnits mellan oss som utvärderare och projektledningen. 5

9 De huvudsakliga inslagen i den genomförda utvärderingen kan listas enligt följande: METOD MÅLGRUPP TIDSPERIOD Intervjuer 13 st chefer från 5 olika Höst 2011 organisationer/kommuner Analysseminarium Främst chefer Dec 2011 Enkätundersökning Chefer i samtliga berörda Vår 2012 organisationer Intervjuer 5 st strategiskt viktiga Vår 2012 nyckelpersoner för projektet Analysseminarium Styrgrupp/styrelsen Maj 2012 Intervjuer, 5 st Processtödjare Höst 2012 Analysseminarium Processtödjare o Dec 2012 Processtöd inför och Projektledningen/kansliet Maj 2013 medverkan på spridningskonferens Uppföljningsenkät spridningskonferens Deltagare spridningskonferens i Örebro Juni Utöver denna slutrapport har det även producerats två delrapporter. 4. Resultatredovisning Under utvärderingens gång har mycket data samlats in. Nedanstående rubriker sorterar den data som betyder mest för utvärderingens resultat. För en mer detaljerad beskrivning hänvisas till tidigare delrapporter. 4.1 Modellens utveckling; potentialer och förbättringspunkter När det gäller den modell som utgör själva verksamheten i Kravmärkt Yrkesroll har vi frågat vad modellen har för betydelse i de verksamheter som tillämpar den, både när det gäller synen på kompetens och lärande, men också rent faktiskt när det gäller konkret resultat. Beroende på vilket sätt, och i vilken roll, man arbetat med modellen skiljer sig svaren åt en del, främst med avseende på tillämpningen. Några av cheferna framhåller att Kravmärkt Yrkesroll inneburit en högre nivå av medvetenhet, framför allt när det gäller synen på yrkesrollen inom äldreomsorgen respektive funktionshinderområdet. De menar också att Kravmärkt Yrkesroll lagt en grund för hur man kan se på kompetenskrav och förhållningssätt runt lärande. På idéplanet verkar det som om Kravmärkt Yrkesroll är en genomarbetad modell för verksamhetsnära kompetensutveckling. Cheferna framhåller att idén i grund och botten är bra och att det svarar mot behov som finns. 6

10 När jag först hörde talas om Kravmärkt blev jag genast intresserad och tyckte att det passade in i mitt sätt att tänka runt kompetens och lärande. Främst såg jag en massa positiva saker i att personalen blir bekräftad. Det är ett bra material som ställer frågor som leder till reflektion och som gör att det blir en process på arbetsplatsen. Delaktigheten i lärandet är positivt. Det är en stolthet i arbetet som lyfts fram. Rent konkret ser de flesta cheferna ett värde i att medarbetare fått träffats i grupp i de kreativa läromöten för att på ett strukturerat sätt samtala om det egna jobbet. Flera vittnar också om att medarbetare upplevt att det varit stimulerande att få delta i validering, liksom att Kravmärkt Yrkesroll sätter prägel på de värderingar och förhållningssätt som utvecklas, även om man inte alltid säger rakt ut att det är ett resultat av Kravmärkt. De processer som startas genom Kravmärkt har fått personalen att bli mer medvetna om sitt yrke, om uppdraget, och skillnaden i olika förhållningssätt. Det har skapat en massa energi, engagemang och självförtroende. Så långt är de flesta berörda chefer överens om att det pedagogiska upplägget och själva grundstrukturen i Kravmärkt Yrkesroll är ändamålsenlig och bra. Men fullt så enkelt är det inte. Även om i princip alla chefer är i grunden positiva till det lyft som de upplevt att Kravmärkt Yrkesroll kan ge så finns det svårigheter som är betydande. Flera chefer har framhållit att det är svårt att hålla energin uppe och att den energi som uppstår då många medarbetare deltar i kreativa läromöten och validering bildar en kritisk massa. Sedan, när de flesta gått igenom valideringen, har det varit svårt att bibehålla geisten. Cheferna anser att det i vardagsorganisationen är svårt att över tid hålla liv i processerna. En del chefer menar att de eventuella svårigheter som funnits med att hålla liv i processerna med Kravmärktarbetet främst beror på interna omständigheter i den egna verksamheten. Allt ifrån chefsbyten, personalomsättning och omorganisering till resursbrist. Inte minst har funderingar väckts kring hur de medarbetare som i valideringen fått bedömt att de behöver komplettera sin kompetens ska få denna tillgodosedd. Att Kravmärkt inte tillämpats och fått genomslag i förväntad utsträckning har bl.a. haft att göra med att det saknats resurser att släcka de krav på kompletteringar som framkommit i valideringen. Andra chefer säger sig, vid tidpunkten för intervjuerna, ha tilltro