Kvalitetssäkring. - lätt att definiera, svårt att uppnå? Högskolan i Gävle N-institutionen Systemförvaltning C, 5p Per Aspenberg

Transkript

1 N-institutionen Systemförvaltning C, 5p Kvalitetssäkring - lätt att definiera, svårt att uppnå?

2 1 Abstract The meaning of quality depends on who you are asking. But one of the definitions that almost everyone can agree with is that the customer is always right. To achieve high quality in software maintenance it is very important that already in the development consider the maintenance. There are some different tools that helps when you are trying to reach the qualitygoals, but none of them is yet especially suited to software maintenance. The most important in the struggle to high quality is to define what sort of quality you need in your specific organization. Then you need to have some tool with what you can measure how far you have come. Keywords: quality, software maintenance 1

3 2 Innehållsförteckning 1 Abstract Innehållsförteckning Sammanfattning Inledning Problem Syfte Frågeställning Metod och genomförande Kvalitet TQM Tankegångar i TQM Kunden i centrum Basera beslut på fakta Arbeta med processer Ständig kvalitetsförbättring Låta alla vara delaktiga Några fördelar och nackdelar med TQM Effekter? ISO ISO organisationen Uppkomsten av ISO 9000-familjen Snabb acceptans Inte hur utan vad Vad innehåller de olika standarderna? Kvalitetssystem enligt ISO ISO om kvalitet Fördelar och nackdelar med ISO Certifiering Nya ISO The Capability Maturity Model Historik Översikt av CMM Nyckelprocessområden

4 8.4 Nivå 1 - Den initiala nivån Nivå 2 - den repeterbara nivån Nyckelprocessområden Nivå Nivå 3 - den definierade nivån Nyckelprocesser Nivå Nivå 4 - den styrda nivån Nyckelprocesser Nivå Nivå 5 - den optimala nivån Nyckelprocessområden Nivå ISO 9000 vs CMM Resultat Diskussion Slutsatser Referenser Bilagor Bilaga

5 3 Sammanfattning Vad kvalitet betyder är väldigt beroende på vem man frågar och hur deras situation ser ut. Men en definition som nästan alla kan komma överens om är ordspråket Kunden har alltid rätt bestämmer vad kvalitet är för stunden. Denna definition kan anpassas till i stort sett vilken verksamhet som helst. För att uppnå hög kvalitet i systemförvaltningsarbetet är det viktigt att redan i utvecklingsstadiet tänka på förvaltningsfasen. Detta görs inte alltid men, underlättar det fortsatta arbetet när systemet väl är i drift. Att starta med kvalitetssäkring av förvaltningsarbete kan vara svårt om man inte har tänkt på detta under utvecklingen. Det finns olika verktyg/ hjälpmedel som man kan använda när man vill sträva mot högre kvalitet och förbättringsarbete men ännu är inget anpassat enbart för systemförvaltning. Detta betyder inte att de modeller vi redogör för i detta arbete inte kan användas i detta syfte. Man måste därför se över verksamhetens mål och använda sig av den modell som passar bäst i situationen. Det viktigaste är att noggrant definiera vad kvalitet innebär för den specifika verksamheten, förankra det hos personalen och all berörd personal och därefter ständigt sträva mot kvalitetsmålet. Man måste också finna sätt som gör att man kan mäta hur långt man har kommit och i bästa fall även visa var problemen finns. 4 Inledning I samma ögonblick som ett system tas i drift så inleds förvaltningsfasen. Den del som tidigare kallades systemunderhåll och omfattar alla aktiviteter för att administrera och hantera ett system i drift. Det handlar om underhåll för att trimma systemet, att rätta felaktigheter, förändra systemet på grund av nya krav från användarna eller förändringar i verksamheten, ge stöd till och utbilda användare. Det är systemförvaltningen som har ansvaret för datorstödets kvalitet. Nuförtiden ökar systemens livslängd vilket gör att systemförvaltningen har fått en centralare roll i all IT-verksamhet. Detta får till konsekvens att även kostnaderna för förvaltningsarbetet ökar. Undersökningar visar att förvaltningen oftast svarar för mellan 80 och 90 procent av systemet totala kostnader. I framtiden kommer förmodligen IT-verksamhet i allt större utsträckning att handla om förvaltning istället för utveckling av nya system. I mitten av 1980-talet lanserade Riksdataförbundet (RDF) begreppet systemförvaltning. Ett projekt genomfördes som syftade till att vidga begreppet systemunderhåll. Begreppet, som i första hand handlade om arbetet med att rätta fel, ändrades till systemförvaltning. Vartefter att persondatorerna har tagit plats i vårt samhälle så har också högre krav ställts på att datorstödet skall anpassas till verksamheten och ha kvalitet. Behovet av information och utbildning till användarna ökade och på så sätt utökades förvaltningsarbetet med nya uppgifter. Metoderna och modellerna för hur förvaltningsarbete skall skötas har inte varit så utvecklade tidigare. Man har använt samma sätt som vid utveckling och det har inte alltid varit så bra. Vad är bra systemförvaltning? Med en bra systemförvaltning menas att de önskade funktionerna uppfylls, att det är enkelt att använda, att det är okomplicerat att förvalta och underhålla, att systemdriften är stabil och att det inte kräver mer resurser än beräknat. Det är också viktigt att få snabba svar vid förfrågningar och att personalen som svarar på frågorna är kompetent och tillgänglig. Man bör 4

6 dessutom tänka på att man inte är fastlåst alltför länge i samma förvaltningsavtal då behovet kan variera under systemets livslängd. Detta är exempel på vad kvalitet kan innebära inom systemförvaltning. Men är innebörden i uttrycket kvalitet lika för alla? 4.1 Problem Begreppet kvalitet har olika betydelser för människor beroende på vilka referensramar den människan har. Begreppet är även väldigt brett och kan appliceras på i stort sett vad som helst. Detta innebär att det kan vara svårt att sätta en stämpel på vad kvalitet egentligen innebär. Det finns heller ännu inget verktyg för förbättringsarbete och kvalitetssäkring inom systemförvaltning. Det är även svårt att få grepp om de olika direktiven som finns på marknaden, är de verktyg, hjälpmedel, modeller eller standarder? 4.2 Syfte Syftet med detta pm är dels att definiera begreppet kvalitet och även att redogöra för olika typer av hjälpmedel, vilka leder till ökat kvalitetsmedvetande. Vi vill även undersöka om det går att använda existerande modeller när det handlar om att kvalitetssäkra systemförvaltningsarbetet. 4.3 Frågeställning Kan man sammanfatta kvalitet till ett smalare begrepp? Betonar CMM, ISO 9000 och TQM olika delar när det gäller kvalitetssäkring? Kan man använda dessa metoder för att öka kvaliteten inom systemförvaltning? 4.4 Metod och genomförande För att klargöra begreppet kvalitet inom systemförvaltning började vi med att studera, för att få en förståelse för, olika standarder och metoder för kvalitetssäkring. Vi ägnade mycket kraft till att söka på Internet efter informationskällor. Gällande ISO 9000 studerade vi även flera böcker, skapade av SIS, ISO och även oberoende författare. Det framkom att ett nytt förslag till en revidering av ISO utarbetats. Genom intervju med en konsult som arbetat med detta fick vi information om vad skillnaderna är från den nuvarande standarden. Vi har använt oss av Internet, intervjuer med olika företagskontakter och även litteratursstudier. Under arbetets gång har vi stannat upp flera gånger för att tänka över kvalitetsbegreppet eftersom det ändrar sig beroende på vilka referensramar man har och hur verkligheten ser ut. En av nackdelarna har varit tidsbegränsningen eftersom ämnet är väldigt intressant och det går att komma hur djupt som helst. 5

7 5 Kvalitet Man har i alla tider arbetat med kvalitetsfrågor. Då man mejslade stenar till Faraos pyramider fanns det särskilda kontrollanter som kontrollerade passformen. De gamla kinesiska kejsarna hade en särskild avdelning inom sin administration som hade till uppgift att upprätta kvalitetsstandarder och se till att dessa följdes. Skillnaden mellan nu och då handlar om var i processen kvalitetsfrågan kommer in. Långt fram i våra dagar har det framförallt handlat om att förhindra att felaktiga produkter når kunderna. Då har det mer handlat om slutproduktens kvalitet innan leveransen. Det mer moderna kvalitetstänkandet är mer inriktat på att felaktiga produkter över huvud taget inte ska produceras. Felen ska upptäckas tidigt och därmed också minska kostnaderna för brister i kvaliteten. Frågan är om man ska tänka efter före eller om man ska tänka efter efteråt. I systemförvaltning handlar kvalitet om att ständigt öka varans eller tjänstens värde för kunden. 6

8 6 TQM TQM (Total Quality Management) kallas Total kvalitetsledning eller Offensiv kvalitetsutveckling på svenska. TQM kommer ursprungligen från Japan och är ett sätt att organisera företag och är inriktat på att öka kvaliteten på produkter, processer och service. Genom dessa förbättringar ska företaget nå framgångar och förhoppningsvis öka sina marknadsandelar. TQM handlar alltså om kvalitet i alla processer, vilka ska granskas och förbättras. Målet är att uppnå en kontinuerlig förbättringssökning. I allt TQM-inspirerat arbete med ständiga förbättringar är frågan hur. Hur gör vi idag, hur har vi gjort tidigare och, framförallt, hur ska vi göra i fortsättningen för att på bästa sätt möta kundens och andra intressenters behov och förväntningar. Det är en fråga om att kartlägga organisationens processer och bygga upp ett system för effektiv styrning av dessa processer. Organisationen måste utveckla en gemensam bild av vad man vill åstadkomma, en vision, och man måste sätta upp konkreta, mätbara mål för verksamheten. Oavsett vilka verktyg man använder sig av blir det ändå inte något bra resultat utan stort och uthålligt engagemang från ledningen. TQM beskrivs bland de lärda som en filosofi, strategi och ibland även som en kultur. Filosofin är grundkonceptet, kulturen är den framtida fasen som kommer att uppnås när filosofin är förverkligad och strategin är då sättet att realisera filosofin. TQM är helt användardriven och kan inte införas med extern hjälp såsom många andra modeller och metoder föreskriver. Idéerna till förbättring måste komma från de som har kunskap och erfarenhet om processerna, aktiviteterna och uppgifterna. TQM är inte en kostnadsreducerande eller produktivitetsförbättrande metod i första hand även om man ofta når sådana mål. Den huvudsakliga uppgiften med TQM är att förändra attityder och kompetensen så att organisationen förebygger misstag genom att göra rätt saker från början. Enligt TQM skall kvalitetssystem vara levande och inte bara en modell på ett papper och för att nå dit måste alla vara delaktiga. När man använder sig av TQM flyttas fokus av kvalitetskontroll till medarbetarna vilket medför att alla är ansvariga för ständiga förbättringar. Med TQM börjar man i toppen av organisationen, där man tydligt måste visa vad man bestämt sig för att satsa på. Ledare i de nästkommande leden måste sedan på ett engagerat sätt föra ut budskapet. Varje chef eller ledare måste acceptera ansvaret för den kvalitetspolicy som organisationen har åtagit sig. Detta innefattar kundbehov, utbildning, service, organisationens skicklighet samt tillbakablick av ledningen system för ständiga förbättringar. Det är ett omfattande sätt att förbättra konkurrenskraften, effektiviteten och flexibiliteten genom att planera, organisera och förstå varje aktivitet och framförallt att involvera alla medarbetare på alla nivåer. Med TQM intygar ledningen att man inför en strategisk överblick över kvalitet och fokuserar på förebyggande av problemen, inte upptäckt av problemen. TQM menar att nyckeln till effektivt ledarskap med avseende på ständiga förbättringar handlar om en filosofi om att göra rätt från början, träning av människor att förstå kundförhållanden, ledande systemförbättringar, modern övervakning och träning, 7

