Analys och effektivisering av material- och informationsflöden i Trelleborg Industri AB:s slangproduktion

Transkript

1 Analys och effektivisering av material- och informationsflöden i Trelleborg Industri AB:s slangproduktion Författare Emma Nilsson Handledare på Trelleborg Industri AB Staffan Stegmark Handledare på Lunds Tekniska Högskola Everth Larsson Examensarbete Institutionen för Teknisk Ekonomi och Logistik Avdelningen för Teknisk Logistik Lunds Tekniska Högskola

2

3 Förord Detta examensarbete ingår i min civilingenjörsutbildning på Maskinteknik vid Lunds Tekniska Högskola och omfattar 20 akademiska poäng. Arbetet har skrivits under hösten 2006 på Trelleborg Industri AB i Trelleborg. Jag skulle vilja tacka alla anställda i slangproduktionen på Trelleborg Industri för deras vänliga och positiva bemötande på alla mina otaliga frågor. Ett särskilt tack vill jag rikta till min handledare på Trelleborg Industri, Staffan Stegmark, för hans stöd och goda råd. Vi har under arbetets gång haft många intressanta diskussioner som jag haft mycket nytta av. Jag vill också tacka min pojkvän, Joakim Tuvesson, och min mamma Ann- Charlotte Nilsson för deras ständiga uppmuntrande och för att de grundligt läst igenom rapporten och kommit med värdefulla kommentarer. Till sist vill jag rikta ett tack till min handledare på avdelningen för Teknisk Logistik, Everth Larsson, som gett mig värdefull feedback under arbetets gång. Trelleborg den 12 februari 2007 Emma Nilsson I

4 Sammanfattning Problematisering: Detta examensarbete har gjorts som en del av ett Lean Production projekt som startats i slangproduktionen på Trelleborg Industri. Projektet startades för att slangproduktionen ska bli mer konkurrenskraftig genom att till exempel jämna ut flödet i produktionskedjan, införa ständiga förbättringar som en del av vardagen, skapa tydliga prioriteringsregler för produktionsföljden samt att motivera personalen till att göra ett bra jobb. Problemet för detta examensarbete ligger i att hitta och analysera lösningar som gör att de resurser som finns på företaget idag utnyttjas på ett effektivare sätt. Metod: Arbetet inleddes med en litteraturstudie i ämnet som sedan har kompletterats under arbetets gång. Därefter gjordes en empirisk studie av slangproduktionen som grundligt dokumenterades med hjälp av principerna för en så kallad värdeflödesanalys. Informationen hämtades dels genom interna databaser och dels genom omfattande intervjuer av olika personer i produktionen. Det har även delats ut en enkät för att på ett effektivare sätt kunna jämföra hur operatörernas motivation till sitt arbete ser ut. Denna enkät har sedan förstärkts med kompletterande intervjuer. Den insamlade empirin har sedan analyserats med hjälp av den teori som studerats. Slutsatser: Genom att analysera all insamlad information har jag tagit fram ett önskat framtida värdeflöde, som jag anser vara ett bra mål att sträva efter för att få en jämnare och mer resurssnål produktion. Det första som jag anser måste göras för att nå detta mål är att informera och utbilda alla inblandade om vad tankesättet med Lean Production innebär. Det gäller både chefer, förmän och operatörer så att alla kan sträva mot samma mål. Samtliga hjälpmedel måste användas för att budskapet ska bli tydligt. Eftersom alla personer är olika är det i startskedet också viktigt att ta reda på vilka personer som vill lära sig nya arbetsuppgifter samt vad de vill lära sig och låta dem vidareutbildas. Dessa personer kan då bli vägledare för de andra, som i dagsläget inte vill vidareutbildas, så att även de får motivation att lära sig mer. Först när denna förståelse finns kan man börja gå igenom varje operation för sig och korta ställtiderna, optimera processerna, skapa ordning och reda samt sätta upp tydliga regler för hur produktionen ska utföras och vad som är en bra utförd arbetsuppgift. För att lyckas med detta kan verktyg som TPM Total Productive Maintenance, 5S samt SMED Single Minute Exchange of Die användas. Det som inte får glömmas bort är att personalen hela tiden måste vara de som ska komma med idéer och tänka på ständiga förbättringar. Förmän och chefer måste inspirera operatörerna för att detta ska bli en del av vardagen. Det gäller att ha öppna diskussioner och samtidigt ha enskilda utvecklingssamtal där både bra och dåliga sidor tas upp så att alla vet hur de ligger till. Ett sätt att inspirera operatörerna är att låta dem vara ansvariga för olika förbättringar. På så sätt känner de sig delaktiga och de känner att de har ansvar vilket ofta leder till att de vill nå ett bra resultat. Det viktigaste budskapet är att involvera alla att ta ansvar och känna sig delaktiga i att skapa en bättre och mer resurssnål produktion. II

5 Abstract Problem: This thesis has been made as a part of a Lean Production project that was started in the industrial hose production at Trelleborg Industri. The project was initiated to make the hose production more competitive. This by making the flow more even in the production chain, introduce continuous improvements as a part of the daily work, create obvious priority rules for the production sequence and motivate the employees to always do there best. The problem for this thesis was to find and analyse solutions that make the company s recourses more utilized. Method: The work started with a literature study in the subject and this study was complemented during the whole working process. After that an empiric study was made over the hose production with the help of the principles behind the value flow analysis. The information came from both an internal database and from interviewing the employees at the plant. A questionnaire was also handed out to get a good understanding of the employees motivation. This questionnaire was later complemented by individual questions to some of the employees. The empirical data has later been analysed with the help of the theory that was studied earlier. Conclusions: By analysing the information gathered in the study a desirable future value flow has been made to use as a goal to reach an even and less resource demanding production. The first thing that I think has to be done to reach the goal is to inform and educate all people involved about Lean Production. All means possible need to be used to get a clear message. Because of the differences between people it is important to find out who wants to learn new operations and which operations they want to learn. These people can later be guidance for those who are afraid to make changes, so they see the benefits. It is not until all the involved people has the relevant understanding about Lean Production that the optimization of the operations can be made. The set-up times need to be shortened, the processes need to be optimized, the plant need to be tidy and clean and the production need clear priority rules. To succeed in this work tools like TPM Total Productive Maintenance, 5S and SMED Single Minute Exchange of Die can be used. What can not be forgotten is that it is the employees that need to come up with new ideas and think about continuous improvements. Supervisors and managers need to inspire the employees to make this a normal part of the daily work. Open discussions as well as private progress talks in which both good and bad aspects concerning the employees development need to be made. One way to inspire the employees is to let them be responsible for different parts of the improvements. This way they feel that they participate in the improvements which often lead to them wanting to reach a good result. The most important message is to involve everyone to take responsibility for creating a better and less resource demanding production. III

6 IV

7 Innehållsförteckning 1 INLEDNING BAKGRUND PROBLEMFORMULERING SYFTE FOKUS OCH AVGRÄNSNINGAR MÅLGRUPP RAPPORTENS UPPLÄGG METOD VAL AV PROJEKTMETOD Vetenskaplig ansats Metodiskt angreppssätt vid datainsamling och analys TROVÄRDIGHET Validitet och Reliabilitet Objektivitet Källkritik DATAINSAMLINGSMETODER Litteraturstudie Intervjuer Företagsintern fakta Observationer och mätningar ANALYSMETODIK TEORETISK REFERENSRAM VIKTIGA BEGREPP LEAN PRODUCTION Historiskt perspektiv Grundidén med Lean production Värdeskapande och icke värdeskapande resurser Värdeskapande för vem? Sju plus ett slöserier TPM TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE S ORDNING OCH REDA KANBAN VÄRDEFLÖDESANALYS Kartläggning av nuvarande material- och informations flöde Framtagning av önskat framtida material- och informationsflöde Förklaring av symboler som används vid kartläggningen Handlingsplan för förverkligande av det önskade framtida material- och informationsflödet SMED SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE POKA-YOKE OEE OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS LITTLES FORMEL MOTIVATION Maslows behovspyramid Inre och yttre motivation Rättviseteorin Hertzbergs tvåfaktorteori KOMMUNIKATION EMPIRI TRELLEBORG INDUSTRI AB TRELLEBORG FLUID SYSTEMS TRELLEBORG INDUSTRIAL HOSE V

8 4.4 KARTLÄGGNING AV NUVARANDE MATERIAL- OCH INFORMATIONSFLÖDE Materialflöde Informationsflöde Lastbärarnas flöde Såld kvantitet och genomloppstider Takttid Sammanställning av kartläggningen PROBLEM I PRODUKTIONEN IDAG UNDERSÖKNING AV MOTIVATIONEN HOS OPERATÖRERNA ANALYS FRAMTAGNING AV ÖNSKAT FRAMTIDA MATERIAL- OCH INFORMATIONSFLÖDE MOTIVATION Fysiska behov Trygghetsbehov Sociala behov Uppskattning och statusbehov Självförverkligande behov SLUTSATS OCH REKOMMENDATIONER KÄLLFÖRTECKNING ARTIKLAR BÖCKER ELEKTRONISKA KÄLLOR KONTAKTPERSONER ÖVRIGT BILAGA 1 SYMBOLER SOM ANVÄNDS VID KARTLÄGGNING AV VÄRDEFLÖDEN BILAGA 2 TILLVERKNINGENS LAYOUT BILAGA 3 MOTIVATIONSFRÅGOR BILAGA 4 SVAR PÅ MOTIVATIONSFRÅGORNA FRÅN OPERATÖRERNA VI

9 Figurförteckning FIGUR 1 RAPPORTENS STRUKTURELLA UPPBYGGNAD... 3 FIGUR 2 ILLUSTRATION AV DE TRE ANGREPPSSÄTTEN DEDUKTION, INDUKTION OCH ABDUKTION 5 FIGUR 3 ILLUSTRATION AV VALIDITET OCH RELIABILITET... 7 FIGUR 4 TOYOTAS "4P-MODELL" FIGUR 5 TEMPEL SOM ILLUSTRERAR ETT FÖRETAGS PRODUKTIONSSYSTEM OCH HUR PRINCIPER, METODER OCH VERKTYG FÖR LEAN PRODUCTION SAMVERKAR FIGUR 6 ORGANISATIONEN MÅSTE SKAPA VÄRDE FÖR ALLA FYRA INTRESSENTER FIGUR 7 EXEMPEL PÅ EN KARTA ÖVER NUVARANDE MATERIAL- OCH INFORMATIONSFLÖDE FIGUR 8 SUPERMARKET FIGUR 9 SEKVENSEN "FÖRST IN FÖRST UT" FIGUR 10 KAIZEN INSATS FIGUR 11 MASLOWS BEHOVSPYRAMID FIGUR 12 TRELLEBORG INDUSTRI AB:S UTBREDNING I VÄRLDEN FIGUR 13 TRELLEBORG KONCERNENS UPPBYGGNAD FIGUR 14 ÖVERSKÅDLIG KARTA AV TRELLEBORG KONCERNENS INRIKTNING PÅ MARKNADEN FIGUR 15 TRELLEBORG ENGINEERED SYSTEMS OCH DESS AFFÄRSENHETER FIGUR 16 TRELLEBORG FLUID SYSTEMS OCH DESS TVÅ HUVUDDELAR MED RESPEKTIVE PRODUKTGRUPPER FIGUR 17 TILLVERKNINGSPROCESSEN FIGUR 18 SLANGENS UPPBYGGNAD FIGUR 19 TOMMA TRUMMOR PÅ SIN UPPSTÄLLNINGSPLATS FIGUR 20 VULKTRUMMOR UPPSTÄLLDA PÅ SIN UPPSTÄLLNINGSPLATS FIGUR 21 PLASTAVSKALAD SLANG RULLAS UPP PÅ ETT LOCK FIGUR 22 HOPRULLAD, BUNDEN OCH PLASTAD SLANG FIGUR 23 UPPSTÄLLNINGSPLATS FÖR SLANGAR SOM SKA BLI KOPPLADE FIGUR 24 VÄRDEFLÖDESANALYS AV NUVARANDE MATERIAL OCH INFORMATIONSFLÖDEN FIGUR 25 RESULTAT FRÅN MOTIVATIONSFRÅGORNA REPRESENTERADE I ETT STAPELDIAGRAM OCH I ETT SPINDELDIAGRAM FIGUR 26 TILLVERKNINGENS LAYOUT EFTER GENOMFÖRDA FÖRÄNDRINGAR FIGUR 27 VÄRDEFLÖDESANALYS AV ETT ÖNSKAT FRAMTIDA MATERIAL OCH INFORMATIONSFLÖDEN FIGUR 28 GANTT SCHEMA ÖVER HANDLINGSPLANEN VII

