Swed Årsredovisning bank AB År 2010 sredovisning 2010

Transkript

1 Årsredovisning 2010

2 Innehåll 1 Ekonomiskt sammandrag och viktiga händelser Swedbank i korthet 4 VD har ordet 7 Finansiella mål 8 Värdegrund, strategi och prioriteringar 12 Varumärket 14 Så styr vi banken 16 Omvärld och marknad FÖrVALtnInGSBerÄtteLSe 18 Ekonomisk redogörelse 22 Svensk bankrörelse 24 Stora företag & Institutioner 26 Baltisk bankrörelse 28 Kapitalförvaltning 30 Ryssland & Ukraina 32 Ektornet 34 Koncernfunktioner 35 Koncernens risker och riskkontroll 42 Hållbar utveckling 44 Våra medarbetare 46 Prestationsbaserad ersättning inom Swedbank 47 Aktierna och ägarna Finansiella rapporter: koncernen 51 Resultaträkning 52 Rapport över totalresultat 53 Balansräkning 54 Förändringar i eget kapital 55 Kassaflödesanalys 56 Noter Moderbolaget 123 Resultaträkning 124 Rapport över totalresultat 125 Balansräkning 126 Förändringar i eget kapital 127 Kassaflödesanalys 128 Noter 152 Styrelsens och VD:s underskrift 153 Revisionsberättelse 154 Bolagsstyrningsrapport 162 Styrelse 166 Koncernledning 167 Årsstämma 168 Marknadsandelar 170 Fem år i sammandrag koncernen 172 Två år i sammandrag affärsområden 178 Definitioner 180 Adresser Finansiell information 2011 Delårsrapport Kv1 28 april Delårsrapport Kv2 21 juli Delårsrapport Kv3 25 oktober Årsstämma Årsstämman 2011 äger rum fredagen den 25 mars på Cirkus i Stockholm. Swedbanks årsredovisning erbjuds alla nya aktieägare och distribueras till de som aktivt har valt att få den. Delårsrapporterna trycks inte, men finns tillgängliga på Här kan också årsredovisningen beställas.

3 Ekonomiskt sammandrag och viktiga händelser Ekonomiskt sammandrag 2010 Viktiga händelser 2010 Årets resultat uppgick till mkr ( ). Resultat per aktie var 6,43 kr ( 10,66). Räntabiliteten på eget kapital var 8,1 procent ( 12,5). Räntenettot minskade med 21 procent till mkr (20 765). Provisionsnettot ökade med 22 procent till mkr (7 825). Nettoresultat finansiella poster minskade med 13 procent till mkr (2 770). Kostnaderna minskade med 1 procent till mkr (17 848). Kreditförluster netto uppgick till mkr (24 641). Affärsvolymer Utlåningen till allmänheten * minskade med 4 procent till mdkr. Inlåningen från allmänheten * ökade med 4 procent till 517 mdkr. Förvaltat kapital ökade med 11 procent till 755 mdkr. Riskvägda tillgångar minskade med 10 procent till 541 mdkr. Kärnprimärkapitalrelationen ökade enligt Basel 2 till 13,9 procent (12,0). Styrelsen föreslår en utdelning på 2,10 kr per stamaktie och 4,80 per preferensaktie för räkenskapsåret 2010 (0). *Exklusive Riksgälden och återköpsavtal. Kvartal 1 Årsstämman 2010 valde Lars Idermark till ny ordförande och Siv Svensson och Göran Hedman till nya ledamöter i styrelsen. Affärsområdet Stora företag & Institutioner skapades för att förstärka erbjudandet och bättre tillvarata affärsmöjligheter inom dessa kundgrupper. Kvartal 2 Swedbank lämnade det statliga garantiprogrammet. Catrin Fransson utsågs till ny chef för Svensk bankrörelse. Kvartal 3 Swedbanks styrelse beslutade att förändra det prestationsbaserade ersättningsprogrammet för Det nya programmet är det första i sitt slag på den svenska bankmarknaden. Thomas Eriksson tillträdde som ny VD för Swedbank Robur. Mikael Björknert utsågs till chef för den nya koncernfunktionen Group Business Support och medlem av koncernledningen. Swedbank och sparbankerna beslutade tillsammans med Danske Bank, Handelsbanken, Nordea och SEB att etablera ett bolag med ansvar för en gemensam infrastruktur för bankernas automatverksamhet i Sverige. Baltisk bankrörelse redovisade vinst för första gången sedan fjärde kvartalet Kvartal 4 Swedbank förvärvade resterande 49 procent i First Securities i Norge. Nya samarbetsavtal slöts med sparbankerna. Avtalen träder i kraft 1 juli Räntabilitet, eget kapital Årets resultat Utdelning % mkr kronor 10 8, ,00 4,80 2,10 0,00 0, * Stamaktie Preferensaktie * Föreslagen utdelning

4 2 swedbank i korthet Swedbank i korthet Swedbank är banken för de många hushållen och företagen. Vi erbjuder ett brett utbud av finansiella tjänster och produkter. Utgångspunkten är en traditionell bankmodell som fokuserar på nära kund relationer och rådgivningstjänster, där kundernas behov står i centrum. Vi arbetar målmedvetet för att värna en sund och hållbar finansiell situation för våra kunder. svensk bankrörelse stora företag & institutioner baltisk bankrörelse verksamhet Sverige är Swedbanks största marknad. Våra kunder erbjuds ett brett utbud av finansiella tjänster och produkter genom drygt 340 kontor och kontantservice via ett stort antal butiker. Samarbetet med sparbankerna adderar ytterligare närmare 260 kontor. Genom internetbanken, med drygt 20 miljoner besök per månad, telefonbanken och mobilbanken är banken öppen dygnet runt. Swedbank Hypotek samt dotterbanken i Luxemburg, med representationskontor i Spanien, ingår i affärs området. Inom Stora företag & Institutioner har vi samlat vårt nordiska och baltiska storkundserbjudande för företag, finansiella institutioner, organisationer och banker. Definitionen för stora företag är de som har en omsättning som överstiger 2 mdkr per år eller företag med mer komplexa behov. Affärsområdet bildades 2010 och tidigare Swedbank Markets ingår som en fullt integrerad del. Detsamma gäller First Securities som sedan november 2010 är helägt av Swedbank. Affärsområdet har en stark ställning inom aktie, ränte och valutaområdet och är även en betydande leverantör av finansieringslösningar. Baltisk bankrörelse erbjuder ett brett utbud av finansiella produkter och banktjänster till privat och företagskunder i Estland, Lettland och Litauen. Baltisk bankrörelse erbjuder sina tjänster genom ett omfattande kontorsnät samt genom sin telefon och internetbank. Swedbank har ledande positioner inom flera av de viktigaste marknadssegmenten på de baltiska marknaderna, med den största marknadsandelen i Estland. marknader Sverige, Luxemburg och Spanien Sverige, Norge, Danmark, Finland, Estland, Lettland, Litauen, USA, Ryssland och Kina Estland, Lettland och Litauen volymer * Utlåning 873 mdkr (varav privat 583 mdkr) Inlåning 347 mdkr (varav privat 250 mdkr) Utlåning 130 mdkr Inlåning 74 mdkr Utlåning 130 mdkr Inlåning 93 mdkr (varav privat 65 mdkr) (varav privat 52 mdkr) intäkter och resultat Intäkter Årets resultat mkr mkr Intäkter Årets resultat mkr mkr Intäkter Årets resultat mkr 7 mkr kunder Privat 4,1 miljoner Företag och organisationer Privat 5,4 miljoner Företag och organisationer antal kontor Ca. 600 (inkl. sparbankerna) 220 andel av swedbanks totala utlåning 66% 23% 10% andel av swedbanks resultat före kreditförluster och nedskrivningar ** 52% 21% 24% * Utlåning till och inlåning från allmänheten exklusive Riksgälden och återköpsavtal. ** Andelen räknas på ovanstående angivna affärsområden, d.v.s. exklusive Koncernfunktioner.

5 swedbank i korthet 3 Swedbank har över 9,6 miljoner privatkunder och drygt företags och organisationskunder som betjänas genom drygt 900 kontor i 13 länder, huvudsakligen på de fyra hemmamarknaderna: Sverige, Estland, Lettland och Litauen. Swedbank är en fullsortimentsbank där tyngdpunkten i verksamheten ligger på traditionella produkter och tjänster. Swedbank är den största banken i Sverige räknat till antal kunder och är ledande inom många marknadssegment. Banken består av sex affärsområden som stöds av Koncernfunktioner. Läs mer om våra marknadsandelar på sid 168. Fakta Räntabilitet, % 8,1 12,5 Primärkapitalrelation (Basel 2), % 15,2 13,5 Kärnprimärkapitalrelation (Basel 2), % 13,9 12,0 K/I tal 0,57 0,51 Kreditförlustnivå, netto, % 0,20 1,74 Andel osäkra fordringar, brutto, % 2,53 2,85 Årets resultat hänförligt till: Aktieägarna i Swedbank AB, mkr Riskvägda tillgångar (Basel 2), mdkr Totala tillgångar, mdkr Utlåning till allmänheten, mdkr * Inlåning från allmänheten, mdkr * * Exklusive Riksgälden och återköpsavtal. kapitalförvaltning ryssland & Ukraina Ektornet Kapitalförvaltning omfattar dotterkoncernen Swedbank Robur som erbjuder drygt 150 fonder, diskretionär kapitalförvaltning och förvaltning av pensionskapital. Robur är den överlägset största aktören inom ansvarsfulla investeringar i Sverige. Bland kunderna finns såväl privatpersoner som företag, institutioner, kommuner, landsting, stiftelser och försäkringsbolag. Produkterna säljs och distribueras huvudsakligen av Svensk och Baltisk bankrörelse samt av sparbankerna i Sverige, men även via tredjepartsdistributörer och direkt till institutionella kunder. Marknadsandelen i Sverige är 24 procent. Affärsområdet bildades i april 2010 som ett resultat av organisationsförändringar i Swedbankkoncernen och omfattar Swedbanks bankverksamhet i Ryssland och Ukraina. Swedbanks produkter och tjänster erbjuds till såväl privat som företagskunder. Beslutet att ändra verksamhetsfokus i Ryssland till att stödja företagskunder på hemmamarknaderna innebär att erbjudandet till privatkunder successivt kommer att avvecklas. I slutet av 2010 hade Swedbank 5 kontor i Ryssland och 92 kontor i Ukraina. Ektornet är ett självständigt dotterbolag till Swedbank och förvärvar, förvaltar och utvecklar bankens övertagna egendom, främst fastigheter. Syftet är att över tiden återvinna ett så stort värde som möjligt men också att minimera kostnaderna för att äga tillgångarna. En betydande del av fastighetsinnehavet finns i de baltiska länderna, men även i Norden, USA och Ukraina. Huvudkontoret ligger i Stockholm och de övertagna fastigheterna förvaltas genom lokala dotterbolag med egna resurser och fastighetskompetens. Sverige, Estland, Lettland och Litauen Ryssland och Ukraina Sverige, Estland, Lettland och Litauen samt Finland, Norge, Ukraina och USA Förvaltat kapital 736 mdkr Utlåning 13 mdkr (varav privat 4 mdkr) Inlåning 3 mdkr (varav privat 1 mdkr) Intäkter Årets resultat mkr 575 mkr Intäkter Årets resultat 680 mkr 419 mkr Intäkter Årets resultat 118 mkr 212 mkr Privat 3,9 miljoner Företag och organisationer Privat Företag och organisationer % 5% 1% 1%

6 4 vd har ordet VD har ordet Vid inledningen av 2010 såg vi med ödmjukhet och tillförsikt på framtiden. Vår målsättning var att lägga grunden till en kundnära och långsiktigt hållbar bank och att visa vinst för helåret. Jag är därför mycket stolt över det vi tillsammans lyckats uppnå och att vi kunnat dra konstruktiva lärdomar av krisen och bygga nytt inför framtiden. Jag vill tacka alla bankens medarbetare för varje individuellt bidrag till det som vi nu kan summera till: ett bibehållet högt förtroende för banken hos kunder med en personlig rådgivare, att ha gått från en förlust på drygt 10 mdkr till en vinst på 7,4 mdkr, att ha tagit ner risknivån väsentligt och att Swedbank idag är en av Europas högst kapitaliserade banker, att vi i dialog med medarbetarna omformulerat bankens syfte, värderingar och vision, att Swedbank och sparbankerna nu har en ny avtalsgrund för ett hållbart och dynamiskt samarbete, en mer och mer kundorienterad organisation som bättre kan möta kunderna där de befinner sig. Swedbank står nu starkare än på länge och möjligheterna är större att fritt kunna välja bankens egen väg och vidareutveckla Swedbanks särskilda identitet. Vi arbetar målmedvetet och med övertygelse med ett antal teman som också kommer att prägla En hållbar och stresstålig finansiering Vi har arbetat hårt för att återvinna marknadens förtroende och Swedbank är idag en starkare och mer motståndskraftig bank än på flera år. En viktig läxa från finanskrisen, för såväl Swedbank som andra banker, är att ha full kontroll över likviditetsrisken och att säkra finansieringen över en längre tid, snarare än att maximera lönsamheten i det korta perspektivet. Bankbranschen bör själv söka långsiktig stabilitet och transparens, annars riskerar vi återkommande kriser med efterföljande regleringar som kan komma att hämma såväl branschen som realekonomin. Swedbanks styrelse har antagit nya mål gällande bankens riskaptit och risktolerans och dessa bildar hörnstenar för att säkerställa att Swedbank står starkt även framöver. Våra stresstester visar att banken har en motståndskraft med tillfredsställande kapitalisering, även under mycket svaga makroekonomiska förhållanden. Under året som gått har Swedbank tillhört de banker i Europa som haft god tillgång till de internationella upplåningsmarknaderna. Utgångsläget idag är starkt och bankens relativa upplåningskostnad har förbättrats jämfört med andra nordiska banker. Givet bankens risknivå och stora och stabila inlåningsbas, inte minst bland privatpersoner, har vi som ambition att banken över tiden ska ha den lägsta upplåningskostnaden relativt konkurrenter. Utgångsläget idag är starkt och bankens relativa upplåningskostnad har förbättrats jämfört med andra nordiska banker. vi ser till våra kunders behov Kunder med en personlig bankkontakt har genom krisen haft ett fortsatt högt förtroende för banken. Vi arbetar nu på flera fronter för att öka det generella förtroendet för banken ytterligare. Det gör vi genom att alltid se till kundernas långsiktiga intresse, även när vi kommer med kärva besked. Det betyder att vi ibland tar diskussioner offentligt, i den politiska debatten. Ett exempel är bolånen. Det är oroande att kreditexpansionen bland svenska hushåll de senaste tio åren har varit fyra gånger så stor som den ekonomiska tillväxten. Att köpa en bostad är många hushålls största affär. En hög belåningsgrad och lån med enbart rörlig ränta kan då leda till problem när ränteläget skärps, om man inte byggt buffertar genom att löpande amortera och spara. I de baltiska länderna är trygghetssystemen vid sjukdom, ålderdom och arbetslöshet svagare än i Sverige. Risken för överbelåning är därför högre, särskilt om sjunkande priser, högre räntor och inkomstbortfall skulle sammanfalla. I samband med att vi initierade debatten om bolånen i Sverige ställde banken också högre krav på bland annat belåningsgrad vid låneansökan. Detta innebar att Swedbank under en period tappade nästan hälften av sin andel av nyförsäljningen. Nu när våra argument fått fäste och bolåne

7 vd har ordet 5 VD och koncernchef Michael Wolf taket införts i Sverige har försiktigheten vid kreditgivning blivit mer allmänt accepterad och spridd. För företagskunder med mer komplexa behov har banken samlat kompetensen inom ett affärsområde Stora företag & Institutioner. Här erbjuder vi våra kunder sektorspecifik expertis och ett brett utbud av kapitalmarknadstjänster, som även stödjer övriga kundsegment. senare drabbar både våra kunder och banken. Här är riskprocessernas effektivitet och träffsäkerhet avgörande. Det behövs en kombination av god riskkontroll och professionell avvägning, som underlättas av en nära kundrelation. Swedbanks breda kundbas utgör den kritiska massa som behövs för utveckling av nya innovativa lösningar och automatisering av exempelvis vardagstransaktioner. För en bank En effektiv organisation Vi arbetar målmedvetet för att förbättra organisationen och öka intjäningsförmågan. Bankens styrmodell och organisationsstruktur har arbetats igenom för att skapa mer rationella processer. Förflyttningen från produkt till rådgivningsorganisation kräver att varje medarbetare i kundledet har rätt stöd och kompetens. I slutändan är det dock medarbetarnas engagemang som avgör hur vi lyckas. I Swedbank ska man därför kunna växa både professionellt och som människa. Medarbetarundersökningar och studenters rankningar av de mest attraktiva arbetsplatserna tyder på att vi är på rätt väg. Bankers kärnkompetens är att bedöma och prissätta risk. Blir priset för högt, går våra kunder till konkurrenterna och sätts priset för lågt, kan vi etablera ohållbara beteenden som Förflyttningen från produkttill rådgivningsorganisation kräver att varje medarbetare i kund ledet har rätt stöd och kompetens. I slutändan är det dock medarbetarnas engagemang som avgör hur vi lyckas.

