Processhandbok ALL 2014/1274

Transkript

1 ALL 2014/1274 Beslutad den 19 november 2014 av generaldirektör Greger Bååth Version 1.0 Enheten för rättsfrågor och processtöd ansvarar för förvaltning av Processhandboken. Processhandbok En process är ett avgränsat och återkommande flöde av aktiviteter som skapar värde och tillfredsställer kundens behov. Processen börjar med att kundens behov identifieras och slutar med att kundens behov är tillfredsställt.

2 Innehållsförteckning 1. Förord Inledning Målgrupp Läsanvisning Processynsättet och kunden Vad är en process Från traditionell till processtyrd organisation Processledning principer och mål Kartlägga och visualisera processer Etablera och ständigt förbättra processer SPSM:s verksamhetsstyrning Processynsättet och kunden inom SPSM Vad menar SPSM med process SPSMs organisation för processledning Bilaga 1 Symbolförklaring Visalfa Bilaga 2 Processpecifikation Bilaga 3 Ordlista Bilaga 4 Referenslista (35)

3 1. Förord Dagens verksamheter är ofta komplexa och utsatta för stort tryck från omgivningen i form av ökande konkurrens, besparingskrav med mera. Därför krävs verktyg för analys så att man kan planera, styra, följa upp och utveckla verksamheten och öka kundorienteringen. Det traditionella sättet att organisera och leda verksamheter är funktionellt inriktat, det vill säga man delar in verksamheten i funktioner, avdelningar, enheter eller liknande beroende på vilken uppgift man har. Det kan ibland göra det svårare för individerna i verksamheten att ha fokus på det övergripande uppdraget varför man finns som organisation och vem man är till för. Ett sätt att komplettera en traditionell organisation är att införa processorientering, att börja tänka i processer, flöden, istället för i funktioner och uppgifter. Processer finns överallt och vi använder oss av dem hela tiden utan att tänka på det, tillexempel när vi lagar mat. Man vet vilka resurser som behövs i form av råvaror och material, tillexempel kastruller, spis etcetera och vilka kompetenser som behövs för att resultatet ska bli en måltid som ska förtäras, vilket bidrar till det övergripande målet, det vill säga en god måltid och nöjda gäster eller mätta familjemedlemmar. 2. Inledning Att fokusera på processer innebär att man flyttar uppmärksamheten från det färdiga resultatet (produkt eller tjänst) till de kedjor av aktiviteter som formar resultatet. Det viktiga blir hur processen för att få fram resultatet utformas, inte vem som gör vad. En grundläggande tanke i processorientering är att; eftersom processen skapar resultatet, så är det processen som i första hand bör styras och förbättras. SPSM har valt att från och med den 1 juli 2014 gå över till en processorienterad organisation. Det innebär inte att lämnar den tidigare organisationen utan att vi kompletterar den med en övergripande styrmodell som utgår från myndighetens uppdrag och mål och är processorienterad. 1 Specialpedagogiska Skolmyndighetens organisation ska främja en effektiv och laglig verksamhet. Det finns hela tiden skäl att se över och utveckla myndighetens organisation 2. Myndigheten har, efter en översyn, tagit beslut om att ändra sin organisation. I samband med denna anpassning har man också beslutat att man ska jobba processorienterat. Myndigheten har utsett processägare för de kärnprocesser 3 och stödprocesser 4 som har identifierats. 1 ALL 2013/633 Rapport översyn av organisationen ALL 2014/403, Beslut om ändrad organisation för Specialpedagogiska skolmyndigheten 3 Se bilaga 3 4 Se bilaga 3 3 (35)

4 3. Målgrupp Denna processhandbok vänder sig till alla medarbetare inom SPSM som ett led i den organisationsförändring med processorientering som sker vid myndigheten under Syftet med handboken är att vi inom myndigheten ska ha ett gemensamt synsätt, en gemensam terminologi och ett gemensamt arbetssätt när det gäller den processorienterade organisation som SPSM valt. I handboken ska alla medarbetare kunna hitta svar på både övergripande och konkreta frågor och skapa sig en grundläggande bild av tanken bakom den processorienterade organisationen. 4. Läsanvisning Den första delen av handboken (avsnitt 5-10) ger en bakgrund till processynsättet och processorientering. Den andra delen (Avsnitt 11-14) visar hur SPSM tillämpar processorientering, vilka roller och ansvarsfördelningar som finns. Den kan med fördel läsas av alla medarbetare inom myndigheten för att få en grundläggande förståelse för processorientering 5 och processynsättet 6 och vad det innebär. Som en bilaga till handboken finns en lathund för alla som vill kunna läsa och förstå de processkartor som verksamheten dokumenterar med hjälp av systemstödet Visalfa. Bilaga 3 innehåller en ordlista med centrala begrepp eller ord som av någon anledning kräver en utförligare beskrivning. Slutligen finns en referenslista på litteratur för den som vill förkovra sig mer i ämnet processorientering. 5. Processynsättet och kunden 5.1 Varför är kunden viktig Processer finns i alla verksamheter, men de syns inte så tydligt utåt. För att förstå om man har lyckats bra eller mindre bra med det man vill åstadkomma med processen, måste man först identifiera processen. När man kan följa och mäta hur bra processen fungerar, blir det också lättare att hitta var förändringar behöver göras, och skapa förståelse för varför de behöver göras. Processynsättet förutsätter att man ser en kund för processen det vill säga man måste vara helt klar över vem som är mottagare av processens resultat. Processen finns till för att möta kundens behov kan man inte identifiera kunden eller mottagaren av resultatet, kommer man inte att kunna se vilket behov man ska tillfredsställa. Då är det svårt att se varför processen ska finnas. 5 Se bilaga 3 6 Se bilaga 3 4 (35)