9 förbättringar genom grupparbeten och förbättrade kommunikationer, konstant utbildningsutveckling samt ett systematiskt närmande av TQM implementering. Innan man startar en kvalitetsprocess är det nödvändigt att fastställa vad man menar med TQM språket. Vad innebär det för vår organisation och hur kan vi på bästa sätt använda det? Om medarbetarna inte är medvetna om det speciella språket är många förslag meningslösa. Här kan man då använda sig av en inlärnings- eller medvetenhetsprocess. Det övergripande syftet med TQM är att på lång sikt överleva genom att öka eller bibehålla lönsamheten för organisationen samt att öka eller bibehålla marknadsandelar med hjälp av lojala och tillfredsställda kunder. 6.1 Tankegångar i TQM Sammanställda av Bengtsson & Ljungström (1993) TQM är en ledningsfilosofi. Med kvalitetsbegreppet omfattas kvaliteten i alla processer i företaget/organisationen. Detta innebär ett helt nytt sätt att tänka, där alla i företaget är engagerade. Nollfel. Med detta menas att göra allt rätt från början. Ständiga förbättringar. Behovet av eventuella förbättringar drivs fram genom att eventuella problem synliggörs. Benchmarking, konkurrensjämförelse, är en viktig del i processen för ständiga förbättringar, även kallad kaizen. Kundfokusering. Det är viktigt för företaget att få nöjda och trogna kunder, både internt och externt. Det är också viktigt att tillfredsställa kundernas önskemål och bemöta deras kritik, bland annat genom att ha hög leveranssäkerhet. Supply Management. Detta innebär ett nära samarbete med ett fåtal leverantörer med långsiktiga relationer. Leverantörerna skall ses som en naturlig del av företaget och helst delta redan i utvecklingsstadiet av nya produkter. Platt organisation. En samarbetsinriktad teamorganisation eftersträvas istället för den traditionellt hierarkiska. Motiverade och engagerade medarbetare. För företaget ses personalen som en resurs vilken kan vidareutvecklas. Genom att personal i tillverkningen själva utför kontroller kan man erhålla hög kvalitet och motivation. Deltagande av personal i kvalitetscirklar och utvecklingsprojekt leder till att fel avhjälps och processer vidareutvecklas. För att uppnå total kvalitet behövs företagsledningens engagemang och detta görs bland annat genom att: Sammanställda av Bergman & Klefsjö(1995) Sätta kunden i centrum Basera alla beslut på fakta Arbeta med processer Arbeta för ständig kvalitetsförbättring Låta alla vara delaktiga 8

10 6.2 Kunden i centrum Att sätta kunden i centrum är idag ett centralt synsätt på kvalitet. Genom bl.a. marknadsundersökningar och utvärderingar får man fram information om vad kunderna har för behov och förväntningar. Ofta är kunden inte bara intresserad av produktkvalitet, utan även det som finns runt omkring produkten såsom underhåll och inköp. Att sätta kunden i centrum gäller inte bara för de externa kunderna utan även för de interna kunderna. Genom att tillfredsställa de interna kundernas behov leder detta till att bland annat kostnaderna för omkonstruktioner kan minska även förseningar bör kunna elimineras. 6.3 Basera beslut på fakta En av grundpelarna i Offensiv kvalitetsutveckling är att basera alla beslut på väl underbyggda fakta. Det finns internationella undersökningar som tyder på att det är väldigt viktigt att veta vad kunderna vill ha, hur mycket de är villiga att betala samt att ha en tillräcklig produktkännedom. Detta gäller framför allt då en ny produkt skall marknadsföras. Produkternas livstid blir allt kortare varför det är ytterst viktigt att fatta beslutet på väl grundade fakta. Det kan vara svårt att förändra produkten då den väl har kommit ut på marknaden, varför den måste ha högsta kvalitet och vara helt färdigutvecklad vid introduktionen. Detta gäller förstås för att uppnå högsta möjliga lönsamhet. 6.4 Arbeta med processer Processer kan ses som en serie aktiviteter som hela tiden upprepas. Målet med dessa processer är att producera varor eller tjänster för att tillfredsställa kunderna. Processerna stöds av en organisation som består av människor och deras relationer samt hjälpmedel. Från en process kan man få fram data som berättar om hur väl processen tillfredsställer kunderna. Med hjälp av dessa data kan information om processens framtida resultat erhållas och hur man kan förbättra processen. 6.5 Ständig kvalitetsförbättring Som grundregel för förbättringar av kvalitet finns alltid ett sätt att ytterligare öka kvaliteten till en lägre kostnad. Externa kvalitetskrav ökar hela tiden vilket leder till att sändiga förbättringar krävs för den egna produkten och den egna verksamheten. Symbolen för ständiga förbättringar är förbättringscykeln Plan-Do-Check-Act. PLAN-en plan utvecklas för att förbättra processen. DO- planen testas i en liten undersökning. CHECK- resultat av testet undersöks. ACT- om resultatet är bra införs planen. 9

11 Viktiga hjälpmedel när det gäller ständiga förbättringar är t.ex. de sju förbättringsverktygen. Dessa sju verktyg är olika former av diagram. Vi anser att diagrammen är svåra att förstå sig på och att en förklaring skulle vara ytterst tidskrävande, därför har vi bestämt oss för att enbart bifoga dessa som bilagor. 6.6 Låta alla vara delaktiga För att nå bästa tänkbara kvalitet är det viktigt att alla är delaktiga. Det krävs att alla medarbetare engagerar sig i förbättringarna för att tillfredsställa kunderna. Detta kan uppnås genom att skapa förutsättningar för alla att delta och påverka förbättringsarbetet. Nyckelord som bör beaktas är kommunikation, delegation och utbildning. 6.7 Några fördelar och nackdelar med TQM En av fördelarna med TQM är att man hela tiden strävar efter ständiga förbättringar vilket förhoppningsvis gör att kvalitetsarbetet inte avstannar. Då alla är engagerade i kvalitetsförbättringsarbetet skapas ett gemensamt engagemang inom företaget vilket även får andra positiva effekter. Det finns få klara definitioner med TQM, vilket gör att det blir abstrakt och svårt att förstå. I och med detta tar det ofta lång tid att införa TQM på företaget. Ytterligare ett problem som lätt uppstår då man ska införa TQM är att man saknar medarbetarnas engagemang. Om ledningen inte kan nå fullt engagemang hos alla missar man en stor del i poängen med TQM och förmågan att lösa viktiga problem förloras. 6.8 Effekter? Effekter då TQM har införts kan vara följande: Utvärdering enligt Utmärkelsen Svensk Kvalitet Kunderna upplever bättre kvalitet Certifiering enligt ISO 9000 Motiverad personal Minskade kvalitetsbristkostnader 10

12 Detta är de delar som bör beaktas då man använder sig av TQM i kvalitetsförbättringsarbetet. TQM är alltså att betrakta som ett paraplybegrepp för kundfokuserad verksamhetsutveckling. Under det paraplyet ryms bl.a. ISO 9000, SIQ-modellen ("USK") och EFQM-modellen. De utgår alla från kundintresset och bygger även i övrigt på i stort sett samma grundläggande värderingar. Vid självvärdering med hjälp av dessa verktyg tittar man på organisationens olika processer och de viktigaste frågorna att söka svar på är - hur gör vi - vilka resultat når vi och - hur ska vi förbättra våra angreppssätt för att få bättre resultat. När man klarat ut "hur-bilden" och ska börja förbättringsarbetet är det en annan fråga som blir viktig, nämligen - varför gör vi just så? Men, se det är en annan saga det 11

13 7 ISO 9000 Genom ett kvalitetssystem fångas de viktigaste elementen i skapandet av en struktur upp för att mäta förbättringar. Med verksamhetsstyrsystem som till exempel ISO 9000, fångas mål, policy och arbetsrutiner upp för att driva verksamheten på ett bättre sätt. ISO 9000 är samlingsnamnet på en hel familj av standarder. Familjen innehåller krav och principer som är relaterade till verksamheten och riktar in sig mot kvalitetssäkring. ISO-standarder utvecklas internationellt genom olika kommittéer. I dessa kommittéer arbetar utvalda nationella standardiseringsinstitut. Dessa i sin tur innehåller experter från affärslivet, staten och andra relevanta organisationer. 7.1 ISO organisationen ISO organisationen består av 90 member bodies. Det kan endast vara en i varje land och dessa har både rätt att delta och utöva full rösträtt. Sedan finns det 36 correspondent members, vilka inte deltar aktivt i arbetet men hålls underrättade om utvecklingen av standarder. Det finns även 9 subscriber members. Dessa länder har dålig ekonomi och har en reducerad medlemsavgift. Sverige har SIS Standardiseringen I Sverige, som är en av ISO:s member bodies. Arbetet går till som så att ISO Council ger i uppdrag till technical management board att något ska utredas. ISO Council träffas tre gånger om året och de 18 medlemmarna roteras för att verkligen representera alla medlemmar. Technical management board innehåller 12 medlemmar, varav en är Sverige, som i sin tur tillsätter en teknisk kommitté som utarbetar en standard. Denna standard tas sedan på den årliga kongressen där alla ISO medlemmar samlas. 7.2 Uppkomsten av ISO 9000-familjen 1979 godkändes en ny teknisk kommitté inom ISO. Den kallas ISO/TC 176, Quality management and quality assurance. I första skedet bestämde 20 av medlemsländerna att de skulle vara aktiva deltagare i arbetet med den här nya kommittén och 14 länder valde att följa arbetet som observatörer. Idag är antalet länder som deltar i ISO/TC 176 över 50 och runt 20 är observatörer. Den nya kommittén började arbeta med projektet att ta fram en kvalitetssäkringsstandard och 1986 var arbetet klart. De första standarderna ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 och ISO 9004 utkom i början av 1987 och behandlar kvalitetssystem fastställdes även en standard om terminologin för kvalitetsfrågor (ISO 8402) och även den räknas med i ISO 9000-serien. Under åren fastställdes dessutom olika vägledningar till kvalitetsfrågor inom områdena kvalitetsrevision, tjänster och programvara. ISO 9000-serien har antagits som europastandard och är därför nationell standard i samtliga länder i Västeuropa och i USA. Alla länder har sin egen nummerbeteckning på ISO serien. ISO 9001 heter till exempel i: 12

14 Sverige: SS-ISO 9001 (SS = svensk standard) Danmark: DS/ISO 9001 Spanien: UNE USA: ANSI/ASQC Q På 1920-talet beslutades det att olika länder inte behöver ha samma nummerbeteckningar på kvalitetsstandarder. Detta kan tyvärr försvåra eftersom man nu har en gemensam kvalitetsstandard. Nummerserien 9000 kan bara användas i länder som har mindre än 9000 egna nationella standarder, till exempel Sverige. 7.3 Snabb acceptans ISO 9000 standarderna accepterades snabbt när de publicerades Redan 1993 hade 55 länder godkänt ISO 9000 serien som nationell standard. Vid 1996 hade antalet ökat till över 90 länder. Orsakerna till att standarden accepteras mer och mer kan vara till exempel: Företag som redan har implementerat ett ISO 9000 kvalitets system kan berätta om hur de har ökat sin vinst genom att ha förkortat sin livscykel, ökat produkternas kvalitet, reducerat fel och korrigeringar och ökat kundernas tillfredsställelse. En trend som har visat sig är att om företagen är inom de första 20% att certifiera sig för ISO 9000, inom sin marknad, så har det gjort att de har fått ökat med marknadsandelar. Många företag och verksamheter märkte att % av deras konkurrenter var registrerade till någon sorts standard och därför ansåg att det var av vikt att registrera även sig. Flera nystartade företag och verksamheter tyckte att det var viktigt att kvalitetssäkra systemet och även företaget och valde ISO 9000 just för att det är ett internationellt känt begrepp. Den största orsaken till ökningen kan man hitta i ISO 9001 och ISO Det är de bakom liggande kraven gällande underleverantörer. Dessa krav innebär att företaget ska utvärdera och välja dessa efter deras förmåga att klara krav ställda på underleverantörer, inkluderat kvalitetssystem och kvalitetstänkande. Detta blir alltså en snöbollseffekt. ISO standarderna utvecklades alltså inte genom att en massa experter satt och kom fram till hur man ska gå till väga för att standardisera, utan det var även människor som jobbat inom dessa branscher och som sedan har arbetat med dessa standarder, som har hjälpt att ta fram dom. 7.4 Inte hur utan vad ISO 9000-serien anger inte hur ett kvalitetssystem ska byggas utan bara vad som ska ingå. Det bör ses som ett hjälpmedel och inte något som styr verksamheten. Det är därför den fungerar både för små familjeföretag och stora multinationella företag. Riktlinjerna finns men flexibiliteten är stor. Syftet är att man vill minimera fel i utvecklings- och 13

15 tillverkningsprocesserna och genom detta få en hög kvalitet på slutprodukten, vare sig det är en sak eller en tjänst. Det är lätt att bara tänka på större företag och verksamheter när det gäller ISO 9000, eftersom kraven och principen för arbetet är omfattande. Men kvalitetsutveckling är lika viktigt för små företag som stora och borde alltså därför vara lika självklart i mindre verksamheter. Är verksamheten enkelt strukturerad och genomtänkt minimerar man riskerna för problem och det blir även enklare att genomföra förändringar. Detta gäller för både stora som små företag. 7.5 Vad innehåller de olika standarderna? ISO 9000-serien består av två grupper av standarder, kravstandarderna och standarder som är renodlade hjälpmedel. De senaste kan betecknas som bör-standarder, till exempel ISO Standarderna ISO 9001, 9002 och 9003 är kravstandarder och anger kvalitetskrav i olika delar av verksamheten. De är skapade för att ge kunden trygghet med leverantörens förmåga att leverera med specificerad kvalitet. ISO 9001 Konstruktion och Utveckling ISO 9002 Produktion och Installation ISO 9003 Slutkontroll och Slutprovning ISO 9001: ISO 9002: Kvalitetssystem Krav vid konstruktion, utveckling, produktion, installation och service. Detta är den mest omfattande av de tre kravstandarderna. Den används när kontrakt eller avtal ska ingås och leverantören måste visa den andra parten att kvalitetskraven är uppnådda. I ISO 9001 ingår ISO 9002 och 9003, så vill man vara heltäckande bör man välja just den första. Kvalitetssystem Krav vid produktion och installation. Denna standard används även den i kontrakts- och avtalssituationer, men endast om konstruktioner och specifikationer redan finns och ligger utanför 14

16 ansvarsområdet för leverantören. Det är oftast handels- och serviceföretag som använder denna standard. ISO 9003: Kvalitetssystem krav vid slutkontroll och slutprovning. Den här standarden används bara vid leverans av produkter och är ett komplement till olika tekniska krav. Även denna avser kontraktssituationer. Förutom dessa kravstandarder finns det några hjälpstandarder. ISO 9000 heter Kvalitetsstandarder vägledning för val av användning. Standarden är alltså en vägledning inför valet av någon av standarderna ISO 9001, 9002 och Standarden anger inga krav utan är uteslutande ett hjälpmedel. Det finns flera liknande, till exempel ISO ISO 9000-serien innehåller ett antal frågor med bakomliggande krav. Om man vill vara riktigt säker på att uppfylla alla krav finns det inte några genvägar att gå, man måste gå igenom samtliga bakomliggande krav och vara medveten om vad de innebär. Att säga att kraven skall tolkas på rätt sätt av ett fåtal personer kanske är för mycket att begära, eftersom de bakomliggande kraven är så omfattande. Ledningen bör alltså definiera en policy och bestämma syftet med företagets kvalitetsarbete. En annan viktig sak är att företaget hela tiden måste visa genom sina handlingar att frågor rörande kvalitet hela tiden står i fokus. För att försöka förklara hur komplext ett ISO-krav kan vara så tar vi ett exempel som gäller ledningens ansvar: Frågan är: Har företagsledningen definierat och dokumenterat företagets policy och mål avseende kvalitet och säkerställt att denna policy är förstådd, tillämpad och upprätthållen på alla nivåer i den organisation som skall förvalta ADB-systemen? Ett av nio bakomliggande krav lyder som följer: (Observera att det bara är en mening ) Personal skall ha organisatorisk frihet och befogenhet att initiera åtgärder för att förhindra uppkomst av avvikelser från ställda krav identifiera och registrera kvalitetsproblem av olika slag, initiera, rekommendera eller sörja för lösningar på problem genom fastställda kanaler, verifiera genomförandet av lösningar samt hålla vidare behandling, leverans och installation av avvikande programvara under kontroll till dess brister eller otillfredsställande förhållanden har korrigerats. 15

17 7.6 Kvalitetssystem enligt ISO 9000 Ett kvalitetssystem enligt ISO 9000 är uppbyggt i tre olika nivåer Styrning av verksamheten Samarbete i verksamheten Enskilda medarbetares arbete Nivå 1 Nivå 2 Nivå 3 Denna nivå ger en överordnad beskrivning som innefattar affärsidé, mål och policy. Dokumentationen beskriver även ledningens ansvar samt ansvarsfördelning och befogenheter. Utgör grunden för styrning av verksamheten. Det är en beskrivning av rutiner, ansvar och befogenheter som finns i organisationen. Detta kan vara på olika nivåer beroende på vilken typ av företag man arbetar med. Denna nivå utgör basen för samarbete i verksamheten och svarar på frågorna vem gör vad, när och även hur, vilket resulterar i en rutindokumentation. Den här nivån ger detaljerade instruktioner för de olika arbetsmomenten och kompletteras med eventuella specifikationer, standarder, checklistor, formulär eller ändra hjälpmedel. Detta är för att upprätthålla en bra kvalitet arbetet igenom. Denna nivå kräver en omfattande dokumentation som bland annat innefattar specifika instruktioner och processbeskrivningar. Att arbeta fram dokumentationen är det mest omfattande momentet i ISO 9000 ur alla aspekter. Det kan kännas tidskrävande och onödigt i vissa fall men om den görs systematisk, läslig och förståelig blir den ett effektivt hjälpmedel för alla medarbetare, inte minst för ledningen. Syftet med denna är att man vill minimera fel i utvecklings- och tillverkningsprocesserna och genom detta få en hög kvalitet på produkten. 7.7 ISO om kvalitet. Precis som med skönhet så har alla sin egen definition på vad kvalitet är. Då borde alltså man försöka komma överrens om vad merparten anser är kvalitet för att sedan kunna säga att man har hög kvalitet. Den standardiserade definitionen av kvalitet i ISO 9000 är det som kunden kräver av en produkt eller en tjänst. Kvalitet kan ju vara olika för olika kunder men dom upplever det som om att det är hög kvalitet om de får det som de eftersträvar. ISO 9000 riktar 16

18 in sig mot hur en verksamhet utför vissa uppgifter och inte bara slutresultatet av arbetet. Alltså den kollar processen och inte bara den slutliga produkten. Hur verksamheten klarar av sina olika processer påverkar ju den slutliga produkten. ISO 9000 hjälper till att undersöka om allt har som går att göra har gjorts för att få den bästa möjliga kvaliteten i slutprodukten, vare sig det är en tjänst eller en vara. 7.8 Fördelar och nackdelar med ISO. En av de stora fördelarna med global standardisering är att alla talar samma språk. Man vet vad som menas och krävs gällande kvalitet. Från första början utvecklades ISO 9000 för tillverkningsbranschen men har på senare tid kommit att tillämpas inom de mest skilda verksamheter. En annan fördel är att man framhäver kundfokusering och ledningsansvaret. I och med att man inte bara koncentrerar sig på produkten och produktion utan även det grundläggande synsättet och hur verksamheten inriktar sig på viktiga frågor, så får man något som man kan kalla totalkvalitet. Att införa ett kvalitetssystem i ett företag eller verksamhet kan fungera som en väckarklocka eftersom man ser över helheten och inte bara koncentrerar sig till slutprodukten. Det är viktigt i ett arbete gällande kvalitetsförbättringar att man arbetar systematiskt och här uppfyller ISO 9000 en viktig funktion. Man får hjälp med att tänka på vad som ska vara med men inte styrd över hur det ska göras. Men ser man det ur ett aktivt kvalitetsutvecklingsperspektiv så finns det dock lite brister. Till exempel tar man inte fram vikten av det mycket viktiga arbetet för ständiga förbättringar. ISO 9000-familjen leder också till en väldigt omfattande dokumentation och det kan vara jobbigt för små företag eftersom dom kanske inte har resurserna som krävs. Det kan även sluta med att dokumentationsarbetet sätts i första hand och själva förbättringsarbetet glöms bort. Visserligen är det bra om det fungerar. 7.9 Certifiering Det finns inget entydigt svar i frågan om certifiering eller inte. Inom EU- och Sverige finns det inga officiella krav och frågan är helt relaterad till marknadssituationen. Det är inte självklart att man ska ha ett certifierat kvalitetssystem. Det är kundens krav på leverantörerna som styr. Det finns tre sätt att visa hur ISO 9000-standarderna tillämpas. Kunden kan ställa dessa olika krav på leverantörerna. 1. Om kunden känner sin leverantör väl och är nöjd med den så kan det räcka med att leverantören gör en självdeklaration över sitt kvalitetssystem. 2. Ibland kan det vara bättre att kunden själv bedömer leverantörens kvalitetssystem. Det kan gälla vissa branscher eller hos stora beställare. Kunden gör en så kallad andrapartsbedömning efter en frågelista, kring ISO-standarden, som utmynnar i ett värderingsomdöme. Denna kan fungera fullt ut men man måste även vara medveten om att den kan ifrågasättas av andra kunder. 17

