Handlingsplaner och aktiviteter utifrån medarbetarenkäten

Transkript

1 Revisionsrapport Handlingsplaner och aktiviteter utifrån medarbetarenkäten November 2012 Landstinget Gävleborg Annika Smedman

2 Landstinget Gävleborg, granskning av medarbetarenkäten (2011) 2012 Innehållsförteckning Sammanfattning 1 1 Inledning Bakgrund, revisionskriterier och uppdrag Uppdrag och Revisionsfråga Revisionsfråga Avgränsning Metod 3 2 Systematiskt arbetsmiljöarbete i Landstinget Gävleborg Medarbetarenkäten QPS Bakgrund Syftet med medarbetarenkäten Stora medarbetarenkäten Återkopplingsmöte av resultatet Upprättande av handlingsplan utifrån den egna enhetens resultat Strategiska handlingsplaner Lilla medarbetarenkäten 7 3 Granskningsresultat Vilka övergripande analyser har genomförts utifrån enkäten? Har dialoger genomförts på arbetsplatser och i vilken omfattning? Har arbetsplatserna utarbetat handlingsplaner och tagit fram aktiviteter? Finns landstingsövergripande sammanställningar/analyser av det arbete som bedrivits i landstingets organisation och finns det landstingsövergripande åtgärder inplanerade utifrån resultaten? 12 4 Sammanfattande kommentarer och revisionell bedömning 16

3 Sammanfattning Landstinget skickar årligen ut en medarbetarenkät till sina anställda. Syftet är bland annat att få en nulägesbeskrivning av de faktorer som beskriver arbetsmiljön och vad som gemensamt behöver utvecklas och förbättras på landstingets arbetsplatser. Hösten 2011 besvarades medarbetarenkäten av 4400 personer, det är en svarsfrekvens på 73 %. Landstingsledningen har beslutat att dialoger ska ske på arbetsplatser med enkätundersökningen som grund. Resultatet av det arbetet skall ligga till grund för handlingsplaner på alla nivåer i organisationen samt även ligga till grund för olika aktiviteter. Mot denna bakgrund har revisorerna i Landstinget Gävleborg beslutat att ge i uppdrag att genomföra en granskning av landstingets arbete med resultatet av medarbetarenkäten. Syftet med granskningen är att granska och bedöma om handlingsplaner och aktiviteter genomförs som tänkt och hur resultaten från enkäten hanteras. Granskningens resultat kan sammanfattas i följande punkter: Vår bedömning är att landstinget har genomfört övergripande analyser av resultatet från medarbetarenkäten Dialoger har skett på arbetsplatserna och dessa har resulterat i att nästan alla 260 enheter har kommit in med handlingsplaner för den psykosociala arbetsmiljön. Från centralt håll i landstinget är det väsenligt att framöver ytterligare kommunicera vikten av uppföljning kring handlingsplanerna, inte minst med tanke på att det från och med nu går två år mellan att den stora medarbetarenkäten genomförs. Ytterligare ett utvecklingsområde är att förhålla sig till hur enheter som faktiskt inte har uppenbara behov av att upprätta handlingsplaner ska arbeta med resultatet. Från centralt håll var det en stor tydlighet i tidsramarna rörande medarbetarenkäten 2011 och det är en faktor som måste beaktas även framöver. Det har gjorts landstingsövergripande sammanställningar och analyser utifrån resultatet och det finns också landstingsövergripande åtgärder inplanerade. 1 av 16

4 1 Inledning 1.1 Bakgrund, revisionskriterier och uppdrag Landstinget skickar årligen ut en medarbetarenkät till sina anställda. Syftet är bland annat att få en nulägesbeskrivning av de faktorer som beskriver den psykosociala arbetsmiljön och vad som gemensamt behöver utvecklas och förbättras på landstingets arbetsplatser. Hösten 2011 besvarades medarbetarenkäten av 4400 personer, vilket motsvarar en svarsfrekvens på 73 %. Den webbaserade enkäten innehåller 55 frågor samt ytterligare 5 frågor som enbart riktar sig till vårdenhetschefer. Analyser och sammanställningar har utförts av Samhällsmedicin Gävleborg. Landstingsledningen har beslutat att dialoger ska ske på arbetsplatser med enkätundersökningen som grund. Resultatet av det arbetet skall ligga till grund för handlingsplaner på alla nivåer i organisationen samt även ligga till grund för olika aktiviteter. 1.2 Uppdrag och Revisionsfråga Revisorerna vid Landstinget Gävleborg har beslutat att ge i uppdrag att genomföra en granskning av landstingets arbete med medarbetarenkäten Revisionsfråga Granskningens övergripande revisionsfråga lyder: Genomförs aktiviteter och arbetas handlingsplaner fram såsom tänkt och hur hanteras resultaten från enkäten? Kontrollmål/granskningsmål: - Vilka övergripande analyser har genomförts utifrån enkäten? - Har dialoger genomförts på arbetsplatser? I vilken omfattning? - Har arbetsplatserna utarbetat handlingsplaner och tagit fram aktiviteter? - Finns landstingsövergripande sammanställningar/analyser av det arbete som bedrivits i landstingets organisation? - Finns landstingsövergripande åtgärder inplanerade utifrån resultaten? 2 av 16

5 1.3 Avgränsning Granskningen avgränsas till de verksamheter och anställda som fått enkäten för besvarande. 1.4 Metod Granskningen har skett genom att gå igenom Medarbetarenkäten samt resultaten av denna. Övrig dokumentation som berör arbetet med handlingsplaner och aktiviteter har också gåtts igenom. Intervjuer har skett med personaldirektören och med en företrädare för den projektgrupp som genomförde medarbetarenkäten. Telefonintervjuer har genomförts med fyra chefer med ansvar för att ta fram handlingsplaner/aktiviteter utifrån resultatet av medarbetarenkäten. 3 av 16

6 2 Systematiskt arbetsmiljöarbete i Landstinget Gävleborg QPS-enkäten (medarbetarenkäten) är ett viktigt verktyg i det systematiska arbetsmiljöarbetet i landstinget som syftar till att skapa god arbetsmiljö utan risk för skada eller ohälsa. Under året (2012) pågår arbete för att stärka systematiken i landstingets arbetsmiljöfrågor, bland annat upprättas en ny rutin som beskriver hur landstingets arbete med arbetsmiljöfrågor i sin helhet ska fungera och hur rapportering ska ske. Politiskt uppdateras också arbetsmiljöpolicy och direktiv som reglerar arbetsmiljöarbetet i landstinget. Sedan år 2010 har landstinget haft större fokus än tidigare på uppföljningen kring att organisationens samtliga chefer ska ha en arbetsmiljöutbildning som inte är äldre än fem år. Denna uppföljning har gett gott resultat. Att chefer har rätt kunskap på området utgör en viktig grund i det systematiska arbetsmiljöarbetet. År 2010 hade 46 % av cheferna en arbetsmiljöutbildning som inte var äldre än fem år gammal. Samma siffra för år 2011 var 68 % och vid halvårsskiftet för år 2012 är motsvarande siffra 72 %. Under hösten 2012 genomförs arbetsmiljöutbildning för ytterligare två chefsgrupper vilket kommer öka andelen chefer med arbetsmiljöutbildning ytterligare. Från januari 2013 kommer både denna utbildning och certifiering kunna erbjudas som webb-alternativ (underhållsutbildning) för chefer som vid tidigare tillfälle gått den obligatoriska arbetsmiljöutbildningen för chefer och skyddsombud. 2.1 Medarbetarenkäten QPS QPS är en förkortning av The General Nordic Questionnaire for psychological and social factors at work. Frågebatteriet har tagits fram inom ramen för ett projekt från Nordiska Ministerrådet för att bland annat användas vid kartläggning av psykosocial arbetsmiljö och dess utvärderingar. Stora medarbetarenkäten som landstinget Gävleborg genomför är QPS och HME tillsammans (Hållbart Medarbetarengagemang, ett index baserat på nio frågor som SKL mäter för kommuner och landsting varje år). Lilla medarbetarenkäten i landstinget är HME och två frågor om utvecklingssamtal Bakgrund Medarbetarenkäten (QPS) genomfördes första gången november 2010 och andra gången i november Tidigare hade undersökningar i form av medarbetarenkäter gjorts på enskilda enheter men det fanns ingen övergripande, gemensam, undersökning för hela landstinget. 4 av 16

7 För att möjliggöra för respektive enhet att arbeta fram handlingsplaner och ha dem som levande dokument i sitt psykosociala arbetsmiljöarbete ses det som mer relevant att genomföra enkäten vartannat år istället för som de här första två åren en gång om året. Det huvudsakliga syftet med enkäterna är att arbetsplatserna ska diskutera den psykosociala arbetsmiljön och att det här är en del av det systematiska miljöarbetsprojektet Syftet med medarbetarenkäten Syftet är att skapa förståelse och utveckling baserat på dialog utifrån enkätens resultat. Ute i verksamheten tar arbetsgrupper tillsammans med ansvarig chef fram en handlingsplan på förbättringar. Enheternas handlingsplaner ligger till grund för att upprätta divisions- eller förvaltningsövergripande handlingsplaner. Dessa divisions- och förvaltningshandlingsplaner ligger sedan i sin tur till grund för den landstingsövergripande handlingsplanen för medarbetarenkäter. De aktiviteter som planeras på divisions- och förvaltningsnivå samt på övergripande landstingsnivå syftar till att främja, stödja och underlätta det arbetsmiljöarbete som planeras och bedrivs på enhetsnivå. Medarbetarenkäten är en viktig del av landstingets arbetsmiljöarbete Stora medarbetarenkäten Ett syfte med medarbetarenkäten är att ge en nulägesbeskrivning av faktorer som beskriver arbetsmiljön och vad som behöver utvecklas och förbättras på arbetsplatserna inom Landstinget Gävleborg. Enkäten riktar sig till tillsvidareanställda och månadsanställda med en sammanhängande tjänstgöringsperiod på tre månader före genomförandet. Insamlingen och redovisningen är i stort webbaserad och sköts av landstinget själva. De har valt att inte köpa in konsulthjälp för att genomföra enkäten utan hålla det till sin egen organisation. Enkäten innehåller cirka 60 stycken frågor (inklusive de nio frågor som rör Hållbart Medarbetarengagemang som SKL mäter, se stycke nedan) och tar cirka 15 minuter att besvara. Anonymiteten garanteras genom att minst sju personer från varje arbetsplats/chefsgrupp måste besvara enkäten för att ett resultat ska kunna visas. Vid färre än sju svar per arbetsplats/chefsgrupp kommer de svaren istället att redovisas inkluderade i nästa högre organisatoriska nivå. Svarsfrekvensen för år 2010 var 69 % (4 121 svar) och för år 2011 var samma siffra 73 % (4 400 svar) av landstingets anställda Återkopplingsmöte av resultatet Respektive enhets resultat återkopplas till enhetens anställda för att alla ska få möjlighet att se resultatet men också prata om resultatet och den information som finns bakom procentsatserna och stapeldiagrammen. I återkopplingsmötena lyfts 5 av 16

