Utvärdering av ESF-projektet Kompetensbron

Transkript

1 Utvärdering av ESF-projektet Kompetensbron Rapport Sweco Eurofutures AB, Kaplansbacken 10, Box 415, Stockholm, telefon:

2 Förord Under våren 2010 fick konsultföretaget Sweco Eurofutures i uppdrag av Håbo kommun att genomföra en utvärdering av projektet Kompetensbron. Uppdraget har avsett en utvärdering enligt ESF-rådets modell, följeforskning, och omfattar en utvärdering av såväl process som resultat och effekter relaterat de mål som legat till grund för genomförandet. En delrapport presenterades under hösten Därutöver har återrapportering skett vid olika tillfällen i muntliga och skriftliga presentationer. Även lärseminarier har anordnats som ett led i utvärderingen. I tidigare rapportering har fokus framförallt legat på att ge stöd för den pågående processen. Slututvärderingen, vilken presenteras i denna rapport, fokuserar särskilt på en bedömning av projektets resultat och effekter. Följeforskningsuppdraget att utvärdera projekt Kompetensbron har huvudsakligen genomförts av konsulterna Charlotte Sävås Nicolaisen (uppdragsledare) och Markus Burman (biträdande uppdragsledare), båda seniora konsulter vid konsultföretaget Sweco Eurofutures AB. Sweco Eurofutures vill härmed tacka personer som har bidragit med uppgifter till utvärderingen. Ett särskilt tack till projektledningen i Håbo kommun som har underlättat datainsamlingen i olika skeden av utvärderingen. Stockholm i mars 2012 Charlotte Sävås Nicolaisen Uppdragsledare Sweco Eurofutures Markus Burman Biträdande uppdragsledare Sweco Eurofutures AB 1

3 Innehållsförteckning Sammanfattning... 3 Inledning... 5 Uppdraget... 5 Metoder i utvärderingen... 5 Enkät kring olika aktiviteter... 6 Anordnande av och deltagande vid seminarier och andra möten... 6 Förutsättningar i kommunernas ordinarie verksamhet... 6 Resultat... 9 Resultat från tidigare utvärdering Kritiska faktorer... 9 Olika aktörer om projektet Projektets genomförande kopplat till olika förväntningar Aktiviteter Organisation och arbetssätt Styrgruppen om resultat och implementering En samlad bedömning av projektet Analys och slutsatser Resultat kopplat till projektets programlogik och genomförande Hur har roll och ansvarsfördelningen i projektet påverkat resultat och måluppfyllelse? Har projektet gett ökad kompetens och förstärkt attraktiviteten hos de samverkande kommunerna? Har projektet bidragit till en Strategisk påverkan? Vilka är effekterna när det gäller samverkan? Hur innovativt är projektet? Jämställdhet och tillgänglighet, hur har detta tillgodosetts? Hur blev det då med måluppfyllelsen? Rekommendationer för framtiden

4 Sammanfattning Projektet Kompetensbron är ett nationellt EU-projekt som har pågått under perioden augusti 2009 till och med mars Att finna innovativa metoder för att underlätta generationsväxling och skapa förutsättningar för att anställa fler unga i Sveriges kommuner har varit centrala målsättningar i projektet. Åtta kommuner från olika delar av Sverige har deltagit i Kompetensbron: Håbo, Sollentuna, Enköping, Skellefteå, Örnsköldsvik, Oskarshamn, Upplands Väsby och Lidingö. En utvärdering, s.k. följeforskning har följt projektet sedan våren Projekt Kompetensbron har arbetat för att inventera och utveckla kompetens hos kommunernas medarbetare. Att förmedla kunskap och erfarenheter mellan generationer och öka kommunernas möjligheter att konkurrera med andra aktörer om befintlig arbetskraft har varit andra centrala inslag i projektet. I syfte att främja lärande och erfarenhetsutbyte har projektet omfattat olika aktiviteter såsom seminarier, utbildningar och benchmarkingaktiviteter. Aktiviteter har riktats både till chefer och till övriga medarbetare i de samverkande kommunerna. Denna rapport omfattar resultat som framkommit i slututvärderingen av Kompetensbron framförallt när det gäller bedömningar av projektets måluppfyllelse och effekter. Rapporten belyser även lärande från projektet som stöd för fortsatt implementering och som grund för ett strategiskt påverkansarbete. Resultaten från utvärderingen visar att projektet i hög grad varit avhängigt det engagemang som funnits hos projektledningen och delprojektledarna. Strategiska diskussioner om hur kommunerna ska ta till vara erfarenheter från projektet i ett fortsatt utvecklingsarbete lokalt i kommunerna när projektet har avslutats varierar mellan de samverkande kommunerna i projektet. En svårighet som Sweco Eurofutures identifierat i sammanhanget är att det ofta har saknats en tydlig ansvarsfördelning mellan delprojektledare och styrgruppens representant som stöd för lokal implementering. I de fall kommuner haft lokala träffar och i ett par fall mer organiserade referensgrupper kopplat till projektet har detta upplevts vara framgångsrikt som stöd för ett fortsatt utvecklingsarbete. Planering av genomförandet har påverkats av att upphandling av olika aktiviteter tagit mycket tid i anspråk. Det har i sin tur medfört att vissa aktiviteter kom igång sent. Dock har intresset för att medverka i de aktiviteter som erbjudits varit stort. Att Kompetensbron har gett kompetensutvecklingsvinster är tydligt. Detta bekräftas utöver i intervjuer som genomförts med chefer i de aktuella kommunerna även i enkäter som besvarats i samband med genomförandet av olika aktiviteter. Hur dessa kunskaper ska tas till vara i det ordinarie arbetet är inte lika tydligt enligt de som tillfrågats. Sweco Eurofutures samlade bedömning är trots detta att aktiviteter varit väl förankrade och rätt tänkta sett ur projektets programlogik. De samverkande kommunerna framhåller att fokus på frågor om den egna kommunens attraktivitet har stärkts som en följd av projektet. Däremot saknar mer än hälften av kommunerna tydliga strategier för hur arbetet ska fortsätta efter projektet. Det behövs sannolikt ett tydligt uppdrag lokalt för att frågorna ska drivas vidare efter projektet. En återkommande kommentar är att projektet är underordnat insatser i ordinarie verksamhet. Även om det finns en viss variation mellan kommunerna är Sweco Eurofutures bedömning att styrgruppens representanter kunde ha tagit ett större ansvar för att lokalt stödja en strategisk påverkan utifrån projektets erfarenheter. Projektet har väckt intresse för att fortsätta arbeta med olika aktiviteter som erbjudits i projektet (t.ex. arbetsgivarmärket, sociala medier, 3

5 introduktion och avslut, mentorskapsprogram). Detta menar Sweco Eurofutures ändå är en bit på vägen i linje med projektets målsättningar. På frågor som ställts om hur projektet stärkt samverkan utifrån projektets målområden framkommer att framförallt delprojektledarna haft ett positivt utbyte med övriga kommuner. Sweco Eurofutures bedömer att det finns goda förutsättningar till ett fortsatt nätverkande mellan delprojektledarna, men då krävs att detta organiseras på initiativ av delprojektledarna själva. Det är mindre troligt att ett motsvarande nätverk etableras mellan styrgruppens representanter. De har sedan tidigare många samverkansarenor och uttrycker sig ha mindre behov av ytterligare sådana nätverkskontakter. Under genomförandet har det återkommande ifrågasatts huruvida projekt Kompetensbron är innovativt eller inte. Många av de aktiviteter som erbjudits är av mer generell karaktär och kan ibland uppfattas som ordinarie utvecklingsinsatser. Sweco Eurofutures bedömer att det snarare är det helhetstänkande om kompetensutveckling och kompetensförsörjning som kan betraktas som innovativt. Att kommuner med skilda förutsättningar arbetar gemensamt i projektet för att tillsammans stärka sina möjligheter att vara konkurrenskraftiga och betraktas som attraktiva arbetsgivare är också att betrakta som ett nytt förhållningssätt. När det gäller de horisontella perspektiven jämställdhet och tillgänglighet är Sweco Eurofutures uppfattning att det gjorts en del aktiva insatser utöver gängse utbildningar och informationsträffar i linje med dessa perspektiv. Om perspektiven ska få genomslag är det dock viktigt att frågorna på olika sätt kopplas samman med centrala begrepp i projektet såsom generationsväxling, framtidens kompetensförsörjning, en åldrande befolkning etc. Detta har gjorts i marginell omfattning. Sweco Eurofutures helhetsbedömning av projektets måluppfyllelse är att projektet inte har uppnått sina målsättningar fullt ut. Kommunerna är snarare en bit på väg. Inte mer än i något enstaka fall har kommunerna hunnit utveckla strategier för kompetensförsörjning som kan sägas stärka attraktionskraften. Att chefer och medarbetare har stärkt sina roller och vet vad som förväntas av dem i deras fortsatta yrkesroller har inte kunnat bekräftas i utvärderingen. Kommunerna har heller inte mer än påbörjat att dokumentera sina introduktions- och avslutsprocesser. Utifrån projektets målsättningar krävs, enligt Sweco Eurofutures, mer insatser än vad projekt Kompetensbron har kunnat erbjuda. Framförallt behöv mer tid för att kunna mäta eventuella effekter av projektet. Uppfattningen är dock att det totalt sett varit rätt målsättningar och att det pågår en hel del insatser i linje med projektets mål. 4