19 3. Man kan istället låta ett opartiskt certifieringsorgan göra en bedömning. Detta kallas tredjepartscertifiering Nya ISO Under våren 2000 görs en stor omröstning bland medlemmarna i ISO. Omröstningen gäller det förslag till nya internationella standarder för kvalitetsledning. Meningen är att den nya ISO-familjen ska kunna träda i kraft innan årets utgång och betona processtänkandet och ständig förbättring. Om man jämför den nya familjen med den gamla 9000-familjen så blir det färre medlemmar i den nya. Att det blir färre beror på att man slår samman vissa standarder. Huvudstandarderna blir ISO 9000:2000* Kvalitetsledningssystem- Grundbegrepp och terminologi ISO 9001:2000** Kvalitetsledningssystem- Krav ISO 9004:2000*** Kvalitetsledningssystem- Riktlinjer för prestandaförbättring * ersätter ISO 8401:1994 och delar av ISO :1994 ** ersätter ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 och ISO 9003:1994 *** ersätter ISO :1994 Arbetet med att se över det gamla har bland annat syftat till att de nya standarderna ska - spegla ett modernt processinriktat managementtänkande - vara lätta att läsa och förstå - lyfta fram betydelsen av ständiga förbättringar och kundtillfredsställelse - kunna användas av alla slags organisationer- privata företag och offentliga myndigheter och institutioner, stora och små, varu- och tjänsteproducerande - vara förenliga med andra ledningsstandarder, t ex miljöledningsstandarden ISO 14000:1996 Kravstandarden 9001 preciserar i detalj vilka krav en organisation ska uppfylla för att demonstrera sin förmåga att tillgodose kundens krav. Alla gamla krav från ISO 9001:1994 finns kvar men i en ny struktur och i en ny utformning när det gäller det språkliga. Dessutom tillkommer några krav. De gäller främst kundfokus, kundanknutna processer, mätning av kundtillfredsställelse, samt planering för ständig förbättring. ISO 9004, är en vägledning och inte en kravstandard, som ska hjälpa till att vidga perspektivet och visa hur man kan tillgodose kraven också från andra intressenter än andra kunder. Kravstandarden 9001 och vägledningen skall normalt användas tillsammans för bästa effekt. 18

20 9004 betonar också vikten av att skapa resurser för kvalitetsarbetet. Här framhålls det att utöver medarbetarna skall även information, kommunikation, infrastruktur och arbetsmiljö räknas in som resurser. Nya ISO 9000 tar ett stort kliv närmare de utmärkelsemodeller som finns vilket bekräftas med att kravstandarden har kompletterats med en enklare modell för självutvärdering. Denna modell kan man använda - på hela eller delar av kvalitetsledningssystemet - på hela organisationen eller delar av den - som ett led i kvalitetsledningssystemets mognadsprocess - för att på kort tid nå resultat med egna resurser Självutvärderingen kan läggas upp på många olika sätt, exempelvis genom frågor i tvärfunktionella arbetsgrupper. Målet med denna utvärdering är att få fram fakta om var det lönar sig att satsa resurser på förbättringsarbete. ISO-definitionerna har delvis fått ett nytt språk i nya ISO 9000, men det är inga stora förändringar i sak. Fortfarande säger inte ett ISO-certifikat ingenting om kvaliteten hos det som produceras, men det ökar tilltron till leverantörens förmåga att leverera tjänster eller varor, som motsvarar kundens krav. 19

21 8 The Capability Maturity Model 8.1 Historik The Capability Maturity Model (CMM) kommer från början från ett militärt forskningsprojekt. Det amerikanska flygvapnet grundade en studie på Carnegie-Mellon Software Engineering Institute för att skapa en modell som militären kunde använda för att objektivt kunna granska sina mjukvaruleverantörer. Resultatet av denna studie blev CMM, som publicerades som Managing the Software Process, Översikt av CMM Att förbättra processer i ett företag görs snarare genom många små, utvecklande steg än större revolutionerande. CMM formar ett ramverk för organisation av dessa steg. Detta ramverk består av fem nivåer som är grunden för hur man mäter mognad (maturity) i organisationens processer gällande mjukvara och för att utvärdera och uppskatta vilken kapacitet organisationen har. Varje mognadsnivå innehåller en mängd delmål, som när de uppfylls resulterar i en ökad kapabilitet inom organisationen. Pilarna visar vilken sorts processkapacitet som organisationen erhållit efter varje nivå i modellen. Kontinuerligt förbättrad process Nivå 5 Optimerande Förutsägbar process Nivå 4 Styrda Standardprocess Nivå 3 Definierade Grundläggande processledningsprinciper Nivå 2 Repeterbara Nivå 1 Initiala 20

22 8.3 Nyckelprocessområden Alla nivåer, utom nivå 1, är indelade i ett antal olika nyckelprocessområden som i sig, visar på vad en organisation skall fokusera på för att få en bättre programvaruprocess. Nyckelprocessområdena identifierar de frågor som måste tas upp och åtgärdas för att åstadkomma en mognadsnivå. Om en organisation är på nivå 3 måste den ha uppfyllt alla kriterier för nyckelprocessområdena på nivå 1 och 2. Varje nyckelprocessområde består av ett antal aktiviteter som när de utförs gemensamt, uppnår ett antal mål som ansetts som viktiga för att förbättra processkapaciteten. CMM beskriver inte alla områden inom utveckling och underhåll av programvara, bara de processområden som identifierats som nyckelområden enligt den beskrivning som CMM gjort. Varje nyckelprocessområde har vissa mål som summerar områdets nyckelrutiner. Dessa används för att bestämma om en organisation eller ett projekt har implementerat nyckelprocessområdet effektivt. 8.4 Nivå 1 - Den initiala nivån Programvaruprocessen är endast karakteriserad för specifika ändamål och ofta även kaotisk. Få processer är definierade och lyckade resultat beror enbart på enskilda personers arbetsinsatser (Eva Nordmark). På denna nivå har inte organisationen någon stabil omgivning för utveckling och underhåll av programvara. Det som brukar vara utmärkande för organisationer på nivå 1 är att man i organisationen tar på sig alltför stora arbeten och man har ofta problem med en för stor arbetsbörda som inte personalen klarar av. Resultatet av detta blir ofta kriser som kan leda till att planeringar överges eller revideras och tonvikten läggs på programmering. Framgången beror på projektledarens kompetens samt graden av effektivitet inom teamet. Om organisationen har en skicklig och kraftfull projektledare kan denna klara av att inte ta genvägar i programvaruprocessen men om den personen lämnar projektet försvinner projektets stabilitet. Trots dessa ostrukturerade, och ibland också kaotiska processer, lyckas Nivå 1-organisationer att utveckla produkter som fungerar, även om budget och tidsplaner ofta överskrids. I dessa organisationer kan framgång nås men enbart beroende på kompetensen hos personalen men framgången kan inte upprepas om inte samma personer knyts till nästa projekt. Kvalitet och kostnad går ej att förutsäga. 21

23 8.5 Nivå 2 - den repeterbara nivån Grundläggande projektledningsprocesser finns etablerade i syfte att spåra kostnader, tidsåtgång och funktionalitet. Det är möjligt att upprepa tidigare projekts framgångar i nya projekt med liknande uppgifter (Eva Nordmark). På denna nivå finns goda riktlinjer för hur man hanterar programvaruprojekt och hur man ska implementera dessa. Planering och styrning baseras på erfarenheter från tidigare liknande projekt. Organisationer på denna nivå har en grundläggande styrning för sin programvaruutveckling. Projektledarna är medvetna om kostnader, tidsplaner och funktionalitet. Problem åtgärdas när de uppstått och identifieras inte innan dess. Vissa rutiner är definierade och organisationerna följer dem. Finns det underleverantörer så arbetar programvaruprojektet tillsammans med dem för att etablera ett effektivt förhållande mellan kund och leverantör Nyckelprocessområden Nivå 2 Kravhantering, innebär att man ska komma fram till och hålla fast vid en gemensam överenskommelse av vad kunden vill få ut av projektet. Kunden i detta fall behöver inte vara extern utan kan vara en grupp inom organisationen. Projekthantering, att lägga fram planer för programutvecklingen och hur projektet ska styras. Projektuppföljning och översikt, att få en bra bild av hur projektet utvecklas så att ledningen kan vidta åtgärder om avvikelsen blir för stor. Hantering av underleverantörer, att välja ut kvalificerade sådana och skapa ett effektivt samarbete mellan organisationen och underleverantörer. Kvalitetssäkring, ledningen skall ha en bra bild av den process som projektet använder och ha en bra förståelse för de produkter som tillverkas. Konfigurationsstyrning, att hålla fast vid integriteten hos programvaruprodukterna under hela dess livslängd. 8.6 Nivå 3 - den definierade nivån Programvaruprocessen för både ledning och konstruktion finns dokumenterad, standardiserad och integrerad i en standardprocess för organisationen. Alla projekt använder en godkänd och skräddarsydd variant av organisationens standardprocess för att utveckla och underhålla programvara (Eva Nordmark). På denna nivå finns standardprocesser för utveckling och underhåll av programvara. Den finns dessutom dokumenterad och används inom hela organisationen. Processer som är etablerade på denna nivå används för att hjälpa projektledare och programutvecklare att arbeta mer effektivt. Inom organisationen finns här en grupp som har ansvaret för programvaruprocessen. Dessutom finns ett utbildningsprogram för att garantera att personal och chefer har den kompetens som behövs. Samma utbildningsprogram gäller inom hela organisationen. 22

24 I projekten definierar man själv sina egna programvaruprocesser som är en variant av organisationens standardprocess. Eftersom denna process blir så väldefinierad är det enkelt för ledningsgruppen att få en god insyn i den tekniska utvecklingen. Organisationer som befinner sig på denna nivå är standardiserade, stabila och upprepningsbara Nyckelprocesser Nivå 3 Fokus på organisationen, att fördela ansvaret inom organisationen så att arbetet underlättas. Definition av organisationsprocess, resurserna som används i olika processer, vare sig det är inom projektet eller hela organisationen, skall utvecklas och underhållas. Utbildningsprogram, se till att man kompetensutvecklar involverade personer så att deras arbetsuppgifter utförs på ett effektivt och bra sätt. Integrerad programvaruhantering, programutvecklingen och hanteringen skall integreras i en skräddarsydd programvaruprocess som är baserad på organisationens standardprocess. Konstruktion av programvaruprodukter, se till så att utvecklingen som har att göra med konstruktion av korrekta och bra programvaruprodukter sker på ett effektivt och kompetent sätt. Koordination mellan grupper, etablera ett samarbete mellan de olika arbetsgrupperna inom organisationen och genom detta tillfredsställa kundernas behov mer effektivt. Granskningar, genom detta skapar man en förståelse för produkterna och kan på så sätt förhindra att defekter uppstår. 8.7 Nivå 4 - den styrda nivån Noggranna mätningar av programvaruprocess och produktkvalitet utförs och analyseras. Programvaruprocessen och produkterna är kvantitativt förstådda och kontrollerade (Eva Nordmark). På denna nivå bestämmer organisationens kvalitetsmål över programvaran. I organisationen finns en databas för att samla och analysera data från projektens skräddarsydda processer. Dessa är försedda med väldefinierade mätmetoder. Genom metoderna kan man utvärdera projektens programvaruprocesser och dess produkter. Eftersom processen är både stabil och anpassad, och mätningar gjorts, så kan orsaken till variationer lätt identifieras och åtgärdas när ovanliga förhållanden uppstår. När fördefinierade gränser överskrids vidtar man åtgärder för att förstå och rätta till situationen Nyckelprocesser Nivå 4 Kvantitativ processhantering, att kontrollera processutförandet kvantitativt i ett projekt. Man kan därigenom se om man nått det önskade resultatet. Hantering av produktkvalitet, att definiera vad kvalitet är för att kunna sätta mål. 23

25 8.8 Nivå 5 - den optimala nivån Kontinuerlig processförbättring är möjliggjord genom kvantitativ feedback från processen och från experimentering med nyskapande idéer och tekniker(eva Nordmark). På denna nivå är hela organisationen inriktad på att ständigt förbättra sig. Anslår medel för att identifiera svagheter och stärka processen för att förhindra att det uppstår fel. Data om effektivitet används för att utföra kostnads/nyttoanalyser av nya tekniker och föreslagna förändringar för organisationens standardprocess. På denna nivå finns programvaruteam som kollar upp defekter för att avgöra hur de har uppstått. När man hittat orsaken ändrar man i processen. Något som kallas kroniskt avfall, alltså arbete som utförs om och om igen, kan man hitta i alla system. När man tar bort avfall förändras systemet. Detta gäller för alla mognadsnivåer men på den här nivån fokuserar man mest på det Nyckelprocessområden Nivå 5 Förhindrande av defekter, att identifiera orsaker till defekter och förhindra dem att uppstå. Hanteringen av teknologiska förändringar, att identifiera nya tekniker (verktyg, metoder och processer) och att föra in dem i organisationen på ett metodiskt sätt. Hantering av processförändringar, att kontinuerligt förbättra de programvaruprocesser som används inom organisationen i syfte att förbättra kvaliteten, öka produktiviteten samt minska tidscykeln för produktutveckling. 8.9 ISO 9000 vs CMM Följande resultat kommer från en undersökning som G.J. van der Pilj, G.J.P. Swinkels och J.G. Verrijdt utförde Båda metoderna har hög stabilitet. ISO 9000 är skapad och underhålls av internationella standardiseringsorganisationen, vilket garanterar att standarden kommer att finnas tillgänglig och kommer att utvecklas. SEI (Software Engineering Institute) kommer på samma sätt att underhålla CMM. Ingen av dem täcker helt och hållet IS-utveckling (InformationsSystem). CMM är å ena sidan begränsad till IS-utveckling, medan ISO 9000 täcker inte bara utvecklingen utan även produktionen. Men å andra sidan, så täcker CMM ett större område av utvecklingsföretag därför att den täcker fler kvalitetsnivåer. Det visar sig att det är mycket som är lika mellan ISO 9000 och de tre första nivåerna i CMM. Nästan alla delar av ISOstandarden kan översättas till nyckelprocesserna i nivå 2 och 3. Om man implementerar CMM upp till tredje nivån med bara några tillägg från ISO 9000, så gör detta certifiering möjlig enligt ISO De högre nivåerna finns däremot inte. CMM är speciellt inriktad på mjukvaruutveckling Kvalitetskaraktären beskrivs mer detaljerat hos CMM än hos ISO Därför är det enklare att med hjälp av CMM beskriva kvalitet och utveckla kvalitetssystem. 24

26 Om man följer tillvägagångssättet i CMM är det enklare att göra förbättringar i kvaliteten än om man använder sig av den mer komplicerade ISO CMM har visat sig vara en bättre metod än ISO 9000 för att visa resultaten av de mätningar man gjort av kvaliteten. Genom denna jämförelse kan man säga att CMM löser en del av de problem associerade till ISO Eftersom kvalitetskaraktären är mer detaljerad i CMM så kan den bli enklare att använda som mall. Eftersom det är så uttalat inriktat på utvecklingen av programvara gör detta att det blir enklare att anpassa CMM efter olika omständigheter. Utvecklingsgrupper kan välja vilken mognadsnivå man vill uppnå. Detta betyder också att den som köper mjukvaran kan välja den leverantör som motsvarar behoven. Eftersom den väg till mognad som CMM anger inte är den enda så skall man vara försiktig med att enbart använda CMM. Organisationer som använder en annan väg till kvalitet kan också uppnå goda resultat. 25

27 9 Resultat Dessa tre olika metoder/hjälpmedel fokuserar på samma arbetsprocesser, mer eller mindre detaljerat. Det som är gemensamt är att dom alla är anpassningsbara beroende på vilken typ av verksamhet eller organisation som det gäller. Visserligen är CMM mer inriktad mot programvaruföretag men kan även appliceras på andra verksamheter. TQM har starkare kundfokusering medan ISO har ett bredare perspektiv beroende på vilken standard man arbetar mot. Gemensamt för de alla är att de betonar vikten av att kontinuerligt mäta och bedöma företagets strävan mot kvalitetsmålet. 10 Diskussion Vad kvalitet och bra systemförvaltning innebär beror naturligtvis på systemet storlek och omfattning samt den organisation som förvaltar och använder systemet. En förutsättning för en bra systemförvaltning är att ansvaret för olika delar av förvaltningen placeras på rätt ställe i organisationen och att ansvar och befogenheter är klart uttalade, dokumenterade, väl kända och accepterade av alla som är berörda. Det är också viktigt att följa upp och att utvärdera hela tiden. Man bör mäta hur lång tid man lägger ner på olika åtgärder, bedöma hur man anser att målen har blivit uppfyllda och kontrollera hur användarna ser på systemets kvalitet. Syftet med dessa utvärderingar och uppföljningar är att bland annat att se om systemet svarar mot användarnas behov och förväntningar, om kostnaderna håller sig inom de ramar som man planerat. En sak som vi har kommit fram till under vår resa är att kvalitet kan likställas med vad kunden kräver och anser sig behöva. Det innebär också att ständigt se över och förbättra, att vara medveten om fel och brister och försöka prestera sin maximala förmåga. En strävan efter kvalitet är en strävan med vilken det inte finns något slut. Där ser vi en nackdel med ISO 9000 eftersom man kan tänka sig att genom att organisationen fått ett diplom att hänga på väggen kanske deras strävan stillas. Att det dessutom är kostsamt med certifiering och revisioner kan göra att organisationer avhåller sig från att kvalitetssäkra. Det kan för mindre verksamheter även kännas att kvalitetssäkring är oöverkomligt och något som enbart behövs i större organisationer. Felen som görs under utvecklingen av ett system blir ofta inte kännbara förrän systemet är i drift. Det är först då som man ser om systemet uppfyller de krav och behov som användarna har verksamheten. På grund av detta är det svårt att påbörja kvalitetstänkandet i förvaltningsfasen om man inte redan i utvecklingen av ett system varit mycket noggrann i analys- och realiseringsfasen. Här fyller CMM en viktig funktion eftersom den är inriktad mot mjukvaruutveckling. Det finns flera olika ingångsvägar vilket gör att modellen även kan användas till förvaltningsarbetet. Kvalitetssäkring innebär att man ska förebygga kvalitetsproblem genom planerade och systematiska uppföljningsaktiviteter. Att använda sig av en modell är i och för sig ingen garanti för att förvaltningsarbetet kommer att hålla hög kvalitet men, det förenklar helt klart arbetet. Kvalitetssäkring innebär också att medvetandegöra de grundläggande tankegångarna 26