8 6 vd har ordet som vill välkomna alla är det särskilt viktigt att frigöra så mycket tid som möjligt för det personliga mötet. Sparbankerna är Swedbanks största partner med omkring 30 procent av Swedbanks svenska affärsvolymer. Därför är jag särskilt glad över de nya samarbetsavtal som banken slutit med dem, och som jag är övertygad om kommer att öka den affärsmässiga dynamiken. Vår gemensamma historia, målbild och affärsstrategi kommer att stärka oss och gynna kunderna. Under året har vi i dialog med medarbetarna omformulerat bankens syfte, värderingar och vision. swedbank en del av samhället Swedbank får sin unika kraft från kombinationen samhällsnytta och affärsmässighet. Swedbank har varit en del av det lokala samhället och verkat nära sina kunder i två sekel. I Sverige har exempelvis projektet Unga Jobb under 2010 bidragit till praktikplatser hos Swedbank, sparbankerna och våra företagskunder. Swedbank stödjer Ung Företagsamhet som var bland de första att ge ut ekonomiska läromedel i Estland, Lettland och Litauen. I Estland och Lettland är banken också drivande för att stödja studenter som vill ta lärarjobb i områden med särskilt utsatta barn inom ramen för projektet Teach First. Andra exempel är att banken stödjer ungdomsidrott och medverkar i Arenabyggen. För Swedbank som når så många människor är samhällsutvecklingen avgörande för bankens utveckling. Säkert kan Swedbank göra ännu mer och bli ännu bättre. Viljan finns från minsta kontor till ledning och styrelse. Utsikter inför 2011 Under 2010 byggde vi inför framtiden blir ett spännande år på många sätt. Ekonomierna på Swedbanks hemmamarknader har börjat komma igång igen efter krisen. Estland är från årsskiftet 2010/2011 med i eurosamarbetet. Behovet av företagsfinansieringar förväntas öka i Norden och Baltikum. En försämrad omvärldskonjunktur kan dock förändra denna bild. Diskussionen om lagom skuldsättning och ökat sparande lär fortsätta, liksom diskussionen om rätt regleringar på finansmarknaden. En fortsatt ekonomisk återhämtning kommer att vara gynnsam för Swedbank genom högre räntenivåer och fortsatt stärkt kreditkvalitet. För 2011 förväntar sig Swedbank en tillväxt på svenska hypotekslån som är i linje med eller något högre än den nominella BNP tillväxten. Vidare förväntar vi oss att företagsutlåningen i Sverige kommer att växa måttligt och att utlåningsvolymerna i Baltisk bankrörelse bottnar under året. Omprissättningen av företagslån som inte når upp till önskad avkastning tillsammans med förfall av statligt garanterad upplåning kommer att ge stöd åt räntenettot. Kostnader exklusive rörliga personalkostnader förväntas vara stabila. Vi förväntar oss en successiv förbättring av resultatet före kreditförluster och nedskrivningar. Kreditförluster förväntas vara låga med potential för återvinningar i de baltiska länderna, Ryssland och Ukraina. Vi är snart i halvtid i den omfattande förändringsprocess som initierades när jag tillträdde. Arbetet kommer att fortsätta ytterligare ett antal år för att säkerställa utvecklingen mot en stabil och uthållig lönsamhet. Ett varmt tack till alla medarbetare, ägare, styrelse och andra som gör fortsättningen möjlig och lovande. Stockholm i februari 2011 michael wolf Verkställande direktör och koncernchef

9 FinansiElla mål 7 Finansiella mål Swedbanks styrelse beslutade i början av 2011 att införa ett räntabilitetsmål och ett kapitaliseringsmål samt att ändra bankens utdelningspolicy. Den nya utdelningspolicyn börjar gälla för verksamhetsåret swedbanks finansiella mål Utveckling Räntabilitet räntabiliteten på eget kapital ska uppgå till 15 procent. Efter ett redovisat negativt resultat för 2009 förbättrades Swedbanks resultat successivt under För helåret var räntabiliteten 8,1 procent. För att nå ränta bilitetsmålet behöver banken öka intäkterna och bli mer effektiv. Räntabiliteten påverkas även av bankens kapitalisering. Räntabilitetsmålet är anpassat efter Swedbanks marknadsposition, riskprofil och marknadsförutsättningarna på våra hemmamarknader. Räntabilitet på eget kapital, % % Mål Mål 15 procent Kapitalisering kärnprimärkapitalrelationen ska vara minst 13 procent fram till långsiktigt ska kärnprimärkapitalrelationen inte understiga 10 procent. Som en följd av osäkerheten i den ekonomiska och regulatoriska utvecklingen kommer banken att hålla en kärnprimärkapitalrelation över 13 procent fram till Baserat på koncernens riskaptit ska kärnprimärkapitalrelationen långsiktigt inte understiga 10 procent. Detta bedöms vara tillräckligt för att motstå ett mycket stressat scenario enligt bankens årliga interna kapitalutvärdering (IKU) och samtidigt vidmakthålla tillräckligt med kapital för att säkerställa bankens kapitalmarknadsupplåning. Per den 31 december 2010 uppgick bankens kärnprimärkapitalrelation till 13,9 procent. Kärnprimärkapitalrelation, % (Basel 2) % * Mål *Basel 2 trädde i kraft 1 feb Mål fram till 2013: 13 procent Mål från 2013: 10 procent Utdelning Utdelningen ska uppgå till 50 procent av årets resultat, under förutsättning att banken uppfyller sina kapitaliseringsmål. Utdelning kronor 10 8,25 8 9,00 Efter 2008 såg framtidsutsikterna mycket svaga ut och Swedbank hade precis genomfört en nyemission. För 2009 redovisade Swedbank en förlust. Swedbank gav som en följd av detta ingen utdelning för 2008 och I början av 2011 ändrade Swedbanks styrelse sin utdelningspolicy till att uppgå till 50 procent av årets resultat från tidigare 40 procent. Policyn ändrades mot bakgrund av Swedbanks starka kapitalisering, en förväntad återhållsam kreditefterfrågan samt fokus på fortsatt kapitaleffektivisering. Bankens styrelse föreslår årsstämman att besluta om en kontant utdelning uppgående till 4,80 kr per preferensaktie och 2,10 kr per stamaktie för Detta motsvarar en utdelningsgrad på 40 procent (0). 6 4,80 4 2,10 2 0,00 0, * Stamaktie Preferensaktie * Föreslagen utdelning