till att kompletteringar kommer igång och att de eventuella brister som finns kommer att rättas till efterhand. Olika chefer har gett olika bild av Kravmärkt Yrkesroll. Allt ifrån en slags begränsad kompetensinventering till faktiska egna försök att koppla Kravmärkt till verksamhetens övriga lär- och utvecklingsprocesser. De flesta chefer tar upp och använder Kravmärkt som ett redskap vid medarbetar- och lönesamtal, samt deltar vid trepartssamtalen. Utöver detta är det magert med kopplingar mellan Kravmärkt och vardagsorganisationen, i alla fall så som cheferna ser det. Parallellt med Kravmärkt Yrkesroll pågår en mängd andra lokala processer som är kopplade till verksamhetens behov och utveckling. Några kommuner arbetar med Lean, med utveckling av genomförandeplaner samt informella lär- och utvecklingscirklar av olika slag. Inget av detta sägs vara direkt kopplat till Kravmärkt Yrkesroll, även om beröringspunkter finns. 7

11 Det cheferna beskriver är att de främst använder Kravmärkt Yrkesroll när nyanställda behöver introduktion, samt att de tar till Kravmärkt Yrkesroll som ett redskap när det finns behov av att identifiera kompetensluckor och kommunicera yrkeskrav. I intervjuer med dem som har någon form av processtödsfunktion inom Kravmärkt Yrkesroll blir svaren annorlunda jämfört med cheferna. Bland processtödjarna tydliggörs den röda tråden i modellen och enligt dem är strukturen både dynamisk och ändamålsenlig. Samtidigt framhåller processtödjarna att det generellt sett är svårt att få cheferna att se hur de skulle kunna nyttja Kravmärktprocessen inom ramen för ledningen av den ordinarie verksamheten. Det fungerar naturligtvis olika bra i olika verksamheter, allt ifrån att Kravmärkt används som ett avgränsat verktyg för vissa behov, till exempel där Kravmärkt Yrkesroll utgör en stomme för långsiktig kompetensförsörjning. Bland kommentarerna i enkäten framkommer uttryck för uppskattning. Flera kommentarer betonar valideringsmomentets mervärde för medarbetarna. Några chefer uttrycker att modellen för Kravmärkt Yrkesroll på det stora hela är en positiv upplevelse och att modellen är ett stöd för dem som chefer. Ett bra projekt som har stärkt mig som chef. Bekräftelse för medarbetarna. Vi har bara goda erfarenheter. Vi var med från början och det finns kompetensstödjare och samtalsledare på enheten. Jag gillar verkligen Kravmärkt Yrkesroll i stort men jag har ändå en del kritik som jag skrivit om tidigare i enkäten. En gemensam uppfattning bland processtödjarna är att de medarbetare som har funktioner i Kravmärktmodellen, exempelvis kompetensstödjare och yrkesbedömare, har en potential som skulle kunna nå längre om cheferna samarbetade mera med dem. Om dessa funktioner utnyttjades mer strategiskt skulle Kravmärkt Yrkesroll utgöra en mer långsiktig strategi för kompetens- och verksamhetsutveckling på arbetsplatserna. Det finns också exempel på kommuner som tagit ställning för att kompetensutveckling ska ske via skolsystemet, för att det ska kunna räknas som formell utbildning. Delvis kan det ha att göra med att Sveriges kommuner och landsting (SKL) infört ett slags rankingsystem med öppna jämförelser där personalens kompetensnivå bedöms utifrån formella utbildningspoäng. Men också att det ökade trycket på evidensbaserade arbetsmetoder leder tankarna till formella utbildningsinslag när det kommer till frågan om kompetensutveckling. Detta uppfattas som en försvårande omständighet. I långa loppet räknas inte valideringarna. Hamnar man inte högt upp i rankingsystemet så slår politikerna ner på de högsta cheferna 8

12 4.2 Specifikt om styrkor och svagheter i Kravmärkt Yrkesroll Det finns, som redan nämnts, en rad förtjänster och framgångar med Kravmärkt Yrkesroll, men också försvårande omständigheter. I utvärderingen har det fortlöpande framkommit att svårigheter, eller svagheter om man så vill, rättats till och förbättrats successivt. Nedan följer en rad övergripande resultat som är hämtade från den enkätundersökning som genomfördes med cheferna under våren Kravmärkt Yrkesroll som modell anses; utgöra en verksamhetsnära strategi för kompetensutveckling som utgår från yrkeskrav med tydligt brukarperspektiv synliggöra värdet av erfarenhetsbaserad kunskap, vilket gör att medarbetarna blir stolta bidra till en medvetandeprocess runt svårigheter och möjligheter i yrkesutövningen utgöra en bas för utvecklad kommunikation som rör yrkeskrav och kompetens bidra till ett gemensamt språk för att på arbetsplatsen kommunicera om sådant som tidigare