8 också enhetens styrkor som är bra att känna till för att kunna lyfta dessa ytterligare eller bara medvetandegöra och på så sätt värna om. Svagheter för enheten diskuteras precis som hur var och en kan bidra och allt detta tillsammans ligger till grund för arbetet med handlingsplanerna för utvecklingsarbetet. Resultatgenomgången är tänkt att vara ett underlag för fortsatt samtal om den gemensamma arbetsmiljön och hur den kan bli bättre Återkopplingsmötena sker genom att först låta den enskilda medarbeten själv reflektera över resultatet för att sedan föra samtal i först små grupper och därefter i en större grupp. Resultatet av den större gruppen bör vara någon form av gemensam lista över styrkor, svagheter och frågetecken som tas upp från respektive grupp. Vidare ska gruppen prioritera punkterna som de vill fortsätta arbeta med samt även bestämma hur enheten ska hantera de frågetecken som eventuellt kvarstår Upprättande av handlingsplan utifrån den egna enhetens resultat De olika enheterna har till sitt förfogande resurspersoner som kan fungera som bollplank eller stöd när det gäller att formulera handlingsplanerna och även i att genomföra de aktiviteter respektive enhet kommer fram till att de behöver genomföra. Dessa resurspersoner kan vara HR-strateger, HR-konsulter, verksamhetsutvecklare eller arbetsmiljökonsulter från Gävle Dala Företagshälsa. Det efterföljande arbetet med medarbetarenkäten är väl tidsbestämt och enligt schema fastställt när i tiden de olika handlingsplanerna ska vara klara. Tidsschemat för arbetet med framtagande av de olika handlingsplanerna ser ut enligt följande: November 2011: medarbetarenkäten genomförs mellan 14 november till 11 december Årsskiftet 2011/2012: återkopplingsmöten (som genomförs av respektive chef) ska vara klara 1 februari 2012: chefer på alla nivåer ska till sin chef skicka in en handlingsplan för sin medarbetargrupp/underställd chefsgrupp 1 mars 2012: strategiska handlingsplaner (utifrån de handlingsplaner som skickades innan den 1 februari) skickas till divisionschef/förvaltningschef 2 april 2012: strategiska handlingsplaner skickas från divisionschef/förvaltningschef till landstingsdirektören 2 maj 2012: en strategisk handlingsplan, fastställd av landstingsdirektören, för landstinget är klar 6 av 16

9 Handlingsplanerna ska ge svar på följande frågor: Vad är det vi ska förbättra? Hur ser det ut när vi är klara? Vem/vilka ska arbeta med det? Hur ska vi jobba? Vilka aktiviteter behöver vi? Resurser? Vilken tidplan är rimlig? Vem ska samordna/ansvara för att det händer något? Hur vet vi att/när vi är klara och hur kommer det att märkas? Strategiska handlingsplaner En strategisk handlingsplan baseras på inkomna handlingsplaner från flera underliggande enheter och innehåller verksamhetsövergripande åtgärder Lilla medarbetarenkäten Samtidigt som landstinget fattade beslut om att den stora medarbetarenkäten ska genomföras vartannat år beslutade landstinget att en mindre enkät med nio frågor (fastställda av SKL) ska genomföras övriga år. Utöver de nio frågorna tillkommer två frågor om utvecklingssamtal. Denna enkät har genomförts första gången i november Syftet med den lilla medarbetarenkäten är att den ska mäta hållbart medarbetarengagemang (HME), ett index framtaget av SKL som beskriver nivån av engagemang bland medarbetarna. Indexet kan sägas motsvara ett nöjdmedarbetar-index men istället för nöjdhet fokuserar indexet på engagemang eftersom detta anses vara av större betydelse för verksamhetens kvalité och utveckling. Målet är att skapa ett så högt engagemang som möjligt och god kännedom om verksamhetens mål eftersom det har en positiv inverkan på upplevd kvalité och verksamhetens effektivitet och utveckling. HME är ett mått som används av flera landsting och kommuner och som årligen rapporteras in till databasen KOLADA. På sikt kommer HME-indexet för respektive landsting och kommun att kunna jämföras med varandra. Dock saknas sådan jämförelsestatistik idag men av HME-indexet från medarbetarenkäten 2011 går att läsa att landstinget Gävleborg får ett totalindex (som mäter motivation, ledning och styrning) på 73 och det är ett övervägande positivt värde (mittenvärdet är 50). 7 av 16

