L E A N T H I N K I N G. Banish waste and create wealth in your corporation James P. Womack and Daniel T. Jones

Transkript

1 L E A N T H I N K I N G Banish waste and create wealth in your corporation James P. Womack and Daniel T. Jones Kort sammanfattning av budskapet av Lennart Håman LBR lean business resources Womack och Jones, två av världens ledande inom industriell kompetens, nådde stor framgång med sin bok The Machine That Changed The World, som visade på hur man når en dramatisk resultatutveckling genom en lean production metod, vilken utvecklades hos Toyota och som nu är ett rättesnöre för ledande företag. Boken Lean Thinking blev en ändå större framgång och utvidgade lean idéerna till att omfatta alla branscher och alla processer från idé till nytta hos slutkunden. Dagens problem enligt författarna är att ledare och chefer har förlorat förmågan att se värdet för slutkunden och hur man skapar det. Genom att fokusera på sina befintliga organisationer och definitioner på värde som inte är up to date skapar chefer slöseri med resurser vilket innebär en fortsatt stagnation hos de industrialiserade länderna. Vad som behövs istället är ett tänkande som är lean, vilket hjälper verksamheter att tydligt specificera värdet och rada upp alla de värdeskapande aktiviteterna för en produkt utmed en värdeström och låta värdet flyta obehindrat och baseras på behovet hos kunden i strävan efter det perfekta flödet. Boken visar tydligt, baserat på djupstudier av 50 lean företag från olika branscher i hela världen, hur enkla idéer och metoder kan dubblera både produktivitet och försäljning samt skapa nöjdare medarbetare. De flesta chefer behöver dock vägledning då det är fråga om ett nytt och ovant sätt att tänka. Boken förklara hur man stegvis skapar sina verksamhetsplaner baserat på erfarenheter från ledande företag som anammat lean thinking som Pratt & Whitney, Porsche, Toyota m fl Det viktigaste budskapet i boken är att det går att skapa dramatiska resultatförbättringar genom att fokusera på det som skapar värde för slutkunden och genom att eliminera allt onödigt ( Muda) i processerna som Alla mänskliga aktiviteter som absorberar resurser men som inte skapar något värde. Misstag som behöver rättas till Att producera något som ingen vill ha Processteg som inte behövs Flytt av människor och material i onödan Väntetid för människor i flödet som väntar på leverans Varor och tjänster som inte möter behoven hos kunden Lean thinking är ett recept för att inte prestera något i onödan utan en väg och ett sätt att specificera hur värde skapas och uppnås genom Att på bästa sätt rada upp värdeskapande aktiviteter

2 Att visa på hur man producerar mer med mindre mänsklig ansträngning, mindre utrustning, mindre tidsåtgång, mindre yta och under hela tiden kommer närmare kundens exakta behov. Att arbetet blir mer intressant genom att ge direkt återkoppling av resultatet av insatserna för att eliminera onödig resursförbrukning. I motsats till de flesta Reengineering insatser ge en väg att skapa nya jobb istället för att förstöra jobb i effektivitetens namn. I vilken ordning genomförs lean processen 1. Specificera värdet Att t ex producera fel varor eller tjänster på rätt sätt är onödigt Ett bra exempel på en verksamhet som inte skapar nöjda kunder i hela kedjan är flygindustrin Kunderna mår inte bra, flygplanstillverkarna tjänar för lite pengar, flygbolagen har inte råd att köpa nya plan etc 2. Specificera värdeströmmarna En värdeström består av alla aktiviteter som görs för att föra en produkt eller tjänst genom tre huvuduppgifter Problemlösningsuppgiften från tanke till design och konstruktion till start av produktion Informationshanteringsuppgiften order, planering och leverans Fysisk omvandling av råmaterial till slutlig produkt i kundens hand Genom att identifiera hela värdeströmmen för varje produkt/tjänst görs i regel häpnadsväckande upptäckter av onödig resursförbrukning. Typiskt är att analyser av värdeströmmar visar på tre typer av aktiviteter som förekommer utmed strömmarna De som skapar värde. Ex: Att flyga någon från A till B. De som inte skapar något värde men är oundvikliga med dagens teknik. Ex: Flyga omvägen över Köpenhamn. Steg som inte skapar något värde och som kan elimineras omedelbart. 3. Flödet När värdet har specificerats och värdeströmmarna är kartlagda ( onödigt är borttaget) är det tid för nästa steg vilket är att låta de återstående stegen flöda på basis av kundens behov och utan hinder. Detta är en mental kullerbytta. De flesta av oss är övertygade om att det mest förnuftiga är att först måla alla röda och sedan alla gröna eller ta hand om alla A reklamationer och sedan alla B reklamationer. Detta är helt fel Som bevisats av Toyotas Taiichi Ohno och Shiego Shingo och sedermera deras efterföljare har radikala förbättringar åstadkommits med ett nytt lean tänkande. Det krävs dock en lean strategi vilket innebär att man måste definiera om funktioner, avdelningar, och företag så att de kan bidraga till ett värdeskapande som förstås av de anställda vid varje punkt utmed flödet så att det är i deras intresse att få det att flyta.

3 4. Drag När värdestömmarna flyter utan hinder och utan att något onödigt arbete görs har i regel en rejäl förkortning av utvecklings- och tillverkningstid åstadkommits vilket gör att kunden kan få det som önskas på mycket kortare tid. Vi får nu stabilare och nöjdare kunder och radikalt bättre lönsamhet. 5. Perfektion När de fyra första stegen börjar ge resultat infinner sig en insikt i att det inte finns någon begränsning avseende processen att reducera ansträngningar, tid, yta, kostnader och fel och under tiden offerera en produkt som mer och mer kommer i närheten av vad kunden egentligen vill ha. Slutligen ser den femte principen, Perfektion, inte ut att vara en sådan tokig idé och varför skulle den vara det. De fyra principerna lever i symbios med varandra och skapar en effektiv cirkel för radikala förbättringar. Att sträva efter perfektion är trevligt och troligen är den bästa sporren Transparens - Synlighet dvs det faktum att alla i ett leansystem som underleverantörer, systemintegratörer, distributörer, kunder, anställda mm kan se hela flödet och därmed upptäcka bättre sätt att skapa värden. Priset Baserat på åratal av benchmarking och observationer i organisationer runt om i världen har författarna kommit fram till vissa tumregler: Att omvandla ett klassiskt lagerproduktionssystem till att producera i ett ständigt flöde baserat på det verkliga kundbehovet kommer att fördubbla arbetsproduktiviteten i hela systemet, för direkt personal, teknisk personal och chefer och för råmaterial till färdiga produkter och under tiden minska genomloppstiden med 90% och likväl reducera lager i systemet med 90%. Fel hos kunder och svinn i produktionsprocessen har minskat med 50% och arbetsskadorna har minskat. Tiden för nya produkter att nå marknaden har halverats och en bredare variation av produkter kan produceras med måttliga tilläggskostnader. Till detta kommer att investeringar i anläggningar och utrustning blir måttliga och även negativa om utrustning kan säljas. Detta är bara början och kallas i Japan för Kaikadu radikala förbättringar. Vad som följer är förbättringar genom Kaizen vilket betyder ständiga förbättringar mot vägen till perfektion. Oändliga förbättringar har visat sig kunna åstadkommas genom en kombination av Kaizen och Kaikadu. Lean thinking är förutom att vara ett motgift mot det onödiga (Muda) också ett motgift mot stagnation i de västliga ekonomierna. 95% av vår dagliga konsumtion består av traditionella produkter och genom att frigöra resurser skapas nya möjligheter för utveckling. Hur börjar man Lean thinking kan vara svårt att ta till sig vid första mötet Platsen att börja med är alltid Värdet definierat av kunden. En Change agent plus kärnkunskap om hur lean konceptet fungerar är en förutsättning för framgång. En tidsplan för lean projektet kan se ut enligt följande: De första sex månaderna Fokus på att komma igång Hitta en förändringsledare Skaffa kunskapen om lean konceptet

4 Skapa den kris eller exempel som visar på nödvändigheten av att börja införa lean tänkandet Kartlägg värdeströmmarna Börja t ex med ett område som är viktigt och fungerar dåligt och där ett snabbt positivt resultat kan påräknas När förbättringarna av de utvalda första aktiviteterna är synliggjorda och förstådda av medarbetarna går man vidare till närliggande delar i värdeströmmen för t ex samma produktfamilj Från 6 månader till 24 månader Fokus på omorganisation Omorganisera runt flödet och produktfamiljen ( helst marknad, produktutveckling, planering och inköp i en sammanhängande enhet) Skapa en funktion som befrämjar lean utvecklingen och som rapporterar till förändringsagenten. Cheferna behöver bl a logistikstöd och kontinuerlig utbildning i lean metoder och en periodisk utvärdering av resultatet av ansträngningarna. En bra idé är att kombinera kvalitetssäkringsfunktionen med leanfunktionen. Skaffa en policy för hantering av överflödig personal, t ex överföring av personal till lean funktionen. Det gäller att övertyga personalen om att ingen kommer att förlora arbetet p g av att lean tekniken introduceras utan att anställningstryggheten istället ökar. Ett misslyckande i detta avseende kan ta år att överbrygga. Skapa en tillväxtstrategi som absorberar de frigjorda resurserna. Vilken strategi man väljer är olika från företag till företag och kan vara volymökning, ledtidsreduktion, öka hastigheten i projekt, nya produkter, nya branscher, köpa upp företag mm Ta snabbt bort de chefer som motarbetar idéerna. Erfarenhet visar att ett fåtal omedelbart anammar de nya idéerna, de flesta är obeslutsamma, men stora problem uppstår p g av att ett fåtal chefer motarbetar och finner tillfredställelse i att hitta fel i lean vägen. Ingjut tanken om det perfekta värdeflödet Från månader Installera system som stödjer lean utvecklingen Introducera lean bokföring för att styra, mäta och belöna och göra de rätta sakerna. Allt måste vara transparant för alla så att alla kan se vad de skall göra och se hur de kan förbättra. En systematisk metod i inlärning av lean tänkandet för alla behövs vilket inkluderar kunder och leverantörer. Slutligen behövs en systematiskt nytänkande avseende teknik, maskiner och datasystem med målsättningen att finna rätt teknik och system som kan införas direkt i värdeströmmarna. Det är viktigt att visa alla kostnader i värdeströmmen som marknadsföring, leverantörskostnad, utvecklingskostnad och produktionskostnad så att alla kan se huruvida den gemensamma ansträngningen tillför mer eller mindre kostnader jämfört med värdet. Betala de anställda i enlighet med hur företaget går. I ett lean företag innebär det en bra marknadslön och en eventuell mindre gruppbonus. Notera att personalen i ett lean företag ofta upplever takten som lättare jämfört med tidigare. Den tid man lägger ned på att göra de rätta sakerna ger ofta mer än att jämföra sig med andra ( Benchmarking). Det är däremot absolut nödvändigt att mäta sin egen utveckling och då speciellt förbättringsökningen. I tillägg måste man införa en poäng tavla så att alla i en värdeström kan se i realtid vad som händer. Det räcker oftast med enkla diagram och nyckeltal för att visa utvecklingen.

5 Lär ut och träna lean metodiker hos alla I slutet av 5 års perioden Avsluta transformationen Efter att lean konceptet är infört i den egna organisationen gäller det att få leverantörer och kunder att fungera på samma sätt och att skapa ett värde som ligger så nära kundens önskemål som möjligt och att lean tänkandet är automatiskt förekommande som ett bottom up initiativ. Det har visat sig att det tar 5 år (med några undantag) att omvandla ett företag från en dåligt eller medelmåttigt företag till ett lean företag. För två steg framåt tages i regel ett steg tillbaka p g av en hel del experimenterande vilket också är nödvändigt för att lära sig arbeta på rätt sätt. Efter 5 år finns i regel ingen återvändo från lean vägen och förändringsagenten kan lugnt åtaga sig andra uppgifter. Skapa en global strategi. För produkter med en global marknadspotential är långsiktigt rätt metod en komplett design, orderhantering och produktion inom varje marknad. Vad kommer efter detta Drömmen om perfektion slutar aldrig och den förändras hela tiden p g av att människans tankar och önskemål förändras. Idag finns det inte, enligt författarnas mening något lean enterprise även i den mest avancerade industrin men kunskap och teknik finns och det som saknas är endast någon som kan omvandla en dröm till verklighet. Ett lean enterprise är enligt författarna ett företag där värdeskapande mjukt och jämt länkas hela vägen från koncept till införande, från order till leverans, från råmaterial till kunden och vidare genom hela produktens och tjänstens livscykel. Det värde som vi nu skapat på vägen mot perfektion genom right sizing av flera existerande teknologier har inneburit en fördubbling eller en troligen ännu större produktivitetsökning och en samtidig minskning av antal fel och antal olyckor, en kortare ledtid, en mindre använd yta och mindre kostnader för produktvarianter.