5 Inom SPSM kommer vi att använda begreppet kund alltmer, eftersom kundens behov är det centrala i processynsättet. Det är vanligt att man i olika offentliga verksamheten inte känner sig bekväm med att använda sig av begreppet kund. Det är inte själva ordet kund som är viktigt, utan tankesättet. Oavsett vilket begrepp man använder, ökar möjligheterna att bygga en framgångsrik verksamhet om man förstår kunden och kan möta dennas verkliga behov. När man ser över verksamhetens processer, måste man alltid se sin kund som mottagare av resultatet. Med ett tydligt fokus på kunden, kan medarbetare ofta bli mer medvetna om i vilken grad det egna arbetet skapar värde för kunderna. 5.2 Värde för kunden Processorientering och kundorientering kan sägas vara två sidor av samma mynt. Varje process börjar med att det finns ett behov och slutar med att behovet blir tillfredsställt. Intresse för processer och dess utveckling förutsätter ett genuint intresse för kunden och hur värde kan skapas med och för kunden. Hur nöjd kunden blir med resultatet handlar också om vilka förväntningar kunden har. Förväntningarna bidrar vi till att skapa genom att samverka med kunden för att förstå kundens behov Att skapa värde för kunden På en övergripande nivå kan värde och värdeskapande beskrivas tillexempel med processen där en restauranggäst vill gå från hungrig till mätt. Gästen beställer en önskad rätt, kocken lagar den och servitören serverar den. Förhoppningsvis skapas värde i att gästen får önskad måltid och blir mätt. Vanligtvis väljer man dock inte restaurang genom att säga vi går dit där vi blir mätta. Värdet för kunden skiljer sig väsentligt mellan en restaurang för snabbmat jämfört med en gourmetrestaurang. En kund som går till en snabbmatsrestaurang värdesätter troligtvis snabb service. Kunden som går till en gourmetrestaurang värdesätter kanske istället trevlig miljö och exklusiva råvaror. Ett exempel från myndigheten skulle kunna vara att en skolledare kan ha ett behov av stöd i en specialpedagogisk fråga ibland på en så specifik nivå att man gärna går in på webben och hittar svaret bland Frågor och svar-funktionen; ibland på en mer komplex nivå som föranleder registrering av en förfrågan, orientering och kanske slutligen ett formulerat rådgivningsuppdrag. Ytligt sett är behovet hos kunden detsamma, men när man granskar det närmare är det olika typer av behov som resulterar i olika värdeerbjudanden. Olika kunders behov har en direkt påverkan på processens utformning och avgränsningar. Vad som gör kunden nöjd eller inte är beroende på kundens förväntningar Vem är kund? Att det finns kunder är en förutsättning för en verksamhets existensberättigande. Att identifiera vem eller vilka som är kunder till en process kan vara svårt. Vi ser normalt eleven som vår kund, eftersom eleven tar emot vår undervisning. Elever och studerande i olika åldrar är den huvudsakliga kunden för hela vår verksamhet, även om stödet ofta inte ges direkt till eleven. I processen undervisa elever i specialskolan är eleven den självklara kunden. Men i processen ge rådgivning är det inte längre eleven som är kunden det är inte elevens behov av stöd vi ska uppfylla, utan 5 (35)

6 skolhuvudmannens behov av att öka sin kompetens för att kunna stödja sina elever. När man jobbar i en process är det därför grundläggande att identifiera kunden, eftersom man behöver se vems behov processen ska möta. Eftersom offentliga verksamheter ibland vill undvika begreppet kund, används vissa andra begrepp beroende på sammanhang (patient, brukare, klient, Kalle och Liisa etcetera.) Inom SPSM kan man exempelvis tänka sig elever, studerande, pedagoger, föräldrar m fl som kunder. Oavsett vilket begrepp man använder, är det lika viktigt att ha ett kundperspektiv. Kundorientering bygger på att se den egna verksamheten på samma sätt som kunden man tänker sig in i kundens ställe - och att vilja skapa värde för kunden. Kundorientering innebär inte att man bara gör som kunden säger eller att man skulle vara helt underordnad kunden. Den kundorienterade verksamheten sätter stor ära i att identifiera kundens verkliga behov och skapa värde med hjälp av sin kompetens Behov, krav och förväntningar Ett behov kan beskrivas som något som saknas, det vill säga skillnaden mellan hur man upplever nuet och hur man önskar att det ska vara. Behoven kan uttryckas i jag är hungrig, jag fryser, jag är trött. Då kunden försöker beskriva sina behov och omformar sina behov till krav så kan man börja analysera och ifrågasätta för att förstå deras krav. För att tillexempel tillfredsställa behovet att bli varm, för den kund som fryser, behöver man ta reda på om det är en tjockare jacka som krävs eller är det vantar och mössa som värmer kunden. För att en leverantör ska kunna få bra förståelse för kundens behov och förväntningar krävs god kännedom om kunden. För att SPSM ska kunna leverera tjänster till sina kunder, det vill säga tillfredsställa kundbehov, krävs att man jobbar tätt tillsammans med sina kunder. Vi måste identifiera och analysera behov och systematiskt följa upp vad kunden tycker om det vi levererar. På så sätt ökar förutsättningarna för att vi ska förstå hur förändringar i omvärlden, exempelvis nya styrdokument inom skolan, förändrar kundens behov. Myndighetens kunder har många gånger individuella eller unika behov när det gäller tillexempel specialpedagogiskt stöd eller vilka läromedel som passar i undervisning för vissa elever När man jobbar tillsammans med kunden skapas goda förutsättningar. Samarbete är nödvändigt för förståelse. Ett samarbete med kunden ökar sannolikheten att kundens behov sätts i centrum och inte leverantörens kunnande och tjänsteutbud. Inom SPSM fungerar exempelvis samverkan med skolhuvudman eller upprättande av överenskommelse om rådgivningsuppdrag som ett exempel på detta. En tydlig bild av processen skapar ofta också bättre förståelse för varandras arbete och ett bättre samarbete över olika funktioner. Det i sin tur hjälper ofta till för att effektivisera verksamheten och höja kvaliteten skapa bättre värden för kunden Förstå processens kund Det är kunden som ger processen dess existensberättigande. För framgångsrik processledning är det nödvändigt att förstå kundens verkliga behov, hur dessa kan tillgodoses, samt hur bra man lyckas. För att förstå kundernas verkliga behov krävs samverkan med kunden där man sätter sig in i hur processens resultat används och vad 6 (35)

7 kunden hoppas och förväntas uppnå. Kunden är inte alltid den som vet bäst om vilken specifik produkt eller tjänst som tillfredsställer kundens aktuella behov och önskemål. Exempelvis kan en förfrågan om specialpedagogiskt stöd handla om stöd till någon elev rörande en specifik funktionsnedsättning. Efter orientering tillsammans med rådgivare kan det visa sig att det uppdrag som formuleras handlar om en bredare insats än så. Genom dialog och återkoppling från kund, på hur väl man har lyckats tillgodose kundernas behov, får man underlag för att utveckla processen. Genom att samverka med och lyssna på kunden på detta sätt, kan man säga att man ser verksamheten utifrån-och-in, med kundens ögon. Man kan tänka sig att man ställer sig bredvid mottagaren av tjänsten och ser på det med mottagarens ögon. Inom myndigheten arbetar vi exempelvis med enkäter till skolhuvudmän gällande våra rådgivningsuppdrag eller undersökningar riktade till en målgrupp för att få en tydlig och faktabaserad uppfattning om de tjänster vi levererar. I stödprocesserna kan man göra enklare interna kartläggningar av kundnöjdhet eller behov hos kärnprocesserna. På så sätt kan man utveckla den aktuella processen så att de tjänster man levererar bättre möter kundens behov. 6. Vad är en process 6.1 Betydelsen hos ordet process Begreppet process är inget nytt ord för medarbetare inom myndigheten, men det används troligtvis med varierande betydelse beroende på medarbetarens bakgrund. Ur ingenjörsperspektivet ser man processer som en standardiserad serie av upprepade aktiviteter som omvandlar input till ett resultat. God ingenjörskonst är att optimera processen och hålla den under kontroll. Processer betraktas därmed som något strukturerat och relativt statiskt. Inom samhällsvetenskapen ser man process som en förändring över tiden. Uttalanden som Detta kan inte förändras över en natt, det är en process.... Processen ses här som något dynamiskt, som saknar tydlig struktur och inte nödvändigtvis upprepas i tiden. Här används begreppet process ibland för att beskriva något oförutsägbart, svårstyrt och utdraget. Inget av ovan påstående är felaktig, men kan förklara förvirring och missförstånd som kan förekomma kring begreppet process. Utan en uttalad gemensam definition blir vägen till gemensam förståelse längre. En process är ett avgränsat och återkommande flöde av aktiviteter som skapar värde och tillfredsställer kundens behov. Processen börjar med att kundens behov identifieras och slutar med att kundbehovet är tillfredsställt. Med nyckelorden värde, kund och behov är detta en koncentrerad beskrivning av vad en process består av och hur den är relaterad till omvärlden. Man kan utläsa att kundens behov är det som sätter igång processen och att kundens tillfredsställelse avslutar den. Den här definitionen är utgångspunkt för det processynsätt som SPSM vill använda sig av. 7 (35)