6 Inledning De senaste åren har problematik kring kompetensförsörjning ofta kopplats till det omfattande generationsskifte som väntas som en följd av stora årskullar under 1940-talet. Prognoser visar att en stor andel av befolkningen pensioneras de närmaste åren. På många håll saknas strategier, metoder och verktyg för att ta vara på den kunskap och erfarenhet som finns hos befintlig arbetskraft. Det är oklart hur denna kompetens kan förmedlas och överföras till nya medarbetare, de som ska ta över. Ytterligare en fråga i sammanhanget handlar om hur kommuner, myndigheter, företag, utbildningsanordnare och andra aktörer kan samverka för en bättre matchning mellan utbud och efterfrågan av arbetskraft. Alla dessa faktorer skiljer sig i relativt hög grad över landet. Projektet Kompetensbron är ett nationellt EU-projekt som har till syfte att finna innovativa metoder för att underlätta generationsväxling och skapa förutsättningar för att anställa fler unga i Sveriges kommuner. Projektet arbetar för att inventera och utveckla kompetens hos kommunernas medarbetare, hitta metoder för att förmedla kunskap och erfarenheter mellan generationer och att öka kommunernas möjligheter att konkurrera om befintlig arbetskraft. Med målet att främja lärande och erfarenhetsutbyte har projektet omfattat olika aktiviteter såsom seminarier, utbildningar och benchmarkingaktiviteter. Aktiviteter har riktats både till chefer och till övriga medarbetare i de samverkande kommunerna. Projektet startade i augusti 2009 och avslutas i mars Åtta kommuner från olika delar av Sverige har deltagit i projektet: Håbo, Sollentuna, Enköping, Skellefteå, Örnsköldsvik, Oskarshamn, Upplands Väsby och Lidingö. Utvärderingen av projektet Kompetensbron påbörjades under våren Uppdraget Sweco Eurofutures har haft i uppdrag av Håbo kommun att utvärdera projekt Kompetensbron. Uppdraget har dels bestått i att ge stöd till projektets aktörer under den pågående genomförandeprocessen, dels att bedöma måluppfyllelse och effekter, s.k. följeforskning. I tidigare skriftliga och muntliga rapporteringar som delgetts projektet har tonvikten legat på att stödja genomförandet av projektet relaterat uppsatta mål. I denna slutrapport ligger fokus på att bedöma hur projektets måluppfyllelse och effekter Metoder i utvärderingen Tidigt i utvärderingsprocessen initierade följeforskarna en diskussion med representanter i styrgrupp och projektgrupp för att identifiera en gemensam målbild och programlogik. Målsättningen var att inblandade parter skulle få samma utgångspunkt för genomförandet. Tanken var att detta också skulle utgöra ett underlag för bedömningar och uppföljningar av hur olika aktiviteter i projektet under hand skulle kunna bidra till avsedda resultat och effekter. Andra tidiga utvärderingsinsatser bestod i enkät till medarbetare och chefer i de åtta kommunerna, samt intervjuer med samtliga representanter i projektets styr- respektive projektgrupp. I den analys som gjordes inledningsvis identifierades s.k. kritiska faktorer, områden som utvärderarna såg som viktiga att följa upp under genomförandet som stöd för den fortsatta processen. Under genomförandet har de kritiska faktorerna sedan på olika sätt 5

7 följts upp i dialog med projektansvariga, men även med representanter från delprojekten och styrgruppen. Inför slututvärderingen har intervjuer genomförts med representanter i styrgrupp, med delprojektledare och med ett urval av chefer i de samverkande kommunerna. Totalt har ett trettiotal personer intervjuats i detta skede. Fokus i frågeställningarna har framförallt legat på måluppfyllelse och effekter men även på hur projektet kan bidra till ett fortsatt lärande och erfarenhetsutbyte som stöd för fortsatt implementering och ett fortsatt strategiskt påverkansarbete. Enkät kring olika aktiviteter En enkät har genomförts med personer som deltagit i olika aktiviteter inom ramen för projektet. Enkätformuläret togs fram i samverkan mellan följeforskarna och projektledningen. Enkätsvaren har sedan analyserats statistiskt och resultaten har delgivits i samband med presentationer för styrgrupp och projektgrupp. Totalt har dessa enkäter besvarats av personer. Inledningsvis genomfördes en enkät med medarbetare och chefer i de medverkande kommunerna i projektet. En målsättning fanns att följa upp den inledande enkäten i samband med slututvärderingen. Detta är dock något som styrgruppen beslutat att förändra då det från olika håll framkommit att en ny enkät inte var önskvärd då det är många olika enkäter i omlopp bland medarbetarna i kommunerna. Anordnande av och deltagande vid seminarier och andra möten Frågor som följeforskarna återkommit till i sina iakttagelser är hur resultat från projektet ska implementeras och hur lärandet ska tas till vara som stöd för utvecklingsarbete i de medverkande kommunerna, men även för extern spridning. I linje med detta har utvärderarna ansvarat för ett par seminarier vilka genomförts med stöd av projektets ledning. Ett halvdagsseminarium hade fokus på en analys av morgondagens brukare. Detta seminarium rönte stort intresse och engagemang och väckte en hel del frågor om kommunernas utmaningar när det gäller kompetens. Ett heldagsseminarium har även hållits om lärande och implementering. Det senare tydliggjorde att det fanns en diskrepans mellan arbetet och drivkraften hos delprojektens representanter och styrgruppen. Denna medvetenhet bidrog i flera fall till att möten mellan delprojektledare och styrgruppsrepresentant initierades lokalt i olika delprojekt. Ett par delprojekt hade dock redan tidigare påbörjat denna typ av processer, vilket dessa uppfattade som ett bra stöd för lärande och strategisk påverkan utifrån projektet Kompetensbrons resultat. Utöver egeninitierade seminarier har följeforskare från Sweco Eurofutures medverkat vid styrgruppsmöten och seminarier som anordnats av projektet under genomförandet. Inför slututvärderingen medverkade Sweco Eurofutures vid olika möten med styrgrupp och projektgrupp där resultat från utvärderingen presenterades följt av diskussioner. Sweco Eurofutures har i samband med projektets avslut hållit i en presentation vid projektets slutkonferens i mars Förutsättningar i kommunernas ordinarie verksamhet Som ett led i utvärderingen har en studie gjorts av skillnader i förutsättningar i ordinarie verksamhet kopplat till frågeställningar i projektet. Vid analysen som bygger både på statistik och från utlåtanden från ansvariga delprojektledare framkom en stor variation. I en del fall saknades en helhetsbild över hur kommunen arbetar med de aktuella frågorna om 6

8 kompetensutveckling, kompetensöverföring och kompetensförsörjning, detta beroende på att frågorna huvudsakligen beslutas på verksamhetsnivå. Det kunde handla om vilka styrdokument som ligger till grund för arbetet, processer som tillämpas, olika statistiska uppgifter o.s.v. Några av de samverkande kommunerna har jobbat med frågan om kompetensförsörjning sedan länge medan andra nyligen eller i samband med projektet hade påbörjat ett arbete med frågorna. I några fall, framförallt Enköping, påtalades att det pågår organisationsförändringar i linje med projektets intentioner vilket föranlett ett uttalat engagemang initialt men också under den pågående processen. Oavsett förutsättningar som ligger till grund för arbetet finns en gemensam uppfattning att kommunerna ser frågan om kompetensförsörjning som angelägen och prioriterad. Frågan är dock sällan på den politiska agendan och flera menar att detta inte spelar någon roll då kompetensförsörjningsfrågorna är en verksamhetsfråga. I tabell 1 redovisas underlag för jämförelser och olika nyckeltal som beskriver kommunerna som deltar i projektet Kompetensbron. Tabell 1. Nyckeltal för de samverkande kommunerna kopplat till projekt Kompetensbron. Källa: SCB Nyckeltal kommuner i Kompetensbron Skellefteå Uppgifter 2010 Enköping Håbo Lidingö Oskarshamn Sollentuna Upplands Väsby Örnskölds -vik Samtliga kommuner* Antal invånare Antal invånare fördelat efter kön Kvinnor/Män Befolkningsförändring (antal) Andel med utländsk bakgrund (%)* Andel invånare 0-64 år (%) Medelålder i befolkningen (år) Ej relevant 13,7 17,1 17,9 11,9 6,6 25,9 31,4 7,2 19,1 80,8 85,6 80,8 77,9 78,5 85,2 84,6 77,9 78,7 41,7 38,3 40,9 43, ,2 39,2 43,4 41,1 Andel Kvinnor/Män (%) i kommunbefolkningen 49,9/50, 1 49,3/50,7 51,9/48, 1 49,9/50, 1 49,8/50, 2 50,2/49,8 50,2/49, 8 50/50 50,2/49,8 Andel i arbetslöshet (%) 8,2 8,2 7,1 8,5 8,5 7,1 7,1 10,8 8,4 Antal anställda i kommunen Ej relevant Andel Kvinnor/Män (%) 84 82,6 75,3 82,8 78,9 78, , ,4 24,7 17,2 21,1 21, ,8 Sjukfrånvaro bland kommunanställda (%) 5,5 5,7 5,6 5,5 4,5 5,2 5,8 4,9 5,0 Politisk majoritet innevarande mandatperiod M,C,KD S,V,MP, Bålsta partiet M,FP,KD S,V,MP S M,C,FP, KD M,C,FP,K D S *Utrikes- samt inrikes födda med båda föräldrarna födda utomlands. 7