varit tyst kunskap och tysta behov synliggöra och sätta ord på yrkesrollens mjuka värden, exempelvis vad som menas med professionellt förhållningsätt i praktiken I enkätundersökningen framkom också några svårigheter, eller om man så vill, försvårande omständigheter med Kravmärkt Yrkesroll: o Valideringsmomentet har en svaghet i och med att det bygger på muntlig framställan och deltagarens förmåga att sätta ord på sitt kunnande. o Erbjuder främst en modell för arbetsplatsnära lärande - inte resurser i form av kompetensutvecklingspengar. Modellen bygger på att verksamheterna själva tillämpar och anpassar modellen så att det blir en konkret process. o En brist att det i verksamheterna inte finns öronmärkta resurser kopplade till satsningen på Kravmärkt Yrkesroll, exempelvis budget för arbetsplatslärandet. o Förväntningarna på Kravmärkt Yrkesroll har tonats ned i och med att det varit trögt att få igång kompletteringar och arbetsplatslärandet. Om valideringen inte följs av kompletterande kompetensutveckling, relativt snabbt, tappar modellen i trovärdighet. o Kravmärkt Yrkesroll behöver integreras med verksamheternas övriga pågående utvecklingssatsningar. I de fall då detta inte görs upplevs Kravmärkt Yrkesroll som ett eget spår vid sidan om. Den kritik som framkommer i enkätresultatet handlar framför allt om det som rör det arbetsplatsnära lärandet, liksom en del frågetecken kring tillförlitligheten i valideringen. Detta var något som också framkom i de tidigare genomförda intervjuerna. För att nämna ett exempel handlar det om att valideringen bygger för mycket på teoretisk förståelse och muntlig presentation och allt för lite på praktisk handling. Cheferna som deltog vid analysseminariet var ändå överens om att valideringen på det stora hela fungerar bra och fyller en viktig 9

13 funktion. De problem som funnits initialt har rättats till efterhand. Överhuvudtaget har den kritik som framkommit, framförallt från chefshåll, tagits tillvara konstruktivt. Mot slutet av projektet har det framkommit att cheferna är med på ett helt annat sätt och att problem har rättats till, liksom att modellen har kommunicerats på flera nivåer i berörda verksamheter. 4.3 Kompletteringarna det arbetsplatsnära lärandet Vid tidpunkten för intervjuerna var det endast ett fåtal av de intervjuade cheferna som kunde ge exempel på att Kravmärkt satt konkreta avtryck i reell kompetensutveckling. Andra chefer uttryckte att de förväntningar som funnits inte infriats. Besvikelsen gäller framför allt att det efter genomförd validering inte hänt så mycket. Det har funnits vissa problem med att släcka kompletteringarna och få till kompetensutveckling för dem som i valideringen inte blev helt godkända. Det mest överskuggande problemet tycks vara att det i organisationerna inte finns avsatta pengar till kompetensutveckling. Folk tycker att det är roligt att gå men sen när de är validerade så ska de kompetensutvecklas på arbetsplatsen, och det görs inte. Efter att de är validerade så händer ingenting. Det finns inga resurser till det. Vi började stort, fungerade ett tag, men sen dog det. Vi har för lite folk. Typiskt att stabspersoner tycker att det här är viktigt. Men tillför man inga resurser så blir det ingenting. En del av kritiken diskuterades vid analysseminariet. Förutom att det i botten tycks handla om en resursfråga framhåller några av cheferna att det är viktigt att släckningarna som ska följa på valideringen sker i en sammanhållen process som involverar cheferna och verksamheten. Cheferna vill vara med tidigt i processen och vara delaktiga i hur och när kompletteringarna ska genomföras. Påbud ovanifrån om att exempelvis kompetensutveckling ska genomföras, ofta utan framförhållning, blir sällan bra. Släckningar som bara betas av leder nödvändigtvis inte till att man använder och praktiserar nya kunskaper i arbetet. Det är istället en klar fördel om det integreras med verksamhetens övriga processer. I synnerhet när det finns enstaka medarbetare med behov av komplettering verkar det som om det inte finns nog med flexibilitet i systemet. Här och var nämns även att funktionen som kompetenshandledare kan stärkas. Samsynen idag är bättre än för två år sedan, men skulle kunna vara bättre. Finns en massa förslag på hur vi skulle kunna släcka kompletteringarna, men det blir inte riktigt framkomligt. Känns som om det blir för trögt och komplicerat. I diskussionen på ett av de analysseminarier som genofördes tydliggjordes också att strukturen för det arbetsplatsnära lärandet behöver kommuniceras mera. Framför allt anser cheferna att strukturen inte är enkel att förklara. Den tycks vara tydlig för kansliet och för dem som arbetar nära i processerna, medan exempelvis cheferna inte ser hur olika funktioner och delar hänger ihop och hur det är tänkt att fungera. 10

14 Det är många funktioner inblandade. Förutom processtödjare, samtalsledare och yrkesbedömare finns också kompetensstödjare och kompetenshandledare. Här menade cheferna att den lokala processtödjaren har en viktig uppgift att förklara, förankra och kommunicera med cheferna, om hur det hänger ihop. Cheferna poängterar att strukturen finns men att det måste till en process på arbetsplatsen. Att bedriva kompetensutveckling inom Kravmärkt Yrkesroll är någonting annat än att bara skicka iväg på kurs. Vi har kompetenshandledare som inte riktigt klarar av att komma till skott med kompletteringarna och styr upp hur lärandet ska ta sig uttryck. Någon enstaka har påbörjat men det känns som det fallit i glömska. Den delen har inte alls fungerat. Väldigt oklart hur det ska komma igång, när och hur. I enkäten ställdes en avslutande fråga till cheferna, nämligen om de ansåg att metoden för det arbetsplatsnära lärandet var en långsiktig lösning för att släcka kompletteringarna. Nästan hälften (48 %) av de chefer som besvarat enkäten svarar ja, med förbättringar, medan 15 % uttrycker att metoden håller så som det fungerar. Svarsalternativet har ännu ej arbetat med den delen besvaras av 38 %. I utvärderingen framkommer att Kravmärkt Yrkesroll uppfattas ha en allt tydligare individinriktning. När detta diskuterades vid analysseminariet, där bl.a. kompetenshandledare, samtalsledare och yrkesbedömare deltog, framkom att det ligger en uppenbar risk i att fokusera allt för mycket på släckning av kompletteringar på individnivå på bekostnad av den kollektiva lärprocessen på arbetsplatsen. Det kan exempelvis visa sig i form av att alla medarbetare på en arbetsplats får godkänt i etik och bemötande, fortfarande som verksamheten dras med brister inom just det område när det gäller den praktiska tillämpningen. Några kommentarer i analysseminariet gjorde gällande att en del av förklaringen är att det över tid skett en förskjutning så att Kravmärkt Yrkesroll blivit allt mer anpassad till skolsystemet. En utmaning är därför att organisera och genomföra det arbetsplatsnära lärandet så att både de individuella och kollektiva kompetensbehoven blir tillgodosedda. 4.4 Kvalitetssäkring av modellen I intervjuer med personer på strategisk nivå framkommer att Kravmärkt Yrkesroll haft ett behov av en kvalitetssäkring och att det är en av de främsta drivkrafterna bakom den satsning som genomförts inom ESF-projektet. Inte minst för att få metoderna EQF-certifierade (European Qualification Framework). Från början var det tänkt att Kravmärkt Yrkesroll skulle kvalitetssäkra modellen och dess metoder med hjälp av samarbetet med OCN. Den strategin bedömdes vara alltför sårbar och personberoende, vilket gjorde att man under projektets gång kom att också utveckla ett kvalitetsråd i form av några externa kvalitetsgranskare, främst bestående av sakkunniga personer inom akademin. För att nämna några exempel på kvalitetsförbättring kan nämnas exemplet valideringen. 11

15 Behovet av formellt värde för valideringen är stort och i långa loppet är det av nationellt intresse i och med att kompetensförsörjningen kommer att behöva en metod som kan komplettera det formella systemet. Detta tror man kommer skapa en högre status för hela yrkeskåren. För att nå dit måste det säkerhetstestas och hålla kvalitet. Inom vuxenutbildningen validerar man redan och gör det för att förkorta utbildningarna. Validering är redan accepterad i utbildningsvärlden. Däremot finns ingen gemensam metod och valideringen i det formella har stora brister. Den valideringsmodell som Kravmärkt Yrkesroll har är superbra ur mitt perspektiv. Därför ska vi lyfta den här metoden, bli granskade och se till att den verkligen håller. Det missnöje som uttrycks om valideringen i chefsintervjuerna handlar om det som härrör till den muntliga redovisningen och svagheten i att de medarbetare som är bra på att prata för sig har en fördel framför dem som har svårt att uttrycka sig verbalt. I den meningen beskrivs valideringen som teoretisk och i vissa delar ofullständig. Ibland uppfattas valideringen som orättvis därför att resultatet kan vara missvisande. Valideringen ska visa på vad medarbetaren har för grundkompetens. Men det stämmer inte