Kan effektiv logistik mota sjukvårdens kris i dörren. Håkan Aronsson

Transkript

1 Kan effektiv logistik mota sjukvårdens kris i dörren Håkan Aronsson Dagens Medicin okt 2, 2014

2 Sjukvård och logistik Tydligt ökat intresse de senaste åren Från sjukhusen Från forskningsfinansiärer ( t ex vinnvård, vinnova) Varför ökar intresset Mängd larmrapporter om brister (2000 onödiga dödsfall) Korta ledtider (vårdtider) Ökad komplexitet (beroende på mer avancerad behandling) Reducerade resurser Ökande behov och äldre patienter Behöver hitta sätt att arbeta smartare, Springa fortare räcker inte.

3 Att nå resultat Resultat kräver: Förmåga att hitta bra lösningar (logistikkompetens) Förmåga att genomföra (förändringskompetens) Strukturella förändringar ger större resultat än att fokusera individer. Utformningen av organisationen skapar förutsättningar för att individer ska kunna göra ett mer eller mindre bra arbete.

4 Förändringsstrategi Politiker Landstingsledning Sjuka Patienter Sjukvård, Kommunal verksamhet Färdigbehandlade patienter Kan man styra ett system som en svart låda, utan att veta något om hur systemet fungerar???

5 Tidigare satsningar inom sjukvård.men också New Public Management Interndebitering Besparingskrav Handelshögskoleperspektiv Omorganisationer Sammanslagningar Dagens medicin Genombrottsmetod Bättre flyt Bättre mottagning Osv.. Lean Lokala projekt (t ex 10x6) TQM processkartläggning Gemensamt är att de bygger på industriell (ingenjörs) kunskap

6 Vad är typiskt för sjukvård? Många produkter begränsade volymer Hög komplexitet ( många aktörer) Utvecklingstakten inom medicin hög Det är en tjänsteverksamhet Samproduktion (personal / patient) Kan inte lagerhålla för att hantera ojämn efterfrågan. Hög specialiseringsgrad, hög utbildningsnivå (expertorganisation) Vi vill inte utnyttja tjänsten, men måste Typiskt för många andra myndigheter, skatteverket, socialtjänst osv. Både diagnos och behandling Patienter är sjuka och orkar inte vara konsumenter. Man måste vara frisk för att orka vara sjuk Måste utvecklas utifrån sina egna förutsättningar, anpassa och utveckla egen kunskap

7 Sjukvården som organisation - en expertorganisation- Primär mekanism för koordinering är formell utbildning, vilket fortsätter med utbildning på arbetsplatsen. (jmfr, läkarexamen, AT, ST osv.) Diagnos behandling är en grundläggande logik Personalen arbetar relativt självständigt och i nära kontakt med patienter / kunder Personalens beslut driver resursåtgång The work processes themselves are too complex to be standardized directly by analysts the outputs of professional work cannot easily be measured. And so do not lend themselves to standardization. Ökar komplexiteten och påverkar hur man kan och bör styra organisationen Källa: Mintzberg, 1976

8 Landsting Sjukhusledning Design, planering Uppföljning Klinik chef Stödfunktion T ex matsal Avd. chef Operating core (arbetarna på golvet) Mintzberg 1976

9 Bristande förståelse för den egna organisationen The ability of hospital staff to get a patient to the right bed at the right time is dependent on bed occupancy. However, delays in the NHS are partly a self-inflicted problem due to a fundamental flaw in the NHS planning process whereby the impact of demand and capacity variation is not understood or managed (Walley, 2010) Vi skapar till stor del våra egna problem men förstår inte hur, vilket leder till felaktig planering och styrning

10 Systemproblem i botten Understanding the effects of variation and the appropriate responses to it is not intuitive for either managers or clinicians. It is difficult to convey the message that queues appear even in places where there is not a long-run capacity shortage and that throwing extra resources at problems does not routinely solve them and can actually make the situations worse. (Walshe, NHS) Att förstå effekterna av variation i organisationen är inte enkelt eller självklart, varken för chefer eller vårdpersonal.

11 Två logiker inom sjukvård The care process that sequence of clinical decisions and tasks that result in patient relief was iterative and emergent, consisting of multiple feedback loops and cycles of testing and retesting, and unique to each patient. Bohmer (2009) (p 5) increasingly specific medical knowledge has made it possible to introduction of stanardized decision algorithms and care processes. Bohmer (2009)(p 5) Den första är en trial and error logik som inte är planerbar utan man behöver ta ett steg i taget. (Alla patienter är olika) Den andra innebär att det finns en specifik process med definierbara steg vilket gör den planerbar. Vi har gjort flera studier där frågan har varit, är processen planerbar och svaren har varit, nej. Efter journalstudier så har det visat sig att stegen i utredning och behandling varit lika i 9 fall av 10

12 Två strategier Resursoptimering Alla ska ha fullt upp hela tiden Kräver köer Planeringen sker utifrån personalen Flödesoptimering Fokus på antal patienter som blir färdigbehandlade Innebär ofta överkapacitet i vissa funktioner Planeringen sker utifrån patienten

13 Utgånspunkt för arbetet För att skapa en välfungerande organisation behöver man hantera flera delvis motstridiga krav på ett bra sätt. Följande är viktiga perspektiv: Process (patient, administration) Resurs (planera utifrån behov) Balansering (lagom mycket resurser längs hela processen) Koordinering (inom och mellan processer) System för operativ styrning (information, transparens, processstyrning) Rätt person på rätt plats med rätt kompetens som får förutsättningar att utföra arbetet på ett bra sätt.

14 Att styra ett flöde Två grundläggande strategier Lean-strategin Skydda verksamheten från variation Skapa ett jämnt flöde, med högt resursutnyttjande Agile-strategin Acceptera variationen, låt den störa verksamheten Skapa ett flöde som kan hantera variation, t ex Flexibilitet (flexibel personal, öka minska kapacitet) Transparens (gör information tillgänglig för flödet)

15 Lean -agile Lean kostnadsfokus Agile flexibilitet Lean basic Enheter i ett flöde behöver vara förutsägbara och pålitliga för att man ska kunna arbeta vidare med både lean och agile strategier, utan det finns en bristande styrbarhet

16 Att styra organisationer Ledning skapar förutsättningar Kräver tydliga och konsekventa strategier Att styra verksamheten eller styra ekonomin? Handelshögskoleperspektiv (styr verksamheten så blir organisationen effektiv) Ingenjörsperspektiv (skapa bra flöden och bra förutsättningar för personalen så blir organisationen effektiv) Ekonomiska styrsystem har en stark styreffekt, bra eller dåligt? Expertorganisationer behöver en mer decentraliserad styrning än andra organisationer (t ex en stark kliniknivå)

17 Några observationer

18 Förutsägbart mer än man tror Ulrika Bäckman, Astrid Lindgrens Barnsjukhus

19 Minutes Beläggning Op time elective Op time non-elective Jan Feb March April May June July Aug Sept Oct Nov Dec Typiskt större svängningar i planerat än akut ( se t ex Walshe, NHS) Vad beror det på (planering patienter, personal)?

20 Väntelistor Climbing waiting lists are a very rare phenomenon in the NHS. Very few studies of the queues (waitinglists) across the NHS over the last three years have demonstrated that demand exceeds capacity, or demand is the cause of long waiting times. In fact, most waiting lists are numerically very constant with local NHS teams. When demand and capacity are properly analysed, we rarely see a scenario where demand exceeds capacity (Audit Commission, 2002;Audit Commission, 2003; Martin et al, 2003; Murray,2000). Väntelista Väntelista Ovanligt Vanligt Tid Tid Två symptom (överbeläggning kö), på samma problem

21 Bra för patienten personalen - organisationen Tid Kvalitet Jämn arbetsbelastning Kostnad / resursåtgång

22 I en organisation baserad på vetenskap och erfarenhet kan det vara lämpligt med ett beslutsfattande och förändringsarbete baserat på vetenskap och erfarenhet! En sjukhusdirektör

23 Kontaktinformation Håkan Aronsson Institutionen för industriell och ekonomisk utveckling Linköpings Universitet Tel: