Logistik och SCM i nya kontexter. Håkan Aronsson

Transkript

1 Logistik och SCM i nya kontexter Håkan Aronsson

2 Exempel Event logistics Disaster logistics Humanitarian logistics Health care logistics Bygglogistik

3 Att nå resultat Resultat kräver: Förmåga att hitta bra lösningar (logistikkompetens) Förmåga att genomföra (förändringskompetens) Strukturella förändringar ger större resultat än att fokusera individer. Utformningen av organisationen skapar förutsättningar för att individer ska kunna göra ett mer eller mindre bra arbete.

4 Var finns logistik i sjukvården? Ett sätt att tänka: Där det finns processer finns det logistik. Vad är en process? Tydligt start, slut Återupprepas Den är styrd

5 Sjukvården och logistik Tydligt ökat intresse de senaste åren Från sjukhusen Från forskningsfinansiärer ( t ex vinnvård) Varför ökar intresset Mängd larmrapporter om brister (2000 onödiga dödsfall) Korta ledtider (vårdtider) Ökad komplexitet (beroende på mer avancerad behandling) Reducerade resurser Ökande behov och äldre patienter Behöver hitta sätt att arbeta smartare, Springa fortare räcker inte.

6

7

8 Strategi för ledning Politiker Landstingsledning Sjuka Patienter Sjukvård, verksamhet Färdigbehandlade patienter Kan man styra ett system som en svart låda, utan att veta något om hur systemet fungerar??? - Stå utanför och ställa krav (Handelshögskoleperspektiv) - Gå in i verksamheten och hitta sätt att arbeta smartare (ingenjörsperspektiv)

9 Tidigare satsningar inom sjukvård Genombrottsmetod Bättre flyt Bättre mottagning Osv.. Lean Lokala projekt (t ex 10x6) TQM Gemensamt är att de bygger på industriell (ingenjörs) kunskap.men också Interndebitering Besparingskrav Omorganisationer Sammanslagningar Handelshögskoleperspektiv

10 Sjukvård och hemtjänst är inte produktion och distribution av produkter Sjukvård har större likheter med serviceföretag än produktion Behöver utveckla egen och anpassa kunskap från andra branscher En slutsats är tydlig, vad som är en god lösning i en situation är inte det i en annan. Hur skiljer sig tjänsteföretag från producerande företag??? Finns det något att lära eller är Verksamheterna för olika??

11 Sjukvården som bransch Service bransch Många produkter begränsade volymer Hög komplexitet ( många aktörer) Hög specialiseringsgrad, hög utbildningsnivå (70-80% av personalen universitetsutbildad) Lång utbildning för att bli specialist Större än verkstadsindustrin Utvecklingstakten inom medicin hög Måste utvecklas utifrån sina egna förutsättningar, anpassa och utveckla egen kunskap

12 Om organisationer Organizations exist to achieve goals. These goals are broken down into tasks as the basis for jobs. Jobs are grouped into departments. Departments in organizations may be characterized by marketing, sales, advertising, manufacturing, and so on. Within each department, even more distinctions can be found between the jobs people perform. Departments are linked to form the organizational structure. The organization s structure gives it the form to fulfill its function in the environment (Nelson & Quick, 2011). The term organizational structure refers to the formal configuration between individuals and groups regarding the allocation of tasks, responsibilities, and authority within the organization (Galbraith, 1987; Greenberg, 2011)

13 Mintzbergs utgångspunkt Henry Mintzberg suggests that organizations can be differentiated along three basic dimensions: (1) the key part of the organization, that is, the part of the organization that plays the major role in determining its success or failure; (2) the prime coordinating mechanism, that is, the major method the organization uses to coordinate its activities; and (3) the type of decentralization used, that is, the extent to which the organization involves subordinates in the decision-making process. Using the three basic dimensions key part of the organization, prime coordinating mechanism, and type of decentralization Mintzberg suggests that the strategy an organization adopts and the extent to which it practices that strategy result in five structural configurations: simple structure, machine bureaucracy, professional bureaucracy, divisionalized form, and adhocracy.

14

15 teknostrukturen Experter som arbetar genom att påverka andra i organisationen. De tillhör inte operativa verksamheten däremot kan de Designa Planera Förändra det operativa flödet Utbilda personer i det operativa flödet I det här sammanhanget är det experter som arbetar med design och styrning / kontroll som är i fokus. Organisationsutvecklare som arbetar med att utveckla verksamhetsprocesser (standardisering av processer) Planering och styrnings personer, t ex produktionsplanering, kvalitetskontroll, redovisningsekonomer (standardisering av output) Personal personer, t ex rekrytering, utbildning osv (standardisering av kunskaper)

16 Typiskt för professionella organisationer Primär mekanism för koordinering är formell utbildning, vilket fortsätter med utbildning på arbetsplatsen. (jmfr, läkarexamen, AT, ST osv.) Personalen arbetar relativt självständigt och i nära kontakt med patienter / kunder Expertkunskapen styr organisationen till stor del. Diagnos behandling är en grundläggande logik Maskin organisation kräver ingen diagnostik (order leverans) Innovativ organisation när det behövs en kreativ lösning till ett unikt problem

17 Other forms of standardization are, in fact, difficult to rely on in the professional organization. The work processes themselves are too complex to be standardized directly by analysts. One need only try to imagine a work-study analyst following a cardiologist on rounds or timing the activities of a teacher in a classroom. (p340) Similarly, the outputs of professional work cannot easily be measured. And so do not lend themselves to standardization. Imagine a planner trying to define a cure in psychiatry, the amount of learning that takes place in a classroom, or the quality of an accountant s audit. (p340) P 340 Mintzberg, H., Quinn, J. (1992) the strategy process concepts and contexts, Prentice hall.

18

19

20

21 Service co-creation Christian Grönroos and Annika Ravald, 2011

22 Två strategier Resursoptimering Alla ska ha fullt upp hela tiden Kräver köer Planeringen sker utifrån personalen Flödesoptimering Fokus på antal patienter som blir färdigbehandlade Innebär ofta överkapacitet i vissa funktioner Planeringen sker utifrån patienten

23 Två logiker inom sjukvård The care process that sequence of clinical decisions and tasks that result in patient relief was iterative and emergent, consisting of multiple feedback loops and cycles of testing and retesting, and unique to each patient. Bohmer (2009) (p 5) increasingly specific medical knowledge has made it possible to introduction of stanardized decision algorithms and care processes. Bohmer (2009)(p 5) De två logikerna fungerar väldigt olika. Den först är en trial and error logik som inte är planerbar utan man behöver ta ett steg i taget. (Alla patienter är olika) Den andra innebär att det finns en specifik process med definierbara steg vilket gör den planerbar. Vi har gjort flera studier där frågan har varit, är processen planerbar och svaren har varit, nej. Efter journalstudier så har det visat sig att stegen i utredning och behandling varit lika i 9 fall av 10

24 Vi ska samverka och jobba i processer! Men vi organiserar och styr på traditionellt sätt!

25 Utgångspunkter För att skapa en välfungerande organisation behöver man hantera flera delvis motstridiga krav på ett bra sätt. Följande är viktiga perspektiv: Process (patient, administration) Resurs (planera utifrån behov) Balansering (lagom mycket resurser längs hela processen) Koordinering (inom och mellan processer) System för operativ styrning (information, transparens, processstyrning) Rätt person på rätt plats med rätt kompetens som får förutsättningar att utföra arbetet på Ett bra sätt.

26 Vårdplatser och överbeläggningar vad är problemet?? ett exempel på att styra resurser och kapacitet

27 Vad är problemet?? Kapaciteten matchar inte behovet Verkar vara ett problem i stora delar av västvärlden Leder till kortsiktiga lösningar (brandsläckning): Överbeläggningar Fel patient på fel avdelning Fel vårdnivå (t ex IVA-patienter på vårdavdelning). Patienter blir liggande på akuten

28 Hur kan överbeläggning minskas?? Behov kapacitet resurser Kapacitet är förmågan att omvandla resurser till produktion Beroende på hur man organiserar arbetet får man olika kapacitet från samma resurser. Världen vore enkel att planera om det inte fanns variation Två typer av variation Naturlig variation i inflöde av patienter, brukare, operationstid osv. (kan inte tas bort måste hanteras med flexibilitet) Internt skapad variation, t ex obalanser av olika slag som vi skapar själva (kan elimineras)

29 Förutsägbart mer än man tror Ulrika Bäckman, Astrid Lindgrens Barnsjukhus

30 Beläggning Op time elective Op time non-elective Minutes Jan Feb March April May June July Aug Sept Oct Nov Dec Typiskt större svängningar i planerat än akut ( se t ex Walshe, NHS) Vad beror det på (planering patienter, personal)?

31 Väntelistor Climbing waiting lists are a very rare phenomenon in the NHS. Very few studies of the queues (waitinglists) across the NHS over the last three years have demonstrated that demand exceeds capacity, or demand is the cause of long waiting times. In fact, most waiting lists are numerically very constant with local NHS teams. When demand and capacity are properly analysed, we rarely see a scenario where demand exceeds capacity (Audit Commission, 2002;Audit Commission, 2003; Martin et al, 2003; Murray,2000). Väntelista Väntelista Ovanligt Vanligt Tid Tid Två symptom (överbeläggning kö), på samma problem

32 Vad säger teorin?? Efterfrågan / Behov Variation (agile) Bas (lean) Tid

33 Beläggning Beläggning i % Variation Vecka Skulle vi kunna mäta och förstå variation i behov och kapacitet skulle det ge ett proaktivt sätt att mäta om en enhet har förutsättningar att klara sig utan överbeläggningar

34 Bristande förståelse för den egna organisationen The ability of hospital staff to get a patient to the right bed at the right time is dependent on bed occupancy. However, delays in the NHS are partly a self-inflicted problem due to a fundamental flaw in the NHS planning process whereby the impact of demand and capacity variation is not understood or managed (Wahlse, 2010) Vi skapar till stor del våra egna problem men förstår inte hur, vilket leder till felaktig planering och styrning

35 Systemproblem i botten Understanding the effects of variation and the appropriate responses to it is not intuitive for either managers or clinicians. It is difficult to convey the message that queues appear even in places where there is not a long-run capacity shortage and that throwing extra resources at problems does not routinely solve them and can actually make the situations worse. (Walshe, NHS) Att förstå effekterna av variation i organisationen är inte enkelt eller självklart, varken för chefer eller vårdpersonal.

36 Vad göra??? Dålig kvalitet Personalproblem Bristande planering Fler vårdplatser kan dölja problemet men inte lösa det. Att kunna beskriva problemet är en bra början.

37 Bra för patienten personalen - organisationen Tid Kvalitet Jämn arbetsbelastning Kostnad / resursåtgång

38 I en organisation baserad på vetenskap och erfarenhet kan det vara lämpligt med ett beslutsfattande och förändringsarbete baserat på vetenskap och erfarenhet! En sjukhusdirektör