10 3 Granskningsresultat 3.1 Vilka övergripande analyser har genomförts utifrån enkäten? Iakttagelser från intervjuer: Utifrån medarbetarenkäten gjordes en första sammanställning av resultatet av Samhällsmedicin Gävleborg en vecka efter att enkäten stängts. Samhällsmedicin Gävleborg har också gjort jämförelser mellan åren 2010 och Det ytterligare utvidgade analysarbetet som därefter tagit vid har främst skett på de olika arbetsplatserna och enheterna. Respektive chef har fått nedbrutna resultat och analyserade rapporter för sina enheter. Detta material ska ligga till grund för återkopplingsmöten med medarbetarna och på så sätt skapa dialoger bland personalen. I rapporterna som cheferna fick för sina enheter efter 2011 års enkät var det möjligt för dem att jämföra den egna enheten med hur resultatet såg ut för hela landstinget. Dock har det inte funnit möjlighet att jämföra den egna enhetens resultat med sina närmaste grannar, andra enheter som jobbar nära och i samma division som den egna enheten. Efter medarbetarenkäten 2013 kommer varje chef att få en individuell rapport som tydligt beskriver deras specifika utvecklingsområden. Enkäten anger inga värden utan resultatet visar sig som högt eller lågt. Det är sedan upp till enheten att bedöma vilka utvecklingsområden som föreligger utifrån det presenterade resultatet. I den här bedömningen får enheterna också hjälp av ledningen för att på ett mer tillförlitligt sätt kunna utläsa vad som är bra eller dåligt, högt eller lågt i resultatet. Något som kommit fram under analysen av resultatet är att en viss del av problematiken rörande den psykosociala arbetsmiljön som visar sig i medarbetarenkäten ligger utanför vad enheterna själva kan påverka i sitt eget arbetsmiljöarbete. En sådan faktor är till exempel överbeläggning som i sin tur leder till stress. Överbeläggning påverkar medarbetaren negativt genom stress men överbeläggningen i sig ligger i flera fall utanför den egna enhetens fullständiga kontroll. I de telefonintervjuer vi gjort råder det delade meningar om huruvida de tagit del av landstingets övergripande analyser eller inte. Det råder dock enighet kring att det för respektive enhet är intressant att ta del av det landstingsövergripande resultatet för att kunna jämföra sin egen enhet mot det. Resultatet för den egna enheten, och att de kan ställas i relation till resultatet för landstinget som helhet, och det faktum att resultaten över åren är jämförbara är det som lyfts fram som viktigt sett ur chefernas perspektiv. Att på detta sätt ges möjlighet att analysera resultatet över tid kräver dock att både chefen och landstingsledningen tar med i tolkningen av enheternas resultat stora förändringar som skett, bland annat organisatoriska förändringar. 8 av 16

11 Kommentarer och bedömningar: Vår bedömning är att landstinget har gjort övergripande analyser av resultatet. Det faktum att de tagit fram en central handlingsplan baserat på hela organisationens samlade handlingsplaner (går att läsa om under kapitel 3.3) understryker det. Eventuellt behöver tydligheten till cheferna som är mottagare av resultatrapporterna förbättras för att de i förväg ska veta vad de kan förvänta sig för typ av jämförelsematerial i förhållande till sin egen enhets rapport. Vi upplever en skillnad mellan hur cheferna idag upplever återrapporteringen av resultatet. Vi tror att det är värdefullt att fundera över hur läsbarheten i resultaten ytterligare kan förbättras. Till exempel diskuteras nu om möjligheterna inför nästa enkät att ställa frågan kring stress så att det på ett tydligare sätt går att utläsa om stressen orsakas av arbetet eller av andra faktorer. