Revisionsrapport 2012 Genomförd på uppdrag av revisorerna Uddevalla kommun. Granskning av utvecklingsprojekt E2 ERNST & YOUNG

Transkript

1 Revisionsrapport 2012 Genomförd på uppdrag av revisorerna 2012 Uddevalla kommun Granskning av utvecklingsprojekt E2 ERNST & YOUNG

2 I~~~IIIIIIII'~ El ERNST s ov Nc Innehåll 1. Sammanfattning 1 2. Inledning Bakgrund Syfte och avgränsning Revisionsfrågor Revisionskriterier Metod 3 3. Granskning av tre utvecklingsprojekt NIKE ungdom Styrning av projektet Uppföljning och rapportering Överföring av resultat Bedömning Demensprojektet Styrning av projektet Uppföljning och rapportering Överföring av resultat Bedömning Hem rehabiliteringsprojektet Styrning av projektet Uppföljning och rapportering Överföring av resultat Bedömning 8 4. Granskning av kommunövergripande styrning Projektstyrningsmodell Start av projekt Uppföljning av projekt Överföring av resultat Bedömning Bedömning Bedömning utifrån revisionsfrågorna Rekommendationer Dokumentförteckning 13 Bilaga 1 Revisionskriterier 14 El ERNST&YOUNG

3 1111II1"IIIII ERNST&YOUNG 1. Sammanfattning Ernst & Young har på uppdrag av de förtroendevalda revisorerna i Uddevalla kommun granskat om styrning och uppföljning av utvecklingsprojekten är tillräcklig för att säkerställa att målen med projekten uppfylls. Projektens koppling till nämndens strategiska mål samt hur budget följs upp har även ingått i granskningen. Granskningen har avgränsats att omfatta tre utvecklingsprojekt: NIKE-projektet ( ) Demensprojekt ( ) Hemrehabilitering genom aktivitet i vardagen ( ) Vår samlade bedömning utifrån granskningen är att kommunens styrning och uppföljning av projekt är svag. Vi bedömer att det saknas ett systematiskt arbetssätt för hur projekt ska bedrivas. Kommunen har inte en gemensam projektstyrningsmodell. Det ställs inga krav på att en projektplan ska tas fram eller att styrgrupper tydliggörs. Det saknas också riktlinjer för hur projekt som drivs i samverkan mellan två nämnder ska bedrivas. Granskningen visar att det inte finns något formellt krav på att koppling till de strategiska målen ska göras. De intervjuade förvaltningscheferna uppger dock att projekt bedöms utifrån kommunfullmäktiges uppdrag eller nämndens åtagande. I de granskade projekten har ingen koppling gjorts till nämndens risk- och väsentlighetsanalys och det finns heller inget krav på att en sådan koppling ska göras. Kommunen saknar systematik för uppföljning av att målen med projekten nås. Granskningen visar att uppföljningen av de studerade utvecklingsprojekten till stor del styrdes av krav från de externa finansiärerna. Nämnderna fick återkoppling av projekten men enligt de intervjuade projektledarna gjordes det på initiativ av projektledarna. Nämndernas uppföljning av ekonomin i projekten sker genom den ordinarie budgetuppföljningen. Om särskilda medel i budgeten har avsatts för ett projekt följer förvaltningarna regelbundet projektens ekonomiska utfall. Om projekten har extern finansiering är det vanligt förekommande att användning av de ekonomiska medlen rapporteras till den externa finansiären. Förvaltningscheferna och nämnderna har svag kunskap om hur stor del av verksamheten som bedrivs i projektform. Utifrån granskningens resultat lämnar vi följande rekommendationer till nämnderna: Överväg att införa en kommungemensam projektstyrningsmodell med tydlig ansvarsfördelning och ett systematiskt arbetssätt Stärk styrningen av projekt, då det är en speciell arbetsform som kräver särskild styrning och uppföljning Skapa en helhetsbild över omfattningen av pågående projekt då projektverksamhet påverkar resursanvändningen i hela kommunen Säkerställ att varje projekt som planeras också tar fram en plan för överlämning till ordinarie verksamhet för att skapa möjligheter till långsiktiga resultat 1