8 En förutsättning för att vi ska veta att kundbehovet är tillfredsställt, är att vi vet hur kundbehovet ser ut och att vi har ett sätt att mäta om behovet har uppfyllts. En process bör därför innehålla en hänvisning till någon form av utvärderingsprocess, den är viktig för att vi ska ta reda på om kunden är nöjd. I en process hanteras förstås också information på olika sätt. En del av verksamhetsinformationen blir dokumentation och handlingar av olika slag, som gör att man kan följa vad som producerats och hur och även kan följa upp vilket värde processen har gett. För detta måste det finnas särskilda rutiner även i en processtyrd organisation. Inom processledning syftar processer till att tillfredsställa kundbehov. Kunderna kan vara interna eller externa, men utan kundbehov saknar processen existensberättigande. Processen har en tydlig början och ett tydligt slut. Identifieringen av kundbehovet sätter igång ett antal aktiviteter som samverkar för att tillfredsställa behovet Tjänsteproduktion som process Processer förknippas ofta med varuproduktion och industriella sammanhang, men processer är lika användbart för att göra tjänsteproduktion mera lättillgängligt för ledning, styrning och utveckling. Det finns dock skillnader mellan produktion av varor och tjänster. När man producerar varor är processen inte i direkt kontakt med kunden. Det är istället själva resultatet av processen som levereras till kunden. När man producerar tjänster, sker det ofta på ett sätt som gör att man är i kontakt med kunden under processen Viktiga faktorer i processynsättet Nedan beskrivs viktiga delar av processynsättet. Alla dessa faktorer finns redan i organisationen, men processynsättet kan hjälpa till att förstärka dem. Kundfokus tillfredsställelse av kundens behov är verksamhetens viktigaste uppgift. Helhetssyn man betraktar verksamheten som en helhet. Det är svårt att utveckla och effektivisera olika delar för sig. Fokus på helheten och processerna ger möjlighet till att på ett systematiskt sätt utveckla och förbättra verksamheten. Positiv människosyn människan kan och vill bidra till arbetets resultat på skilda sätt om de ges rätt förutsättningar. Värdeskapande processer 7 stöder och främjar tjänstens värde hos kunden Gränsöverskridande processerna sträcker sig över flera funktioner och värde skapas i samverkan över dessa gränser. Processynsättet underlättar också när man ska identifiera kompetensbehov, roller i organisationen eller införa systemstöd av olika slag. 7 För att lyckas leverera en tjänst behöver man ta sig igenom en process, det vill säga de aktiviteter som krävs för att skapa det värde som tjänsten är tänkt att leverera. Många tjänster levereras utan att denna process är synliggjord eller kartlagd. 8 (35)

9 Att intressera sig för processer är att intressera sig för hur tillexempel: värde skapas och kunden tillfredsställs effektivitet kan uppnås verksamhetens kompetens och resurser används på bästa sätt Att aktivt arbeta med verksamhetens processer är att intressera sig för det arbete som faktiskt pågår i verksamheten och för att utveckla det värdeskapande som man vill uppnå Processynsättet blir allt vanligare Behovet av att fokusera på processer i allmänhet och kärnprocesser i synnerhet har vuxit sig starkare under senare år. Trender i näringslivet och offentliga sektorn som bidrar till det är exempelvis: ökad kundfokusering tjänster blir en allt viktigare del av samhället ökad organisatorisk komplexitet förändring blir det normala tillståndet informationsteknologi skapar nya möjligheter Ökad kundfokusering Inom SPSM har vi valt att använda ordet kund. Kunden för vår kärnverksamhet som helhet är normalt barnet, eleven, den studerande som behöver vårt stöd för en likvärdig utbildning. Vi, liksom andra organisationer, måste ha helt klart för oss vem vår kund är och hur kundens behov ser ut det är enda sättet för oss att uppnå ett bra resultat utifrån kundens förväntningar på oss. Om man inte kan se en kund, finns ingen anledning att bedriva verksamheten. Inom SPSM har vi visualiserat den gemensamma kunden och pratar därför ofta om ett Kalle och Liisa-perspektiv. Kalle och Liisa symboliserar eleven, det vill säga ett barn inom specialskolan, eller ett barn hos annan skolhuvudman. Kalle och Liisa kan även vara en vuxenstuderande, med behov av särskilt stöd. Tjänster blir en allt viktigare del av samhället Service och tjänster får ökad betydelse eftersom vi producerar och konsumerar mer och mer service jämfört med varor. SPSMs verksamhet domineras av att leverera tjänster internt och till sina kunder, men har även inslag av produktion och leverans av produkter (läromedel). Servicerelaterade processer är mer osynliga än produktionsprocesser eftersom ett fysiskt flöde saknas. Å andra sidan underskattas ofta betydelsen av väl fungerande interna serviceprocesser. Att diarieföra handlingar är en intern process som inte står för sig själv, men om den inte fungerar kommer stödprocesser och kärnprocesser inte att vara effektiva eftersom mycket tid går åt till att hitta relevanta dokument och beslut. Om den processen inte fungerar, kommer verksamheten inte att ha information och dokumentation som redovisar vad man producerat och inte heller den dokumentation som krävs enligt alla olika regelverk. 9 (35)

10 Ökad organisatorisk komplexitet Ofta har organisationer, som reaktion på förändringar i omgivningen, ökat komplexiteten över tid genom att tillföra nya funktioner och rutiner. Genom denna reaktion riskerar man att bygga upp byråkrati, öka behovet av styrning och samordning, motverkar flexibilitet och resulterar ofta i många icke-värdeskapande aktiviteter. Kärnverksamheten riskerar att glömmas bort. Denna komplexitet skapar behov av att uppnå bättre förståelse för en organisation som helhet, speciellt hur verksamhetsidén uppfylls, eller i SPSM:s fall hur man jobbar utifrån Instruktion och Regleringsbrev. Förändring är det normala tillståndet De flesta organisationer förändras ständigt, beroende på att omvärldens behov hela tiden ändras. På många sätt är traditionella funktionellt uppbyggda organisationer dåligt rustade för att möta den föränderliga situationen. Det är svårare att snabbt möta förändrade behov hos omvärld och kunder om man har byggt organisationen helt utifrån vilka arbetsuppgifter man har. En organisation som bygger mer på processer och som har tydligt identifierade kunder, blir ofta mer flexibel genom att det blir tydligt att alla måste förändra sin lilla del i den aktuella processen för att möta ett förändrat kundbehov. Processynsättet kan på så sätt bidra till att göra organisationen mer förändringsbenägen. Informationsteknologi skapar nya möjligheter För att kunna dra nytta av möjligheterna med tekniken, måste ofta invanda tankemönster och föreställningar om hur saker ska göras brytas. Det kräver att man flyttar uppmärksamheten från enskilda aktiviteter till processer som täcker hela arbetsflöden genom organisationen. Om organisationen har en gemensam bild av processerna i verksamheten, kan man bättre utnyttja tekniken för att stödja processerna. Då kan också stödfunktionerna i verksamheten tillhandahålla systemstöd som blir ändamålsenliga i kärnverksamheten. 7. Från traditionell till processtyrd organisation En traditionellt indelad funktionsbaserad organisation, medför en risk att man enbart tänker inom den egna organisatoriska enheten. Det kan leda till brist på samarbete mellan funktioner och avdelningar. En traditionell organisation kan vara indelad utifrån vilka uppgifter man jobbar med, hos oss exempelvis Statsbidragsavdelning, Läromedelsavdelning och Verksamhetsutveckling. Den kan också vara geografiskt indelad, som SPSM:s olika regioner där jobbar man med ungefär samma saker inom de olika avdelningarna, men man gör det på olika sätt och har därför inte alltid så lätt att mötas och förstå varandras arbetssätt över regiongränser. Båda dessa indelningar kan ge upphov till samma brist på samarbete. 10 (35)