alltid överens med vilka som får kan och vilka som inte får det. Valideringen är inte tillförlitlig i och med att man kan prata sig till ett kan. Det skulle behövas någon form av praktisk övning som en del i valideringen. Likaså nämns att trepartsamtalet blir ett ganska okritiskt möte som inte lämnar tillräckligt utrymme för påverkan från chefens sida. Fler exempel finns, men samtidigt är det på sin plats att nämna att några chefer betonar att valideringen i Kravmärkt Yrkesroll fungerar bra och är ändamålsenlig. En möjlig förklaring till de olika bilder som ges är att man kommit olika långt vid olika arbetsplatser och att valideringsmomenten genomförts vid olika perioder. Eftersom valideringsmetoden utvecklats och kvalitetssäkrats successivt kan vissa chefer ha erfarenheter som ligger långt bak i tiden. En annan möjlig förklaring som lyfts fram i utvärderingen är att det också beror på chefens egna förhållningssätt och intresse i frågan. Efter att det i utvärderingen framkommit en del missnöje och kritik, främst från chefer, när det gäller validering och i viss mån arbetsplatslärandedelen, har flera förbättringar åstadkommits. Dels har valideringsmetoden finslipats och genomgått kvalitetsgranskning, det har genomförts särskilda metoddagar och informationen om valideringsprocessen har förtydligats. Likaså har strukturen för kompletteringarna utvecklats. Men det har även bildats två arbetsgrupper, en för validering och en för arbetsplatslärande, i syfte att följa upp, bidra till erfarenhetsutbyte och utveckla metoderna. 12

16 4.5 Användarnas egna utvecklingsmotorer cheferna! Här och var i resultatet framgår att cheferna själva ser sig som en nyckel till att få Kravmärkt att tillämpas och integreras med verksamhetens utveckling. Men också att det finns inbyggda svårigheter. Förutom resursbrist är också omsättningen på chefer exempel på sådant som försvårar. Till viss del är cheferna självkritiska. Exempelvis menar en av dem att det kanske är dags att utveckla en modell för att kravmärka chefer. Det skulle vara intressant med ett Kravmärkt för chefer. Ha samma princip på chefsnivå. Vi ser olika på våra uppdrag, hur man delegerar eller inte. Vi skulle kunna använda Ledarens verktygslåda som ett material att ha en process runt. Resultatet i enkäten visar att cheferna tycker att de i viss utsträckning (56 %) har bra förutsättningar att arbeta med Kravmärkt Yrkesroll. De chefer som var med och analyserade resultatet menade att förutsättningarna egentligen finns, men att många chefer upplever tidspress i och med att de har många medarbetare att ansvara för. I grund och botten finns stöd för genomförandet, menade man på analysseminariet. Just av anledningen att många chefer upplever sig pressade gör att de efterfrågar en enklare och tydligare struktur för det arbetsplatsnära lärandet. Ju enklare upplägg, desto bättre. När många medarbetare ska delta i aktiviteter följer en hel del logistik och det finns heller inga resurser avsatta i budgeten för att genomföra kompetensutveckling. Därför förekommer det att chefer tycker att sådana här satsningar innebär en extra belastning. En fråga som diskuterats mycket i projektledningen och bland ansvariga i styrgruppen är hur man kan få cheferna att i större utsträckning bli bärare och pådrivare av processerna. Inte nödvändigtvis genom att själva vara den som håller och genomför aktiviteter, men att de ändå kan fungera som någon slags motor för att processerna får mandat och genomslag i verksamheten. Under projektets och utvärderingens gång har förankringen och processen bland cheferna intensifierats. Strukturen för genomförandet av arbetsplatslärande har tydliggjorts och flera framsteg har noterats. Mycket tyder på att modellen tydliggjorts och fått ett större gensvar bland cheferna, allt eftersom förbättringar har gjorts. Framför allt tycks det som om det är de individuella utvecklingsdimensionerna som har ett stort värde när cheferna ska bedöma betydelsen av Kravmärkt Yrkesroll. Exempelvis att Kravmärkt Yrkesroll fyller en viktig funktion för att stärka självtilliten hos medarbetarna i och med valideringen. I viss utsträckning värdesätts även betydelsen för verksamhetsutvecklingen, men mer indirekt än direkt. När cheferna i enkätsvaren ombads göra en samlad bedömning om hur viktig Kravmärkt Yrkesroll är för utvecklingen av verksamheten visar resultatet att cheferna tycker att Kravmärkt Yrkesroll är mycket viktig (28 %) eller ganska viktig (57 %) för utvecklingen. Men också att Kravmärkt Yrkesroll är ett sätt att få reda på vilken kompetensutveckling som behövs och för att styra in verksamheten och medarbetarna i rätt frågor. 13