9 Resultat som framkommit vid intervjuer i samband med den kartläggning som gjorts av kommunernas olika förutsättningar visar att kommunerna framförallt kartlägger pensionsavgångar. Det är generellt sett ovanligt att kommunerna utöver projektet gjort någon systematisk omvärldsanalys eller framtidsspaning kopplat till kompetensförsörjning. I den mån det skett en sådan spaning har detta framförallt gjorts som en följd av konkurrensutsättning av verksamheter (LOV och utmaningsrätt). Några kommuner hänvisar till den framtidsspaning som genomförs av Sveriges kommuner och landsting. I en av kommunerna, Upplands Väsby, har en särskild grupp tillsatts för framtidsspaning. En annan hänvisar till att det görs en del insatser inom kommunens analysenhet. När det gäller kompetensöverföring och kompetensutveckling är det vanligt att det redan tidigare fanns en planering för introduktion av medarbetare samt dokument kring rekryteringsprocesser. Däremot är det ovanligt att det fanns en planering för avveckling av medarbetare och för kompetensöverföring. Kompetensutveckling planeras vanligtvis i samband med medarbetarsamtal. Några kommuner uppger att de sedan tidigare har ledarutvecklingsprogram. Andra uppger att det är på gång eller att det finns ett sådant behov. Kopplat till frågan kan konstateras att alla de medverkande kommunerna i projektet följer kommunens lönepolicy och att det systematiskt hålls lönesamtal. Det är också vanligt att kommunerna gör egna lönekartläggningar. Flera hänvisar också till rutiner som finns för individuell lönesättning. Kommunerna har i allmänhet tagit fram någon form av plan eller policy som avser Jämställdhet, likabehandling och mångfald. Dessa planer är dock i varierande grad levande. Det råder enighet om att detta är frågor som generellt sett borde uppmärksammas mer. 8

10 Resultat I detta kapitel redovisas inledningsvis en kort sammanfattning av kritiska faktorer i projektet vilka tidigt identifierades i följeforskningen och som sedan följts upp kontinuerligt under genomförandeprocessen. Därefter redovisas resultat från intervjuer med styrgrupp och projektgrupp som genomförts i projektets avslutande del. Dessa frågor har framförallt fokuserat på måluppfyllelse, effekter, lärande och strategisk påverkan. Styrgruppens representanter intervjuades före årsskiftet 2011/2012, medan delprojektledare och ett urval av kommunernas chefer har intervjuats i februari Kapitlet omfattar även en redovisning av resultat från den enkät som genomförts i anslutning till olika aktiviteter och där Sweco Eurofutures haft ansvar för analysen. Resultat från tidigare utvärdering Kritiska faktorer Som stöd för arbetet i projektet pekade följeforskarna i ett tidigt skede av projektet på olika kritiska faktorerna som särskilt borde ses över om projektet ska ha förutsättningar att nå framgång. Tidigt framkom att den upphandling av aktiviteter som planerades behövde färdigställas snarast möjligt för att projektet skulle komma igång på ett bra sätt. Dessutom betonade följeforskarna vikten av att förankra och implementera resultat från projektet. Kopplat till de aktiviteter som planerades framhölls vikten av ha en tydlig planering och framförhållning då det annars fanns en risk att det kunde bli svårigheter att få tillräckligt många deltagare intresserade av de erbjudna aktiviteterna på lokal nivå. I detta sammanhang uppmärksammades även att attraktiviteten i sig till olika aktiviteter är en viktig faktor att följa upp under genomförandet. En av de risker som identifierades handlade om viljan bland medverkande aktörer att skapa varaktiga resultat och att få till en långsiktighet och en spridning av goda erfarenheter från projektet. I sammanhanget betonades vikten av nätverkskontakter och samverkan mellan aktörer. Annat som framfördes som viktigt för projektets framgång var vikten av marknadsföring och att planera inför genomförande av aktiviteter. Även att hitta vägar för att stärka lärandet, genom samverkan med andra delprojekt och att ta stöd av erfarenheter på vägen, framhölls som viktiga i detta sammanhang. I samband med den förlängning som projektet beviljades, januari till mars år 2012 framhölls vikten av att projektet både centralt och i de åtta delprojekten borde utnyttja den tiden till att säkra långsiktigheten och överförande av lärdomar från projektet, vilket är centralt om projektet ska få genomslag i ett mer långsiktigt perspektiv. Med utgångspunkt i dessa frågor har olika aktörer tillfrågats i de olika delprojekten i syfte att få svar på hur projektet svarat upp mot uppsatta mål och till den programlogik som legat till grund för genomförandet. 9

11 Olika aktörer om projektet Projektets genomförande kopplat till olika förväntningar Styrgruppens uppfattning är att projektet inte alltid fullt ut svarat upp mot de förväntningar man haft inledningsvis. En del av innehållet var riktigt bra, men flera pekar på att det inte funnits en tydlig röd tråd. Det har blivit för mycket fokus på olika aktiviteter med alltför mycket tonvikt på kompetensutveckling och utbildningsinsatser. Styrgruppen uppfattar också att utbildningsanordnarna har hållit varierande kvalitet utifrån kommunernas behov. Det senare bekräftas också av delprojektledarna och av flertalet av de chefer som intervjuats och där många antingen själv deltagit i aktiviteter eller ansvarat för medarbetare som tagit del av aktiviteter En synpunkt som återkommer i intervjuerna med styrgruppens representanter är att man inte har diskuterat och definierat kompetensbegreppet tillräckligt för att lyfta frågorna. Delprojektledarna framhåller att det varit mycket bra i de fall som man lyckats ha en levande diskussion om frågor kopplade till projektet lokalt. De delprojektledare som inte haft denna möjlighet ser detta som en tydlig brist vilket i viss mån även sänkt förväntningarna och engagemanget att driva frågorna vidare. Delprojektledarna hade här i flera fall högre förväntningar. Man är trots detta väldigt nöjda med att ha medverkat i projektet och tycker att det inte enbart har varit lärorikt utan också roligt. Dessutom har det gett möjlighet till nya kontakter som man ser att man kan ha användning för i sitt fortsatta arbete. Delprojektledarna uttrycker att inte minst de själva höjt sin kompetens genom medverkan i projektet. I styrgruppsintervjuerna ställdes en fråga om representanternas totala uppfattning om projektet Kompetensbron relaterat de förväntningar de har haft. Styrgrupprepresentanternas svar redovisas i diagram 1. Enköpings styrgruppsrepresentant har inte besvarat fråga varför denna uppgift inte finns med i diagrammet. Örnsköldsvik Upplands Väsby Håbo Lidingö Oskarshamn Hur väl anser du att projektet totalt sett hittills har fungerat utifrån dina förväntningar Sollentuna Skellefteå Diagram 1. Styrgruppen om genomförandet av Kompetensbron relaterat deras förväntan. 10

12 Av diagrammet kan konstateras att Håbo tillsammans med Oskarshamn och Upplands Väsby är de kommuner som i högst grad upplever att projektet har svarat upp mot förväntningarna. I sammanhanget är en relevant upplysning att Upplands Väsby är den kommun som tillsammans med Håbo formulerade projektansökan. Norrlandskommunerna har en mer negtiv uppfattning om att projektet svarat upp mot förväntningarna. Aktiviteter På frågor om aktiviteter framför styrgruppens representanter att de aktiviteter som erbjudits i varierande utsträckning har svarat upp mot projektets mål men också mot kommunerna lokala behov. Några styrgruppsrepresentanter är mycket nöjda med såväl innehåll och genomförande medan andra tycker att de aktiviteter som anordnats inte fullt ut blev det som förväntades. Även delprojektledarna bekräftar denna bild. En enighet finns, trots detta, om att det har varit rätt aktiviteter som erbjudits utifrån de behov som finns i kommunerna. Delprojektledarna vidhåller att projektet totalt sett har omfattat något som passar allas behov och man uppfattar att det har varit ganska heltäckande. En kommun framhåller att det kanske inte spelar någon egentlig roll exakt vilka aktiviteter som erbjuds i den här typen av projekt. Även andra aktiviteter hade säkert varit bra. Det viktiga är att det överhuvudtaget går att dra några slutsatser av vad kommunerna har nytta av till sitt fortsatta utvecklingsarbete. Även några av representanterna i styrgruppen är tydliga med att aktiviteter inte måste vara rätt i ett projekt. Det är inte det som är tanken när man medverkar i ett projekt. Det handlar snarare om att man tillåter att pröva nya saker där en del är intressant att fortsätta med, medan annat bedöms som mindre intressant att gå vidare med. När delprojektledarna fått besvara vad de tycker har varit särskilt relevant i den egna kommunen varierar svaren. Många nämner introduktion och avslut liksom mentorsprogrammet och sociala medier som särskilt intressanta och värdefulla. Någon nämner att de hade förväntat sig mer av den interaktiva introduktionen och att detta inte riktigt blev vad som förväntades. En återkommande kommentar är snarast att det inte varit fel aktiviteter utan att de problem som varit främst hör samman med att aktiviteter kom igång sent och att det ibland blev mycket på en gång. Detta har inte alltid varit helt lätt att hantera och det har i vissa lägen uppstått svårigheter att få deltagare till olika aktiviteter trots att det funnits ett intresse. Att det varit svårt att få deltagare bekräftas även av några av de chefer som intervjuats. Det är inte helt enkelt att planera verksamheter när medarbetare ska vara borta. Här hade man i vissa fall önskat en större framförhållning. Att upphandlingen dragit ut på tiden har i sin tur har medfört att det blivit kort varsel inför erbjudande av olika aktiviteter. Detta är något som flera menar har varit försvårande i genomförandet. Planeringen har blivit otydlig och det har inte alltid varit lätt att få tag i personer som kunnat delta, särskilt mot slutet av projektet. Flera i styrgruppen framhåller att det inte är särskilt mycket som kan betraktas som innovativt i projektet. I sammanhanget nämns att projektet blivit för mycket av ordinär kompetensutveckling, där dessutom upphandlingsrutinerna varit en hämsko. Även några av delprojektledarna uttrycker att projektets innehåll blivit ganska traditionellt. Delprojektledarna är mycket positiva till de nätverkskontakter de fått i samband med företagsbesök och i kontakter med andra kommuner. Flera nämner att besöket på Ikea var värdefullt. Och kontakten med Göteborg stad bedöms ha varit mycket givande. Även de transnationella aktiviteterna med besöket i England var både intressant och utvecklande. 11

