Slutrapport Utvärdering Nya Växmanland II Rasmus Rossi, Stockholm den 16 juni 2012

Transkript

1 Slutrapport Utvärdering Nya Växmanland II Rasmus Rossi, Stockholm den 16 juni 2012

2 Innehåll Inledning... 3 Resultat... 4 Accessum ekonomisk förening... 5 Aurells Tryckeri AB... 5 Brynolf Bagare... 6 Elis Installation... 6 Floristutbildarna... 6 IL-Recycling... 7 IT-hantverkarna... 7 Protect You... 8 Personstöd Mälarhem... 8 Rörbolaget... 9 Transnationalitet... 9 Spridning och strategiskt påverkansarbete Diskussion och reflektion Utvärderarens sista ord Bilagor... 14

3 Inledning Nya Växmanland II har varit ett ESF projekt som drivits inom ramen för programområde 1 under projekttiden Projektet förlängdes dock och sista datum blev Inriktningen för det nationella strukturfondsprogrammet är, enligt den nationella strategin för regional konkurrenskraft, entreprenörskap och sysselsättning, en god kompetensförsörjning och ett ökat arbetskraftsutbud. Aktiviteterna i programmet inom programområde 1 skall: Bidra till kompetensutveckling som underlättar för sysselsatta kvinnor och män att utvecklas i takt med arbetslivets krav. Bidra till ökade kunskaper i arbetslivet om hur diskriminering motverkas och likabehandling främjas. Bidra till ökade kunskaper i arbetslivet om hur långtidssjukskrivningar kan förebyggas Vidare skall insatserna utveckla företagens strategier, produktivitet och tillväxt genom tillvaratagande av adekvat kompetensutveckling. Insatserna skall även bidra till att formella och informella rutiner och praxis på arbetsplatserna utvecklas samt att befintlig kompetens och av arbetskraftsutbudet tas bättre tillvara. Genomförandet i Nya Växmanland II har skett i två parallella spår som integrerats. En Huvudprocess på 18 månader som inkluderat alla i företaget: Medvetet entreprenörskap och Aktivt medarbetarskap för ledarskaps och verksamhetsutveckling. (Se bilaga 1) Individuella, behovspasserade kompetensutvecklingsinsatser. Processen i projektet kallad Medvetet entreprenörskap och aktivt medarbetarskap har enligt utvärderarens uppfattning bidragit i mycket hög grad till att de individuella kompetensutvecklingsinsatserna planerats in i företagens helhet och att företagen i flera fall behövt revidera sina kompetensutvecklingsplaner. Här har ESF rådet visat på stor flexibilitet och när projektledningen har argumenterat för revidera kompetensutvecklingsinsatser i företagen har ESF rådet varit snabba på att godkänna dessa förändringar. Detta har bidragit till att företagen fått mera precisa kompetensutvecklingsinsatser som tydligt bidragit till verksamhetsutvecklingen i sin helhet. Huvudprocessen är en förutsättning för att få precisa och verksamhetsanpassade kompetensutvecklingsinsatser. Många gånger fattas beslut om kompetensutvecklingsinsatser på andra grunder än verksamhetens behov och medarbetarens anställningsbarhet i företagen. Huvudprocessen tydliggör och medvetandegör för företagen