17 Vid analysseminariet diskuterades att det finns olika orsaker till varför det tycks fungera bättre på vissa ställen än på andra. Förutom organiseringen av Kravmärkt Yrkesroll är det också beroende på individuella skillnader, på ledningens engagemang och på de lokala förutsättningarna i organisationen, menade man. 4.6 Måluppfyllelse I ansökan till ESF redogjordes ett antal målsättningar för projektets genomförande. Efter projektets avslutande kan vi konstatera att samtliga mål är uppfyllda. Nedan följer en tabell där målen framgår samt några kommentarer. Mål för genomförandefas (enligt ansökan) Uppfyllt Kommentar Framtagen dokumenterad yrkesstandard för x Kvalitetsgranskad och godkänd i yrkesbedömare panel Framtagen dokumenterad yrkesstandard för kompetenshandledare Framtagna dokumenterade, tydligt definierade, learning outcomes enligt EQF (European Qualification Framework) Cirka 20 anordnade metoddagar vid vilka strukturer för arbetsplatslärande förankras hos kompetensstödjare, kompetenshandledare och chefer Framtagna dokumenterade kriterier för kompetensnivåerna fördjupning och spets Genomförd dokumenterad kartläggning och analys av kompetens som krävs för ledare inom äldreomsorg x x x x x Kvalitetsgranskad och godkänd i panel Tydliga lärande resultat framtagna Fördjupningsmodul framarbetad gällande Hot & Våld i nära relation målgrupp äldre. Rutiner för personal och utbildning finns Att leda arbetsplastlärande vägledning för detta framtaget i samarbete med chefer Utvecklad metod och material för språkstödjare x Utbildning för språkstödjare finns Tydliga och dokumenterade kriterier för funktionshindersområdet Utbildning för yrkesbedömare inom funktionshindersområdet x x Bland personer på strategisk nivå uttrycker man att de viktigaste målen för att kunna stärka Kravmärkt Yrkesroll som en social innovation är att få genomslag med: Modellen för det arbetsplatsnära lärandet Kompetensbevisen Språkstöd Strategi och metod för hur verksamheterna tar emot elever Samverkan för att stärka utbildningarna vid vuxenutbildningarna Ett arbetssätt som kan säkra framtidens rekryteringsbas 14

18 4.7 Samarbetet med OCN I utvärderingen har det framkommit att bakgrunden till samarbetet med OCN var att Kravmärkt Yrkesroll behövde någon part för att komma vidare med kvalitetssäkringen. OCN hade grundidéer som stämde bra överens med Kravmärkts sätt att se på validering. Andra aktörer stod långt ifrån. Det fanns också likheter i synen och utgångspunkterna för lärande, och OCN har lärandemål i moduler precis som Kravmärkt har i sina kriterier. Detta gjorde att man inte behövde börja med att förklara varför man ser det så, och OCN är inte fokuserade vid skolan så som många andra aktörer. Båda verksamheterna utgår ifrån det yrkespraktiska perspektivet. Den största skillnaden som nämns är att Kravmärkt Yrkesroll är mer inriktad på process, medan OCN har fokus på moduler. När samarbetet inleddes fanns tankar om att Kravmärkt genom OCN kunde hitta fler kunder i deras nätverk. Detta skulle gynna båda verksamheterna och ge ömsesidiga fördelar. I intervjuer med personer som finns på den strategiska nivån runt Kravmärkt Yrkesroll lyfter man fram några av de främsta fördelarna och de ursprungliga intentionerna i samarbetet och samverkan med OCN. Dessa har först och främst gällt den nationella panel som genomlyst och värderat modellen och dess olika delar. I samarbetet med OCN har man bl.a. hittat sätt att kvalitetssäkra yrkesbedömarrollen och samtalsledarrollen. Tack vare projektet har även den externa kvalitetsgranskning som OCN medverkat i kommit en bit på väg. Likaså lyfter man fram att det varit positivt med draghjälp i utformningen av de kompetensbevis som nu finns i enligt med EQF. Vid tidpunkten för intervjuerna med personerna på strategisk nivå problematiserades en rad faktorer som försvårade samarbetet. Dessa kan sammanfattas i nedanstående punkter. Samarbetet Kravmärkt Yrkesroll OCN Sweden Olika agendor, olika drivkrafter, intressen Ambitionsnivån med projektet har skilt sig åt Delar värdegrund runt lärande och kunskapssyn men har olika kulturer som påverkat förmågan att samverka Kundrelation till varandra snarare än samverkansrelation Engagemanget i projektet har sett olika ut Ojämn arbetsfördelning Behov av samsyn innan det går att komma vidare i en ev överenskommelse om samverkan Avsaknad av avtal och gemensam överenskommelse framåt Specifikt OCN Bygger till stor del på generellt koncept OCN-modell överförs utan grundlig specialanpassning Hade i högre grad behövt skräddarsy kvalitetssäkringen för Kravmärkt Yrkesroll Förväntningar om leverans inte fullt infriade Haft projektet som förevändning för nya markander, nya affärer Ger känslan/intrycket av att först och främst vilja tjäna pengar Riskerar att bli fort och fel 15