4 W J ERNST & YOUNG 2. Inledning 2.1. Bakgrund Ett antal projekt genomförs inom kommunens olika nämnder. Flera projekt är utvecklingsprojekt med syfte att introducera, effektivisera och förbättra arbetsmetoder. Avsikten är vidare att implementera resultat av projekten i den ordinarie verksamheten. Genomförandetiden varierar från något år till ett flertal år. Uppföljningar och avrapporteringar görs från de olika projekten. Utvärderingar visar att verksamheten i vissa fall avvaktar politiska beslut avseende implementering. Uppföljningsmässigt föreligger dock svårigheter att kartlägga vilka effekter projekten haft på verksamheten och hur överlämning av projektresultat till ordinarie verksamheter går görs Syfte och avgränsning Syftet är att granska om styrning och uppföljning av utvecklingsprojekten är tillräcklig för att säkerställa att målen med projekten uppfylls. Projektens koppling till nämndens strategiska mål samt hur projektets budget följs upp omfattas i detta. Granskningen har avgränsats till att omfatta tre utvecklingsprojekt. NIKE-projektet ( ) Demensprojekt ( ) Hemrehabilitering genom aktivitet i vardagen ( ) Granskningen omfattar socialnämnden, barn- och utbildningsnämnden och kommunstyrelsen (arbetsmarknadsavdelningen) Revisionsfrågor Granskningens revisionsfrågor är: Vilka mål har fastställts för utvecklingsprojekten och hur har de fastställts (finns koppling till nämndens risk- och väsentlighetsanalys)? Har målen för utvecklingsprojekten koppling till nämndens strategiska mål? Hur följer nämnden upp att målen för utvecklingsprojekten uppfylls? Har nämnden följt upp vilka bestående resultat som finns beträffande: Förbättrade arbetsmetoder Attitydförändringar Ökad kompetens hos personal Förbättrad arbetsmiljö Inriktning på strategiska mål? Finns en tydlig ansvarsfördelning för utvecklingsprojekt som bedrivs i samverkan mellan nämnd och kommunstyrelse? Hur följer nämnden upp kostnaderna i utvecklingsprojekten? 2

5 (1111II"IIfllif ERNST&YOUNG 2.4. Revisionskriterier Med revisionskriterier avses bedömningsgrunder som används i granskningen som utgångspunkt för analys, bedömningar och slutsatser. Revisionskriterierna kan hämtas ifrån lagar och förarbeten eller interna regelverk, policys och fullmäktigebeslut. Kriterier kan också ha sin grund i jämförbar praxis eller erkänd teoribildning. I denna granskning utgörs de huvudsakliga revisionskriterierna av 6 kap 7 kommunallagen angående nämndens ansvar. Revisionskriterium är även generell praxis inom projektstyrning. Med praxis avses arbetssätt och metoder som utvecklats för effektiv projektstyrning. En närmare redogörelse för revisionskriterierna återfinns i bilaga 1. Där finns också en beskrivning av viktiga begrepp inom projektstyrning Metod Granskningen genomförs huvudsakligen som en dokument- och intervjustudie. En förteckning över de dokument som har studerats återfinns i bilaga 2. Samtliga intervjuade har beretts tillfälle att faktagranska rapporten. Intervjuer har genomförts med: Kommunstyrelsens presidium Socialnämndens presidium Barn- och utbildningsnämndens presidium Socialtjänstens chef Barn- och utbildningsförvaltningen chef Arbetsmarknadsavdelningens chef Projektledare för: Demensprojektet Hemrehabilitering genom aktivitet i vardagen (projektledare för NIKE-projektet är inte längre anställd i kommunen) 3