10 8 syfte och värdegrund En sund och hållbar ekonomi för de många hushållen och företagen Vårt syfte Det går en röd tråd genom bankens historia, från den första Sparbanken 1820, via 1900 talets jordbrukskassor, till nuvarande relationsbank för såväl privatpersoner som företag. Närheten till kunden och det lokala samhället har varit i fokus ända sedan starten. Syftet när sparbankerna grundades var att bidra till ökat välstånd och en tryggare tillvaro genom finansiell planering. Swedbanks syfte idag är att vi ska främja en sund och hållbar ekonomi för de många hushållen och före tagen. Detta innebär att vi genom proaktivitet, rådgivning och utbildning arbetar för att uppmuntra en sund ekonomisk situation för såväl våra kunder som för samhället i stort. Med en sund ekonomi menar vi att denna ska vara i balans både på kort och på lång sikt. Med hållbar menar vi ett sätt att agera som säkerställer en långsiktig nytta för människor, oss själva och samhället i stort, ur ett socialt, ekonomiskt och miljömässigt perspektiv. Ryssland Swedbank har idag fyra geografiska hemmamarknader: Sverige, Estland, Lettland och Litauen. För att stödja hemmamarknadsaffären finns Swedbank även etablerad på angränsande marknader som Finland, Norge, Danmark och Ryssland samt vissa andra länder som USA, Kina, Luxemburg och Spanien. Swedbank bedriver även bankverksamhet i Ukraina. Vår värdegrund Enkel Vår service och våra medarbetare ska vara tillgängliga och enkla att förstå. Allt vi gör, gör vi med kunden i centrum. Våra råd är anpassade efter kundens behov och vi tillhandahåller de ekonomiska verktyg som våra kunder behöver för att hantera utmaningar och möjligheter i livet. Vi ska skapa en vänlig och okomplicerad bankupplevelse för alla. Öppen Vi ska agera som en rak, ärlig och pålitlig partner. Kunder och andra intressenter ska känna sig bekväma och trygga med våra tjänster och vårt uppförande. Vi tycker om att bli utmanade med nya idéer, nya människor och nya sätt att tjäna våra kunder och samhället på. Omtänksam Vi är engagerade i att stärka den långsiktiga ekonomiska hälsan hos människor, företag och samhälle. Vi erbjuder innovativa och hållbara ekonomiska lösningar. Våra medarbetare är hjälpsamma och pålitliga. Vi ska hålla vad vi lovar. Vi hjälper våra kunder att fatta välgrundade beslut och att nå sina mål på ett hållbart sätt. Vision Vi möjliggör för människor, företag och samhällen att växa Swedbank beyond financial growth

11 strategi 9 Vår strategi Swedbank en bank för de många Swedbank är en bank för de många, med andra ord en inkluderande, snarare än en exkluderande bank. Vi eftersträvar stora kundbaser, långsiktiga kundrelationer samt höga marknadsandelar på våra hemmamarknader. Swedbank finns till för de många hushållen och företagen. Genom stora kundbaser och affärsvolymer, samordning och effektiva processer uppnår vi kostnadseffektivitet. Målsättningen är att leverera service på det mest effektiva sättet, både avseende kvalitet och kostnad. Närhet till våra kunder Vår övertygelse är att en traditionell bankmodell fokuserad på nära kundrelationer och rågivningstjänster bäst främjar Swedbanks syfte. Utgångspunkten för en sådan rådgivning är alltid kundernas behov, inte bankens produkter. Närhet till kunden och en hög servicenivå möjliggörs genom ett väl utbyggt kontorsnät i kombination med väl utvecklade internet, telefon och mobilbanker samt uttagsautomater. Att genom olika kanaler alltid vara tillgänglig för kunden på dennes villkor tillmäts större strategisk betydelse än att samtliga finansiella tjänster hanteras och förvaltas i egen regi. Fonder, sakförsäkringar samt betal och kreditkort är exempel på finansiella tjänster från andra leverantörer som erbjuds de svenska kunderna. Servicen förstärks genom vårt samarbete med till exempel sparbanker och franchisetagare i Swedbank Fastighetsbyrå, Swedbank Juristbyrå och Swedbank Företagsförmedling samt olika former av leverantörssamarbeten. Decentraliserat beslutsfattande All affärsverksamhet i Swedbank styrs lokalt med decentraliserat beslutsfattande, så nära kunden som möjligt. De lokala organisationerna som har kund och kreditansvar stöttas av gemensamma produktsystem, beslutsstödssystem och regelverk. Att samordna produktutveckling och produktion över såväl affärsområden som över hela koncernen är en viktig del i detta. Decentraliserat beslutsfattande ställer höga krav på styrning och uppföljning men också på kontinuerlig kompetensutveckling och betydande investeringar i vidareutbildning av medarbetarna. En låg risknivå Swedbank ska ha en låg risknivå. Swedbanks riskprofil ska långsiktigt styras så att primärkapitalrelationen inte minskar med mer än tre procentenheter under ett scenario med mycket stressade förhållanden, enligt bankens årliga interna kapitalutvärdering (IKU). En klar majoritet av exponeringen ska utgöras av mogna marknader, såsom Sverige. God riskspridning uppnås via en bred kundbas av privatpersoner och företag från många olika branscher. Banken ska även ha en uthållig balans mellan ut och inlåning på alla marknader. Kundernas kassaflöde, återbetalningsförmåga och säkerheter ska alltid utgöra grundvalarna i kreditgivningen. God intern kontroll gällande kredit, marknads och operativa risker säkerställer den långsiktigt eftersträvade riskprofilen. Uppföljning prioriteringar års prioriteringar syftade till att sänka riskerna i banken, anpassa verksamheten till lägre affärsvolymer och ta ett helhetsgrepp om ansvar, styrning och kontroll. Att öka kundnöjdheten, som sjunkit under den finansiella krisen, var också en central prioritering. Läs mer på sidan 10 Prioriteringar 2011 Prioriteringarna för 2011 går från krishantering till att optimera den operationella effektiviteten, samtidigt som vi ska växa i områden där vi ser tillväxtpotential. Kunden i fokus Tillväxt inom utvalda segment Kvalitet och effektivitet Robust balansräkning med låg risk Läs mer på sidan 11

12 10 UppFöljning prioriteringar 2010 Uppföljning prioriteringar 2010 Kundnöjdhet Efter det kraftiga fallet under 2009 var kundnöjdheten svagt stigande på de flesta av våra delmarknader under Det finns dock fortfarande betydande förbättringspotential innan vi når önskvärda nivåer. Genom nya servicekoncept inom Svensk bankrörelse förbättrar vi servicen och ger kunderna en bättre helhetssyn över sin ekonomi. På motsvarande sätt har vi samlat våra bästa och mest användbara tjänster för småföretagare. Koncepten har inneburit ett tydligare kunderbjudande med ökad försäljning och högre intäkter som följd. I Baltisk bankrörelse har det pågått ett arbete för att successivt ställa om organisationen från att vara produktstyrd till att bli kundstyrd. För att bättre kunna möta kraven från större företag och institutioner med mer komplexa behov, bildades under året affärsområdet Stora företag & Institutioner. Där har en ny sektorindelad kundorganisation skapats för att stärka konkurrenskraften ytterligare. I november förvärvades de resterade 49 procenten av den norska investmentbanken First Securities. Genom förvärvet förstärks vår kompetens och vårt erbjudande av kapitalmarknadsrelaterade tjänster till såväl privatkunder som företag och institutioner. Arbetet med att öka graden av styrning och uppföljning har möjliggjort en mer decentraliserad organisation där beslutskraften, med större beslutsmandat och snabbare beslut, flyttats närmare kund. Index kundnöjdhet, privat Sverige Estland Lettland Litauen Lägre risknivå Förbättrade makroekonomiska förutsättningar, tillsammans med ett aktivt arbete för att minska kredit och likviditetsrisker ledde till att den totala risknivån minskade avsevärt under året. Sedan slutet av 2008 har exponeringen mot Östeuropa minskat med mer än 100 mdkr. Samtidigt har företagsutlåningen mot övriga länder (främst Sverige) minskat med cirka 60 mdkr medan den svenska privata hypoteksutlåningen ökat med cirka 65 mdkr. Detta har inneburit att kreditrisken minskat avsevärt och att beroendet av icke säkerställd upplåning minskat med cirka 150 mdkr. Därtill har Estlands inträde i Euro samarbetet bidragit till att minska riskerna ytterligare. Utlåningen i Sverige stod den 31 december 2010 för 86 procent av bankens totala utlåning, jämfört med 83 procent den sista december Som en följd av att inflödet av nya osäkra fordringar varit lågt under året har kreditförlusterna successivt minskat, för att under fjärde kvartalet visa nettoåtervinningar. Utlåning i Östeuropa/eget kapital % Q4 08 Q2 09 Q4 09 Q2 10 Q4 10 Q4 10* * Exklusive Estland Intjäning Årets resultat ökade med cirka 18 mdkr, främst som en följd av lägre kreditförluster. Resultatet före kreditförluster och nedskrivningar minskade med 21 procent under året. Räntenettot har varit under press som en följd av ett lågt ränteläge samt minskade utlåningsvolymer i framförallt de baltiska länderna, Ryssland och Ukraina. Därtill var de tradingrelaterade intäkterna under 2009 ovanligt höga till följd av mycket gynnsamma marknadsförutsättningar. Under andra kvartalet 2010 bottnade Swedbanks räntenetto. Riksbanken har börjat höja reporäntan, vilket i första hand stärkt räntenettot i Svensk bankrörelse. Även Baltisk bankrörelse har sett en positiv trend i räntenettot till följd av att de lokala räntorna fallit. Kreditefterfrågan bland företag i Sverige ökade successivt under året och även i de baltiska länderna märks en ökande efterfrågan. Under året minskade kostnaderna med 200 mkr samtidigt som rörliga personalkostnader ökade med 323 mkr. Minskningen består främst av valutaeffekter samt fortsatt anpassning av kapaciteten till lägre affärsvolymer i de baltiska länderna, Ryssland och Ukraina. Antalet anställda i koncernen minskade under året med till Räntenetto mkr Q4 09 Q1 10 Q2 10 Q3 10 Q4 10 Likviditet och kapitalisering Den genomsnittliga löptiden för kapitalmarknadsupplåning förlängdes med ytterligare 6 månader och var i slutet av året 27 månader. Under året har Swedbank dessutom stärkt likviditetsbufferten avsevärt. Bankens lägre risk nivå i kombination med ett aktivt arbete att kommunicera utvecklingen till marknaden har lett till stort intresse från skuldinvesterare att köpa Swedbanks olika obligationer. I april lämnade banken det statliga garantiprogrammet. Ingen upplåning har gjorts under den statliga garantin sedan sommaren Samtliga repor mot riksbanker förföll under året samtidigt som den statligt garanterade upplåningen minskade från cirka 240 mdkr till cirka 150 mdkr, varav hälften förfaller under Idag utgörs Swedbanks beroende av kapitalmarknadsupplåning i huvudsak av säkerställda obligationer, vilka har varit en relativt stabil upplåningsform genom krisen. Den starka inlåningsbasen gör att beroendet av icke säkerställd upplåning är begränsat. Detta ger förutsägbarhet, trygghet och konkurrenskraft. Kärnprimärkapitalrelationen ökade från 12,0 till 13,9 procent under året (Basel 2). Detta var ett resultat av årets vinst samt att riskvägda tillgångar minskat med 62 mdkr. Genomsnittlig duration på kapitalmarknadsupplåning månader Q4 09 Q1 10 Q2 10 Q3 10 Q4 10