19 Från OCN:s sida har man i intervjuer, å sin sida, uttryckt att en grundläggande anledning till svårigheterna beror på att man som samarbetspartner inte haft förutsättningar till en jämlik relation. Haninge kommun är projektägare och därmed har de det övergripande ansvaret. Det blir naturligt så att den part som är projektägare blir mer drivande och det blir per automatik därför svårt att samverka jämlikt. Inte minst därför hade parterna behövt pratat sig samman mycket mera, redan tidigt i projektet. Företrädare för OCN har i intervjuer också betonat betydelsen av spridning redan under projekttiden. De framhåller att man inom ramen för projektet egentligen skulle kunnat gå fram gentemot äldreomsorgen i andra delar av landet, men att detta inte gjorts tillräckligt strategiskt. Projektet ska vara bra och göra bra saker i själva projektet. Men egentligen ska det vara en större grej, spridas runt om i landet. Det här borde vi ägna oss mera åt. Finns mottagare redan idag, även i andra branscher, som vi skulle kunna närma oss. Men just nu är de så inriktade på att projektet ska genomföras. OCN har sett en potential i att själva strukturen för Kravmärkt Yrkesroll går att överföra och menar att de är mer drivna i frågan om spridning, till skillnad från Kravmärkt Yrkesroll där frågan inte varit lika hårt prioriterad. OCN kan lära sig mycket av projektet och samarbetet med Kravmärkt Yrkesroll. Hela den offentliga sfären kan behöva det här och då kan vi lära oss hur vi kan möta de behoven. Delvis handlar det naturligtvis också om ny marknad. Vi har varit tydliga i att vi vill att det ska ut i flera kommuner. Modeller som bara byggs och inte används är vi inte intresserade av. Spridningen är viktig! Några av de intervjuade beskriver att spridningen inte fått fart för att det helt enkelt inte ligger i den kommunala kulturen att arbeta med marknadsföring och försäljning. Dessa menar att det inte kan tas som någon värdemätare att de kommuner som varit med från början fortfarande är med. Det är ingen test på om det håller. Inte förrän andra, som finns utanför, blir intresserade så vet man om modellen håller och går hem, menar några av de intervjuade på strategisk nivå. Som ett exempel på en spridningsaktivitet som genomförts under projektet genomfördes i slutet av projektet en särskild spridningskonferens. Konferensen hölls en heldag i Örebro och väckte intresse i sex av länets kommuner samt Hammarö kommun i Värmlands län. Förutom verksamhetsföreträdare kom deltagarna från några olika vuxenutbildningsorganisationer, samt företrädare från Kommunal i Örebro län. En uppföljning av spridningskonferensen visade att deltagarna fann konferensen mycket intressant. Av de totalt 23 deltagarna var det 8 stycken som ville ha kontakt för fortsatt utbyte. 4.8 Projektledning och Centrets roll När vi under utvärderingens gång ställt frågor om projektledningens sätt att fungera och om centrets funktion för Kravmärkt Yrkesroll är det övergripande intrycket att det är ett mycket välskött projekt och att det finns en hög tilltro till att projektledningen fungerar bra. 16

20 Det finns många uttryck för att projektet, såväl som verksamheten i Kravmärkt Yrkesroll, i stora delar bygger på delaktighet och att processerna är utformade utifrån en lärstrategi. Projektledningen och chefen för Kravmärkt Yrkesroll uppfattas som mycket engagerad och kunnig, vilket ses som en förutsättning för att det ska gå att kommunicera idéerna, hålla ihop och leda projektet framåt. Ledarskapet beskrivs som eldsjälsdrivet och målinriktat. Här och var höjs dock en liten varningsflagga att det ibland sker till priset av att frågorna om yrkeskrav och lärande drivs utifrån en inslagen linje som kan vara svår att påverka. I vissa situationer efterfrågas större öppenhet för flexibilitet och variation. Som exempel nämns samverkan och samarbetet med skolan som har varit en återkommande utmaning för Kravmärkt Yrkesroll. Lokalt har det genom åren skett framsteg, men på strukturell nivå, och inte minst nationellt, råder fortfarande svårigheter att integrera Kravmärkt Yrkesroll med det formella