10 Tabellförteckning TABELL 1 GENOMSNITTLIG SÅLD KVANTITET PER MÅNAD TABELL 2 GENOMSNITTLIGA TIDER UPPMÄTTA I PRODUKTIONEN TABELL 3 GENOMSNITTLIGT ANTALET METER I MELLANLAGREN UPPMÄTTA I PRODUKTIONEN TABELL 4 GENOMSNITTLIGT ANTAL DAGAR I RESPEKTIVE MELLANLAGER TABELL 5 MEDELVÄRDENA AV RESULTATET FRÅN MOTIVATIONSFRÅGORNA TABELL 6 JÄMFÖRELSE MELLAN GENOMSNITTLIGA TIDER UPPMÄTTA I PRODUKTIONEN OCH DEN TAKTTID SOM IDAG BEHÖVS UPPNÅS FÖR ATT HINNA TILLVERKA TILLRÄCKLIG ENLIGT KUNDEFTERFRÅGAN TABELL 7 MAXGRÄNSER FÖR MELLANLAGERN TABELL 8 STÖRNINGAR I PRODUKTIONEN TABELL 9 STÖRNINGAR UPPDELADE I KATEGORIER TABELL 10 MEDELVÄRDENA AV RESULTATET FRÅN MOTIVATIONSFRÅGORNA VIII

11 1 Inledning Det inledande kapitlet beskriver rapportens bakgrund, problemformulering och syfte. Här tas även upp var fokus för rapporten ligger, vilka avgränsningar som gjorts samt vilken målgrupp som rapporten vänder sig till. 1.1 Bakgrund Konkurrensen bland tillverkande industrier blir allt hårdare och många företag tvingas flytta delar eller hela sin tillverkning till andra länder, så kallade låglöneländer, för att vara tillräckligt konkurrenskraftiga. För att undvika detta har allt fler företag inriktat sig på att bli mer effektiva och utnyttja de resurser som redan finns på ett bättre sätt. Ett av de företag som drabbats hårt av den ökade konkurrensen är Trelleborg Industri AB. Bolaget är ett globalt industriföretag som inriktat sig på avancerad polymer teknologi och som utvecklar och producerar välutvecklade lösningar som dämpar, tätar och skyddar i krävande industriella miljöer. Koncernen är idag uppdelad i fem olika affärsområden och ett av dessa är Trelleborg Engineered Systems. Inom detta affärsområde finns affärsenheten Trelleborg Fluid Systems där Trelleborg Industrial Hose ingår. Trelleborg Industrial Hose har slangproduktion i bland annat Trelleborg och är den del av Trelleborg koncernen som detta examensarbete avser att analysera. 1 För att slangproduktionen ska bli mer konkurrenskraftig krävs ständiga förbättringar i produktionen. Det har medfört att ett Lean Production projekt har påbörjats. Idag är flödet i produktionskedjan ojämnt och behöver bli jämnare. Detta för att det ska bli lättare att planera och för att lagret behöver ha ett jämt inflöde så att artikelhanteringen kan effektiviseras. I många delar av produktionen saknas också tydliga prioriteringsregler för i vilken ordning olika slangar ska tillverkas. Även personalen behöver känna sig motiverad i arbetet och trivas på jobbet vilket är en annan del av arbetet med Lean Production. 1.2 Problemformulering Problemet ligger i att hitta och analysera lösningar som gör att de resurser som finns på företaget idag utnyttjas på ett effektivare sätt. Denna frågeställning kan brytas ner i en rad mindre övergripande frågor; Kan ett dragande (pull) system skapas där bara det som kunden vill ha produceras för att på så sätt undvika överproduktion? Hur kan material- och informationsflödena jämnas ut i produktionen? Om mellanlager måste finnas kan placeringen och utformandet av dessa minska transportsträckor och skapa bättre ordning?

12 Kan operatörerna i produktionen motiveras till att själv vara delaktiga i förbättringsprocessen och skapa en bättre arbetsplats både vad gäller effektivisering och arbetsmiljö? Kan de avlasta varandra så att flödet blir jämnare? Kan tydliga prioriteringsregler och bättre kommunikation dels mellan operatörer men även mellan operatörer, förmän och planering effektivisera arbetet? 1.3 Syfte Syftet med rapporten är att klargöra hur förändringar i produktionen kan korta ledtiden och jämna ut material- och informationsflödet. Det är också att göra en plan för vad som är viktigt att fokusera på för att nå så bra resultat som möjligt med de resurser som redan finns. Delsyftena är att hitta metoder för att minska omställningstiderna, minska kapitalbindningen, eliminera alla typer av slöseri samt att motivera alla inblandade till att sträva efter samma mål och bli engagerade i ständiga förbättringar. 1.4 Fokus och avgränsningar Fokus för detta examensarbete kommer att vara på frågor om effektivisering i slangproduktionen. För att målen för examensarbetet ska kunna uppnås inom de utsatta 20 veckorna har omfattningen avgränsats till att gälla enbart slutet av produktionen. I den teoretiska referensramen har jag valt att fokusera på Lean Produktion och teorier kopplade till denna filosofi. Urvalet av sådana teorier är stort och anledningen till att jag avgränsat mig till de delar jag beskrivit, är att det redan finns en del förståelse för just dessa bland cheferna. Detta gör att det blir lättare för dem att använda resultaten i sitt arbete. Detta är anledningen till att jag just valt en Värdeflödesanalys som beskrivs i Kapitel 3.6 som analysmetodik. Värdeflödesanalysen har också redan använts av projektledaren för Lean Produktion projektet vilket underlättar jämförelser av resultat. Six Sigma är ett exempel på en teori som är intressant vid denna typ av frågeställning men som på grund av den begränsade tiden valts att inte diskuteras närmare. På grund av den begränsade tiden på 20 veckor har ingen djupgående analys om informationsflödet mellan utleveransavdelningen och kontrollavdelningen kunnat göras. För att detta skulle vara möjligt behövs mer information om varför vissa saker görs för att kunna ta ställning till om det är möjligt att ändra på. Detta eftersom det kan bero på att kontrollavdelningen har säkerhetsmässiga regler som måste följas för att kontrollen ska vara godkänd. Analysen kring undersökningen av operatörernas motivation har bara genomförts med hjälp av de medelvärden som fåtts fram. Om mer tid funnits skulle det även vara intressant att titta på enskilda personers svar för att se om det är möjligt att sätta in riktade insatser för att öka motivationen. Detta eftersom det är individer det handlar om. 2