13 prioriteringar Prioriteringar 2011 Kunden i fokus Förbättra kundnöjdheten aktivt arbeta för att matcha kompetensen hos våra anställda med kompetensefterfrågan hos våra kunder Swedbank söker ömsesidigt fördelaktiga och långsiktiga kundrelationer. För att öka kundvärdet i våra tjänster investerar vi i kunskapsutveckling hos våra rådgivare, både på bredden och på djupet. Vi ska bli ännu bättre på att ge rådgivning till våra kunder med mer avancerade behov. Genom erbjudanden som är anpassade till kundernas behov och situation kommer Swedbank att kunna tillhandahålla en större andel av deras totala bankaffär. För att förenkla för kunder att genomföra sina dagliga bankaffärer ska vi fortsatta förbättra våra internet och telefonbaserade tjänster. Genom en fortsatt ökad grad av styrning och uppföljning decentraliserar vi affärsbesluten och flyttar dem så nära kunden som möjligt. Tillväxt inom utvalda segment öka andelen av nyförsäljningen mot mellanstora företag och private banking-kunder minska antalet exponeringar där den riskjusterade avkastningen inte når upp till önskad nivå Swedbank eftersträvar en hållbar tillväxt. Detta innebär att Swedbank inte kommer att växa snabbare än vad vi anser vara uthålligt både för våra kunder och oss själva, oavsett marknadens tillväxt. Vi kommer att fortsätta satsa på våra servicekoncept inom Svensk bankrörelse. Genom att investera i kapitalmarknadskompetens och produkter breddar och stärker vi vårt erbjudande mot såväl företag som privatpersoner. Detta kommer att underlätta djupare och mer omfattande kundrelationer och öka vår andel av tjänster som inte är lånebaserade. Vi ska också stärka bankens erbjudande inom sparande så att det inkluderar fler försäkrings och investeringslösningar. Kvalitet och effektivitet minska de operationella riskerna inte öka kostnaderna (exklusive rörliga personalkostnader) Robust balansräkning med låg risk Ersätta förfallande statligt garanterad upplåning med i första hand säkerställda obligationer Förbättra swedbanks kreditbetyg Våra höga marknadsandelar på samtliga fyra hemmamarknader innebär att vi har möjlighet att utnyttja storskalighetsfördelar. Vi kommer att ta tillvara dessa fördelar genom att ytterligare integrera olika delar av koncernen vars historia inkluderar olika banker, segment och geografier. Genom att rationalisera, standardisera och förenkla processer inom IT, support och produktutveckling, kommer vi att kunna förbättra kvalitet och effektivitet samtidigt som vi minskar komplexiteten och de operativa riskerna. En ny organisation, Group Business Support, som är fullt verksam från 1 januari 2011, har ansvaret för att konsolidera dessa enheter i koncernen. Vi ska även fortsatt ha stort kostnadsfokus och söka nya vägar att göra våra affärer mer kostnadseffektiva. Eftersom Swedbank är beroende av kapitalmarknadsupplåning kommer vi att hålla kvaliteten på våra tillgångar på en hög nivå. Vi fortsätter att bygga en gemensam kreditkultur i hela koncernen som till stora delar bygger på vår svenska kreditkultur. Ett utökat fokus på kreditportföljhantering kommer att ytterligare minska tillgångsriskerna. Kapitalmarknadsupplåningen sker främst via stabila upplåningsformer såsom säkerställda obligationer med AAA rating. Att säkerställa kvaliteten i säkerhetspoolen för säkerställda obligationer är därför mycket viktigt. Swedbank har den största inlåningsbasen på samtliga hemmamarknader. Storleken på inlåningen kommer att begränsa den potentiella utlåningstillväxten. Beroendet av icke säkerställd upplåning ska begränsas och matchas mot tillgångar med motsvarande förfalloprofil.

14 12 varumärket Vårt varumärke Banken har varit en del av det lokala samhället och vi har verkat nära våra kunder i två sekel. Det är i dessa möten med kunder som våra värderingar speglats och bankens varumärke formats. I en allt mera konkurrensintensiv marknadssituation ökar betydelsen av ett tydligt kommunicerat och väl differentierat bankvarumärke. De associationer som präglar Swedbanks varumärke är därför betydelsefulla för vilka kunder banken kan attrahera, liksom för vår förmåga att öka lojaliteten till banken bland existerande kunder. Swedbank har en unik erfarenhet av att kombinera samhällsnytta och affärsmässighet. Vi uppvisar ett brett och lokalt förankrat samhällsengagemang. Våra kundrelationer ska präglas av öppenhet, enkelhet och omtanke. Det är denna bild av banken som vi vill lyfta fram i de pågående aktiteterna och laddningen av Swedbanks varumärke. livet under Eken vårt nya kommunikationskoncept Med avstamp i bankens syfte, värderingar och vision har bankens nya kommunikationskoncept Livet under Eken utvecklats under året. Konceptet förmedlar en bank som är stabil och anrik och likt en ek står för en hållbar tillväxt. De olika karaktärerna i reklamen symboliserar bankens breda målgrupper och den inledande kommunikationen tar fasta på bankens långlivade tradition som folkbildare. Genom att i modern tappning knyta an till de behov kunder har av finansiella tjänster för att leva ett tryggt liv, låter vi karaktärerna dramatisera våra helkundslöften som en modern relationsbank. Bankens syfte understryks ytterligare i de sponsoraktiviteter som riktas mot behov hos barn och ungdomar. läs mer om swedbanks samhällsengagemang på sid 42. kampanjens budskap Det nya kommunikationskonceptet har inledningsvis berättat om bankens syfte och vision. Fortsättningsvis kommer den moderna rådgivningsbanken att stå i fokus för berättelserna i vår animerade värld Livet under Eken. Budskapsförståelsen för den inledande varumärkeskampanjen var hög och överensstämde väl med den övergripande budskapsstrategin för banken.