6 _I ERNST & YOUNG 3. Granskning av tre utvecklingsprojekt I följande kapitel presenteras resultatet från de tre projekt som har studerats närmare inom ramen för granskningen NIKE ungdom NIKE ungdom var ett utvecklingsprojekt som bedrevs i samverkan mellan kommunstyrelsen och barn- och utbildningsnämnden mellan 2008 och Det delfinansierades med hjälp av Europeiska Socialfonden. Initiativ till utvecklingsprojektet togs av arbetsmarknadsavdelningen och gymnasiet i en gemensam ansökan till kommunstyrelsen. I ansökan görs en koppling till kommunernas uppföljningsansvar för unga', kommunens styrkort och vikten av att undvika att unga hamnar i arbetslöshet. Tre mål i kommunens styrkort kopplas till projektet: Avhopp från gymnasieskolan ska registreras. Syftet är att minska antalet avhopp. Andelen som fullföljer sin gymnasieutbildning ska öka med 1 procent per år. Kommunfullmäktiges mål om brukarnöjdhet I ansökan framkommer inte att det har gjorts en koppling till nämndernas risk- och väsentlighetsanalys. Projektet skulle inledningsvis finansieras av skolpeng, utnyttjande av arbetsmarknadsavdelningens budget för ungdomsinsatser. vilket också skett under hela projektperioden, samt tillskott från kommunstyrelsen. Efter beslut om genomförande ansökte kommunen om medfinansiering från Europeiska Socialfonden (ESF). Målgruppen för projektet var ungdomar mellan år som inte slutfört grundskolan, gymnasieskolan, var arbetslösa eller var på väg att avbryta gymnasiet. Syftet med utvecklingsprojektet var att stärka deltagarna genom vägledning, studier och konstnärliga processer. Målsättningen var att deltagarna skulle stärka sin självkänsla och sin förmåga att göra egna aktiva livsval. I förlängningen förväntades det leda till att deltagarna gick tillbaka till studier eller fick jobb. I ansökan till ESF anges följande mätbara mål: 100 % av de inskrivna ungdomarna skall fullfölja NIKE enligt individuell plan 100 % av de inskrivna ungdomarna skall ha tagit del av aktiviteter som utgår ifrån ett jämställdhetsperspektiv 80 % av de inskrivna ungdomarna skall återgå eller påbörja studier/arbete Deltagare i projektet rekryterades huvudsakligen från IV-programmet men även från andra gymnasieprogram. 1 Uppföljningsansvaret regleras i skollagen och innebär att kommunen ska hålla sig uppdaterad om sysselsättningen för unga under 20 år som avslutat grundskolan men som inte läser vid eller har slutfört gymnasieskolan, i syfte att kunna erbjuda dem lämpliga individuella åtgärder. 4

7 I11111'''11w ERNST & YOUNG Styrning av projektet I projektets styrgrupp samverkade representanter från både kommunstyrelsens och barn- och utbildningsnämndens förvaltning. Styrgruppen utgjordes av chefen för arbetsmarknadsavdelningen, rektorn för lärlingsprogrammet samt gymnasiechefen. Styrgruppens ordförande och därmed också projektägaren var arbetsmarknadsavdelningens chef. Enligt slutrapporten för NIKE-projektet sammanträdde styrgruppen 13 gånger. Mötena protokollfördes. En projektledare rekryterades efter att ESF beslutat om medfinansiering. Projektledaren behövde inte ta fram en projektplan, då ansökan användes som projektplan Uppföljning och rapportering Arbetsmarknadsavdelningens chef och projektledaren har rapporterat om projektet vid kommunstyrelsens och barn- och utbildningsnämndens sammanträden. Det framgår av barn- och utbildningsnämndens protokoll från och näringslivs- och arbetsmarknadsutskottets protokoll , , , samt De ansvariga nämnderna ställde inte några krav på uppföljning och rapportering. Den rapportering som genomfördes av projektet skedde enligt uppgift på initiativ av projektledaren. ESF ställde krav på fortlöpande lägesrapporter och på att en slutrapport skulle tas fram i samband med att projektet avslutades. Slutrapporten från NIKE projektet innehåller en utvärdering av vilka resultat som projektet har gett upphov till samt en uppföljning av de mål som formulerades i samband med projektansökan. Vid närings- och arbetsmarknadsutskottets sammanträde redovisades slutrapporten från projektet. Ekonomin följdes upp inom ramen för den ordinarie budgetuppföljningen som görs per nämnd Överföring av resultat NIKE ungdom avslutades år 2011 och har övergått till ordinarie verksamhet under arbetsmarknadsavdelningen. Det fanns inte ett uttalat krav från kommunen om att det skulle göras en planering av hur projektet skulle bedrivas för att förbereda för överföring av resultat efter projektets slut Bedömning Vår bedömning är projektets koppling till kommunens mål har varit tydlig. Sammansättningen av styrgruppen har också bidragit till tydlighet i styrningen och ägarskapet av projektet. Samverkan skedde i styrgruppen där kommunstyrelsen och barn- och utbildningsnämnden var representerade via sina förvaltningar. Vår bedömning är att kommunen har kunnat stärka möjligheterna för långsiktiga resultat i projektet. Kommunen ställde inte krav på att det i en projektplan skulle finnas en förberedelse för överlämning till ordinarie verksamhet. För att säkra långsiktiga resultat av projekt bör det ingå som en del av planeringen. 5

8 111111f" 't =I ERNST & YOUNG 3.2. Demensprojektet Demensprojektet var ett projekt som pågick mellan 2007 och Det finansierades med stimulansmedel från Socialstyrelsen. Syftet var att se över metoder och arbetssätt som hade prövats inom socialtjänsten för att kvalitetssäkra omvårdnaden inom demensboendena. Implementering skulle sedan ske av valda metoder till demensenhetema. I ansökan om stimulansmedel framkommer att det inom kommunen fanns tre metoder som användes för att förbättra situationen för demenssjuka äldre. Metoderna användes på var sitt demensboende i kommunen. Målet för projektet var att sprida och implementera kunskap och arbetsmetoder inom demensboendena. Under projektets gång genomfördes utbildningar om de tre metoderna med personal från de olika demensboendena för att sprida kunskapen om de tre metoderna. Enligt slutrapporten för projektet genomfördes utbildning med 1200 medarbetare. I ansökningshandlingarna framkommer inte att det finns en koppling till en eventuell risk- och väsentlighetsanalys eller nämndens styrkort. Projektets mål stämmer dock väl in i nämndens uppdrag Styrning av projektet Planeringen av projektet utgick från vad som stod i ansökan om stimulansmedel. Det skrevs ingen förtydligande projektplan eller definition av projektledarens uppdrag och ansvar. Projektägaren var avdelningschefen för särskilda boenden. Det fanns inte någon styrgrupp utsedd i projektet Uppföljning och rapportering Uppföljning och rapportering strukturerades och genomfördes utifrån Socialstyrelsens krav. Socialstyrelsen ställde höga krav på uppföljning för att utbetalning av stimulansmedel skulle ske. Delrapporter upprättades och därutöver gjordes förvaltningsgemensam rapportering för alla projekt med stimulansmedel. Enligt den intervjuade projektledaren ställde kommunen inget krav på dokumentation eller återrapportering. På eget initiativ presenterade projektledaren projektet för nämnden. Ekonomin följdes av projektledaren och användningen av stimulansmedel rapporterades årligen till Socialstyrelsen. Det framkommer i nämndsprotokoll att nämnden årligen har informerats om vilka projekt som har finansierats med stimulansmedel från Socialstyrelsen. Demensprojektet har rapporterats i nämnden vid tre tillfällen under projekttiden. Slutrapporten presenterades för socialnämnden Överföring av resultat I projektansökan anges att projektet syftar till att sprida kunskap och att utbildningar kommer att genomföras kontinuerligt under projektets gång. Det framkommer inte någon plan för hur resultat av projektet ska föras över till ordinarie verksamhet efter det att projektet har avslutats. 6

9 II11Wwww =l ERNST & YOUNG Enligt projektledaren genomförs fortfarande utbildningar avseende projektets arbetssätt och flera boenden arbetar enligt demensprojektets metoder. Avdelningschefen för särskilt boende, som också var projektägaren, skrev in i arbetsbeskrivningarna för verksamhetschefer med ansvar för demensboenden att de "aktivt ska medverka till att demensprojektets metoder införs i verksamheten och att arbetssättet hålls vid liv såväl under som efter projektet". Någon uppföljning av bestående resultat har inte genomförts och någon sådan uppföljning planeras inte Bedömning Vår bedömning är att demensprojektet har haft en svag styrning från nämnden. Planeringen av projektet utgick från ansökan om stimulansmedel. Inom projektet togs inte någon projektplan fram och projektägaren definierade inte förutsättningarna för projektet. Vi bedömer också att styrning och uppföljning till nämnden var bristfällig eftersom den i huvudsak utgick ifrån utifrån Socialstyrelsens krav. Projektet redovisades för nämnden, men då i samband med att alla projekt med stimulansmedel avhandlades. Den övriga rapporteringen till socialnämnden styrdes av projektledarens initiativ. Vår bedömning är att fortlevnad av resultaten från projektet har tydliggjorts i styrningen genom att det i verksamhetschefernas uppdragsbeskrivningar finns angivet att projektets metoder ska användas i verksamheten Hemrehabiliteringsprojektet Hemrehabilitering genom aktivitet i vardagen (HAV-projektet) var ett projekt som bedrevs mellan 2006 och Det finansierades av Socialstyrelsen. Projektet syftade till att minska vårdbehovet eller underlätta omvårdnaden så att sjuka äldre över 65 år kunde bo kvar i hemmet längre. Syftet var också att ta fram en arbetsmodell för specifik rehabilitering i hemmet. Projektet innebar att personal vid hembesök bedömde vårdtagarens rörelseförmåga. Utifrån bedömningen sattes mål för rehabilitering i hemmet. En sjukgymnast eller en arbetsterapeut genomförde behandlingen i hemmet ett antal gånger i veckan. I ansökningshandlingarna till Socialstyrelsen framkommer att målet med utvecklingsprojektet var att vårdtagarna skulle få ökad livskvalitet, höjd funktionsförmåga, ökad trygghet, bli mer självständiga och klara av att bo i eget boende längre. Intentionen var att minska vårdbehovet Styrning av projektet Enligt projektledarna fanns det en referensgrupp till projektet men ingen formell styrgrupp med en tydlig projektägare. Referensgruppen bestod av ett flertal personer från socialtjänsten. Rehabiliteringschefen var projektledare och en projektgrupp om tre personer arbetade aktivt med projektet. Projektmedarbetarna satt i referensgruppen. 7

10 1111I1IIIIllllf =~ ERNST&YOUNG Det upprättades ingen projektplan och inget dokument som definierade ansvar för de olika projektmedarbetarna eller referensgruppen. Utgångspunkten för hemrehabiliteringsprojektet var det som angavs i ansökningshandlingarna till Socialstyrelsen Uppföljning och rapportering Socialstyrelsen ställde höga krav vad gäller uppföljning och rapportering för att utbetalning av stimulansmedel skulle ske. Rapporteringen till Socialstyrelsen gjordes gemensamt av alla projekt med stimulansmedel. Rapportering till nämnden genomfördes efter initiativ av projektledare. Av intervjuerna framgår att nämnden inte ställde krav på rapportering. Ekonomin följdes enligt intervjuuppgift upp av projektledaren och avrapporterades till projektägaren. Använda stimulansmedel rapporterades till Socialstyrelsen. Det framkommer i nämndsprotokoll att nämnden årligen har informerats om vilka projekt som har finansierats med stimulansmedel från Socialstyrelsen. Utöver detta har information om hemrehabiliteringsprojektet delgivits socialnämnden vid flera tillfällen. Enligt nämndsprotokoll har hemrehabiliteringsprojektet avhandlats , och Slutrapporten föredrogs för socialnämndens arbetsutskott Överföring av resultat Innan projektets start gjordes viss planering för hur resultat skulle kunna tas tillvara efter projektet. Projektets medarbetare kom huvudsakligen från den ordinarie verksamheten, med syfte att skapa bättre möjligheter för användning av projektets resultat. Det har inte gjorts någon uppföljning av bestående resultat från projektet. Någon sådan uppföljning planeras inte enligt de intervjuade Bedömning Vi bedömer att hemrehabiliteringsprojektet i huvudsak har styrts från Socialstyrelsen och att nämndens styrning varit svag. Det ställdes inte krav på att upprätta projektplan och det gjordes inte tydligt vad som förväntades av projektledaren. Vi bedömer att överlämning av projektet kunde förberetts tydligare i samband med projektplanering. 8

11 11 (1IIIIIIII'I a ERNST&YOUNG 4. Granskning av kommunövergripande styrning 4.1. Projektstyrningsmodell I Uddevalla kommun finns det inte någon enhetlig projektstyrningsmodell som ska tillämpas i projekt. Av granskningen framgår att det skapas specifika sätt att styra i varje projekt. Även om det inte finns något gemensam projektstyrningsmodell så uppger de intervjuade att det finns en informell ordning att det alltid är en linjechef som ansvarar för de projekt som genomförs Start av projekt Det finns ingen formell bedömnings- och beslutsprocess för potentiella projekt. Enligt de intervjuade gör respektive förvaltnings ledningsgrupp alltid en bedömning av större projekt innan de startas upp. Nämnderna ställer dock inte något formellt krav på att projekt ska ha en koppling till nämndens risk- och väsentlighetsanalys eller nämndens styrkort och mål. Det uppges dock vara informell praxis. Enligt intervjuuppgift stoppas projekt i förvaltningsledningen om projektet inte har någon koppling till uppdragen eller nämndens åtaganden enligt lag. En motsvarande kontroll av koppling till nämndens risk- och väsentlighetsanalys görs däremot inte. Nämnderna ställer inga krav på att projekten ska ha någon viss struktur eller att viss dokumentation ska finnas. Alla nya projekt presenteras inte för nämnden utan endast de som är av betydande storlek. Mindre projekt startas och drivs av förvaltningen. Det är inte definierat vad som är ett "stort" projekt. Ett av de studerade projekten drevs i samverkan mellan två nämnder. De båda nämndernas inflytande säkrades genom att representanter från båda förvaltningarna satt i styrgruppen. Av intervjuerna framgår dock att det inte finns några formella rutiner för hur projekt som drivs i samverkan mellan olika nämnder ska organiseras Uppföljning av projekt Av intervjuerna framgår att uppföljning av utvecklingsprojekt inte görs på ett systematiskt sätt. Det sker genom att projektledaren tar initiativ och informerar styrgruppen eller förvaltningsledningen. I vissa projekt får nämnden information. Nämnderna har inte fattat beslut om några rutiner för hur uppföljning och återkoppling till förvaltningen och nämnd ska ske. Samtliga intervjuade projektledare uppgav att det inte fanns något krav på rapportering om hur det gick i projektet. De fick själva föreslå hur rapportering skulle ske. Nämndernas uppföljning av ekonomin i projekten sker genom den ordinarie budgetuppföljningen. Om särskilda medel i budgeten har avsatts för ett projekt följer förvaltningarna regelbundet projektens ekonomiska utfall. Av intervjuerna framgår att förvaltningscheferna och nämnderna har svag kunskap om hur stor del av verksamheten som bedrivs i projektform. De intervjuade har olika uppfattning om hur många projekt som bedrivs inom nämndernas verksamhetsområde samt hur stor del av resurserna som används för att finansiera dem. 9

12 =J ERNST & YOUNG Av intervjuerna framkommer att nämnderna inte har ett system för att kontinuerligt hålla sig informerade om hur många projekt som bedrivs och hur stor omfattningen av projekten är. På kommunens hemsida finns en kort förteckning över vilka utvecklingsprojekt som finns i kommunen Överföring av resultat Av granskningen av de enskilda projekten framgår att det inte planerades för hur projektresultat skulle föras över till ordinarie verksamheten. I intervjuerna med nämndsoch förvaltningsföreträdare har det framkommit att utgångspunkten för alla utvecklingsprojekt är att resultaten ska användas på lång sikt. Ett formellt krav ställs dock inte. Det sker heller ingen systematisk uppföljning av om resultat blir bestående Bedömning Vår bedömning är att Uddevalla kommuns styrning av projekt är svag. Vi bedömer att kommunens uppföljning och krav på återkoppling av projekt kan stärkas betydligt. Nämnderna ställer inte krav på att utvecklingsprojekten ska följas upp och att de med viss kontinuitet ska återrapporteras till förvaltningen eller nämnden. Av granskningen framgår att nämnden har tagit del av information om de studerade projekten men enligt intervjuuppgift har avrapportering till nämnderna i hög utsträckning byggt på de enskilda projektledarnas initiativ. Vår bedömning är att nämnden behöver systematisera och stärka styrning och uppföljning av utvecklingsprojekt. I de studerade projekten har goda resultat från projekten överförts genom utbildningar och genom att ordinarie personal deltog i projekten. Vi bedömer dock att nämnderna inte har en rutin för att säkerställa att projektresultat implementeras och tas tillvara i ordinarie verksamhet. Av granskningen framgår att det inte är tydliggjort hur projekt ska styras när samverkan sker mellan olika nämnder. Enligt vår bedömning är det inte tillfredsställande då delat ansvar innebär en risk för otydlig styrning. Vår bedömning är att nämnda brister kan hänföras till att kommunen saknar en projektstyrningsmodell. Enligt generell praxis för projektstyrning är systematisk styrning och en tydlig projektorganisation grundläggande för att säkerställa effektiv projektstyrning. Enligt vår bedömning bör nämnderna även sammanställa och systematisera informationen och kunskapen rörande omfattningen av pågående projekt. Helhetsbilden av kommunens projektverksamhet är inte tydlig. Projektverksamhet drivs i tillfälliga projektorganisationer med separat rapportering, vilket kräver resurser även för stödprocesser och ledningsprocesser. Nämnden bör löpande ha underlag för att bedöma konsekvenser av resursanvändning till följd av pågående projekt. 10

13 "- Ell ERNST & YOUNG 5. Sammanfattande bedömning 5.1 Bedömning utifrån revisionsfrågorna Vilka mål har fastställts för utvecklingsprojekten och hur har de fastställts (finns koppling till nämndens risk- och väsentlighetsanalys)? Mål har fastställts för projekten i samband med att extern finansiering söktes. Målen saknar koppling till nämndens risk- och väsentlighetsanalys. Har målen för utvecklingsprojekten koppling till nämndens strategiska mål? Vi bedömer att det finns en koppling mellan de studerade projekten och nämndens strategiska mål. I två av tre fall är denna koppling inte skriftlig. Granskningen visar att det inte finns någon formell rutin för att koppla potentiella projekt till nämndens styrkort. Hur följer nämnden upp att målen för utvecklingsprojekten uppfylls? Uppföljning av att de studerade utvecklingsprojektens mål har uppfyllts har genomförts på uppdrag av de externa finansiärerna. Rapportering till nämnderna har skett på initiativ av de enskilda projektledarna. Vi bedömer att det finns en svag styrning från kommunens sida avseende uppföljning. Mot bakgrund av att nämnden har ansvar för verksamheten enligt kommunallagen bedömer vi att rutinerna för projektstyrning bör förbättras. Har nämnderna följt upp bestående resultat? Granskningen visar att nämnderna inte har följt upp de studerade utvecklingsprojektens resultat och att ingen sådan uppföljning är planerad. Granskningen visar också att kommunen inte har som rutin att följa upp bestående resultat. Finns en tydlig ansvarsfördelning för utvecklingsprojekt som bedrivs i samverkan mellan nämnd och kommunstyrelse? Det projekt som i denna granskning har bedrivits i samverkan mellan nämnd och kommunstyrelse har haft en styrgrupp bestående av representanter från både kommunstyrelsens och barn- och utbildningsnämndens förvaltning. Vi bedömer därför att det fanns en tydlig ansvarsfördelning. Det finns dock ingen kommunövergripande rutin för hur samverkan mellan nämnder ska ske i samband med projekt. Hur följer nämnden upp kostnaderna i utvecklingsprojekten? Nämndernas uppföljning av ekonomin i projekten sker genom den ordinarie budgetuppföljningen. Om projekten har extern finansiering är sker rapportering till den externa finansiären. Nämndernas förvaltningsledningar har enligt intervjuuppgift tagit del av dessa ekonomiska rapporteringar. Uppföljning sker inte upp kostnader för stödfunktioner och ledning till följd av pågående projekt. 11