utbildningssystemet. I utvärderingen framkommer lite olika bilder av huruvida det råder motstånd i systemet eller inte. Några menar att det fortfarande existerar ett grundläggande motstånd från utbildningssystemets sida, och att detta grundmurade motstånd är svårt att rå på. Andra hävdar att det inte finns något motstånd att tala om. Det är som om det dröjer sig kvar en syn att det finns motstånd. Sedan tidigare har ledningen för Kravmärkt Yrkesroll målat upp en motståndare som inte längre finns. Vi borde tagga ner den delen och istället utgå ifrån att vi har något som andra vill ha. Vi behöver inte fajtas för det, utan vara stolta och tro att andra vill ha Kravmärkt Yrkesroll. Från flera håll framkommer synpunkten att allt för mycket kraft och tid läggs på aktiviteterna i projektet och för lite på struktur och strategiska frågor i Kravmärkt Yrkesrolls långsiktiga arbete. Samtidigt ges flera förklaringar till att det blivit så, och några menar att det främst är en fråga om resurser. Här och var har framkommit en frustration som rör myndigheten ESF:s regelverk och dess motstridiga krav på kvantitet och innovation. Att det ska genomföras och redovisas en rad projektaktiviteter riskerar att dränera projektet på innovationskraft och dynamik. Exempelvis kan det vara svårt att redan på ansökningsstadiet exakt veta vilka aktiviteter som är ändamålsenliga. Följden av att projektet fokuserar på uppfyllande av delar och detaljer kan skymma vart man långsiktigt ska med helheten. Risken är att mycket energi går till att uppfylla projektplanen istället för att göra strategiska prioriteringar successivt, menar vissa intervjupersoner. I intervjuer framkommer också att det varit Kravmärkt Yrkesroll som dragit ett tungt lass i projektet. Samtidigt finns det de som framhåller att det varit ett allt för stort metodfokus i projektet. Att det finns risk att själva metoden blir större än målet. 17

21 Allt ska verkställas i vår verksamhet. Projektet har inneburit mycket omarbete i våra material, det har varit arbetskrävande. Det borde man ha tänkt på när man gick in i projektet. Vi har inte egentligen riktiga förutsättningar med en liten tajt organisation som inte räcker riktigt till. Vi borde inte kämpa så mycket för att påtala metoden utan istället peka på varför och att det finns alternativa sätt att organisera för lärande på arbetsplatsen. Göra det kommunicerbart varför det är nödvändigt och vad vi kan åstadkomma, tydliggöra vilket berättigande Kravmärkt Yrkesroll har. Exempelvis; skriva artiklar, genomföra föreläsningar, använda befintliga arenor, fundera på vad som är strategiskt viktigt att sprida och hur man presenterar idéer. Ett återkommande resonemang handlar om att centrets resurser är för knappa, att de inte räcker till både operativt och strategiskt. Vissa menar att det är därför som framtidsfrågan inte riktigt orkas med av projektledningen och att frågan hur det är möjligt att avsätta resurser lokalt blir allt mer akut. Jag kan tycka att två-tre personer har en övermäktig uppgift att utföra. Allt från metodutveckling, göra mallar, lobbyera, redovisa ekonomi och ESF-projekt, hantera strategiska frågor, hålla ihop styrgruppen, ordna med evenemang. Visst skulle de kunna delegera, men vi som är ute i verksamheterna har inte öronmärkt tid mer än marginellt. Intervjupersoner på den strategiska nivån menar att de behöver diskutera det inre arbetet och centrets roll och resurser. Räcker det med två personer i kansliet? Om vi ska utöka med fler kommuner och sälja tjänster till privata utförare så räcker de inte till. Vad ska de prioritera, hur organisera arbetet, använda resurserna? Hur ska vi agera efter projektet? Hur plocka in intäkter, ta lite i taget, anställa flera? Detta är ett exempel på fråga som man menar att styrgruppen skulle kunna verka för. Det är egentligen bara de som kan göra något åt denna grundförutsättning, menar man. Inte i första hand en fråga som ledningen kan lösa på egen hand. 4.9 Styrning och aktivt ägarskap Under projektets gång har styrfunktionen och ägarskapet för Kravmärkt Yrkesroll förändrats. När projektet startade sorterade Kravmärkt Yrkesroll inom den ideella Föreningen för yrkesroll och lärande (FYL). Senare kom detta att förändras i och med att FYL omorganiserades och Kravmärkt Yrkesroll tog över föreningen och dess namn. Från och med mars 2013 styrs och organiseras verksamheten i form av den ideella Föreningen Kravmärkt Yrkesroll. I samband med förändringen tillsattes en styrelse, som ersatte den tidigare 18