15 varumärket 13 54% 45% 36% 13% 31% 9% Har sett kampanjen och Vet vem som är avsändare och Har förstått budskapet Swedbanks aktuella kampanj Jämförbara kampanjer I jämförelse med liknande varumärkeskampanjer i Sverige uppvisade Livet under Eken konceptet avsevärt högre andel (31%) personer som såväl observerat kampanjen som kunnat återge vem som varit avsändare och som förstått budskapet, än vad som är normalfallet (9%). sponsring, några exempel swedbank gör sponsorinsatser på samtliga hemmamarknader inom sport, kultur och samhälle, såväl lokalt som regionalt. Teach First är ett nationellt initiativ i Estland och Lettland för att höja kvaliteten på undervisningen i de båda länderna. Via Teach First möter skolbarnen unga, entusiastiska nyutexaminerade lärare, som rekryteras från universitet och högskolor. Dessa bidrar till skolungdomarnas lärande under två år. Angels over Latvia. Varje år i december stödjer Swedbank välgörenhetskampanjen Änglar över Lettland. Målet är att få gåvor och donationer till barn som på grund av ärftlig sjukdom eller olycka är i behov av långsiktig vård eller rehabilitering och vars kostnader inte stöds av statliga hälsoprogram. Genom entreprenörprogrammet Make the Stars Shine är Swedbank med och identifierar och ger unga företagare stöd vid uppstarten av sina projekt. Banken stödjer också på sina hemmamarknader uppkomsten av studentföretag genom att förmedla företagarerfarenhet från näringslivet.

16 14 så styr vi banken Så styr vi banken Under året har ett omfattande arbete initierats i banken med syfte att ta ett fastare helhetsgrepp om ansvar, styrning och kontroll. Det utgår från bankens verksamhetssyfte; att främja en sund och hållbar ekonomisk utveckling för de många hushållen och företagen liksom för banken i sig. Helhets greppet innefattar riskstyrning, hållbarhetsarbete och medarbetarutveckling. En sund och hållbar ekonomisk utveckling Swedbanks syfte är att främja en sund och hållbar ekonomisk utveckling för de många hushållen och företagen. För att kunna göra detta måste banken i sig ha en sund och långsiktigt hållbar ekonomi. Swedbank har sedan lång tid tillbaka en aktiv roll som positiv kraft i samhället, inte minst det lokala samhället. Genom att konsekvent leverera mot vårt verksamhetssyfte kommer vi här att spela en fortsatt viktig och dynamisk roll. Våra grundvärderingar har inte ändrats mycket genom åren vi är enkla, öppna och omtänksamma. Det gör det möjligt att varje dag leva upp till vårt syfte. Vår omvärld är däremot komplex och föränderlig och som rättesnöre i den dagliga verksamheten har vi tydliggjort hur vi ska agera genom bankens Uppförandekod. Swedbanks Uppförandekod reglerar våra mellanhavanden med kunder, aktieägare och ägda bolag, medarbetare och kollegor, partners och leverantörer, konkurrenter och myndigheter samt allmänhet och samhälle. Koden är inte ett verktyg för att bygga bankens kultur, utan ett redskap för att bevara den. styrning och ansvar Utöver det legala ansvar som styrelse och VD har i koncernen och de olika dotterbolagen, har en ny styrningsmodell börjat implementeras. Med tydliga rollbeskrivningar bygger denna på decentralisering och delegering av befogenheter och ansvar, i syfte att en större del av besluten ska fattas så nära affärerna och kunderna som möjligt. Styrningsmodellen förutsätter tydliga mål och strategier, policys och riktlinjer som klargör hur banken arbetar i olika avseenden, en effektiv operationell struktur samt en enkel och tydlig rapporteringsstruktur. Målet är en organisation, som snabbt och effektivt svarar på förändringar i kundbehov och marknadsbeteenden och därmed allt bättre levererar på vårt verksamhetssyfte. Våra rapporteringsrutiner säkerställer att vi får nödvändig information för att navigera effektivt i en föränderlig omvärld. Banken är organiserad i sex affärsområden, som är en mix av geografiska verksamhetsområden och marknadsområden: Svensk bankrörelse, Stora företag & Institutioner, Baltisk bankrörelse, Kapitalförvaltning, Ryssland & Ukraina samt Ektornet. Affärsområdesansvariga rapporterar löpande till VD, ansvarar för att strategier och affärsplaner genomförs och har inom dessa ramar fullt operativt ansvar. Därutöver finns sju koncernfunktioner, som verkar tvärsöver affärsområdena; Ekonomi och finans, Risk, Compliance, Corporate Affairs, HR, Juridik och Group Business Support (GBS), som är fullt verksam från 1 januari Koncernfunktionerna ska säkerställa att högeffektiva och gemensamma standards och rutiner upprätthålls inom de olika ansvarsområdena. I tillägg kommer GBS att säkerställa operationell excellens i bankens verksamhet. Koncernledningen och affärsledningen säkerställer att organisationen i sin helhet presterar i enlighet med mål, strategier och policys; den förra är rådgivande och den senare ett diskussions och förankringsforum. Viktiga kommittéer är Asset and Liablity Committee (ALCO), som behandlar frågor som rör balansräkning, likviditet och finansiell risk, och koncernens Group Risk and Compliance Committee, vars ansvar är att effektivisera och hantera frågor inom området operativ risk och compliance, samt koncernledningens ersättningskommitté, som tar fram förslag på ersättningssystem och lämnar förslag till rörlig ersättning för medarbetarna till styrelsens kompensationsutskott. Som en balanskraft till delegering har ett regelverk för eskalering etablerats. Där tydliggörs under vilka omständigheter olika frågor ska lyftas till närmast högre nivå, eller till VD och styrelse, för eventuell översyn av mål och strategier. Detta säkerställer att de ytterst ansvariga för bankens verksamhet bibehåller nödvändig övergripande kontroll. Vid sidan av VD:s styrningsmodell arbetar internrevision, som är en från VD oberoende granskningsfunktion direkt underställd styrelsen. ansvarsfull riskhantering Riskhantering är kärnan i all bankverksamhet, och att ha en väl avvägd riskexponering är en grundläggande strategisk fråga som avgör bankernas intjäning. Finanskrisen tydliggjorde att riskexponeringen blivit ohälsosamt hög i branschen. Detta var fallet även i Swedbank, som expanderat kraftigt internationellt under åren före krisen. Utifrån strategin en låg risknivå (se sid 9) arbetade Swedbank under 2010 med att