13 I och med att kommunerna deltagit i olika aktiviteter och dessutom haft olika behov varierar det vilka aktiviteter styrgruppens representanter anser har varit särskilt intressanta. De kommuner som avgränsat sig till en kommunal verksamhet, Lidingö och Sollentuna, eller som valt bort delar av projektet och som därmed inte har deltagit i alla aktiviteter tycker att detta har varit rätt val. De kommuner som har deltagit i allt som projektet erbjudit har det under hand upplevt att de fått svårigheter att få tillräckligt många deltagare till de aktiviteter som anordnats. Framförhållningen har blivit för kort och det har inte funnits tid att på ett mer genomtänkt sätt se över lämpliga deltagare. Enkäter kring olika aktiviteter Några av de anordnare som anlitats har genomfört egna enkäter med deltagare. Resultat från dessa enkäter har sedan delgetts projektet. Projektet har dessutom genomfört egna strukturerade enkäter vilka togs fram i samråd med följeforskarna. Syftet med dessa enkäter var att få mer kunskap om kvaliteten och utfallet av olika aktiviteter. Dessa enkäter genomfördes i anslutning till genomförandet. Totalt har personer besvarat dessa enkäter. 53 har saknat uppgift om vilken kommun de representerar. Hur övriga fördelar sig mellan olika kommuner redovisas i diagram 2. Av samtliga svarande var 73 procent kvinnor och 27 procent män Diagram 2. Antal deltagare i aktiviteter fördelat mellan samverkande kommuner. Av diagrammet framgår att Oskarshamn är den kommun där flest deltagare i aktiviteter har besvarat enkäten, följt av Håbo. Minst andel svarande kommer ifrån Sollentuna. I diagram 3 redovisas hur deltagare i aktiviteter uppfattat dessa. Diagrammet omfattar samtliga svarande och samtliga aktiviteter. Syftet med diagrammet är att ge en helhetsbild över hur projektet har uppfattats ur olika aspekter. 12

14 Alla svarande och alla aktiviteter (n=1253 ) Det är tydligt hur lärdomarna kan tillämpas på hemmaplan Aktiviteten har gett nya kunskaper Innehållet är användbart i arbetet Innhållet var inspirerade och tankeväckande Genomförandet var bra Kvaliteten på utbildningsanordnaren var god % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% inte alls i låg grad delvis i hög grad helt Diagram 3. Samtliga deltagare om hur de uppfattat aktiviteter som erbjudits totalt. Av diagrammet framgår en generell uppfattning att kvaliteten på den som ansvarat för genomförandet av aktiviteter varit god och att genomförandet varit bra. Påståenden som hör samman med varaktiga förändringar och tillämpbarhet i ordinarie verksamhet har fått minst andel positiva svar. Hur svaren fördelar sig mellan de olika kommunerna varierar för olika faktorer. I diagram 4 redovisas andelen svarande som helt eller i hög grad håller med om olika påståenden kopplat till projektets målsättningar. 13

15 Örnsköldsvi k Enköping Håbo Kvaliteten på utbildningsanordnaren var god Genomförandet var bra Upplands Väsby 20 0 Lidingö Innhållet var inspirerade och tankeväckande Innehållet är användbart i arbetet Aktiviteten har gett nya kunskaper Sollentuna Oskarshamn Det är tydligt hur lärdomarna kan tillämpas på hemmaplan Skellefteå Diagram 4. Samtliga deltagare om hur de uppfattat aktiviteter som erbjudits totalt. Av svaren till den kvantitativa frågan framgår att deltagarna har angett mest positiva svar vid påståendet att kvaliteten på utbildningsanordnaren var god, följt av att genomförandet var bra. Minst positiva svar har lämnats vid påståendet att det är tydligt hur lärdomarna kan tillämpas på hemmaplan. För att få en mer fördjupad bild av olika aktiviteter i projektet har en analys gjorts av hur deltagarna i olika aktiviteter bedömer hur de genomförts och vilka effekter de förväntas ge. Detta redovisas i diagrammen som följer. Attraktiva arbetsplatser Kopplat till målet om att skapa attraktiva arbetsplatser har olika aktiviteter erbjudits. Utöver ett erfarenhetsutbyte har aktiviteter genomförts inom områdena benchmarking, nätverksbyggande och om arbetsgivarmärke. 14

16 Benchmarking (n=54) Det är tydligt hur lärdomarna kan tillämpas på hemmaplan Innehållet är användbart i arbetet Aktiviteten har gett nya kunskaper Kvaliteten på utbildningsanordnaren var god Genomförandet var bra Innehållet var inspirerade och tankeväckande % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% inte alls i låg grad delvis i hög grad helt Diagram 5. Aktiviteten Benchmarking Angående aktiviteten Benchmarking visar diagrammet att deltagarna lämnat mest positiva svar vid påståendet att innehållet var inspirerande och tankeväckande. Minst nöjda svar har lämnats vid påståendet att det är tydligt hur lärdomarna från aktiviteten kan tillämpas på hemmaplan. Lärande nätverk och nätverksledarutbildning (n=41) Det är tydligt hur lärdomarna kan tillämpas på hemmaplan Innehållet är användbart i arbetet Aktiviteten har gett nya kunskaper Kvaliteten på utbildningsanordnaren var god Genomförandet var bra Innehållet var inspirerade och tankeväckande % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% inte alls i låg grad delvis i hög grad helt Diagram 6. Aktiviteten Lärande nätverk och nätverksutbildning. Angående aktiviteten Lärande nätverk och nätverksledarutbildning visar diagrammet att deltagarna lämnat mest positiva svar vid påståendet att innehållet var inspirerande och tankeväckande. Minst nöjda svar har lämnats vid påståendet att aktiviteten har gett nya kunskaper. 15

17 Workshop arbetsgivarmärket (n=94) Det är tydligt hur lärdomarna kan tillämpas på hemmaplan Innehållet är användbart i arbetet Aktiviteten har gett nya kunskaper Kvaliteten på utbildningsanordnaren var god Genomförandet var bra Innhållet var inspirerade och tankeväckande % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100% Diagram 7. Aktiviteten Workshops arbetsgivarmärket. inte alls i låg grad delvis i hög grad helt Angående aktiviteten Workshop arbetsgivarmärket visar diagrammet att deltagarna lämnat mest positiva svar vid påståendet att kvaliteten på utbildningsanordnaren var god. Minst nöjda svar har lämnats vid påståendet att det är tydligt hur lärdomarna kan tillämpas på hemmaplan. Säkrad Chefsförsörjning och chefsutveckling Kopplat till målet om att säkra chefsförsörjning och chefsutveckling har fler aktiviteter genomförts. Utöver en generell kompetensutveckling i modern teknik har aktiviteter genomförts när det gäller mentorsprogram och kring framtida yrkeskrav för chefer och medarbetare. Mentorsprogrammet (n=25) Det är tydligt hur lärdomarna kan tillämpas på hemmaplan Innehållet är användbart i arbetet Aktiviteten har gett nya kunskaper Kvaliteten på utbildningsanordnaren var god Genomförandet var bra Innhållet var inspirerade och tankeväckande % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100% Diagram 8. Aktiviteten Mentorsprogrammet. inte alls i låg grad delvis i hög grad helt 16

18 Angående aktiviteten Mentorsprogrammet visar diagrammet att deltagarna lämnat mest positiva svar vid påståendet att genomförandet var bra. Minst nöjda svar har lämnats vid påståendet att det är tydligt hur lärdomarna kan tillämpas på hemmaplan. Framtida yrkeskrav (n=144) Det är tydligt hur lärdomarna kan tillämpas på hemmaplan Innehållet är användbart i arbetet Aktiviteten har gett nya kunskaper Kvaliteten på utbildningsanordnaren var god Genomförandet var bra Innehållet var inspirerade och tankeväckande Diagram 9. Aktiviteten Framtida yrkeskrav. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100% inte alls i låg grad delvis i hög grad helt Angående aktiviteten Framtida yrkeskrav visar diagrammet att deltagarna lämnat mest positiva svar vid påståendet att genomförandet var bra. Minst nöjda svar har lämnats vid påståendet att det är tydligt hur lärdomarna kan tillämpas på hemmaplan. Modern teknik (n=208) Det är tydligt hur lärdomarna kan tillämpas på hemmaplan Innehållet är användbart i arbetet Aktiviteten har gett nya kunskaper Kvaliteten på utbildningsanordnaren var god Genomförandet var bra Innehållet var inspirerade och tankeväckande Diagram 10. Aktiviteten Modern teknik. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100% inte alls i låg grad delvis i hög grad helt Angående aktiviteten Modern teknik visar diagrammet att deltagarna lämnat mest positiva svar vid påståendet att genomförandet var bra. Minst nöjda svar har lämnats vid påståendet att aktiviteten har gett nya kunskaper. 17