14 11111I1IIIIIII'f ERNST&YOUNG 5.2. Slutsats Syftet med granskningen var att granska om styrning och uppföljning av utvecklingsprojekten är tillräcklig för att säkerställa att målen med projekten uppfylls. Utifrån granskningens revisionsfrågor och grunderna för ansvarsprövning bedömer vi kommunstyrelsen och berörda nämnder behöver ta en tydligare roll i ledning, styrning, uppföljning samt samordning av kommunens projekt Rekommendationer Utifrån granskningens resultat lämnar vi följande rekommendationer till nämnderna: Överväg att införa en kommungemensam projektstyrningsmodell med tydlig ansvarsfördelning och ett systematiskt arbetssätt Stärk styrningen av projekt, då det är en speciell arbetsform som kräver särskild styrning och uppföljning Skapa en helhetsbild över omfattningen av pågående projekt då projektverksamhet påverkar resursanvändningen i hela kommunen Säkerställ att varje projekt som planeras också tar fram en plan för överlämning till ordinarie verksamhet för att skapa möjligheter till långsiktiga resultat Göteborg den 15 januari 2013 Liselott M Daun Certifíerad kommunal revisor Hans Gavi Certifiera kommunal revisor 12

15 (Il,,,, 11 I ww =! ERNST & YOUNG 6. Dokumentförteckning Demensproiektet Ansökningsblankett för stimulansmedel till kommuner och landsting för insatser inom vård och omsorg för äldre för år 2007, 2008 Avdelningen för särskilda boendens verksamhetskort Demensprojektet, delrapport 2009 Demensprojektet, slutrapport 2010 Socialnämndens protokoll Socialnämndens protokoll Socialnämndens protokoll Uppdragsbeskrivning för verksamhetschefer särskilt boende NIKE ungdom Barn- och utbildningsnämndens protokoll Näringslivs- och arbetsmarknadsutskottets protokoll Projektansökan, ESF, 2008 Projektplan för Uddevalla kommuns uppföljningsarbete för unga år Slutrapport, Hemrehabiliteringsproiektet Ansökan om stimulansmedel till kommuner och landsting för insatser inom vård och omsorg för äldre för år 2006, 2007, 2009 Hemrehabiliteringsprojektet, delrapport 2008 Hemrehabiliteringsprojektet, delrapport 2008 Hemrehabiliteringsprojektet, slutrapport 2011 Redovisning av års stimulansmedel, 2011 Redovisning av 2010 års stimulansmedel, Socialstyrelsen Socialnämndens protokoll Socialnämndens protokoll

16 11111III"III1" Eli ERNST&YOUNG Bilaga 1 Revisionskriterier Kommunallagen 16 kap. 7 kommunallagen framgår att nämnderna har ansvar för att verksamheten bedrivs i enlighet med de riktlinjer och mål som fullmäktige har beslutat och de föreskrifter som gäller för verksamheten. De ska tillse att den interna kontrollen är tillräcklig och att verksamheten i övrigt bedrivs på ett tillfredsställande sätt. Generell praxis för projektstyrning Forskning om projektstyrning bedrivs på många ledande universitet och tekniska högskolor, och det finns internationella forskarnätverk och akademiska specialtidskrifter på området. Den tidiga metodutvecklingen inom projektstyrning rörde sig främst om planeringen av projekten och att göra aktivitets- och tidplaner. Det har sedan blivit tydligt att projektledning inte bara handlar om effektiv aktivitetsplanering. Att driva projekt inom en omfattande ordinarie verksamhet är en speciell utmaning avseende ledning och styrning. Projektorganisationer skall fungera i linjeorganisationer och det blir inte så sälla problematiskt. Med inspiration från teorier om ledarskap, gruppdynamik, beslutsfattande, organisationsdesign och pedagogik har det växt fram en omfattande kunskap kring hur projektorganisationer fungerar. Ett antal projektmodeller har formulerats. Syftet med dessa är att tydliggöra och skapa förutsättningar för effektiv projektstyrning. 14