17 så styr vi banken 15 Information & kommunikation vi ska hålla en löpande dialog med våra intressenter och tillhandahålla tillförlitliga rapporter med operationell, finansiell och compliance-relaterad information. Kultur vi bygger vidare på en företagskultur baserad på våra värderingar och vårt syfte. varje medarbetare ska ha utrymme att utvecklas och uppmuntras att rapportera om eventuella missförhållanden utan risk för repressalier. Vision & mål swedbank grundades med syfte att bidra till ökat välstånd och en tryggare tillvaro genom finansiell planering. detta är fortfarande plattformen för all vår verksamhet, och de mål vi formulerar återkopplar till detta. Medarbetare vi främjar en kultur av engagemang där varje medarbetare förstår företaget, vårt syfte och våra mål, branschen i sin helhet, de marknader vi verkar på liksom de utmaningar och risker vi ställs inför. Riskhantering i all bankverksamhet är riskhantering en del av det dagliga arbetet. vi identifierar, bevakar och svarar löpande mot risker inom ramen för den riskaptit som definierats. Medarbetare Information & kommunikation Riskhantering Rapportering och uppföljning Kultur Styrning, hållbarhet och intern kontroll Ansvars - fördelning och organisation Vision & mål Strategi & riskaptit Styrelse & kommittéer Strategi & riskaptit våra strategier är de vägval vi gör för att nå våra mål. ramarna för affärsplaneringen sätts genom vår riskaptit, som säkerställer att våra beslut och handlingar optimerar risker och affärsmöjligheter. Styrelse & kommittéer övergripande ansvar för swedbank ligger hos styrelsen. det är styrelsen som sätter mål och fastställer strategier och riktlinjer för hur verksamheten ska styras. För att effektivisera styrelsearbetet har ett antal kommittéer etablerats i särskilt viktiga frågor. Rapportering och uppföljning att ha ett välfungerande system för uppföljning är en trygghet för medarbetarna och en kvalitetsstämpel på banken som helhet. rapporterna ska möjliggöra uppföljning av såväl framstegen gentemot våra affärsmål som andra viktiga förändringar som krävs för utvärdering och beslut om eventuella kurskorrigeringar. Ansvarsfördelning och organisation delegering är en viktig del av swedbanks styrmodell. kontoren ska ha tydliga mandat att effektivt svara mot kundernas önskemål och behov. stor vikt läggs vid att överbrygga komplicerade strukturer och främja samarbete och kunskapsutbyte, enheter och affärsområden emellan. sänka risken (se sid 10), vilket ledde till en bättre riskbalans. Med en lägre kreditrisknivå i banken ligger vårt fokus nu på operationell risk. Genom att rationalisera, standardisera och förenkla processer inom IT, support och produktutveckling kommer vi att kunna förbättra kvalitet och effektivitet, men också minska komplexiteten. Även de organisatoriska förändringarna med tydliga och gemensamma riktlinjer och effektiva kontrollfunktioner i samband med att affärsbesluten flyttats närmare kunden sänker den operativa risken. Ersättningsprogrammen har utformats i samma syfte (se vidare sid 46). Liksom vår riskhantering ser vi vårt hållbarhetsarbete som en integrerad del av affärsverksamheten. Swedbank har ett omfattande engagemang i olika samhällsfrågor och har exempelvis gått i bräschen för en ansvarsfull bolånepolitik och tagit olika initiativ för unga jobb (se vidare sid 42). Att säkerställa rätt kompetenser är en av Swedbanks viktigaste framtidsfrågor, och avgörande för att leva upp till bankens syfte, mål och strategier. Omställningen från en produktorganisation till en rådgivningsorganisation medför stora utmaningar. Att upprätthålla engagemang, fokus och motivation hos alla anställda baseras i denna process på en djup förståelse för bankens syfte och strategier (se vidare sidorna 8 9). se vidare: verksamhetssyfte, vision och värderingar sid 8 Prioriteringar 2010 och 2011 sidorna Hållbarhet sid 42 Våra medarbetare och prestationsersättning sid 44 Riskhantering sid 35, samt separat riskrapport 2010, Bolagsstyrningsrapport sid 154

18 16 omvärld och marknad Omvärld och marknad Världsekonomin återhämtade sig snabbare än förväntat under Den europeiska skuldkrisen med risk för förnyad oro på de globala finansmarknaderna, stigande råvarupriser och överhettningsrisker i tillväxtekonomierna innebär dock att den globala konjunkturuppgången alltjämt vilar på en ostadig grund. allmän ljusning, men fortsatta orostecken Världsekonomin har under 2010 återhämtat sig snabbare än förväntat från finanskrisen och dess efterföljande effekter på den reala ekonomin. Den starkaste expansionen sker i tillväxtekonomierna med Kina i spetsen. I länder med stora privata eller offentliga skuldberg, såsom Irland, Grekland och Portugal har BNP tillväxten varit modest och kommer även framgent att vara svag när omfattande utgiftsnedskärningar genomförs under 2011 för att minska den snabbt växande statsskulden. De nordiska länderna och Tyskland har uppvisat en konjunkturförstärkning som varit högre än EU genomsnittet. De finanspolitiska utmaningarna med risk för förnyad oro på de globala finansmarknaderna, stigande råvarupriser och överhettningsrisker i tillväxtekonomierna innebär dock att den globala konjunkturuppgången alltjämt vilar på en ostadig grund. ojämn återhämtning på swedbanks hemmamarknader Efter de kraftiga produktionsfallen under 2009 har en konjunkturförbättring inletts både i Sverige och i de baltiska ekonomierna. Den starkaste återhämtningen under året skedde i Sverige där BNP steg med drygt 5 procent, vilket innebär att i stort sett hela produktionsfallet har återtagits. För de baltiska länderna är det dock långt kvar till tidigare produktionsnivåer där skuldavveckling och/eller budgetkonsolidering håller tillbaka återhämtningstakten. De främsta drivkrafterna bakom den starka uppgången i svensk ekonomi kommer från industrin som gynnas av en växande global efterfrågan på insats och investeringsvaror. En stark exportvolymökning och en kraftig industriproduktionstillväxt har även satt igång företagens nyinvesteringar. Den högre aktivitetsnivån i näringslivet har följts av ett ökat nyanställningsbehov både inom den privata tjänstesektorn och i industrin, vilket har pressat ned den öppna arbetslösheten till 7,1 procent i slutet av förra året. De offentliga statsfinanserna stärktes under 2010, och hör idag till de starkaste inom EU. Det ökade resursutnyttjandet i svensk ekonomi och hushållens växande skulduppbyggnad bidrog till att Riksbanken gradvis höjde styrräntan från 0,25 procent till 1,25 procent i december Den högre skuldsättningsgraden innebär en risk för en lägre framtida konsumtion när ränteläget gradvis höjs det närmaste året. En penningpolitisk åtstramning i Sverige och sunda offentliga finanser har stärkt den svenska kronan, vilket kan ge negativa effekter för landets exportföretag under 2011, samtidigt som den globala tillväxten förväntas växa i en lägre takt jämfört med i fjol. Tillväxten i de baltiska länderna drivs framförallt av en exportledd återhämtning samtidigt som konkurrenskraften har stärkts till följd av sjunkande arbetskraftskostnader och en ökad produktivitet. Den inhemska efterfrågan konsumtion och investeringar fortsatte dock att vara svag. Finanspolitiska åtstramningar och en hög arbetslöshet håller tillbaka hushållens konsumtionsutrymme även om en viss förbättrad detaljhandelsförsäljning skedde under senare delen av De högre livsmedels och energipriserna innebär dock en risk för att hushållens konsumtionsmöjligheter begränsas. Euroinförandet i Estland vid årsskiftet 2010/2011 innebär positiva effekter i form av lägre affärsrisker och ett ökat förtroende för den estniska ekonomin. I Lettland och Litauen planeras fortsatta budgetsaneringar de närmaste åren för att uppfylla Maastrichtkriterierna och för att nå ett framtida medlemskap i EMU BNP-utveckling % Arbetslöshet % Sverige Estland Lettland Litauen Sverige Estland Lettland Litauen