11 Figur 1 Traditionell organisation med linje/funktionsindelning Processorientering är ett sätt att överbrygga glappen mellan de olika delarna i en traditionell organisation. Genom att skapa strukturer för flöden över gränserna, skapar man förutsättningar för likvärdighet och förståelse, effektivisering och samordning. Figur 2 Processorienterad organisation 7.1 Processledning Med utgångspunkt i kriterierna för Utmärkelsen European Quality Award 8, kan man beskriva arbetet med att övergå från funktionell ledning till processledning i ett antal steg. De definierade stegen åskådliggör hur man flyttar en vertikal, funktionsbaserad, struktur till en horisontell, processorienterad. Förändringen börjar längst till vänster med att en funktionsbaserad, mer traditionell, organisation identifierar sina viktigaste processer för att i nästa steg utse processägare och kartlägga och dokumentera de viktigaste processerna. I nästa steg i utvecklingen följer utvärdering av processernas effektivitet och att förbättringsmål definieras. På en övergripande nivå befinner sig SPSM under på väg in i det tredje steget. Det slutliga målet är att processerna används, styrs och ständigt förbättras enligt en viss systematik. 8 Kallas numera EFQM (European Foundation for Quality Management) som är en icke-vinstdrivande stiftelse medlemskap i Bryssel, som inrättades 1989 för att öka konkurrenskraften i den europeiska ekonomin. 11 (35)

12 Figur 3 Steg i övergången från funktionell ledning till processledning 9 Myndigheten har successivt utvecklat sin processyn och styrningen utgår redan idag från verksamhetsområden, vilket innefattar det vi nu kallar kärnprocesser. 10 Genom att gå från funktionsindelning i riktning mot processtyrning ökas förståelsen för varandras arbete och förmågan att se helheten där alla har tillgång till, och använder, den tillgängliga informationen. 7.2 Processägarskap När man vet varför man ska jobba med processer och vad det innebär, kan man gå vidare med frågan vem? I en mer processorienterad organisation så är man benägen att se verksamheten från sidan, det vill säga man ställer sig bredvid kunden så att man kan dela kundens perspektiv (utifrån-och-in). I detta horisontella perspektiv blir det mer uppenbart att det finns en process från kundbehov till kundtillfredsställelse som borde utgöra ett integrerat ansvarsområde snarare än tre olika. Det är detta integrerade ansvarsområde som tilldelas processägaren vilket visas i figur nedan. 9 European Foundation for Quality Management denna bild är anpassad av SPSM 10 ALL 2013/633 Rapport översyn av organisationen (35)

13 Figur 4 Rollfördelning med processägare kombinerat med avdelningsansvar Det är viktigt att någon är ansvarig för processen i sin helhet, att någon äger processen. Processägaren tillhandahåller en process sett som en struktur. Utifrån den struktur och metodik som processägaren tillhandahåller, leder de funktionsansvariga (avdelningschef eller enhetschef) den operativa personalen för att lösa en speciell uppgift eller tillgodose ett visst behov Processorientering och dess effekter Att processorientera en organisation påverkar hur man ser på verksamheten, hur den leds, hur arbetet bedrivs och hur organisationen utvecklas. Processorientering innebär att en organisation identifierar, kartlägger och dokumenterar sina processer och arbetsflöden. Fokus ligger på att man ser verksamheten utifrån kundernas behov och förväntningar. Genom att fokusera på det värdeskapande flödet ser organisationen tydligare hur olika aktiviteter och tjänster hänger ihop, allt ifrån att kundens behov har identifierats till en färdig tjänst eller vara levererats. Utifrån dessa värdeskapande processer kan organisationen anpassas eller organiseras. Ett processorienterat arbetssätt ger bland annat följande fördelar: Skapar överblick och fokuserar på kunden. Identifierar de svaga länkarna i processen. Ger en överblick av tidsåtgången och visar var det finns flaskhalsar. Hjälper till att förebygga fel. Skapar insikter i vilka delar av processen som skapar värde. Klargör ansvar och ger stöd i verksamheten 8. Processledning principer och mål 8.1 Den etablerade processen Att en process är etablerad innebär att den används av verksamheten som den är avsedd att användas, inte bara av några få eller när medarbetare känner för det utan varje gång man behöver använda den. För att man ska nå målet med att etablera en process bör en rad förutsättningar vara uppfyllda. Ur ett användar- och medarbetarperspektiv så bör processen vara: 13 (35)

14 Förstådd förståelse är ett steg längre än accepterad. Medarbetaren måste ges möjlighet att förstå processens varför, vad och hur. Accepterad presentation av processen måste göras på sådant sätt att det valda arbetssättet motiveras och förankras Känd medarbetaren måste vara informerad att processen förväntas användas samt arbete enligt framtagen dokumentation Tillgänglig att hitta, kunna läsa och ta till sig av hur processen ska användas. Användbar vilket innebär att processens design och dokumentation av den är både relevant och begriplig. Tänk förkortningen FAKTA en process ska alltid utgå från fakta. Vi ska veta hur processen ser ut, vi ska veta om och hur den uppfyller kundbehovet, eventuella förbättringar ska baseras på fakta om brister eller utvecklingsbehov. Därför är det också viktigt att det finns rutiner för att hantera informationen inom processerna, så att det exempelvis finns dokumentation som hjälper oss att få rätt kunskap om hur processerna fungerar. De etablerade processerna kommer att skapa: Effektivitet genom samarbete och samordning mellan regioner och avdelningar Minskat individberoende Stöd för bättre kompetensöverföring och ökad kvalité på dokumentation. Startläge för utveckling att ta sig från är-läge till bör-läge. Effektiv utveckling genom att man med etablerade processer undviker att uppfinna hjulet om och om igen. Fler fördelar med etablerade processer blir det för organisationer med likartad verksamhet på två eller flera platser. Styrning och mätbarhet. Gemensamma processer är en grund för att kunna styra och förstå en geografiskt spridd verksamhet. Grund för gemensamma system. Gemensamma processer skapar möjligheter till gemensamma it-system och ledningssystem. Kapacitetsutjämning. Arbetar man likartat så kan man också lättare stödja varandra. Ärenden kan enkelt tas över eller personal flyttas på ett smidigare sätt. Likvärdig verksamhet. Det blir enklare att säkerställa likvärdiga resultat när samma process finns på många olika platser, om man har kvalitetssäkrat processen ur ett kundperspektiv oavsett plats. Inre effektivitet. Om samma likvärdiga process används på flera platser, kan det underlätta när det gäller effektivisering i delar av processen, eller i stödprocesser som krävs för att en kärnprocess ska fungera. Att förstå vad en etablerad process är och betyder är grunden till att processarbetet inriktas på det viktigaste av allt: att processen verkligen används. 14 (35)