13 1.5 Målgrupp Målgruppen för detta examensarbete är logistikansvariga för slangproduktionen och annan personal inom slangproduktionen som på något sätt är delaktiga eller intresserade av förbättringsarbete och effektivisering i produktionen. Den andra målgruppen är studenter och andra personer inom den akademiska världen som är intresserade av förändringsarbete och effektivisering i produktionen. Dessa förutsätts dock ha en grundläggande kunskap i produktionsteknik. Rekommendationerna vänder sig framför allt till de beslutsfattande personerna inom slangproduktionen. 1.6 Rapportens upplägg 2 Rapporten är uppdelad enligt strukturen i Figur 1 vilket representerar de sex kapitel som rapporten består av. Inledning Metod Teoretisk referensram Empiri Analys Slutsats och rekommendationer Figur 1 Rapportens strukturella uppbyggnad Inledning: Inledningen beskriver rapportens bakgrund, problemformulering och syfte för att läsaren ska få en bra bild av vad författaren vill komma fram till i sin rapport. Här tas även upp vad författaren valt att fokusera på, vilka avgränsningar som gjorts, vilken målgrupp som rapporten vänder sig till samt hur rapporten är upplagd. Metod: Metoden beskriver vilka tillvägagångssätt författaren använder för att uppnå syftet. Teoretisk referensram: I detta kapitel tas teoretiska modeller och begrepp upp för att ge läsaren en grundläggande kunskap i ämnet. Empiri: I empirikapitlet finns en företagsbeskrivning över Trelleborg Industri AB samt en processkartläggning av hur den nuvarande tillverkningen ser ut och fungerar både när det gäller material- och informationsflöde. En enkät har även lämnats ut till operatörerna där frågor om deras motivation på arbetsplatsen har ställts. Denna enkät samt en del kompletterande frågor har sammanfattats i detta kapitel. Analys: I analyskapitlet analyseras insamlad data med hjälp av den teoretiska referensramen och empirin. Slutsatser och rekommendationer: Här presenteras de resultat som författaren kommit fram till genom undersökningen. 2 Björklund, Maria. Paulsson, Ulf. Att skriva en rapport. 3

14 2 Metod Metoden ger läsaren en bättre förståelse om hur undersökningen gått till och en möjlighet till att utvärdera och bedöma trovärdigheten av resultatet. 2.1 Val av projektmetod I detta avsnitt beskrivs olika typer av ansatser inom forskning. Detta görs för att det senare ska vara enklare att förstå vilka metoder som valts och varför Vetenskaplig ansats Valet av en undersöknings vetenskapliga ansats beror i hög grad på hur relationerna mellan teorin och empirin uppfattas. Det finns två huvudområden inom denna vetenskapsgren, de induktiva och de deduktiva ansatserna. 3 Det finns ytterligare ett sätt att angripa en studie på, denna kallas för den abduktiva ansatsen. Det induktiva angreppssättet handlar om att forskaren utgår från införskaffad data av verkliga observationer och erfarenheter, som sedan används för att dra generella och teoretiska slutsatser. Denna insamling av information ska ske helt förutsättningslöst, vilket kan vara ett problem då forskaren till en början alltid måste göra ett urval av vilket material som ska studeras. 4 Vid det deduktiva angreppssättet spelar teorin en viktigare roll. Här utgår forskaren i stället från befintliga teorier som sedan ligger till grund för forskarens slutsatser vilka prövas genom experiment. 5 Vid det abduktiva angreppssättet utgår forskaren från ett resultat som sedan relateras till befintliga teorier för att slutligen landa i empirisk data. 6 Vid det induktiva angreppssättet börjar alltså undersökningen med att empirisk data samlas in och sammanställs, vilken sedan används för att skapa en teori eller en hypotes. Det deduktiva angreppssättet utgår istället från tidigare forskning och befintliga teorier vilket prövas empiriskt och sedan används för att ställa egna hypoteser. 7 De tre olika angreppssätten kan illustreras enligt Figur 2 som finns på nästa sida. 3 Wallén, Göran. Vetenskapsteori och forskningsmetodik. 4 Ibid. 5 Ibid. 6 Hörte, Sven Åke. Hur kan man ge struktur åt rapporter och uppsatser?

15 Figur 2 Illustration av de tre angreppssätten Deduktion, Induktion och Abduktion 8 I detta examensarbete kommer det deduktiva angreppssättet att användas. Detta eftersom en teoretisk referensram och en processkartläggning över slangproduktionens nuvarande tillstånd ligger till grund för slutsatser som ska leda till förändringsarbeten. Olika Lean baserade tankesätt kommer att studeras för att sedan användas till att utforma ett så bra flöde som möjligt i slangproduktionen Metodiskt angreppssätt vid datainsamling och analys I vetenskapsteori brukar det skiljas mellan två olika metoder för insamling av information och data, den kvalitativa och den kvantitativa metoden. 9 Vid användning av den kvantitativa metoden samlar forskaren in data och information och jämför denna med andra relationer och uppsättningar av fakta och data 10. Kvantitativ data kan oftast på ett enkelt sätt bearbetas statistiskt som exempelvis ålder, kostnader och tid. Dessa data kan sedan framställas i tabeller och figurer på ett överskådligt sätt och sedan kan generaliserbara slutsatser dras. Nackdelar med den kvantitativa metoden är att den kan bli för statisk och bara ger en förenklad bild av verkligheten. Detta kan även dock vara en fördel då generaliserbara och kvantifierbara resultat kan dras och åskådliggöras från en stor mängd data. 11 När den kvalitativa metoden används fokuserar forskaren i stället på att beskriva hur en person upplever en viss situation och sin omvärld 12. Syftet är att beskriva, analysera och förstå beteendet hos enskilda människor och grupper med utgångspunkt från dem som studeras. Nackdelen med den kvalitativa metoden är svårigheten med att få ett objektivt resultat, då forskarens egna värderingar lätt kan inverka och då påverka resultatet. Fördelarna är att det går att få resultat från information som är svår att mäta i siffror som till exempel en persons attityd Hörte, Sven Åke. Hur kan man ge struktur åt rapporter och uppsatser? 9 Bell, Judith. Introduktion till forskningsmetodik. 10 Ibid. 11 Lundahl, Ulf. Skärvad, Per-Hugo. Utredningsmetodik för samhällsvetare och ekonomer. 12 Bell, Judith. Introduktion till forskningsmetodik. 13 Lundahl, Ulf. Skärvad, Per-Hugo. Utredningsmetodik för samhällsvetare och ekonomer. 5