19 omvärld och marknad 17 banksektorns utveckling Med den finansiella krisen föll förtroendet för banksektorn runt om i världen och bankernas roll i samhället har under året ifrågasatts och diskuterats i högre grad än tidigare. Under försommaren 2010 genomförde den europeiska banktillsynskommitten CEBS stresstester på de europeiska bankerna. Samtliga fyra svenska storbanker som deltog klarade testerna väl. Direkt före den finansiella krisen visade den nordiska bankindustrin en hög lönsamhet, i många fall med en avkastning på eget kapital på över 20 procent. Detta möjliggjordes av effektiva banker med konkurrenskraftiga K/I tal och låga kreditförluster. I och med finanskrisen ökade kreditförlusterna kraftigt, och i kombination med rekordlåga räntor försämrades lönsamheten dramatiskt, i synnerhet för banker med tung exponering mot Baltikum, Östeuropa och i viss mån Danmark. Som en reaktion på detta har nordiska banker förstärkt sin kapitalisering, och i Sverige har majoriteten av bankerna genomfört åtminstone en nyemission. Idag har de svenska bankerna en primärkapitalrelation som ligger bland de högsta i Europa. De internationella kraven på kapitaltäckningsgrad kommer att öka i och med introduktionen av Basel 3, vilket kommer att ske stegvis med början Detta tillsammans med risk för fortsatt volatilitet på den globala kapitalmarknaden gör en hög kapitalisering nödvändig för att bankerna ska förbli stabila och kunna garantera finansiering, också i ett scenario av dämpad ekonomisk tillväxt. Från mitten av året har räntorna börjat röra sig uppåt. Detta ger förutsättningar för en successivt förbättrad lönsamhet för banksektorn som helhet. I oktober 2010 förföll de lån som de svenska bankerna tagit till fast ränta av Riksbanken. Att inga lån förnyades återspeglar att riskerna i den svenska banksektorn har minskat. konkurrensen på swedbanks hemmamarknader I en internationell jämförelse är banksektorn tämligen koncentrerad på Swedbanks hemmamarknader. I Sverige stod Swedbank, Handelsbanken, Nordea, SEB och Danske Bank enligt Riksbanken för cirka 85 procent av in och utlåningen Dessa så kallade storbanker erbjuder ett brett utbud av finansiella tjänster och produkter, och konkurrerar inom alla viktiga produktsegment. Swedbank är störst inom retail banking och har en ledande marknadsposition vad gäller bolån (27 procent), inlåning från privatkunder (24 procent) samt fondförvaltning (24 procent). På den svenska företagsmarknaden låg bankens marknadsandel på 17 procent inom såväl utlåning som inlåning i slutet av Konsumenternas rörlighet mellan aktörerna har under de senaste åren ökat något på en annars stabil bankmarknad. Under det senaste året har det funnits en tendens bland bankkunderna att i större utsträckning vända sig till storbankerna som en följd av turbulensen hos några av de mindre aktörerna. I Estland är koncentrationen inom banksektorn ännu högre än i Sverige. Marknaden domineras av utländska bolag och tillsammans kontrollerar Swedbank, SEB, Nordea och Sampo (Danske Bank) omkring 90 procent av marknaden. Swedbanks marknadsandel var 55 procent när det gäller inlåning från privatkunder och 47 procent för utlåning. På den estniska företagsmarknaden låg bankens marknadsandel på 40 procent både för utlåning och inlåning. Lettland har en mer fragmenterad bankmarknad, där lokala banker står för 30 till 50 procent av de olika segmenten stod Swedbank för 23 procent av hushållsinlåningen och 27 procent av hushållsutlåningen i landet. På företagssidan uppgick bankens marknadsandel till 21 procent gällande utlåning respektive 10 procent för inlåning. Bankmarknaden i Litauen har en struktur, som i likhet med den svenska, domineras av ett mindre antal aktörer. Swedbank stod för 32 procent av hushållsinlåningen och 26 procent av hushållsutlåningen. På företagsmarknaden uppgick bankens marknadsandel till 21 procent inom utlåning och 22 procent inom inlåning. I samtliga av de baltiska länderna har konkurrensen återigen ökat i takt med att ekonomierna återhämtat sig och lönsamheten har förbättrats tack vare betydligt lägre kreditförluster. marknadsandelar Sverige privatmarknad, inlåning, % Estland total inlåning, % Lettland total inlåning, % Litauen total inlåning, % Swedbank Handelsbanken Nordea Övriga Sparbankerna SEB Swedbank SEB Sampo Övriga Nordea Övriga Swedbank Aizkraukles Banka SEB Citadele Rietuma Bank Parex Bank Swedbank SEB Övriga Sanoras DnB Nord Sampo Sverige privatmarknad, bostadslån, % Estland privatmarknad, bostadslån, % Lettland privatmarknad, bostadslån, % Litauen privatmarknad, bostadslån, % Swedbank Handelsbanken Nordea SEB Övriga SBAB Swedbank SEB Nordea Övriga Sampo Swedbank Nordea DnB Nord SEB Övriga Aizkraukles Banka Hipotieku bank Parex Bank SEB Swedbank DnB Nord Övriga Sampo Källor: Statistiska Centralbyrån, Estonian Central Bank, Association of Commercial Banks of Latvia, The Financial and Capital Market Commission (Lettland), Association of Lithuanian Banks, offentliga kvartalsrapporter samt Swedbank estimat.

20 18 förvaltningsberättelse Ekonomisk redogörelse Swedbanks vinst uppgick till 7,4 mdkr för helåret, vilket är en förbättring med 18 mdkr jämfört med Det förbättrade resultatet berodde främst på väsentligt lägre kreditförluster i de baltiska länderna, Ryssland och Ukraina. Under andra halvåret 2010 hade det högre allmänna ränteläget en positiv påverkan på Swedbanks räntenetto. Trenden är fortsatt positiv. ekonomisk utveckling 2010 Årets resultat var en vinst på mkr jämfört med en förlust på mkr föregående år. Det var framförallt betydligt lägre kreditförluster som vände resultatet. Räntabiliteten på eget kapital uppgick till 8,1 procent ( 12,5). K/I talet var 0,57 (0,51). Resultatet före kreditförluster och nedskrivningar samt exklusive engångsposter minskade med 20 procent till mkr. Svensk bankrörelse redovisade lägre resultat före förluster, nedskrivningar och engångsposter till följd av lägre allmänt ränteläge och minskad företagsutlåning. Stora företag & Institutioner, vars intäkter under 2009 gagnades av osedvanligt gynnsamma marknadsförutsättningar, redovisade den största resultatminskningen av affärsområdena. Baltisk bankrörelse lyckades till stor del kompensera lägre intäkter, till följd av minskande affärsvolymer och lägre allmänt ränteläge, med kostnadsminskningar. Kapitalförvaltning redovisade förbättrat resultat före engångsposter som ett resultat av större förvaltningsvolym. Koncernfunktioner redovisade förbättrat resultat hos Group Treasury, bland annat på grund av värderingseffekter från basis spreadar och återköpta förlagslån. När kapitalmarknadsupplåningen sker i euro swappas denna vanligtvis till svenska kronor. Dessa swappar värderas till marknadspris. Historiskt har volatiliteten i swapkostnaden varit låg. Under 2010 har kostnaden ökat väsentligt, vilket medfört en positiv värderingseffekt, samtidigt som upplåningskostnaderna i svenska kronor ökar. Intäkterna, exklusive engångsposter, uppgick till mkr, en minskning med 11 procent. Valutakursförändringar, framförallt den svenska kronans förstärkning mot euron och de baltiska valutorna, minskade de redovisade intäkterna med 923 mkr. Resultat före kreditförluster och nedskrivningar, exklusive engångsposter per affärsområde, mkr Svensk bankrörelse Stora företag & Institutioner Baltisk bankrörelse Ryssland & Ukraina Kapitalförvaltning Ektornet Koncernfunktioner Summa exkl. valutakurseffekter Valutakurseffekter 491 Summa Räntenettot minskade med mkr eller 21 procent. Faktorer som påverkat räntenettot negativt var framförallt lägre utlåningsvolymer, netto, förlängd duration av kapitalmarknadsupplåningen, ökade kostnader för likviditetsreserver samt lägre allmänt ränteläge. Därtill kan räknas lägre avkastning på placeringsportföljen, som används för räntesäkring av lågförräntande inlåningskonton och eget kapital, mismatch mellan upplåning och utlåning (nos och svanseffekter) samt mindre gynnsamma tradingförutsättningar. Trenden för räntenettot vände dock under andra halvåret. Utlåningen har minskat med 46 mdkr eller 4 procent på ett år. Volymminskningen återfinns i de baltiska länderna, Ryssland och Ukraina. I Sverige och de övriga nordiska länderna minskade företagsutlåningen medan hypoteksutlåningen till privatpersoner ökade. Denna mixförskjutning har inneburit lägre räntenetto, då räntemarginalerna är lägre i Sverige än i de andra länderna och dessutom lägre på hypotekslån än på företagsutlåning. Engångsposter per affärsområde (AO) mkr AO 2010 helår 2009 helår Intäkter Kontorsförsäljningar SB VISA Sweden SB 322 Återbetalning fondavgifter KF 540 Återbetalning fondavgifter BB 88 Tallinnbörsen BB 15 EADR R&U 6 Aktia K 24 MasterCard BB 55 Summa intäkter Kostnader Upplösning bonusreserv BB 198 Summa kostnader Nedskrivningar Nedskrivning av goodwill SF&I 5 Nedskrivning av goodwill R&U Summa nedskrivningar Skatt Kontorsförsäljningar SB Återbetalning fondavgifter KF 150 Upplösning bonusreserv BB 28 MasterCard BB 2 Summa skatt 3 17 Periodens resultat