4 hur dem skall uppnå ökad lönsamhet och innovationskraft samt medför att de individuella kompetensutvecklingsinsatserna blir betydligt mera adekvata. Utvärderingen ska i huvudsak ge svar på hur väl de 10 ingående företagen (vid ansökan 12, ett företag valde att inte delta, två andra slogs ihop till en juridisk enhet) har fått del av en behovsanpassad process som omfattat hela företaget och integrerat verksamhetsutveckling med ledarskapsutveckling och varje medarbetares kompetensutveckling med mätbart ökad lönsamhet och ökad anställningsbarhet som mål. Denna slutrapport har som syfte att svara på hur projektet lyckats med måluppfyllelsen. Utvärderaren har utgått i sitt datainsamlings- och analysarbete från frågeställningar nedan: Har de ingående företagen fått del av en 18 månader lång process? Har processen omfattat hela företaget och integrerat verksamhetsutveckling med ledarskapsutveckling? Har medarbetarna fått behovsanpassad kompetensutveckling? Har de ingående företagen fått ökad lönsamhet på kort och lång sikt? Har medarbetarna fått ökad anställningsbarhet som resultat av projektet? Utvärderaren har intervjuat de ingående företagen och enkäter har genomförts. Sekundärdata har analyserats och utifrån denna har frågeställningarna ovan formulerats. Sekundärdata består i huvudsak av projektansökan, månadsrapporter till ESF rådet och Agerus modellens mätningar. Resultat Intervjuerna pekar tydligt på att projektstarten och framförallt Medvetet entreprenörskap och aktivt medarbetarskap har inneburit många tankar och nya infallsvinklar för de ingående företagen. Flertalet av företagen vittnar om att detta bidragit till både övergripande verksamhetsmål och konkreta mål för sitt deltagande i detta specifika projekt. Flertalet av företagen har konkreta nyckeltal som de arbetar med i sin dagliga verksamhetsutveckling. En del av företagen har upplevt starten som diffus men upplever att de under processen började se hur de skall konkret delta och samtliga ingående företag har sett nyttan i sitt deltagande. Under observationer och intervjuer upptäcktes brister i huvudprocessen då företagen varit i olika faser och den differentiering som under projektets genomförande gjorts av processen Medvetet entreprenörskap och aktivt medarbetarskap höjde tydligt projektets måluppfyllelse under projektets sista 9 månader. Deltagare (både medarbetare och ledning) som intervjuats har utan undantag vittnat om att de genom projektet kunnat ta sig an fördjupade arbetsuppgifter och/eller breddat sitt arbetsområde. Även observationer bekräftar detta med emfas. Flera av de ingående företagen vittnar om hur de lyft fram medarbetare och låtit medarbetare ta utökat ansvar. Detta har även i flera företag resulterat i att företagen skapat ledningsgrupper och att

5 företaget blivit mindre beroende av ägarens dagliga närvaro. En entreprenör vittnade om att hon för första gången på flera år kunnat ta semester. Projektet hade kunnat på ett bättre sätt fördjupa företagens kunskaper i sina produkter och/eller tjänster än vad som skett. Här har projektet inte haft tillgång till konsulter med fackkunskap i företagens verksamhet vilket bidragit till att flera av de ingående företagen vittnar om att kompetensutvecklingen inom sin egen bransch blivit bristande. Dock finns även exempel på företag som arbetat mycket aktivt med kompetensutvecklingsinsatser som utvecklat och fördjupat kompetensen i det egna verksamhetsområdet. Enligt utvärderarens analys är en orsak till att företagen i enkäter och intervjuer vittnar om brister i detta att företagen prioriterat ledar-, sälj- och generell verksamhetsutveckling framför fördjupade fackkunskaper. Detta då merparten av företagen och deras medarbetare haft en hög fackkunskap. För resultat av enkätstudie se bilaga 2. Accessum ekonomisk förening Företaget tampades fram till sommaren 2011 med interna problem i form av otydlig rollfördelning och olösta konflikter i styrelsen. Det faktum att företaget tog itu med sina interna problem och så snabbt löste situationen underlättades av projektdeltagandet i Nya Växmanland II. Företaget har fått stöd av projektledningen i att arbeta sig igenom huvudprocessen. Företaget har haft högt deltagande i ledarutvecklingsdelarna och de gemensamma träffarna för medarbetare. Företaget arbetar aktivt med utvecklingen genom att på möten diskutera och följa upp verksamhetsutvecklingen. Företaget saknar fortfarande nyckeltal men har dock gemensamt enats om en hel del aktiviteter för att arbeta med de brister som framkom i Agerus-mätningen. Företaget vittnar om många vinster med sitt deltagande i Nya Växmanland II. Det viktigaste som framkommer är att alla medarbetare har blivit medvetna om att företaget behöver intäkter för att överleva och att fokus har blivit på sälj. Medarbetarnas kunskaper har breddats genom att samtliga medarbetare fått en tillgänglighetsutbildning och kan nu arbeta med företagets båda tjänster. Alla har också fått en individ- och behovsanpassad datautbildning som genomfördes på deras respektive arbetsplats. Företaget har även upprättat en affärsplan och en årsarbetsplan. Företaget vittnar om att det blivit ordning och reda tack vare den process som projektet utgjort. Aurells Tryckeri AB Deltagit aktivt i projektet under hela projekttiden och månat om att hela personalen involverats. De konkreta mål som företaget formulerade för sitt deltagande var nya kunder, mindre fel i produktionen genom kompetensutveckling så att arbetsordern blir noggrant ifylld. Vidare har företaget som målsättning att öka antalet medarbetare som kan offerera jobb. De kompetensutvecklingsinsatser som genomförts är utbildning inom säljteknik och

6 ekonomi-bokföring som har breddat arbetsuppgifter för två yngre anställda och frigjort tid för VDn till kundkontakter. En intern teknikutbildning och utbildning i s k efterbehandling för hela personalen har gjort produktionen mindre sårbar och underlättar t ex planering för semestrar. Dem nyckeltal som implementerats i företaget är lägre bokföringskostnader, fler kundbesök och nya kunder. Mindre övertid, tydligare arbetsbeskrivningar och besparingar i materialåtgång. Här är ett exempel på företag där kompetensutvecklingsinsatserna och de nyckeltal som implementerats har en tydlig koppling. Brynolf Bagare Företaget upplever att projektet bidrar till att skapa ett mera lönsamt företag. Vdn var tydlig i sitt syfte med projektet och var mån om att alla deltog i huvudprocessen.. Företaget har under projektet arbetat aktivt med att öka merförsäljningen och minska behovet av vikarier. Detta har lyckats. Verksamheten är delad på produktion och butiksälj, och där var inte förståelsen och kunskapen för varandras situation alltid den bästa. Företaget upplever att deltagandet har skapat en känsla och förståelse för hela företaget bland medarbetarna. Det har även skett en breddning av medarbetarnas kompetens för att minska behovet av vikarier då befintlig personal lärt sig varandras arbetsuppgifter. Företagets satsning på merförsäljning och de kompetensutvecklingsinsatser som genomförts inom försäljning i projektet har ökat företagets försäljning. Företaget har även implementerat tydliga nyckeltal i form av snitt kronor per kund och jämför talet per butik vid varje månads avslut. Företaget har arbetat fram en tydlig affärsplan, infört veckomöten och genomfört medarbetarsamtal. Elis Installation Företaget har genomfört ett mycket stort antal individuella, yrkesinriktade kompetensutvecklingsinsatser. Bland annat har utbildningar genomförts om el installations regler, energibesparning, belysning, data och ställningsarbete. Utbildningar har varit både externa och interna. Detta har bidragit till en högre branschkunskap bland medarbetarna och bör stärka deras anställningsbarhet men höjer även företagets totala kompetens och status vilket innebär att företaget nu kan lämna in offerter på ett bredare område. Flera anställda deltog också i säljutbildning i mersälj som ordnades inom ramen för projektet. Vdn har varit mycket aktiv i huvudprocessen och under sista kvartalet av projektet haft en företagsanpassad process i affärsutveckling. Som följd av denna har han bildat en ledningsgrupp tillsammans med två nyckelpersoner från produktionen och denna grupp har tillsammans färdigställt företagets affärsplan. Vdn och företagets ekonomiansvarig har fått en företagsanpassad utbildning i ekonomi bl. a. med syfte att skapa nyckeltal för uppföljning av verksamheten. Företaget har blivit betydligt mera medveten om behovet av att arbeta med verksamhetsutveckling och kontinuerlig kompetensutveckling. Floristutbildarna Företaget har en ny ägarsituation och även ny ledarbild efter att den ena delägaren har sålt sin andel och lämnat företaget. Den nuvarande ägaren fick mod genom sitt deltagande i Nya Växmanland II att ta itu med de problem som fanns med den andra delägaren. Vidare fanns

7 personalfrågor som projektledningen i Nya Växmanland II hjälpte företaget att komma tillrätta med. Detta har bidragit till den positiva utvecklingen som företaget genomgått. Floristutbildarna har genomfört de flesta individuella kompetensutvecklingsinsatserna i projektet men också varit mycket aktiv i huvudprocessen. En hel del av utbildningen skedde internt, en medarbetare kunde ta sitt mästarbrev under projekt och en annan väntar på att kunna göra sitt gesällprov. Genom den kompetensutveckling som gjorts inom pedagogik och fackkunskap samt huvudprocessen har företaget blivit mindre beroende av ägarens närvaro. En samling, systematisering och dokumentering av kursinnehållet och införda veckomöten har gett en bättre planering och underlättar t ex för att ta in en vikarie. Företaget har också genomfört medarbetarsamtal. Företagets lönsamhet har utvecklats mycket positivt och företaget har formulerat kärnvärden och affärsplan. En av de anställda har utvecklats till en roll som ställföreträdare för VDn i ägarens frånvaro. IL-Recycling Redan i början av huvudprocessen lyfte VDn fram två nyckelpersoner och bildade en ledningsgrupp. Alla har varit aktiva i huvudprocessen och arbetat fram gemensamma målbilder för hela företaget. Företaget ser att deltagandet i projektet har burit frukt genom att roller tydliggörs och ansvarsområden fastställs. Företagets mål är att öka kundnöjdheten, öka medarbetarnöjdheten och ha bättre lönsamhet. Nyckeltalen som implementerats är; Antal kundaktiviteter per säljare, Offererade belopp, Antal nya kunder, Omsättning på nyförsäljning, Marginal på nyförsäljning, Antal reklamationer och avvikelser, Inkomna tonnage per kvalité, Dieselförbrukning, Energiförbrukning, Månadsomsättning och Månadsresultat. Företaget har genomfört en kompetensutvecklingsinsats i form av en företagsanpassad säljutbildning för hela säljpersonal om bl a hur man långsiktigt skapar relationer med deras befintliga och nya kunder. Några andra utbildningar har inte varit aktuella så IL-Recycling har en bra fungerande central utbildnings-/utvecklingsenhet. IT-hantverkarna Företaget arbetar aktivt med att få en jämnare könsfördelning i sin verksamhet och har gjort försök att anställa kvinnliga datatekniker. Hittills har inte detta fungerat, mest beroende på de individuella säljmålen. Vidare har företaget en tydlig tillväxtstrategi och har redan anställt flera och kommer att rekrytera flertalet nya medarbetare under den närmaste framtiden finns stora möjligheter att få jämnare könsfördelning. Företaget har genomfört interna, starkt företagsanpassade kompetensutvecklingsinsatser för hela personalen inom bl. a.sälj och analytisk felsökning. Vdn har haft, utöver huvudprocessen, en lång egen process i affärsoch verksamhetsutveckling och denna har även inkluderat all personal i form av månadsmöten.

8 Protect You Företaget har genom projektet höjt medarbetarnas kompetens både genom interna och externa utbildningsinsatser. En medarbetare har klarat av sitt gesällprov och en sitt mästarprov efter en intern utbildningsplan. Detta har inneburit att företaget idag har kunnat anställa två lärlingar med en typ av läroavtal, lärlingarna får lön, men har också en utbildningsplan att så småningom kunna ta sina gesällbrev. Vidare har en utbildning i kvalitetssystem genomförts för hela personalen med en extern utbildare och detta har inneburit att företaget kunna få en licens som lyfter deras status och ger möjlighet till en helt annan nivå när det gäller kundkraven. Projektet har varit aktivt i att stödja Protect You i rekryteringen av lärlingar. Branschen har en brist på kompetens som behärskar hela dörrmiljöer. Protect You arbetar medvetet med sin kompetensförsörjning och lägger upp utbildningsplaner för att kompetensutveckla sina medarbetare kontinuerligt. Att arbeta på detta sätt med arbetsplatsförlagd utbildning inom bristyrken visar att företag kan genom lite stöd ta ett utökat ansvar för utbildningsfrågor. Protect You har ett fortsatt rekryteringsbehov och här har projektet kopplat ihop Protect You med utbildningsanordnare så att det går att bygga en kompetensförsörjningsmodell med Finska läroavtal som förebild och inspirationskälla. Personstöd Mälarhem Dessa två verksamheter har under projekttiden sammanslagits till en juridisk enhet och detta har inneburit stora ändringar i organisationen, mycket omorganisation och svårigheter med att få alla bitar på plats. Detta skapade en oro och en instabilitet i verksamheten, som redan stampades med en mycket kraftig växtverk. Företaget som startades 2004 av två personer, omsätter ca 55 miljoner idag och har över 200 anställda. Verksamheten är omfattande, det finns totalt sju olika verksamhetsområden. Företaget har också flyttat till andra lokaler under projekttiden. Här fick projektledningen rådet att rikta om huvudprocessen helt och företaget fick en egen, företagsanpassad huvudprocess för att säkerställa verksamhetens överlevnad. Företaget fick hjälp i att bygga upp en helt ny ledning och ledningsstruktur. Idag har den nya organisationen tagit form, det finns en fungerande styrelse och en ledningsgrupp som arbetar enligt en arbetsordning som togs fram i projektet. Företaget upplever att deltagandet i projektet har bidragit till att de säkrat en långsiktig överlevnad. Företaget har en mycket positiv utveckling idag gällande lönsamhet, kundnöjdhet och medarbetarnöjdhet. Företaget fortsätter växa och den nya VD:n driver målmedvetet den strategi som med stöd av huvudprocessen formats och skapats. Det som dock blivit tydligt i samband med utvärderingen är att om ett företag inte har en fungerande och kompetent ledning är det svårt att driva medarbetardelen i huvudprocessen. Det gäller att först

9 säkerställa att ledningen för företaget förstår målen och vill genomföra förändringar innan huvudprocessen kan genomföras i sin helhet. Parallellt med ledarutvecklingen har dock en hel del individuella utbildningsinsatser genomförts. En medveten satsning har varit att utbilda ett par personer i företaget till instruktörer inom aktuella kompetensområden för att dessa sedan kan utbilda personalgrupper för en bredare kompetensutveckling. Områden som kan nämns här är t ex utbildning i Etik och bemötande, HLR, brandsäkerhet, anläggningsskötsel, taktil massage, ergonomi och lyft-teknik. Framför allt inom personlig assistans är personalomsättningen tämligen stor och då kan man försäkra kompetensnivå bättre med kontinuerlig intern utbildning. Rörbolaget Företaget har varit aktiva i huvudprocessen och som ett resultat av deltagandet bildat en ledningsgrupp. Projektledningen ingick i början i gruppen som observatör för att gruppen kunde hitta en fungerande arbetsform. Den enda kvinnliga medarbetaren ingår numera i ledningsgruppen och hon har fått flera externa utbildningar i ekonomi. En företagsanpassad ekonomiutbildning samt en anpassad datautbildning på plats genomfördes för ledningsgruppen. En viss breddning av arbetsuppgifter har skett för att klara av situationen i butiken för ökad tillgänglighet och även vid semestrar och sjukfrånvaro. Här handlar det om internutbildning och nya befattningsbeskrivningar med större ansvarsområde och ökade befogenheter. En ung medarbetare har fått en utbildning i Grundläggande ledarskap och även han är med i företagets ledningsgrupp. Företaget har också arbetat fram en krishanteringsplan som övriga företag i projektet har fått som mall. Transnationalitet Detta har varit en framgång i Nya Växmanland II. Projektet har genom samarbete med Laurea Yrkeshögskola och Helsingfors Stad byggt modeller för att jobba med arbetsplatsförlagd kompetensutveckling. Dessa modeller har testats i Nya Växmanland II och visat sig fungera väl. Företagen upplever att genom att strukturera upp det arbetsplatsförlagda lärandet både vid internutbildningar och vid nyanställningar uppnås en mera precis och effektivare kompetensutveckling. Att utveckla den arbetsplatsförlagda kompetensutvecklingen i Sverige är en stor utmaning och Nya Växmanland II har bidragit genom att det har prövats i projektet och det har visat sig fungera väl att arbeta strukturerat med internutbildning och lärlingsliknande utbildning vid nyanställningar. En orsak till att Nya Växmanland II har bidragit i denna viktiga fråga är att projektledaren har mer än 20 års erfarenhet från arbetsplatsförlagd kompetensutveckling. Helsingfors Stad kommer även att pröva delar av huvudprocessen, i Finska företag, för att öka nyttan och effektiviteten i läroavtalen. Att arbeta med ledning och medarbetare parallellt i en strukturerad och anpassad process samtidigt som individuella

10 kompetensutvecklingsinsatser genomförs kan höja småföretagens konkurrenskraft och lönsamhet menar Helsingfors Stad efter att ha studerat Nya Växmanland II. Spridning och strategiskt påverkansarbete Nya Växmanland II och huvudprocessen lever vidare i ett antal ESF projekt i Sverige, Företagsracet i Tierp, Företagslyftet i Östhammar är exempel på projekt som tillämpar hela eller delar av den huvudprocess som Nya Växmanland II utvecklat. Helsingfors Stad kommer eventuellt att pröva huvudprocessen dels i läroavtal för företagare, dels i ett ESF projekt. Även ALF i Flen har fått ta del av konceptet och bl a deltagit vid det finska studiebesöket i Västerås. Projektet har även tagit fram ett verktyg i form av ett häfte. Detta verktyg kan små och medelstora företag använda för att genomföra en analys av sitt nuläge och få inspiration för att påbörja huvudprocessen. Detta verktyg kommer att spridas till personer inom Företagarna och andra adekvata organisationer. Det strategiska påverkansarbetet fortsätter även efter projektavslut. Roger Haddad, Riksdagsledamot, är mycket intresserad av att utveckla det arbetsplatsförlagda lärandet och att hitta former för att strukturera detta i Sverige. Genom Nya Växmanland II har han fått inspiration och planerar att åka till Finland för att studera det finska läroavtalssystemet närmare. Diskussion och reflektion Många av de individuella kompetensutvecklingsinsatserna försenades. För det första på grund av den försening av beslutet som orsakades av regeringens satsning på varselföretagen vilket bidragit till att behoven förändrats och företagen behövt göra nya kompetensutvecklingsplaner. För det andra på grund tidsbrist där vissa branscher exempelvis elbranschen har sin högsäsong höst och vinter. För det tredje på grund av att processen Medvetet entreprenörskap och aktivt medarbetarskap bidragit till att företagen upplevt att behoven förändrats då de ser att de individuella kompetensutvecklingsinsatserna skall sättas in i en helhet. För det fjärde på grund av att projektet bidragit till att flera ingående företag börjat skapa ledningsgrupper inom sina företag vilket ändrat behovet av kompetensutvecklingsinsatser. Även att deltagandet i Medvetet entreprenörskap och aktivt medarbetarskap bidragit till att tydliggöra roller och att skapa strukturer i företagen har bidragit till nya behov. Ytterligare en bidragande orsak till den otydliga projektstarten var AGERUS mätningen. De konsulter som anlitats för huvudprocessen gav företagen en bild av att huvudprocessen byggde på AGERUS modellen, vilket inte är fallet. AGERUS modellen är en liten pusselbit i den helhet som huvudprocessen utgör. AGERUS mätningen kan användas för att få en bild av situationen på företaget och framförallt medarbetarnas upplevelse av ledarskapet genom återkommande mätningar kan även utvecklingen mätas.

11 Vidare försvårades projektgenomförandet i slutet av osäkerhet kring Skatteverkets hantering av mervärdesskatt. ESF rådet har dock visat på stor flexibilitet vilket bidragit till att projektet trots Skatteverkets otydlighet i frågan kunnat drivas och uppnå de mål som formulerats för projektet. Skatteverket skulle behöva ha en tydlig hantering av ESF projekt så att projektägare skulle veta vad som gäller. Idag kan Skatteverket fatta olika beslut beroende på handläggare och kontor vilket försvårar ett projektägande. Flera av företagen vittnar om att de har möten på arbetsplatsen där verksamhetsutveckling diskuteras och lärdomar implementeras i den dagliga verksamheten. De flesta företag har involverat hela företaget, och ser över sina dagliga delegationsordningar som ett direkt resultat av sitt projektdeltagande. Man kan också konstatera att alla blir involverade, om då indirekt och i varierande utsträckning, när ledarskapet blir tydligt och målen för verksamheten förankras i hela verksamheten. Intervjuer och observationer visar tydligt på att deltagandet är en process som omfattar både ledare, ägare och medarbetare. Intervjuerna och observationer visar även på att projektledningen lyckats med att engagera företagen till ett aktivt deltagande och att företagen lägger mycket tid samt energi på att dra nytta av sitt deltagande. Differentieringen av Medvetet entreprenörskap och aktivt medarbetarskap har varit avgörande för att lyckas. Att utgå från det enskilda företagets behov och ledningens försutsättningar är en avgörande faktor som inte får underskattas. Det behöver på företagen finnas en ledning som vill utveckla verksamheten och involvera medarbetarna i utvecklingen för att kunna driva processen på ett lyckosamt sätt. Projektet har även arbetat aktivt med spridning där flera andra PO 1 projekt dragit lärdomar och använder delar eller hela processen Medvetet entreprenörskap och aktivt medarbetarskap. Utvärderingen pekar tydligt på att processen är en förutsättning för meningsfull kompetensutveckling och att entreprenörer behöver utveckla sin ledarroll för att få växande företag. Här har Nya Växmanland II hittat och utvecklat en arbetsmodell som ger ökade tillväxtmöjligheter hos små och medelstora företag. Processen kan även anpassas för att vara ett stöd för företag i snabb expansion. I dessa fall är rekommendationen att arbeta med ledningen först och när ledningen strukturerats och tydliga roller skapats kan medarbetarna involveras och processen användas i sin helhet. Nya Växmanland II har tydligt och målmedvetet utvecklat företagens strategier, produktivitet och tillväxt genom att arbeta med att formella och informella rutiner och praxis på arbetsplatserna utvecklats och att både ledning och medarbetare involverats i en gemensam process. Projektet har även genom att arbeta med adekvat kompetensutveckling av enskilda medarbetare höjt företagens kompetens och produktivitet. Vidare har Nya Växmanland II bidragit till en ökad sysselsättning i ett flertal företag då företagen har genom att höja befintliga medarbetares kompetens kunnat nyanställa medarbetare med en lägre kompetens. Det som är en viktig lärdom från Nya Växmanland II är att SME företagen kan

12 själva ta ett ökat ansvar för kompetensutveckling om de får stöd av en erfaren rådgivare. Flertalet företag i projektet har skapat internutbildningar och har tydliga utbildningsplaner för nyanställda. Det som ytterligare gett ett erkännande är dem intyg som medarbetare fått efter genomförda internutbildningar. I dessa intyg framgår även tydligt vad medarbetaren har uppnått för färdigheter och kompetensnivå inom det aktuella kunskapsområdet. Processen och den kompetensutveckling som medarbetare tagit del av har gett ökad konkurrenskraft på arbetsmarknaden och därmed en stärkt anställningsbarhet. Detta bidrar också till en höjd kompetens och bättre status för hela företaget. Utvärderarens sista ord Integrerat ledarskap, det är vad som uppnås genom att hela företaget involveras i en process mot ett mera dynamiskt och ett bättre tränat företag. Att uppnå högre lönsamhet och bättre kundnöjdhet är målet för denna utvecklingsprocess. På MIT i Boston har en ledningsmodell utvecklats, för att möta de nya krav som ställs på organisationer, modellen kallas 4 Capabilities model (Ancona et al. 2007). Denna modell har tagits fram av ett forskarteam för att beskriva ledarskapet och företagandet i en helhet. Nya Nya Växmanland II och de aktiviteter som genomförts i projektet kan sättas in i denna modell.

13 I Nya Växmanland II har kompetensutvecklingen satts in i en helhet vilket bidragit till att företagen fått en större nytta av kompetensutvecklingsinsatserna. Modellen ovan visar den modell som Deborah Ancona, Tom Malone, Wanda Orlikowski och Peter Senge utvecklat vid MIT under flera års forskning och definierade Skapar Visualisera I Nya Växmanland II har företagen fått tydligt formulera vad deras strävan är och vad som skall uppnås i verksamheten. Denna bild har efter att den formulerats och definierats kommunicerats ut i företaget. Medarbetaren har även i ett flertal företag aktivt deltagit i att definiera denna bild. Utföra och förbättra Att skapa strukturer och processer för att företaget skall kunna utföra det som ska uppnås är en förutsättning för lönsamhet och överlevnad. Här har projektet bidragit till att företagen

14 även formulerat nyckeltal för dessa processer och kompetensutveckling skett för att hantera processerna på ett effektivare sätt. Ett antal företag i projektet har även definierat och infört kvalitetssystem för att hantera sina processer. Möjliggör Relationer på arbetsplatsen Delprocessen aktivt medarbetarskap har till stor del handlat om att skapa en atmosfär av respekt, förtroende och empati på arbetsplatserna. Att medarbetarna i de ingående företagen har börjat ta ett större ansvar är ett resultat av detta arbete. Projektet har även utvecklat ledningen i företagen så att ledningen ställer rätt frågor. Att kunna både ge och ta återkoppling har varit ett genomgående tema i Nya Växmanland II. Meningsskapande Projektet har bidragit till att de deltagande företagen i ännu större utsträckning och i vissa fall överhuvudtaget involverat både medarbetare och kunder i sin ständiga utveckling. Slutord Att projektet på ett så tydligt sätt lyckats bidra till företagens lönsamhet och verksamhetsutveckling kan bero på att aktiviteterna passar in i en helhet. Det är inte engångsinsatser som genomförts i Nya Växmanland II utan det är en tydlig strategi och helhet även bakom projektgenomförandet där målet har varit att bidra till företagens utveckling. Att projektet ägts av ett privat småföretag med en tydlig ledning och av erfarna ledare är ytterligare en starkt bidragande orsak till projektets framgång. Även ESF rådets flexibilitet och lyhördhet har varit en förutsättning för att kunna driva denna typ av projekt i en dynamisk miljö. Företagen som har deltagit är nöjda och rekommenderar till 100 % andra småföretagare att anta utmaningen. Det är en utmaning att involvera sina medarbetare i affären och att utgå från kundvärdet. Huvudprocessen i Nya Växmanland II handlar om att leda och utveckla hela företaget och de processer som skapar kundvärden, -inte att leda och/eller utveckla enskilda arbetsuppgifter. Bilagor Bilaga 1, Huvudprocessen, Skiss Bilaga 2, Rapport enkätstudie