19 Föreläsning sociala medier (n=230) Det är tydligt hur lärdomarna kan tillämpas på hemmaplan Innehållet är användbart i arbetet Aktiviteten har gett nya kunskaper Kvaliteten på utbildningsanordnaren var god Genomförandet var bra Innhållet var inspirerade och tankeväckande Diagram 11. Aktiviteten Föreläsning sociala medier. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100% inte alls i låg grad delvis i hög grad helt Angående aktiviteten Föreläsning Sociala medier visar diagrammet att deltagarna lämnat mest positiva svar vid påståendet att kvaliteten på utbildningsanordnaren var god. Minst nöjda svar har lämnats vid påståendet att det är tydligt hur lärdomarna kan tillämpas på hemmaplan. Praktisk användning av sociala medier (n=152) Det är tydligt hur lärdomarna kan tillämpas på hemmaplan Innehållet är användbart i arbetet Aktiviteten har gett nya kunskaper Kvaliteten på utbildningsanordnaren var god Genomförandet var bra Innehållet var inspirerade och tankeväckande % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100% inte alls i låg grad delvis i hög grad helt Diagram 12. Aktiviteten Praktisk användning av sociala medier. Angående aktiviteten Praktisk användning av sociala medier visar diagrammet att deltagarna lämnat mest positiva svar vid påståendena att genomförandet var bra och att kvaliteten på utbildningsanordnaren var god. Minst nöjda svar har lämnats vid påståendet att det är tydligt hur lärdomarna kan tillämpas på hemmaplan. 18

20 Kompetensöverföring, introduktion och avslut Kopplat till målet att utveckla och genomföra innovativa metoder för kompetensöverföring och kompetensväxling har aktiviteter genomförts inom områdena kompetensöverföring vid introduktion och avslut, interaktiv introduktion samt när det gäller omvärldsbevakning och framtidsanalys. Kompetensöverföring vid introduktion och avslut (n=29) Det är tydligt hur lärdomarna kan tillämpas på hemmaplan Innehållet är användbart i arbetet Aktiviteten har gett nya kunskaper Kvaliteten på utbildningsanordnaren var god Genomförandet var bra Innehållet var inspirerade och tankeväckande % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% inte alls i låg grad delvis i hög grad helt Diagram 13. Aktiviteten Kompetensöverföring vid introduktion och avslut. Angående aktiviteten Kompetensöverföring vid introduktion och avslut visar diagrammet att deltagarna lämnat mest positiva svar vid påståendena att innehållet är användbart i arbetet och att kvaliteten på utbildningsanordnaren var god. Minst nöjda svar har lämnats vid påståendet att innehållet var inspirerande och tankeväckande. Interaktiv introduktion (n=12)* Det är tydligt hur lärdomarna kan tillämpas på hemmaplan Innehållet är användbart i arbetet Aktiviteten har gett nya kunskaper Kvaliteten på utbildningsanordnaren var god Genomförandet var bra Innehållet var inspirerade och tankeväckande % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% inte alls i låg grad delvis i hög grad helt *Observera att det endast är tolv personer som har besvarat frågor om interaktiv introduktion. Varje svarande utgör således ca 8 procentandelar. 19

21 Diagram 14. Aktiviteten Interaktiv introduktion. Angående aktiviteten Interaktiv introduktion visar diagrammet att deltagarna lämnat mest positiva svar vid påståendet att kvaliteten på utbildningsanordnaren var god. Minst nöjda svar har lämnats vid påståendet att det är tydligt hur lärdomarna kan tillämpas på hemmaplan. Omvärldsbevakning (n=223) Det är tydligt hur lärdomarna kan tillämpas på hemmaplan Innehållet är användbart i arbetet Aktiviteten har gett nya kunskaper Kvaliteten på utbildningsanordnaren var god Genomförandet var bra Innehållet var inspirerade och tankeväckande % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Diagram 15. Aktiviteten Omvärldsbevakning. inte alls i låg grad delvis i hög grad helt Angående aktiviteten Omvärldsbevakning visar diagrammet att deltagarna lämnat mest positiva svar vid påståendena att genomförandet var bra och att kvaliteten på utbildningsanordnaren var god. Minst nöjda svar har lämnats vid påståendet att det är tydligt hur lärdomarna kan tillämpas på hemmaplan. Framtida yrkeskrav (n=144) Det är tydligt hur lärdomarna kan tillämpas på hemmaplan Innehållet är användbart i arbetet Aktiviteten har gett nya kunskaper Kvaliteten på utbildningsanordnaren var god Genomförandet var bra Innehållet var inspirerade och tankeväckande % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Diagram 16. Aktiviteten Framtida yrkeskrav. inte alls i låg grad delvis i hög grad helt 20

22 Angående aktiviteten Framtida yrkeskrav visar diagrammet att deltagarna lämnat mest positiva svar vid påståendet att Kvaliteten på utbildningsanordnaren var god. Minst nöjda svar har lämnats vid påståendet att det är tydligt hur lärdomarna kan tillämpas på hemmaplan. Av samtliga aktiviteter kan konstateras att deltagare i olika aktiviteter särskilt varit positiva till kvaliteten på utbildningsanordnarna och att man är nöjda med genomförandet. Vid flertalet aktiviteter uppger deltagarna att det är otydligt hur lärdomarna från olika aktiviteter kan tillämpas på hemmaplan i de egna kommunerna. Organisation och arbetssätt I intervjuer har det ställts några frågor om organisationen och de arbetssätt som tillämpats i projektet som stöd för planering av eventuella framtida projekt. Projektledningen framhålls som ambitiös och kompetent både av representanterna i projektets styrgrupp och i projektgruppen. Snarast har det varit ett problem att projektledningen i viss mån ställt för höga krav och haft för ambitiösa förväntningar på styrgruppens möjligheter att agera på hemmaplan. Detta upplevdes också vara fallet inledningsvis menar någon i delprojektgruppen. Ibland upplever styrgruppens representanter att projektledningen har fattat egna beslut där styrgruppen borde ha beslutat. Men på det stora hela är alla nöjda med projektledningens agerande. Styrgruppens representanter framhåller att det sannolikt varit tydligare roller i arbetsgruppen än i styrgruppen. Det är en generell uppfattning hos styrgruppens representanter att arbetsgruppen har fungerat väl sinsemellan under genomförandet av projektet Kompetensbron. Denna bild bekräftas av delprojektledarna. De upplever att det varit en ganska svag styrgrupp som de flesta inte märkt så mycket av. I hälften av kommunerna har det inte funnits någon tydlig dialog på hemmaplan vilket bidragit till att avtrycken från projektet antagligen inte blivit så stora. En tydligare roll och ansvarsfördelningen hade troligen stärkt arbetet i projektet och gjort det mer strategiskt och slagkraftigt. Nu har frågor som diskuterats kommit mer ad hoc. Kanske, menar några i styrgruppen, hade det varit bra med färre och skarpare möten i styrgruppen för att få tonvikt på strategiska frågeställningar och mer fördjupande diskussioner. Det har på ett övergripande plan, menar flera av de intervjuade, blivit för mycket fokus på genomförandefrågor. Det uttrycks av några styrgrupprepresentanter en tveksamhet till att styrgruppens sammansättning där mest HR chefer ingått. Detta har i sin tur gjort diskussioner alltför ensidiga ur ett HR perspektiv samtidigt som kompetensförsörjningsfrågan och frågan om attraktionskraft har en betydligt större spännvidd i ett kommunalt sammanhang. På frågor till styrgruppens och projektgruppens representanter om hur de har samverkat internt med den lokala delprojektledaren och med chefer i de egna kommunerna, samt externt med andra kommuner framkommer en spridd uppfattning. Ibland upplevs samarbetet kopplat till projektet ha varit mycket nära och integrerat i det kommunala sammanhanget. I andra fall har samarbetet mer eller mindre varit obefintligt som en följd av att andra arbetsuppgifter har behövt prioriteras. Tiden har inte räckt till för en sådan samverkan. Flertalet av cheferna som intervjuats uttrycker att projektet är ganska dåligt känt i kommunerna. I de fall det skett en diskussion i ett bredare sammanhang t.ex. i form av en arbetsgrupp eller möten där man specifikt tagit upp frågeställningar kopplade till projektet i samverkan över verksamhetsgränser är upplevelsen att detta varit mycket positivt. Det förfaller här som om detta är en 21

23 avgörande faktor för att få genomslag för den här typen av utvecklingsprojekt. Där man dessutom kopplat in politiken har förutsättningarna ökat än mer. Några i styrgruppen uttrycker att det inte varit helt optimalt i ett sådant här samverkansprojekt att den kommun som haft projektägarskapet, Håbo kommun, har tagit så pass stor plats. Samtidigt menar andra att detta är naturligt som en följd av den roll kommunen haft när det gäller återkoppling till ESF, ansvar för benchmarkingaktiviteter, olika möten och seminarier o.s.v. Styrgruppen om resultat och implementering Styrgruppens representanter menar att implementering av resultat är avhängigt den bedömning som görs av vilka aktiviteter som är särskilt intressant att fortsätta utveckla. Det handlar om att bedöma nyttan utifrån de lokala behoven. Vid tidpunkten för intervjuerna med styrgruppsrepresentanterna, i november 2011, upplevde man sig inte vara tillräckligt långt framme i projektet för att kunna bedöma detta. Delprojektledarna anser i många fall att det kunde ha gjorts mer för att implementera projektet lokalt. Det handlar inte nödvändigtvis om ett behov av att fokusera på just projektet Kompetensbron utan det är aktiviteterna som ska framhållas, det som faktiskt leder framåt. Överhuvudtaget finns ett stort intresse för de frågor som Kompetensbron tar upp vilket också medför goda förutsättningar att implementera. Här kunde flertalet kommuner ha gjort mer än vad som gjorts. En av de intervjuade cheferna framför att lokala arbetsgrupper borde ha startats upp lokalt parallellt med projektet. Då hade projektet sannolikt fått ett helt annat genomslag. Som det är nu är det inte särskilt många som känner till projektet såvida de inte har deltagit själv i en aktivitet. Inte ens deltagande i aktiviteter är en garanti för att medarbetaren vet att de tagit del av just Kompetensbron. Det är ovanligt att en tydlig förändring märkts av när det gäller hur man arbetar lokalt kring de frågor som projektet fokuserat På en fråga om vilka aktiviteter kommunerna tänker sig fortsätta med uppges varierande svar, men framföralltframhålls mentorskap, nätverk och arbetsgivarmärket. I flera fall uttrycker styrgruppens representanter att de ser sig som en slags ambassadörer för spridning bland andra chefer och till kommunledningen. Dock har det i flera fall inte blivit så mycket av det då annat som prioriterats högre kommit emellan. Det operativa ansvaret måste såsom styrgruppens representanter uttrycker det ligga på delprojektledarna i arbetsgruppen. Någon uttrycker att delprojektedarna har ju fått jättemycket kompetensutveckling som de bör ta till vara. En annan uttrycker att det som görs i den här typen av projekt kanske inte alltid synkar med de personalpolitiska programmen. Det gäller att utnyttja det som passar in. På frågor som olika aktörer fått besvara om projektets effekter är det vanligaste svaret att arbetet inte har nått så långt ännu och att det är svårt att svara. Det finns vissa embryon till en utveckling i linje med projektets intentioner, men det är svårt att veta vad beror på projektet och vad som skulle ha hänt i vilket fall oavsett om Kompetensbrun hade funnits eller inte. På frågor om vad olika parter ser som den stora vinsten med projektet framhålls i första hand kunskapshöjningen om att de här frågorna är viktiga och att det blivit tydligt genom projektet. Det har bidragit till möjligheter att nätverka med andra kring de specifika frågor som Kompetensbron fokuserat och som handlar om kompetensförsörjning, generationsväxling och kompetensöverföring. Frågorna upplevs som helt rätt i tiden. 22

24 Intervjuerna ställde även frågor om goda exempel från projektet. Det var inte helt lätt att få tydliga konkreta svar, men några tog chansen att visa vd de uppnått och arbetar med lokalt. Som goda exempel på hur arbetet fungerar i kommunerna kopplat till projektets olika aktiviteter: Vi har infört en ny introduktionsdag för chefer som hålls en dag första veckan man tillträder som chef (Örnsköldsvik) Vi har inrättat en trendspanargrupp som ett led i omvärldsbevakningen. (Håbo) Vi har börjat tal om hur vi ska ta tillvara kompetens som försvinner i den förvaltning där jag arbetar, det gjorde vi inte innan projektet (Skellefteå) Introduktionen. Vi har inom handikappomsorgen en metodik att kartlägga kompetens inom en hel verksamhet. Det handlar om ett sätt att tanka av kompetens hos de som slutar och föra över det till andra i befintlig verksamhet. Alla medarbetare har varit involverade i detta vilket varit positivt. (Upplands Väsby) Vi har tagit fram en idébok om nätverk vi haft kring specialistkompetens. Denna har lämnats vidare till kommunledningen. (Enköping) Vi har startat upp en karriärwebb där vi beskriver hur vi jobbar och där kommunmedborgare och andra lär känna kommunen. Denna är även kopplad till face Book. Detta ser vi som ett sätt att komma ut bland unga personer och nya generationer befinner sig. Filmen har fått bra respons såväl av äldre som yngre personer. (Lidingö) Vi har ändrat vår annonsering efter personal som en effekt av projektet i syfte att bli en mer attraktiv arbetsgivare. Detta är en direkt effekt av vårt nätverkande med Göteborg. (Oskarshamn) Vi har startat upp ett nytt chefaspirantprogram, Vilja. Det är ett gott exempel på att vi är förbereda på ett generationsskifte. (Skellefteå) Vi arbetar för att stärka vårt varumärke bland medarbetare. Det har bidragit till ökad trygghet. Ett exempel är att alla medarbetare har samma kockkläder med kommunloggan. (Håbo) En samlad bedömning av projektet Kompetensutvecklingsinsatsernas och andra aktiviteters kvalitet upplevs generellt ha varit hög såväl i styrgruppen, projektgruppen och de intervjuade cheferna som tagit del av aktiviteter. Detta har självfallet gett en kompetenshöjning, enligt de tillfrågade. Man har även fått användbara verktyg att arbeta vidare med genom projektet. Kopplat till denna fråga var det många som nämnde olika aktiviteter som kommunerna planerar att fortsätta arbeta med efter projektet. Framförallt fanns planer på att utveckla insatser kring arbetsgivarmärket, sociala medier, introduktion och avslut, samt mentorskapsprogram. I intervjuerna fick styrgruppsrepresentanterna besvara olika påståenden kopplat till målen för projektet. Svaren lämnades i en tiogradig svarsskala där 1 utgjorde det lägsta betyget och 10 det högsta betyget. Styrgruppens svar redovisas i diagram 2. Enköpings styrgruppsrepresentant har inte besvarat fråga varför denna uppgift inte finns med i diagrammet. 23

25 Örnsköldsvik Håbo Lidingö Hur bedömer du att aktiviteter som genomförs i projektet utvecklar verktyg som stöd för kompetensförsörjningen i din kommun? Hur bedömer du att projektet bidrar till ökad kompetens hos berörd personal? 2 Upplands Väsby 0 Oskarshamn Hur bedömer du att samverkan inom projektet bidrar till ett värdefullt erfarenhetsutbyte och lärande Sollentuna Skellefteå Hur bedömer du att medverkan i projektet bidrar till att kommunens attraktionskraft ökar? Diagram 17. Styrgruppen om genomförandet av Kompetensbron relaterat projektets målsättningar. Av diagrammet framgår att styrgruppsrepresentanterna i Oskarshamn, Lidingö, Håbo och Upplands Väsby i högre grad än övriga uppger att samverkan bidrar till ett värdefullt erfarenhetsutbyte. Alla representanterna har lämnat relativt sett höga omdömen när det gäller frågan om hur väl projektet ger ökad kompetens. Något lägre omdömen ges vid frågan om projektet utvecklar verktyg som stöd för kompetensförsörjningen och att det leder till ökad attraktionskraft. Vid motsvarande frågor till andra grupper men av mer kvalitativ karaktär framkom att projektet knappast gett några större effekter när det gäller att höja attraktionskraften det är för tidigt att säga. Däremot har frågan medvetandegjorts genom att de kommit upp på bordet vilket kan få effekter på sikt. Den stora vinsten med projektet som delprojektledarna uttrycker är att det gett möjligheter till ett erfarenhetsutbyte och lärande som hade varit svårt att få till utan projektet. Detta upplevs som mycket positivt bland berörda. Även samverkan mellan kommunerna har stärkts, även om det mest är mellan delprojektledarna som upplever ett tydligt behov. En samlad bedömning utifrån de tillfrågade representanterna i projektets styrgrupp respektive projektgrupp är att man inte fullt ut har uppfyllt uppsatta målsättningar, men man är en bit på väg, man har ett embryo någonting att utgå ifrån. Framförallt har kommunerna än så länge inte hunnit mer en att möjligen påbörja en dokumentation av introduktion och avslut. Samma gäller målet om att ha en fungerande strategi för kompetensförsörjning som stärker attraktionskraften. Här uppges att frågan är väckt och finns på agendan men i varierande grad. Att chefer och medarbetare ska ha en ökad kunskap om vad som förväntas av dem är inte tydliggjort. Däremot har man erbjudits en hel del värdefull kompetensutveckling i detta syfte. 24

26 Analys och slutsatser I detta avslutande kapitel analyseras resultat som framkommit i utvärderingen av projektet Kompetensbron. Resultat kopplat till projektets programlogik och genomförande Hur har roll och ansvarsfördelningen i projektet påverkat resultat och måluppfyllelse? Ett led i utvärderingen av projektet Kompetensbron har handlat om att ställa frågor om hur väl projektet svarat upp mott den programlogik och de målsättningar som legat till grund för genomförandet av projektet. I intervjuer med delprojektledare, styrgruppsrepresentanter och ett antal chefer i de samverkande kommunerna framträder en bild av att projektet i hög grad varit avhängigt det engagemang som funnits hos projektledningen och delprojektledarna. Kunskapsöverföringen mellan delprojektledarna och styrgruppen lokalt har i flera fall varit ganska lågt även om alla uttalar att projektets innehåll är intressant. Detta faktum har dock medfört att mer strategiska diskussioner om hur kommunerna ska fortsätta arbete efter projektet fått en begränsad roll. Svårigheten såsom Sweco Eurofutures bedömer det ligger snarast i att det i projektet saknats en tydlig ansvarsfördelning mellan delprojektledare och styrgruppens representanter, framförallt när det gäller hur projektet ska implementerats lokalt. Som en följd av detta har ett alltför stort ansvar att driva dessa frågor hamnat hos projektledningen. Detta är en brist i projektet ur ett mer strategiskt långsiktigt perspektiv. För att möjliggöra en tydlig roll och ansvarsfördelning krävs en styrgrupp som på ett tydligt sätt anger riktningen i projektet. Detta har dock, såsom Sweco Eurofutures uppfattat saken, inte skett. Istället har mycket av det strategiska tänket kommit från projektledningen, vilka inte har en naturlig kunskap om de lokala förhållandena i de samverkande kommunerna och därmed har små möjligheter att få genomslag för sina idéer. Denna otydlighet i roller och ansvar har i vissa fall bidragit till frustration hos såväl projektledning som hos deltagande aktörer vilket knappast har gagnat projektet. Kanske borde projektägaren inom Håbo kommun ha gett en tydligare instruktion kring vad som förväntas av de aktörer som medverkat i projektet i ett tidigt skede för att förebygga den otydlighet som projektet hamnat i. 25

27 Har projektet gett ökad kompetens och förstärkt attraktiviteten hos de samverkande kommunerna? Att upphandlingsprocessen drog ut på tiden har påverkat såväl planering av genomförandet som möjligheter till framförhållning till exempel i syfte att få deltagare att medverka i olika aktiviteter. Attraktiviteten till aktiviteter har varit stor och projektet har även omfattat relevanta och intressanta aktiviteter, vilka dessutom erbjudits med generellt hög kvalitet. Detta menar Sweco Eurofutures till viss del hänger samman med att projektet lyckats formulera vad de efterfrågat på ett tydligt sätt i förfrågningsunderlagen. Mot bakgrund av att ansvariga personer för upphandling i princip inte har jobbat med upphandling tidigare kan upphandlingen i sig betraktas som en lärandeprocess vilken bidragit till förstärkt kompetens. Detta är ett mervärde vilken kan komma till nytta i olika sammanhang, men som även kan kopplas till projektets målsättningar. Att Kompetensbron har gett kompetensutvecklingsvinster, hos delprojektledarna och hos övriga medarbetare och chefer som medverkat i aktiviteter, är tydligt. Enkätresultat och intervjuer visar att deltagare generellt varit mycket nöjda med de kompetensutvecklingsinsatser som erbjudits i projektet. Upplevelsen är att aktiviteterna varit såväl relevanta som kvalitetsmässigt väl genomförda. Ett dilemma i sammanhanget är dock att majoriteten av de som medverkat i aktiviteter inte ser hur dessa ska kunna återföras och tas till vara i det ordinarie arbetet. Detta är i sig något som inte är helt ovanligt när det gäller kompetensutvecklingsinsatser i stort och överföring av kunskap. Problemet ligger snarare på en strategisk nivå och centralt fattade beslut som underlättar en sådan kunskapsöverföring. Sweco Eurofutures samlade bedömning utifrån uppgifter som framkommit i utvärderingen är att innehållet i aktiviteter varit väl förankrat och rätt tänkt sett ur projektets programlogik. Den brist som funnits är snarare att en del aktiviteter kommit igång sent vilket påverkat möjligheten att få kunskap om aktiviteternas effekter under genomförandet. Berörda kommuner framhåller att fokus på kommunernas attraktivitet har stärkts som en följd av projektet, däremot saknas fullt utvecklade strategier för hur detta arbete och annat som rör kompetensförsörjning ska fortsätta efter projektet. En återkommande kommentar är att upphandling av aktiviteter och insatser har bidragit till att hela processen har försenats vilket också försvårat möjligheter till implementering i de medverkande kommunerna. Det har även påverkat möjligheter till spridningsinsatser och erfarenhetsutbyte utanför projektet. Har projektet bidragit till en Strategisk påverkan? Huruvida projektet lett till en strategisk påverkan i ett mer långsiktigt perspektiv är tidigt att uttala sig om med stöd utifrån resultaten. Däremot är det tydligt att det ser olika ut mellan de samverkande kommunerna. En kommun som haft en tydlig medveten strategi och där man på ett stärkande sätt involverat såväl politiker som kommunala chefer utanför projektet är Oskarshamn. Där utsågs tidigt en referensgrupp som haft återkommande möten under genomförandet. Dessutom har styrgruppsrepresentanten och den utsedde delprojektledaren haft regelbundna möten inför och efter de planerade projekt- respektive styrgruppsmötena. Detta påtalas som positivt från berörda parter, även olika verksamhetschefer, och det framträder en röd tråd och en medvetenhet i syfte att på sikt kunna uppnå en strategisk påverkan. Även Håbo kommun har succesivt utvecklat ett allt större fokus på att involvera cheferna och politiken i arbetet vilket gett goda förutsättningar för ett fortsatt utvecklingsarbete. Ytterligare en annan intressant kommun i sammanhanget är Enköping. Att det finns möjligheter till en strategisk påverkan i denna kommun har dock inte sin tyngsta kraft 26

28 i de målsättningar som funnits i projektet utan snarare beror det på att projektet sammanfallit med en ordinarie organisationsförändring där projektet upplevs ha bidragit som en förstärkning till detta utvecklingsarbete. Många av de tillfrågade i utvärderingen bekräftar att det är avgörande med ett tydligt uppdrag lokalt för att frågorna ska drivas vidare efter projektet. En återkommande kommentar som Sweco Eurofutures noterat är att projektet är underordnat insatser inom ordinarie strukturer. Detta är egentligen inte konstigt då det finns mycket annat att förhålla sig till för ansvariga chefer. Kommunerna har olika politiska beslut att ta hänsyn till liksom ekonomiska faktorer, olika bestämmelser och policys. Samtidigt, sett ur det åtagande som styrgruppen haft genom valet att delta i projektet, är Sweco Eurofutures bedömning att styrgruppens representanter totalt sett kunde ha tagit ett större ansvar för att stärka möjligheten till en strategisk påverkan. Här har dock projektledningen på ett föredömligt sätt tidigt agerat för att stärka såväl implementering lokalt som en mer långsiktig strategisk påverkan. Det som kan konstateras generellt sett trots detta är att projektet har väckt intresse ett för att fortsätta arbeta med olika aktiviteter som erbjudits i projektet (t.ex. arbetsgivarmärket, sociala medier, introduktion och avslut, mentorskapsprogram). Detta menar Sweco Eurofutures ändå är en bit på vägen i linje med projektets målsättningar. Som ett komplement till styrgruppens representanter är delprojektledarna och deras legitimitet lokalt en faktor som kan vara betydelsefull för hur erfarenheter från projektet kan få genomslag i ett fortsatt utvecklingsarbete och för implementering av goda erfarenheter. Detta kräver dock att det finns ett intresse att stödja en sådan utveckling hos ansvariga högre chefer. I annat fall kommer sannolikt delprojektledarnas kunskaper att stanna kvar hos dem utan möjlighet till spridning. Vilka är effekterna när det gäller samverkan? På frågor som ställts om samverkan visar utvärderingen att framförallt delprojektledarna haft ett mycket positivt utbyte med övriga kommuner. Styrgruppens representanter uppger att de sannolikt inte har samma behov av att utveckla nya nätverk. De ingår sedan tidigare i en mängd olika samverkansfora där de också i viss mån träffar chefer från projektet. Att fortsätta samverka specifikt med kommunerna i Kompetensbron ses inte som ett självändamål. Det viktiga är att ett samarbete sker där det kan finnas ett tydligt utbyte. Tid och resurser finns inte för att kunna delta i ett mer generellt samverkande. När det gäller samverkan mellan projektledningen i Håbo och delprojektledarna i de samverkande kommunerna kan konstateras att detta fungerat mycket väl. Delprojektledarna upplever att de fått stöd från projektledningen. Därutöver vittnar delprojektledarna om att de mellan olika projektmöten och seminarier varandra i olika sammanhang för att utbyta erfarenheter. Kommunikation mellan delprojekt och projektledning i Håbo har således varit positiv och projektledningen har uppfattats som såväl drivande som stödjande. Även styrgruppens representanter har uppfattat projektledningen som drivande. Inom denna grupp uttalas dock ibland att projektledningen i vissa lägen inte visat förståelse för den verklighet som de själva verkar inom. Detta gäller framförallt det fokus som funnits i slutet av projektet och där mycket av projektledningens arbete handlat om implementering och strategisk påverkan. Sweco Eurofutures gör här bedömningen att projektledningen agerat på ett bra sätt. Mot bakgrund av olika erfarenheter från utvärdering av projekt som Sweco 27

29 Eurofutures själv erfar, men även utifrån de analyser av lärandet som genomfört inom ESFrådets regi visar att styrgruppen och deras agerande för att implementera och påverka har avgörande betydelse för om projektet når framgång eller inte i ett mer långsiktigt sammanhang. I de fall denna förankringsprocess saknas visar erfarenheten att ett projekts erfarenheter snabbt hamnar i glömska, detta oavsett ett positivt resultat eller inte. Att det redan tidigt gjordes en bedömning hos styrgruppens representanter att inte involvera politiken ser Sweco Eurofutures som en brist ur detta perspektiv. Mot bakgrund av att de delprojekt som ändå valt att få upp kompetensförsörjningsfrågorna på den politiska agendan har lyckats väl med att även få till ett fortsatt intresse och engagemang talar detta sitt tydliga språk. Om effekter av den här typen av projekt ska bli långsiktigt hållbara krävs ett engagemang hos såväl ansvariga chefer som hos politiska företrädare. Det finns ett antal olika framgångsfaktorer för samverkan som en mer omfattande litteraturgenomgång har påvisat. Denna studie visar att det finns vissa stödjande strukturer och arbetsprocesser som ger effekter på den samverkan som sker. Att det finns en tydlig målgrupp och där relevanta aktörer involveras är ett sådant område. Det krävs också en stark förankring och ett engagemang för det man samverkar kring. Även tid och resurser har avgörande betydelse för en framgångsrik samverkan. Gemensamma arbetssätt och utbildningsinsatser är sådant som främjar arbetsprocessen, liksom formalisering av kontakter och informationsutbyte mellan samverkande parter. I Kompetensbron har många av dessa faktorer funnits. Dock har även andra frågeställningar konkurrerat på lokal nivå, framförallt för de representanter som funnits i projektets styrgrupp. Sweco Eurofutures menar här att detta är ganska naturligt för ett så här omfattande projekt där kommunerna utöver lokala förutsättningar att ta hänsyn till även har en viss konkurrenssituation i förhållande till varandra. Samtidigt kan noteras att i frågor där det funnits ett gemensamt engagemang, t.ex. när det gäller innehållet i olika aktiviteter och i de utbildningsinsatser som upphandlats, är samstämmigheten stor. Man upplever generellt att aktiviteter som erbjudits haft ett stort värde för att stärka såväl kompetens som att ge underlag för en förbättrad kompetensförsörjning. På frågan om det finns förutsättningar till en fortsatt samverkan efter projektet är Sweco Eurofutures bedömning att det mellan delprojektledarna finns goda förutsättningar till en fortsatt samverkan under förutsättning att det organiseras någon form av fortsatt nätverk på initiativ av representanterna själva. Detta är mindre troligt att det etableras ett nytt nätverk som en följd av projektet mellan styrgruppens representanter. Dessa har redan många samverkansarenor och mindre behov av ytterligare ett sådant forum. Hur innovativt är projektet? Under genomförandet har det återkommande ifrågasatts huruvida projekt Kompetensbron är innovativt eller inte. Många av de aktiviteter som erbjudits är av mer generell karaktär och kan ibland uppfattas som ordinarie utvecklingsinsatser. Så som Sweco Eurofutures bedömer det är det snarare det helhetstänkande om kompetensutveckling och kompetensförsörjning som kan betraktas som innovativt. Att kommuner med skilda förutsättningar arbetar gemensamt i projektet för att tillsammans stärka sina möjligheter att vara konkurrenskraftiga och att betraktas som attraktiva arbetsgivare är annat som kan betraktas som innovativt. En viss problematik kan finnas genom att det i viss mån finns en konkurrens om samma arbetskraft mellan kommunerna. I Kompetensbron har sådana diskussioner framförallt varit aktuella i de kommuner i projektet som ligger geografiskt nära varandra, Detta gäller framförallt inom Stockholmsområdet. 28