15 9. Kartlägga och visualisera processer 9.1 Varför kartläggning av processer Arbetet med att beskriva och dokumentera processer brukar kallas för processkartläggning. Begreppet kartläggning kommer från att det bästa sättet att förmedla processernas syfte, uppbyggnad och utseende är att rita kartor över dem. Genom att beskriva verksamheten med processkartor kan man på ett lättförståeligt sätt förklara hur organisationens olika delar är relaterade till varandra och hur de samverkar för att skapa värde för kunden. Det är ofta först i och med kartläggningen som sambanden mellan aktiviteter i olika avdelningar och funktioner upptäcks och förstås. Processkartorna spelar en viktig roll eftersom de visualiserar organisationens processer och dess värdeskapande. När processerna blir synliga är det lättare för varje enskild medarbetare att se hur det egna arbetet passar in i helheten. Det är inte kartläggningen i sig som innebär förändringar av processen. Kartläggningen är det absolut första steg i det omfattande arbetet att etablera och utveckla verksamhetens processer. Processkartor möjliggör bl a: En gemensam syn på hur verksamheten i sin helhet fungerar Förståelse för vad som skapar värde för kunderna Förståelse för vad processynsättet innebär för den egna organisationen Etablering av processerna Mätning och styrning av processerna Förbättring av processerna Det finns i grunden två väsentliga användningsområden för en processkarta. Det ena fallet handlar om att förstå processen. Exempel på situation när förståelse är centralt är vid introduktion av medarbetare och vid analys och förbättring av processen. Det andra fallet är för att stödja ett operativt utförande av processen. Medarbetaren behöver söka information som stöd för utförandet av en viss aktivitet i processen. 9.2 Att definiera processer En process definieras främst av: Ett tydligt syfte som förklarar processens existens och som är utgångspunkt för hur processen namnges. Detta kräver bland annat förståelse för vem kunden är, vilken processens resultat är och hur detta tillfredsställer kunden. En tydlig startpunkt som triggar processen kundens behov. En tydlig slutpunkt det tillfredsställda kundbehovet. 15 (35)

16 En processkarta innehåller inte all information som man kan behöva för att få full förståelse för processen. Kompletterande information om processen dokumenteras i en processpecifikation. En processpecifikation kan tillexempel innehålla processens namn, syfte, kund, kundbehov se vidare i bilaga Etablera och ständigt förbättra processer 10.1 Etablera processen I arbetet med att kartlägga och dokumentera processerna deltar ofta ett begränsat antal medarbetare. Sedan börjar jobbet med att etablera processen i verksamheten, det vill säga se till att processen används av alla medarbetare som jobbar i den aktuella processen. Att ständigt förbättra sina processer kräver en mer detaljerad analys av arbetsflöden, ledtider, kostnader etcetera. För att kunna anses etablerad måste en process vara; förstådd, accepterad, känd, tillgänglig och användbar. En förutsättning är att medarbetaren upplever att processen kan användas, det vill säga. att processens dokumentation är relevant, begriplig och användarvänlig Ständigt förbättra processen Det är viktigt att göra utveckling av en process till en kontinuerlig aktivitet som bygger på vidareutveckling av befintlig kunskap om processen. För effektivt förbättringsarbete krävs återkoppling även från den enskilda medarbetaren i verksamheten. Den enskilda medarbetaren är den som kan fånga upp och föreslå operativa effektiviseringar och förbättringar, tillexempel att ta bort onödiga administrativa rutiner, onödigt återkommande rutiner eller slå ihop och kanske automatisera vissa rutiner för att motverka dubbelarbete. Processförbättring innebär att man, utifrån existerande process, analyserar möjligheter till förbättring och genomför justeringar, observerar effekten och lär sig mer om processen, vilket kan användas för ytterligare förbättringar. Denna cykel kan sammanfattas i 4 steg: planera, genomföra, följa upp/analysera och agera På engelska brukar man säga Plan Do Check Act 16 (35)

17 Figur 5 Utvecklingsloopen lärande genom ständig förbättring 11. SPSM:s verksamhetsstyrning 11.1 Organisationens grundidé och målbilder Till grund för SPSM:s arbete ligger de uppdrag som regeringen har gett SPSM i sin instruktion12 och i sitt regleringsbrev. Regleringsbrev upprättas per budgetår och visar vilken budget man har att förfoga över13. Regeringens styrdokument är utgångspunkt för den årliga verksamhetsplanen, som visar vad ledningen vill uppnå under det närmaste året och vilka uppdrag man vill ge verksamheten i detta syfte. Utifrån de grundläggande uppdrag en organisation har, brukar man också formulera en vision som ska hålla över en längre tidsperiod. Visionen talar om vart en organisation vill vara i framtiden, en drömbild utan konkreta mål eller när dessa ska uppnås. SPSM har beskrivit sin vision på följande sätt14: En likvärdig utbildning för alla tillsammans gör vi det möjligt 12 Myndighetens uppgifter framgår av förordningen (2011:130) med instruktion för Specialpedagogiska skolmyndigheten (instruktionen för SPSM). 13 Regleringsbrev är ett årligt dokument som bland annat innehåller vilka pengar som myndigheten har att disponera i form av anslag det år som regleringsbrevet gäller. Se intranät under Vår organisation Hur vår verksamhet styrs 14 Hämtat från intranät under Vår organisation 17 (35)

18 Förenklat kan man säga att varje organisation privat eller offentlig har tillkommit och existerar för att uppfylla något syfte. En organisation kan innehålla sinsemellan heterogena verksamheter med olika syften. En kommun är ett exempel på detta. Även SPSM innehåller heterogena verksamheter där tillexempel Statsbidrag har ett syfte och Specialskolan ett annat. Syftet för en organisation beskrivs ofta som en verksamhetsidé. Ordet idé kommer från grekiskan och betyder bild eller mönster. Verksamhetsidé innebär alltså ett övergripande mönster eller bild av verksamheten. En verksamhetsidé är vanligen kort formulerad i några meningar men ska ändå ge en tydlig vägledning om vad verksamheten vill göra eller uppnå. SPSMs verksamhetsidé är beskriven enligt följande 15 : Vi arbetar för en lärmiljö som ger bästa möjliga förutsättningar för alla, oavsett funktionsförmåga. Det gör vi genom att: ge specialpedagogiskt stöd erbjuda utbildning i specialskolor utveckla och producera läromedel, samt fördela statsbidrag SPSM:s verksamhetsidé är en utgångspunkt när myndighetens processer ska fastställas. Organisationen måste också ta reda på och klargöra vilka kunder man har eller vill ha, vilka behov kunden har och hur man skapar värde för dem. Underordnat verksamhetsidén finns vanligen ett antal inriktningsmål, som kan brytas ned till mer konkreta målformuleringar i verksamheten.verksamhetens mål kan vara finansiella mål, fokusområden, kvalitetsmål eller operativa mål och sammanställs och presenteras i en årlig Verksamhetsplan Hämtat från intranät under Vår organisation 16 Se Verksamhetsplan SPSM på intranät under Vår organisation Hur vår verksamhet styrs 18 (35)

19 Figur 6 Schematisk bild av SPSM:s verksamhetsstyrning från vision till mål och uppdrag Verksamhetsidén kan vara oförändrad även om uppdragen och målen uppdateras allteftersom de uppnås eller förändras. I modellen nedan åskådliggörs ett antal steg i övergången från en så kallad vertikal, funktionsbaserad, struktur till en horisontell, processorienterad. Förändringen börjar längst till vänster med att de viktigaste processerna identifieras, fortsätter med att processägare utses och att processerna dokumenteras. På en övergripande nivå har SPSM 2014 nått till andra och tredje steget i denna modell. Det slutliga målet är att processerna används, styrs och ständigt förbättras enligt en viss systematik. Figur 7 De olika stegen i en organisations övergång från funktionell ledning till processledning De steg som visas i modellen ovan, har i SPSM:s fall konkretiserats enligt nedan när det gäller vad stegen innefattar och när de ska vara klara. 19 (35)

20 Steg Uppfyllt när Klart 1. Processområden identifieras Sex processområden är identifierade och definierade Ägarskap etableras Processkoordinator processägare och processtödjare är utsedda för alla sex processområden Processledningsgrupper är formerade för processområdena ledningsstöd, verksamhetsutveckling, specialskola samt specialpedagogiskt stöd Processledningsgrupper är formerade för processområdena läromedel och statsbidrag Viktiga processer identifieras kartläggs och dokumenteras 4. Processernas resultat utvärderas och förbättras 5. Resultat har synliga kopplingar till kundbehov 6. Systemstöd för verksamhetsstyrning finns för myndighetens styrprocesser 7. Processer förstås och förbättras ständigt Beslutade prioritetslistor finns för fyra processområden (ledningsstöd, verksamhetsutveckling, specialskola samt specialpedagogiskt stöd.) Minst två processer per processområde är kartlagda och dokumenterade för ledningsstöd, verksamhetsutveckling, specialskola samt specialpedagogiskt stöd. Minst två processer är kartlagda och dokumenterade för processområdena läromedel och statsbidrag Vi har en modell för systematisk uppföljning av processernas resultat, och minst en process per processområde är utvärderad enligt denna modell. Uppföljningen visar på en direkt koppling mellan processens resultat och kundbehovet i minst en process per processområde. Systemstöd finns för styrprocesserna: Riskhantera Verksamhetsplanera Systematisk arbetsmiljö Strategisk kompetensförsörjning Strategisk lokalförsörjning Miljöledning Myndighetens styrning sker helt genom processområden. Det finns en systematisk hantering av planering och uppföljning inom alla processområden på myndigheten. Arbetet följs upp och utvärderas kontinuerligt och ständig förbättring sker systematiskt och strukturerat (35)

21 När man börjar jobba med processer är det viktigt att tänka bort de funktioner som finns i verksamheten. Istället är det processkartan som bildar den struktur, som syften och mål måste centreras kring. Nedan illustreras processkartan framtagen för SPSM, där de 4 verksamhetsområdena får utgöra Kärnprocesser med stöd från Stödprocesser (Ledningsstöd och Verksamhetsutveckling). Figur 8 Schematisk bild av SPSM:s sex processområden 12. Processynsättet och kunden inom SPSM 12.1 Kunden i SPSM:s processer Processen finns till för att möta kundens behov kan man inte identifiera kunden så har processen inget berättigande. Man måste alltså vara helt klar över vem som är kund och mottagare av processens resultat. Vi kommer att använda begreppet kund alltmer, eftersom det är så centralt i processynsättet. Det är inte själva ordet kund som är det viktiga, det är perspektivet på processen som är det centrala. I SPSM:s verksamhet på en övergripande nivå är den tydliga kunden barnet, eleven eller den studerande de målgrupper vars behov vi ska möta genom vår verksamhet. Om man går ner på en mer detaljerad nivå av processer, blir kunden ofta än tydligare. Nedan åskådliggörs några exempel på hur man skulle kunna resonera inom de olika processområdena. Inom processområde specialskola och processen erbjuda boende, kan man ganska enkelt se att kunden är eleven som ska bo. Inom specialpedagogiskt stöd och processen anordna kompetensutveckling, behöver man identifiera kunden på närmare håll än den enskilda eleven, även om det är eleven som ska dra fördel av processens resultat. För att kunna utforma processen så att man ser att man möter kundens behov, bör kunden vara kursdeltagaren, det vill säga oftast pedagogen. Processen producera läromedel ser kanske pedagogen som sin kund i första ledet, medan processen fördela produktionsstöd ser förlagen som sin kund. Förlagen söker stöd och blir efter en nära samverkan med SPSM kanske mottagare av ett stöd som möjliggör produktion av ett eller flera läromedel. 21 (35)

22 För processområde statsbidrag och processen fördela bidrag för vissa studier, skulle kunden kunna vara den vuxenstuderande som sökt bidraget för att kunna genomföra sina studier vid folkhögskola. Inom processområdet verksamhetsutveckling skulle man i processen ge kompetensutveckling inom FoU kunna se samtliga kärnprocesser i myndigheten som kund. Processområde ledningsstöd, processen verkställa utbetalningar, kan ha ett antal olika interna kunder, exempelvis kärnprocesserna ovan fördela produktionsstöd och fördela särskilt utbildningsstöd. Processen rekrytera lärare kan ha kärnprocessen undervisa elever som kund. Det centrala i en process är att uppfylla ett kundbehov. För att kunna identifiera kundbehovet, måste det första steget vara att identifiera kunden. I processen anordna kompetensutveckling vet vi att det är pedagogen som är kunden. Kundens behov kan vi definiera som pedagogens behov att öka kompetensen för att stödja elever i någon av våra målgrupper. För att veta om kunden är nöjd med kursen, måste vi alltså ha en metod för utvärdering som svarar på frågan om pedagogerna uppfattar att de har ökat sin kompetens inom kursens område. I processen fördela produktionsstöd är förlagen kunden och behovet kan uttryckas som förlagens behov att få rätt stöd för att framställa ett läromedel som efterfrågas hos skolhuvudmän. Då måste vi fråga förlagen om vårt stöd har bidragit till att de kunnat framställa ett ändamålsenligt läromedel. Kundbehovet för processen rekrytera lärare kan vara behovet att kunna ge eleverna kvalificerad undervisning av behöriga lärare. Behovet finns hos kärnprocessen undervisa elever. För att följa upp om kundbehovet är tillfredsställt behöver vi vända oss till kärnprocessen. Uppföljningen kan ske genom att ta fram statistik över behöriga lärare och koppla till ett antal uppföljningsfrågor som ställs till ansvariga inom processen. Det är egentligen inte ordet kund som är det mest centrala för processen, tonvikten bör ligga på ordet behov. När de ovan uppräknade processerna vet hur de ska ta reda på om behovet är uppfyllt, har de också goda möjligheter att utveckla och förbättra processen. 13. Vad menar SPSM med process 13.1 Processdefinition och begrepp En process är ett avgränsat och återkommande flöde av aktiviteter som skapar värde och tillfredsställer kundens behov. Processen börjar med att kundens behov identifieras och slutar med att kundbehovet är tillfredsställt. För att kunna se verksamheten ur ett processperspektiv kan man ta fram en processkarta för att träna förmågan att se och tänka i processer. Processer delas i regel upp i olika kategorier och grupper beroende på vilken typ av verksamhet det rör sig om, tillexempel 22 (35)

23 om det handlar om kärnverksamheten eller någon form av stödverksamhet. Det finns en rad olika sätt att klassificera processer. SPSM har valt att använda begreppen kärnprocess och stödprocess för att beteckna olika typer av processer Processområden Processområden är den mest övergripande nivån i organisationen. SPSM har sex processområden: specialskola, specialpedagogiskt stöd, läromedel, statsbidrag, verksamhetsutveckling samt ledningsstöd. Av dessa innehåller de fyra första kärnprocesser och de två sista stödprocesser. Det finns också styrprocesser, som är en särskild form av processer. Styrprocesser beskrivs i ett särskilt styrdokument Process En process ingår alltid i något eller några av de sex processområdena. Exempelvis är rekrytera personal eller diarieföra handlingar processer inom processområdet ledningsstöd, medan undervisa elever eller erbjuda fritidsaktiviteter är processer inom processområdet specialskola. En stödprocess kan även fungera som en del i en kärnprocess exempelvis kan diarieföra handlingar ingå i processen skriva in elever i specialskolan Kärnprocess Kärnprocesser är de processer som beskriver syftet med verksamheten på myndigheten exempelvis anordna kompetensutveckling eller producera läromedel. Genom att studera kärnprocesserna kan man skapa sig en översiktlig bild av verksamheten. Kärnprocesserna är åtskilda från stödprocesserna. Fyra av SPSM:s processområden innehåller kärnprocesser: specialpedagogiskt stöd, specialskola, läromedel samt statsbidrag. De motsvarar myndighetens verksamhetsområden i instruktionen. Kärnprocesserna är inte bundna till avdelningar, utan skär normalt genom flera avdelningar Stödprocess Stödprocesser är de processer som direkt eller indirekt förser kärnprocesserna med de resurser som krävs. De har i regel andra processer eller interna aktörer som direkta kunder. Exempelvis kan stödprocessen betala ut sägas ha ett antal kärnprocesser som direkta kunder, tillexempel fördela produktionsstöd eller anordna kompetensutveckling. Stödprocesser behövs för att kärnprocesserna ska fungera så bra som möjligt. Dessa processer ska inte tillskrivas något egenvärde utan värderas utifrån hur väl de förmår att stödja kärnprocesserna. Två av SPSM:s processområden innehåller stödprocesser: ledningsstöd och verksamhetsutveckling. De har som huvudsyfte att stödja kärnprocesserna Styrprocess Styrprocesser är processer som har till uppgift att besluta om organisationens mål och strategier samt genomföra planering, styrning, förbättring och uppföljning av organisationens övriga processer. Styrprocesserna är ett ramverk som styr och koordinerar kärnprocesser och stödprocesser. Normalt ligger styrprocesserna inom processområdet ledningsstöd. SPSM:s huvudsakliga styrprocesser är verksamhetsplanera, 17 Verksamhetsstyrningsprocesser inom Intern styrning och kontroll. 23 (35)

24 budgetera, upprätta årsredovisning och hantera risker. Dessa processer beskrivs inte närmare i det här dokumentet, utan i ett särskilt styrdokument SPSMs organisation för processledning Att leda och utveckla verksamheter är normalt tydligt definierat i funktioner och avdelningar men inte för tvärfunktionella processer. I den processorienterade organisationen behöver ett antal nya roller definieras, som tillsammans skapar en organisation för processledning SPSMs processorganisation - roller och ansvar Figur 9 Gränsdragning mellan processägare och avdelningschef för SPSM kärnprocesser. SPSM har identifierat följande roller i sin processorganisation: Processkoordinator Processägare Ledamot i processledningsgrupp Processtödjare Processkoordinator Processkoordinatorn är sammankallande och ordförande i processägargruppen och ansvarar för att gruppen uppfyller sitt uppdrag enligt nedan. Processkoordinatorn ansvarar för att teckna beslut som fattas i processägargruppen och att hålla gd informerad om gruppens arbete Processägare En processägare är utsedd av gd för att ansvara för att processerna inom ett processområde är effektiva och ändamålsenliga. Processägaren leder också via sin processledningsgrupp arbetet att ständigt förbättra processerna. Om processägaren behöver, finns möjlighet att delegera ansvaret för en specifik process eller del inom det aktuella processområdet. Ett exempel skulle kunna vara processen erbjuda boende inom 18 Verksamhetsstyrningsprocesser inom Intern styrning och kontroll. 24 (35)

25 processområdet specialskola. Ägarskapet för processområdet kvarstår dock alltid hos processägaren om inget annat särskilt beslutas Ledamot i processledningsgrupp Varje processområde har en processledningsgrupp som leds av processägaren. Som ledamot i en processledningsgrupp deltar man i arbetet med processdokumentation, utveckling och förbättring inom det aktuella processområdet. Ledamoten ansvarar för att kommunicera och förankra gruppens frågor inom den egna avdelningen Processtödjare Processtödjare har utsetts för vart och ett av myndighetens processområden och är organisationens processpecialister. Processtöden är metodexperter inom processledning och kartläggning av myndighetens processer. Processtödjarna ansvarar för genomförandet av processkartläggning på uppdrag av processägare och för förvaltningen av processdokumentationen. Processtödjarna är även specialister på processverktyget Visalfa och tar hand om processkartorna så att de hålls uppdaterade och korrekta. Uppdatering sker efter återkoppling från processledningsgruppen Grupperingar/mötesforum Inom SPSM jobbar vi med följande grupperingar och mötesforum. Grupper Deltagare Sammankallande Nationella ledningsgruppen Avdelningschefer Generaldirektören Processägargruppen Processägare Processkoordinator Processledningsgrupp Processägare Processtödjare Ledamöter Processägare Figur 10 Beskrivning av de grupper som agerar inom den processtyrda organisationen Nationella ledningsgruppen Ledningsgruppen består av myndighetens avdelningschefer och är den grupp gd har till sitt förfogande för att diskutera strategiska frågor inom samtliga processområden som underlag för beslut och prioriteringar Processägargruppen Processägargruppen består av de sex processägarna för respektive processområde och leds av processkoordinatorn. Gruppens uppdrag är att synkronisera myndighetens processområden och bevaka att de har ett likvärdigt arbetssätt, att fastställa hur 25 (35)