16 En forskare som valt en metod måste inte enbart hålla sig till den valda metoden, utan kan anpassa metod efter vilken undersökning det är fråga om och vilken information som eftersöks. 14 I examensarbetet kommer en kombination av dessa båda metoder att användas. Vid de mjuka frågorna, det vill säga de som berör personalen, kommer den kvalitativa metoden att användas. Detta eftersom denna typ av fakta har att göra med hur personen i fråga upplever situationen. När det gäller mer specifik fakta som till exempel genomloppstid etc. kommer den kvantitativa metoden att användas. 2.2 Trovärdighet Kvaliteten på det insamlade materialet och på analysen måste på något sätt säkras. För att göra detta utvärderas den insamlade informationens validitet och reliabilitet samt arbetets objektivitet. Det är även viktigt att se källkritiskt på det insamlade materialet. Dessa begrepp har beaktats genom hela arbetet och förklaras och beskrivs närmare i Kapitel Validitet och Reliabilitet Validitet kan generellt sägas vara ett mått på hur väl det som avses att mätas faktiskt mäts 15 och en annan svensk översättning är giltighet. Graden av validitet hos en viss mätmetod har att göra med hur väl mätningar överensstämmer med det sanna värdet. Vid god överensstämmelse krävs både att systematiska fel saknas eller är små och att de slumpmässiga felen är begränsade. 16 Reliabilitet avser en metods tillförlitlighet vid mätning vilket gör att samma resultat ska fås vid upprepad mätning 17. Graden av reliabilitet hos en viss mätmetod har att göra med hur väl upprepade mätningar av samma objekt överensstämmer med varandra. Detta oavsett hur väl de var och en för sig överensstämmer med det sanna värdet. Är överensstämmelsen mellan mätningarna god betyder det hög reliabilitet och är den dålig betyder det låg reliabilitet. Maximal reliabilitet skulle innebära att samtliga mätningar gav samma mätvärde. 18 Validitet avser alltså att mäta det som är relevant i sammanhanget medan reliabilitet avser att mäta på ett tillförlitligt sätt. Det är därför viktigt att alltid sträva efter både hög validitet och reliabilitet. Då hög validitet har uppnåtts måste även hög reliabilitet finnas men det omvända gäller inte Bell, Judith. Introduktion till forskningsmetodik. Studentlitteratur

17 Figur 3, nedan, illustrerar resultatet av två skjutningar med två olika pistoler. Den vänstra bilden visar resultatet från den ena pistolen vilken har god reliabilitet men dålig validitet. Resultatet från den andra pistolen visas i den högra bilden och den har både hög validitet och hög reliabilitet. 21 Figur 3 Illustration av validitet och reliabilitet 22 Reliabiliteten hos mätresultat kan direkt kontrolleras genom att upprepa mätningen medan validiteten hos mätresultatet enbart kan kontrolleras indirekt. Validiteten går endast att kontrollera direkt om vetskapen kring sanningen redan finns, men i så fall finns ingen mening att utföra mätningen om inte vetenskapen ifrågasätts. 23 Validiteten och reliabiliteten har exempelvis beaktats genom att en del frågor i den enkät jag delat ut till operatörerna hämtats från en medarbetarundersökning som Trelleborg Industri AB tidigare använt för sina anställda. På så sätt har jag haft möjlighet att jämföra de olika resultaten. Jag har även kompletterat med en del frågor till operatörer vid olika operationer för att få en bättre bild av vad operatörerna tycker Objektivitet Med objektivitet menas saklighet, alltså i vilken utsträckning enskilda personers värderingar påverkar studiens resultat. Objektivitet kan delas in i två olika nivåer, makronivå och mikronivå. Makronivån står då för omdömen och styrande satser som har med själva vetenskapsgrenen att göra och mikronivån har med den individuella kunskapen att göra. Det är viktigt att själv vara medveten om och kunna skilja på sina egna värderingar och fakta så att dessa inte påverkar resultatet. Det är även viktigt att vara medveten om vilka yttre influenser som påverkar kunskapsarbetet. 24 Objektivitet kan användas i ett antal olika betydelser nämligen; 25 Skilj på fakta och värderingar Med detta menas att enbart objektiv och neutral fakta får användas och att fakta och dess relationer fastställs utan att förvrängas eller snedvridas av värderingar. 21 Arbnor, Ingemar. Bjerke, Björn. Företagsekonomisk metodlära. 22 Ibid. 23 Ibid. 24 Ibid. 25 Lundahl, Ulf. Skärvad, Per-Hugo. Utredningsmetodik för samhällsvetare och ekonomer. 7

18 Opartiskhet Detta är viktigt så att inte fakta presenteras eller förvrängs på ett sådant sätt att en part eller uppdragsgivaren vinner på detta. Förutsättningslöshet Med detta menas att utredningen ska genomföras utan några förutfattade meningar eller från början fastlåsta uppfattningar om hur saker och ting hänger samman eller bör hänga samman. Mångsidighet Detta åstadkoms genom att flera olika uppsättningar av förutsättningar och föreställningsramar arbetas med samtidigt. Fullständighet Detta innebär att inga fakta får undanhållas eller vinklas på ett sådant sätt att bilden av verkligheten blir skev. Fakta ska alltså visa bilden fullständigt och inte utelämna relevant information. Intersubjektivitet Detta innebär att forskare med samma förutsättningar och samma kompetens ska kunna uppnå samma resultat när de använder sig av samma metoder. Detta resultat är därmed oberoende av vem som varit utredare. Objektiviteten har tagits hänsyn till i både när det gäller att i så hög utsträckning som möjligt inte blanda in egna värderingar eller andra influenser i undersökningen men även när det gäller valet av intervjupersoner. Enkäten har delats ut till alla operatörer som under ett dygn var på jobbet, alltså till alla skift, men det måste poängteras att enkäten har varit frivillig. På så sätt är det inte jag som har gjort urvalet utan operatörerna har själv fått välja om de vill vara med Källkritik Det är viktigt att den information som rapporten grundar sig på bygger på källor som är trovärdiga, äkta, relevanta, respekterade och att de inte är vinklade eller ofullständiga. Källorna bör därför alltid kritiskt granskas för att avgöra deras sanningshalt. 26 Några frågor som kan vara bra att ställa för att avgöra källornas värde kan vara till exempel; 27 Har källan ett bra anseende i forskarvärlden? Har författaren citerats av andra forskare och har dennes namn använts i andra bibliografiska källor? Har källan viktiga punkter som behöver följas upp? Är referenserna aktuella utifrån nuvarande forskning inom området? Detta är något som jag har tänkt på vid valet av böcker eller annan information som använts. 26 Lundahl, Ulf. Skärvad, Per-Hugo. Utredningsmetodik för samhällsvetare och ekonomer. 27 Bell, Judith. Introduktion till forskningsmetodik. 8