30 Jämställdhet och tillgänglighet, hur har detta tillgodosetts? När det gäller de horisontella perspektiven jämställdhet och tillgänglighet är Sweco Eurofutures uppfattning att det gjorts en del aktiva insatser utöver med gängse utbildningar och informationsträffar i linje med dessa perspektiv. Det handlar således inte enbart om att t.ex. dela upp aktiviteter mellan kvinnor och män vilket är vanligt i många av de projekt som Sweco Eurofutures tidigare varit i kontakt med Om perspektiven ska få genomslag är det viktigt att frågorna på olika sätt kopplas samman med centrala begrepp i projektet såsom generationsväxling, framtidens kompetensförsörjning, en åldrande befolkning etc. I projektet framhålls dels att perspektiven ingår i ordinarie verksamhet och på så sätt finns med naturligt. Projektet har också på olika sätt aktivt haft med frågorna på andra sätt. Ett exempel är delaktigheten av en tillgänglighetskonsult i samband med det seminarium som anordnades av Sweco Eurofutures om Morgondagens brukare. Kompetensbron har också skapat en nätverksaktivitet i Skellefteå och Örnsköldsvik för män i kvinnodominerade yrken. Dessa nätverk har rönt stort intresse, inte minst från de män som deltagit i grupperna. Hur blev det då med måluppfyllelsen? Sweco Eurofutures har i detta slutkapitel tangerat de olika målen för projektet. Det framkommer att projektet i hög grad har arbetat med de aktiviteter som projektet har formulerat. Frågan är då om projektet även har uppfyllt de målsättningar som projektet strävat efter att uppnå. På den frågan är Sweco Eurofutures svar nej, inte fullt ut, men man har kommit en bit på väg. Det finns ganska mycket på gång och det finns en vilja att fortsätta med olika aktiviteter i linje med dessa målsättningar. Kommunerna har inte mer än i något fall hunnit utveckla en strategi för kompetensförsörjning som kan sägas stärka attraktionskraften. Man har inte uttryckt att chefer och medarbetare har stärkt sina roller och vet vad som förväntas av dem i deras fortsatta yrkesroller, framförallt inte bland medarbetare som inte är chefer. Kommunerna har heller inte mer än påbörjat en dokumentation av en tydlig introduktions- och avslutsprocess. I samtliga dessa målsättningar krävs mer insatser än vad som projekt Kompetensbron har kunnat erbjuda. Det krävs betydligt mer tid för att dessa målsättningar ska kunna uppnås. Uppfattningen är dock att det är rätt målsättningar och att det pågår en hel del insatser i linje med målen. Nedan följer i punktform ett antal slutsatser kopplat till projektets målsättningar: Projektet har bidragit till ökad kunskap genom bra aktiviteter Projektet i sig har ökat kompetens bland de som medverkat i projektet Att aktiviteter försenats av upphandlingsprocesser har försvårat möjlig-heter till implementering av resultat Delprojekt som begränsat antalet aktiviteter är nöjda med valet, även där andra aktiviteter hade varit intressanta Projektet har upplevts som intressant och relevant för de medverkande kommunerna kopplat till ordinarie verksamhet Vikten av fokus på kommuners attraktivitet har stärkts däremot saknas fullt utvecklade strategier för detta arbete Dokumentation av introduktion och avslutsprocesser har påbörjats i några kommuner 29

31 Kommunerna har olika pågående utvecklingsinsatser i linje med projektet men det är oftast otydligt hur Kompetensbron har stärkt eller på annat sätt bidragit till detta Hur väl projektet har förankrats lokalt i olika delprojekt varierar Projektledningen har på ett konstruktivt och målmedvetet sätt agerat tidigt i syfte att stärka lärandeprocesser i delprojekten. Detta kunde dock ha tagits tillvara på ett tydligare sätt i delprojekten som stöd för implementering och utveckling inom projektets målområden Kompetensbrons frågor är underordnat andra kommunövergripande utvecklingsfrågor. Om dessa frågor sammanfaller försöker kommunerna ta till vara erfarenheter I de fall det pågår ett utvecklingsarbete i linje med Kompetensbron upplever delprojekten att projektet haft en stärkande inverkan som stöd i processen Vikten av ett tydligt uppdrag lokalt betonas som en förutsättning för att driva projektets frågor vidare Lokala arbetsgrupper eller referensgrupper på chefsnivå kopplat till projektet är en framgångsfaktor för att stärka en lokal förankring och implementering Projektet är inte känt bland chefer och medarbetare men undantag finns. Det ifrågasätts dock om kunskapen om just Kompetensbron som projekt är viktig eller om det är projektets insatser och aktiviteter som är det viktiga Rekommendationer för framtiden Utifrån erfarenheter från projektet bedömer Sweco Eurofutures att det finns olika delar som kan vara väl värda att fundera över inför en framtida projektverksamhet, men även som stöd för fortsatt arbete i linje med projektet. Ett område som präglat genomförandet är de problem som hänger samman med att upphandling av aktiviteter drog ut på tiden. Här handlar det snarast om att så tidigt som möjligt se över de aktiviteter som behöver upphandlas, och påbörja denna process redan under ett projekts mobiliseringsfas. Om aktiviteter hade varit klara tidigare hade detta underlättat såväl framförhållning och planering inför medarbetares deltagande. Detta skulle ge bättre förutsättningar för organisationen inom olika verksamheter, men även för att styra projektet framåt under genomförandet. Chefer som tillfrågats menar att de ibland haft svårigheter att sätta in ersättare med kort varsel för personer som deltagit i olika aktiviteter. I senare skeden i projekt Kompetensbron har det blivit alltmer tydligt att det funnits ett glapp mellan styrgruppens agerande i projektet och projektgruppens arbete. Här ser Sweco Eurofutures att det sannolikt hade varit bra om det i ett tidigt skede hade organiserats gemensamma möten eller seminariedagar mellan representanter i de två grupperna. Projektet har så som det sett ut inte haft en tydlig röd tråd i hur de båda grupperna är sammanlänkade i projektet. Att det inte har funnits en tydlig ansvarsfördelning mellan projektgruppens och styrgruppens representanters medverkan har bidragit till att ingen riktigt har tagit sitt ansvar fullt ut för de mer långsiktigt strategiska frågorna. I de fall detta faktiskt har ägt rum visar resultatet från utvärderingen att man kommit betydligt längre än övriga kommuner när det gäller att utveckla ett gemensamt strategiskt tänk. Att även involvera politiken är ytterligare en aspekt att fundera kring. De analyser som gjorts av ESF rådets processtöd SPeL visar tydligt att 30

32 denna förankring har avgörande betydelse för i vilken utsträckning ett projekt faktiskt visar sig bidra till ett långsiktigt lärande. Ett näraliggande område där det kan vara värt att lägga mer fokus i framtida projekt handlar om att se över det ansvar som åvilar de som valt att engagera sig i ett projekt. Här ser Sweco Eurofutures att om det ska bli en bra implementeringsprocess och en genomtänkt strategisk påverkan så räcker det inte med en engagerad och drivande projektledning utan här krävs att styrgruppens representanter och projektägaren tar sitt ansvar för att sprida erfarenheter såväl internt i den egna verksamheten som externt. Trots allt är det ett åtagande som gjorts när en aktör väljer att medverka i ett projekt. I detta ligger rimligen också ett ansvar att faktiskt på ett engagerat sätt bidra till projektets utveckling och styrning. Detta är något som inte fungerat fullt ut i projektet Kompetensbron. Ett mer passivt förhållningssätt kan på sikt ge negativa effekter. Om projekt inte tas på allvar bland de som borde vara ytterst ansvariga så leder det i sin tur till minskad trovärdighet vilket knappast är gynnsamt för en effektiv implementeringsprocess. Sweco Eurofutures menar här att passiviteten i sig kan bli kontraproduktiv inför ett fortsatt utvecklingsarbete med stöd i frågor som ingår i de olika projekt som genomförs. 31