26 stödprocesserna ska ansluta till kärnprocesserna, att bevaka att frågor hanteras på rätt ställe i organisationen, att på olika sätt skapa förutsättningar för att processledningsgrupperna ska kunna arbeta effektivt och i samklang med varandra. Processägargruppen har också ett särskilt ansvar för att synkronisera myndighetens centrala styrprocesser verksamhetsplanera, budgetera, hantera risker och upprätta årsredovisning. Dessa processer beskrivs inte närmare här, utan i ett särskilt styrdokument Processledningsgrupp Varje processägare arbetar tillsammans med en processledningsgrupp, som består av ett antal representanter från olika avdelningar inom det aktuella processområdet. Ett exempel är processledningsgruppen för specialskola, där bland annat specialskolornas rektorer ingår. I processledningsgruppen arbetar man med att kartlägga och dokumentera processer, samt att identifiera och prioritera förbättrings- och utvecklingsområden inom processområdet Beslutsordning Inom respektive processledningsgrupp bereder man frågor inom det aktuella processområdet, exempelvis gemensamma processbeskrivningar och inventering och prioritering av förbättrings- och utvecklingsåtgärder. Beroende på vilka förslag som tas fram inom processledningsgruppen, gäller vissa beslutsvägar Prioriteringsfrågor Arbetet i processledningsgrupperna sker med hjälp av inflöde av underlag och förslag från avdelningar och arbetsgrupper. Processledningsgrupperna tar fram underlag på vilka processer man vill prioritera för dokumentation och för vidare utveckling. Utifrån de processer som kartläggs, ska processledningsgrupperna sedan identifiera utvecklingsbehov och förbättringsåtgärder inom sitt processområde. De ska formulera konkreta förslag på nya processer och hur processerna kan förbättras och utvecklas och även ta fram förslag till prioritering av dessa förslag. Eftersom förslag som innebär prioriteringar påverkar verksamhet vid flera avdelningar och även kan påverka resursfördelning om när olika förslag vägs mot varandra, ska sådana förslag lyftas till ledningsgruppen. Figur 11 Beslutsgång när det gäller förbättrings- och utvecklingsåtgärder. 19 Verksamhetsstyrningsprocesser inom Intern styrning och kontroll. 26 (35)

27 När det gäller förslag till vilka processer som ska prioriteras för dokumentation samt förbättrings- och utvecklingsåtgärder, lyfter processägaren förslagen till processägargruppen för beredning och synkronisering med övriga processområden. Därefter lyfts förslag vidare till ledningsgruppen. Gd fastställer förslaget och processägaren informerar därefter processledningsgruppen. Alternativt avgör gd hur frågan ska processas vidare. Berörd processägare ansvarar då för att bevaka förslaget och rapportera gd:s beslut i processägargruppen samt informera den egna processledningsgruppen Processdokumentation När det är klart vilka processer som ska prioriteras, arbetar processledningsgrupperna vidare med dokumentation av dessa. Processdokumentation innebär att processer inom området beskrivs med en särskild processkarta och tillhörande specifikation för att förtydliga vilka aktiviteter som ingår. Av dokumentationen ska också framgå vem som är kunden för den aktuella processen samt vilka styrdokument som är relevanta för den. Om processledningsgruppen tar fram sådan dokumentation, gäller följande. Figur 12 Beslutsgång när det gäller processdokumentation. Förslag på processdokumentation lyfts av processägaren till processägargruppen (PÄG). Om inga invändningar framkommer, fastställer processägaren förslaget och informerar sin processledningsgrupp. Finns invändningar eller framkommer behov av ytterligare beredning, avgör processkoordinatorn om förslaget ska återremitteras till processledningsgruppen eller om det ska lyftas till gd för att avgöra vidare process. Om förslaget lyfts till gd, ansvarar processkoordinator för att bevaka förslaget och rapportera gd:s beslut i processägargruppen. Berörd processägare ansvarar för att informera den egna processledningsgruppen Ansvarsfördelning Process Avdelning Processägaren ansvarar för det egna processområdet, det vill säga att dokumentera, utveckla, förbättra och effektivisera detta och för att i detta arbete följa beslutsordning enligt ovan. Avdelningschefen ansvarar för att aktiviteterna inom samtliga processområden vid den egna avdelningen genomförs och för resultatet inom samtliga processer vid den egna avdelningen. Avdelningschefen ansvarar för att processerna genomförs i enlighet med 27 (35)

28 vad som fastställts av processägare och av gd enligt avsnittet Beslutsordning ovan, både när det gäller att följa fastställd dokumentation och att genomföra de utvecklingsåtgärder som ledningen beslutar om. 28 (35)

29 Bilaga 1 Symbolförklaringar - Visalfa Det florerar en mängd modeller för dokumentation av processer. Varje modell har sina egna symboler, termer, metoder etc. och de är ofta inte kompatibla med varandra. För processkartläggningen på SPSM har man valt verktyget Visalfa. Med utgångspunkt från de symboler som finns som standard Visalfa finns nedan en lathund för hur man kan läsa och förstå processer kartlagda med Visalfa som verktyg. Lista på symboler och dess betydelse och användningsområde. Symbolnamn Symbol Användning Processkartor 1 Verksamhetsområde Vid en beskrivning av en verksamhet brukar man dela in den i olika områden. Denna symbol används i den översta nivån i processen. 2 Process En process består av en serie aktiviteter som genomförs med syftet att skapa värde för kunden. En process kan också bestå av ett antal delprocesser. Processer brukar benämnas med verb + substantiv, t ex rekrytera personal 3 Aktivitet En aktivitet är en del av en process. Flera sammanhängande aktiviteter skapar en process. En aktivitet består i sin tur av ett antal arbetsuppgifter. 4 Beslut Beslut används för att illustrera ett beslut, eller ett val. Formuleras ofta som en fråga där ja eller nej ger två olika följder. 5 Verksamhetsobjekt Anges för att visa förutsättning (triggar) för att processen ska starta, objekt in, eller som ett resultat av en process, objekt ut, som sedan kan vara objekt in (trigger) för nästa process. Ett verksamhetsobjekt är inte en aktivitet. Ett verksamhetsobjekt kan ingå som en del i ett flöde men det kan också representera objekt som styr processen eller som utgör en resurs för den. 29 (35)

30 6 Hänvisning Används för att hänvisa till andra processer 7 IT system Symbolen för IT-system används för att visa vilket system som fungerar som resurs i processen. 8a Flöde Visar riktningen på flödet i processen b Använder Visar vilken resurs som används av processen c Styr Visar vilket objekt som styr processen e Utför aktivitet Visar vilken roll som utför aktivitet i del av processen Processbaserad Informationsredovisning 9 Handlingsslag Handlingsslag används i processbaserade dokumenthanteringsplaner. Handlingsslag placeras på den processkartan som beskriver den process där handlingsslaget uppkommer och innehåller alla handlingstyper. 10 Handlingstyp Handlingstyper används i processbaserade dokumenthanteringsplaner. Handlingstyper bör placeras ut i det handlingsslag som de tillhör. För varje handlingstyp kan man ange hanteringsanvisningar. 11 Styrande dokument Styrande dokument används i processbaserade dokumenthanteringsplaner. Symbolen verksamhetsobjekt symboliserar de styrande dokumenten och placeras i symbolen för styrande dokument. 30 (35)

31 Att illustrera olika flöden. Objekt a och/eller b behövs för att starta processen, det vill säga två alternativ till objekt in Ut från processen kommer två alternativa objekt, c eller d Alternativa flöden. Man får ett objekt ut i en process som kan ta alternativa flöden och genererar olika objekt ut. 31 (35)