19 2.3 Datainsamlingsmetoder I detta kapitel beskrivs de olika metoder för datainsamling som använts och som sedan ligger till grund för examensarbetet. Här beskrivs även hur och var informationen inhämtats. Det finns två olika typer av data, primärdata och sekundär data, vilka båda kommer att användas vid datainsamling i examensarbetet. Primärdata är data som utredaren själv samlat in och finns alltså inte tillgängligt sedan tidigare. Insamlingen kan till exempel ske genom enkäter, intervjuer eller observationer. Sekundärdata är data som samlats in av andra och redan finns publicerat till exempel litteratur kring området Litteraturstudie Efterhand som arbetet har fortskridit har relevant litteratur samlats in och lästs. Litteratursökningar har gjorts på Lunds Universitets bibliotek för att hitta de böcker och tidskrifter som kan vara intressanta för ämnet. De sökord som använts är bland annat Lean Production, Resurssnål tillverkning, Produktion, Tillverkning, Logistik, Logistik i tillverkningen, Ständiga förbättringar, Arbetsmiljö och Motivation. Sökningar efter relevant information och fakta har även gjorts med hjälp av sökinstrumentet Google. Vid dessa sökningar har liknande sökord som nämnts ovan Intervjuer För att få så bra information som möjligt om hur tillverkningen fungerar idag har omfattande intervjuer utförts med olika personer i produktionen. Detta gäller både operatörer och övrig personal som har olika anknytning till produktionen. Det har även delats ut en enkät för att på ett effektivare sätt kunna jämföra hur operatörernas motivation till sitt arbete ser ut. Denna enkät har sedan förstärkts med kompletterande intervjuer med en del av operatörerna Företagsintern fakta En del av informationen som använts i arbetet har hämtats från Trelleborg Industris intranät. Detta eftersom en del information inte gick att få tag på någon annanstans, men också för att denna information var bäst uppdaterad. Även tillverkningsbeskrivningar som finns uppsatta i produktionen har använts för att förstärka operatörernas förklaringar av hur deras tillverkningsprocess fungerar och vad resultatet blir efter deras tillverkningssteg Observationer och mätningar Samtidigt som operatörerna har berättat hur deras operationssteg går till har de visat vilka olika moment som ingår samt hur de går till. De har även visat och 28 Lundahl, Ulf. Skärvad, Per-Hugo. Utredningsmetodik för samhällsvetare och ekonomer. 9

20 berättat var de får information från om vad som ska tillverkas och vilka verktyg de behöver samt vilken information de skickar vidare och var. Tidtagning på de olika delmomenten har utförts efter att en klar bild skapats av hur tillverkningen går till. 2.4 Analysmetodik Den första delen av analysen kommer att genomföras med hjälp av verktyget Värdeflödesanalys som beskrivs i Kapitel 3.6. Framför allt är det Kapitel Framtagning av önskat framtida material- och informationsflöde som kommer att användas. De andra Lean baserade verktyg som tagits upp i Kapitel 3 kommer dock i sin tur att användas för att skapa ett så bra flöde som möjligt. Den andra delen som handlar om operatörernas motivation kommer att analyseras med hjälp av uppdelningen enligt Maslows behovspyramid beskriven i Kapitel Denna uppdelning användes även vid skapandet av enkäten för att det senare skulle bli lättare att analysera. Även de andra teorierna för att uppnå en bra motivation har beaktats när frågorna skrevs. 10

21 3 Teoretisk referensram I teorikapitlet presenteras relevant teori för att läsaren ska få en grundläggande förståelse för examensarbetets utgångspunkter. 3.1 Viktiga begrepp 29 Här definieras viktiga begrepps betydelse för att ta bort alla tvetydigheter. Värdeflöde = Alla aktiviteter som är nödvändiga för att kunna förädla en produkt. Med detta menas alltså både sådana aktiviteter som skapar mervärde och de som inte skapar mervärde men ändå är nödvändiga. Takttid = Den tillgängliga arbetstiden per skift / Kundernas behov under ett skift Cykeltid (CT) = Tiden det tar från att en artikel kommit ut ur en process tills att nästa artikel kommer ut ur processen. Ställtid (ST) = Tiden det tar att skifta från tillverkning av en produktvariant till en annan. Ledtid (LT) = Tiden det tar för en produkt att förflytta sig från början till slut i en viss process eller ett specifikt flöde. Genomloppstid (GT) = Tiden det tar för en artikel att förflytta sig genom hela fabriken från dörr till dörr. Där ingår både bearbetningstid och tiden som artikeln ligger och väntar på olika mellanlager eller färdigvarulager. Tid för värdehöjning (VH) = Tiden för bearbetning i en process då värde verkligen adderas till produkten på ett sätt som kunden är villig att betala för. Uptime = Den procentuella tillgängligheten vid behov. 3.2 Lean Production Lean Production är ett samlingsnamn för affärskoncept, principer och metoder som tillsammans skapar en effektivare produktion genom systematiskt förbättringsarbete. Lean Production strävar efter att skapa ett kontinuerligt flöde av varor och tjänster som exakt motsvarar kundens aktuella behov Rother, Mike. Shook, John. Lära sig se: Att kartlägga och förbättra värdeflöden för att skapa mervärden och eliminera slöseri. 30 Blücher, Dan. Öjmertz, Birgitta. Utmana dina processer! Resurseffektiva tankesätt och principer - en introduktion till Lean produktion. 11

22 3.2.1 Historiskt perspektiv Toyota förknippas ofta med Lean Production och fordonsvärlden började intressera sig för Toyota när oljekrisen slog till på 1970-talet. Detta eftersom Toyota lyckades producera effektivare och med bättre ekonomiska resultat än andra företag inom bilindustrin, trots den svåra krisen. För att undersöka detta startades en internationell forskningsstudie på 1980-talet och resultaten presenterades i boken The Machine that Changed the World där begreppet Lean Production nämndes för första gången. Anledningen till att Toyota lyckades bättre var att de från början inte hade de resurser som till exempel Ford hade, samt att de låg efter i den tekniska utvecklingen. Därmed var de tvungna att utnyttja de resurser de hade så gott de kunde och uppmärksamma allt de kunde lära sig av varje situation. Att deras principer fungerade även utanför Japan visade de genom att deras enheter i USA och Europa snabbt visade bättre resultat än de inhemska märkena. Under 1990-talet har koncept, principer och metoder som används av Lean-företag spridit sig över hela värden och till vitt skilda branscher Grundidén med Lean production Grundidén med Lean Production är att ta bort alla onödiga tidsfördröjningar och alla onödiga arbetsuppgifter i produktionen så att verksamheten endast består av värdeskapande aktiviteter 32. Syftet är att eliminera dessa slöserier och skapa värde med kunden i fokus som ett tydligt, definierat mål. Med detta menas att leverera den efterfrågade kvaliteten till lägsta möjliga kostnad vid den efterfrågade tidpunkten. 33 Det handlar inte enbart om att utveckla en resurssnål och bra tillverkning utan det handlar om att involvera hela företaget och skapa en helhet. Det är även viktigt att föra företaget framåt genom att få de anställda intresserade av ständiga förbättringar och genom att få dem att känna sig behövda och motiverade till att göra sitt bästa. I boken The Toyota Way beskrivs en pyramid i fyra steg vilken finns presenterad i Figur 4 nedan. De fyra stegen är; 34 Philosophy Denna del grundar sig på att ha ett långsiktigt tänkande i stället för att basera beslut på ett kortsiktigt perspektiv. Det är viktigt med en långsiktig trygghet både för företaget, för de anställda och för kunderna. Process Detta är den del som handlar om att förbättra processflödena och eliminera slöseri. Många företag inriktar sig på denna del och glömmer därmed bort helheten som är viktig för att lyckas på lång sikt. Kaizen betyder ständiga förbättringar och grundtanken är att förbättringsarbetet ska vara en naturlig del av livet och vardagen. En strävan efter att finna och genomföra förbättringar ska 31 Blücher, Dan. Öjmertz, Birgitta. Utmana dina processer! Resurseffektiva tankesätt och principer - en introduktion till Lean produktion. 32 Paulsson, Ulf. Nilsson, Carl-Henric. Tryggestad, Kjell. Flödesekonomi Supply Chain Management. 33 Blücher, Dan. Öjmertz, Birgitta. Utmana dina processer! Resurseffektiva tankesätt och principer - en introduktion till Lean produktion. 34 Liker, Jeffery K. The Toyota Way. 12

23 genomsyra allt som görs. Kaizen baseras på delaktighet och synligt ledarskap där cheferna aktivt visar vägen och skapar förutsättningar att driva förbättringar. People and Partners Här handlar det om att respektera, utmana och utveckla sina anställda och leverantörer så att de trivs och vill sträva efter ett bättre företag. Problem Solving Denna del handlar om ständiga förbättringar och ett kontinuerligt lärande för att hela tiden bli bättre i sin verksamhet. Genchi Genbutsu innebär att gå och se efter själv för att ordentligt förstå situationen. Genchi Genbutsu Respect and Teamwork Kaizen Problem Solving (Ständiga förbättringar och lärande) People and Partners (Respekt, Utmaningar och få personalen att växa) Process (Minska slöseri) Challenge Philosophy (Långsiktigt tänkande) Figur 4 Toyotas "4P-modell" 35 Toyota skapade 14 värderingsregler som ligger till grund för produktionssystemet. Dessa punkter är uppdelade efter 4P-modellen; 36 Philosophy Långsiktig filosofi 1 Basera ledarskapsbeslut på en långsiktig filosofi, även på bekostnad av kortsiktiga finansiella mål. Process Rätt process producerar rätt resultat 2 Skapa ett kontinuerligt processflöde för att föra upp problemen till ytan. 3 Använd dragande (pull) system för att undvika överproduktion. 4 Jämna ut arbetsbelastningen. 5 Bygg en kultur som innebär att operatörerna stannar processen då fel uppstår och rättar till dem direkt så att rätt kvalitet byggs in den första gången. 6 Standardiserade uppgifter är grunden för kontinuerlig förbättring och ökat ansvar hos de anställda. 7 Använd visuell kontroll så inga problem göms. 35 Liker, Jeffery K. The Toyota Way. 36 Bellgran, Monica. Säfsten, Kristina. Produktionsutveckling: utveckling och drift av produktionssystem. 13

24 8 Använd endast tillförlitlig och ordentlig testad teknologi som servar människor och processer. People and Partners Addera värde till organisationen genom att utveckla personal och partners 9 Utveckla ledare som förstår arbetet ordenligt, ständigt använder filosofin i vardagen och lär ut den till andra. 10 Utveckla exceptionella människor och team som följer företagets filosofi. 11 Respektera nätverk av partners och leverantörer genom att utmana dem och hjälpa dem förbättra sig. Problem Solving Att kontinuerligt lösa grundproblem driver det organisatoriska lärandet 12 Gå och se efter själv för att ordentligt förstå situationen. 13 Fatta beslut där alla möjligheter tagits hänsyn till på ett strukturerat och genomtänkt sätt. Implementera sedan besluten snabbt. 14 Bli en lärande organisation genom ständig reflektion och kontinuerlig förbättring. Templet som illustreras i Figur 5 används för att tydliggöra ett företagets produktionssystem utifrån Lean Production. Figur 5 Tempel som illustrerar ett företags produktionssystem och hur principer, metoder och verktyg för Lean Production samverkar 37 Figuren visar hur de principer, metoder och verktyg som ingår inom Lean Production samverkar i en helhet. Dessa beskrivs nedan i Kapitel

25 Stabilitet och standard 38 Stabilitet och Standard symboliserar grundstommen i Lean Production. Med hjälp av ett standardiserat arbetssätt som tas fram tillsammans av arbetslag, ledare och produktionstekniker kan ständiga förbättringar få genomslag. För att kunna förbättra sig måste nuläget tydliggöras. Det är även viktigt att det standardiserade arbetssättet som skapats är lätt för operatörerna att följa så att det alltid kan efterlevas. För att få stabilitet måste störningsfria processer skapas. TPM Total Productive Maintenance (eller på svenska TPU Totalt Produktivt Underhåll) är en omfattande förbättringsprocess, där alla i företaget engageras för att eliminera olika typer av förluster och störningar i utrustningen. TPM bygger på tre grundläggande byggstenar uppföljning av produktionsstörningar, operatörsunderhåll och förbättringsgrupper och beskrivs närmare i Kapitel 3.3. Standard och stabilitet skapas också med verktyget 5S. De fem S:en står för Sortera, Strukturera, Städa, Standardisera och Skapa vana. 5S handlar om att skapa en gemensam standard på arbetsplatsen, hålla den ren, ha var sak på sin plats och att saker och ting ska vara lätta att hitta. Med hjälp av detta verktyg minskas slöserier som stopp, haverier, letande och olyckor. 5S beskrivs närmare i Kapitel 3.4. Visualisering är en annan grundläggande komponent i arbetet med Lean produktion. Genom visualisering kan avvikelser upptäckas och göras något åt direkt. Ett enkelt, billigt och säkert visuellt styrsystem är kanban vilket beskrivs närmare i Kapitel Förbrukningsstyrd produktion 39 Med förbrukningsstyrd produktion menas att företaget strävar efter att producera och leverera efter faktisk förbrukning nedströms i processerna. Alltså produceras ingenting förrän interna eller externa kunder har ett faktiskt behov där målet är att bli snabbare, bättre och billigare än sina konkurrenter. Det första steget är att definiera värdet utifrån kundens perspektiv. Detta görs genom att förstå hur kundens verksamhet fungerar och de krav som den ställer på företaget. Det kan vara till exempel att kunden vill att produkterna ska vara packade och levererade på ett särskilt sätt, att måtten spelar en viktig roll eller att order och fakturering fungerar på ett särskilt sätt. Nästa steg är att skapa ett värdeflöde med korta genomloppstider och så små mellanlager som möjligt. Enbart det som nästa led i produktionen vill ha ska tillverkas och det ska inte tillverkas och levereras förrän de vill ha det. Detta kallas för ett dragande (Pull) system. Det är även viktigt att produktionen jämnas ut så att flödet blir jämnt. Detta kan åstadkommas genom att jämna ut mixen och volymen av de produkter som ska tillverkas. 38 Blücher, Dan. Öjmertz, Birgitta. Utmana dina processer! Resurseffektiva tankesätt och principer - en introduktion till Lean produktion. 39 Ibid. 15

26 För att skapa en förbrukningsstyrd produktion krävs framförallt: Korta ställtider, vilket medger snabb reaktionsförmåga bland annat på grund av att det är möjligt att tillverka i små satser. Visuell arbetsmiljö, så att alla vet vad som krävs. Stabila processer, där standardiserat arbete, kompetenta medarbetare och bra utrustning är viktigt faktorer. En värdeflödesanalys är en bra metodik för att kartlägga och förbättra värdeflöden och beskrivs närmare i Kapitel 3.6. SMED, Single Minute Exchange of Die, är en metod som används för att reducera ställtider och beskrivs närmare i Kapitel Kvalitet i varje led 40 Att ha en bra kvalitet på sina produkter är viktigt för att inte skada förtroendet hos externa eller interna kunder. Men det finns en annan viktig aspekt vilken är att det vid dålig kvalitet blir stopp i produktionen. Detta leder till att det blir omöjligt att tillverka med ett kontinuerligt flöde och ett dragande (pull) system samtidigt som kanbansystemen kollapsar. Detta leder i sin tur till sämre produktivitet, längre ledtider och högre kostnader. Målet är att snabbt identifiera grundorsaken till problem, fel eller misstag och att lika snabbt åtgärda dessa. Fel får varken tas emot, produceras eller lämnas över till nästa del i produktionen. Detta kallas för Jidoka vilket innebär att åstadkomma och upprätthålla felfria processer genom processduglighet, inneslutande av fel och snabb återkoppling så att åtgärder kan vidtas. En metod för detta är Poka-yoke eller felsäkring. Den bygger på att använda enkla, billiga kontroller och varningssignaler för att förhindra att felaktigheter förs vidare i kedjan och beskrivs närmare i Kapitel Engagemang och lagarbete 41 Lagarbete och möjlighet till delaktighet skapar engagemang genom att det finns en förståelse för förändring. Detta leder i sin tur till medvetenhet och motivation vid genomförandet av förändringen. Lagarbete är alltså en mycket viktig del för att utveckla arbetet och kompetensen och att lyckas med att bli Lean. Lagarbete och engagemang är grundläggande för arbetet med de metoder och verktyg som finns kopplade till Lean Production filosofin samt med ständiga förbättringar. Kraften i ständiga förbättringar är att alla är delaktiga och att detta blir en del av det ordinarie arbetet. För att en ledare ska kunna utbilda, träna och stödja sin personal aktivt kan inte grupperna vara allt för stora. Detta kan leda till att en Lean organisation kan uppfattas som hierarkisk eftersom den har många ledarnivåer. 40 Blücher, Dan. Öjmertz, Birgitta. Utmana dina processer! Resurseffektiva tankesätt och principer - en introduktion till Lean produktion. 41 Ibid. 16

27 Kundfokus och ständiga förbättringar 42 Som tidigare nämnts är det väsentligt att sätta kundens önskningar i fokus, både de interna och de externa, eftersom kunderna är de som vill ha produkten. Utan kunder skulle företaget inte kunna existera. Det är viktigt att alla är medvetna om vem kunden är och vilka aktiviteter som är värdehöjande för kunden. Dagliga ständiga förbättringar är grundläggande för att inte hamna i en situation där företaget känner sig nöjd med att mål som sattes upp från början har uppnåtts. De övergripande målen och visionerna som har satts upp av företaget ska alla hänga samman med ständiga förbättringar. Med andra ord ska hela den bärande stommen i Lean Production kontinuerligt förstärkas med ständiga förbättringar Värdeskapande och icke värdeskapande resurser 43 Vid användning av Lean Production brukar det talas om värdeskapande och icke värdeskapande resurser. Den värdeskapande delen är det som skapar värde för kunden. Det kan vara till exempel själva tillverkningen av produkten i en maskin eller monteringen av produkten. Strävan ska vara att optimera denna del så långt som möjligt. Den icke värdeskapande delen är det som inte skapar något värde för kunden. Det kan vara till exempel väntetiden i mellanlager eller långa transportsträckor mellan tillverkningsoperationerna. Denna del kan delas upp i en del som är nödvändig under nuvarande förutsättningar och en del som är rent slöseri och oftast kan tas bort direkt med enkla metoder. Den nödvändiga delen ska strävas efter att minimeras på lång sikt när förutsättningarna har ändrats medan slöseridelen ska elimineras så snabbt som möjligt. Tidigare har många företag inriktat sig på att optimera de värdeskapande processerna. Vid Lean Production analyseras och förbättras inte bara enskilda processer utan utgångspunkten är hela produktionssystemets kompletta värdeflöde från dörr till dörr. Ett viktigt mått på systemets effektivitet är den totala genomloppstiden. De stora förbättringarna av verksamheten kan oftast nås genom att fokus läggs på att eliminera det som är icke värdeskapande Värdeskapande för vem? 44 För att ett företag ska lyckas bra är det nödvändigt att kunden uppfattar ett högre värde i produkten jämfört med alternativa produkter. Detta är dock inte tillräckligt för att ett företag ska vara framgångsrikt. Det finns ytterligare tre intressenter som måste känna att företaget skapar värde för dem vilka beskrivs kortfattat i nästa stycke. Alla fyra intressenter har sammanfattats i Figur 6 på nästa sida. 42 Blücher, Dan. Öjmertz, Birgitta. Utmana dina processer! Resurseffektiva tankesätt och principer - en introduktion till Lean produktion. 43 Ibid. 44 Ibid. 17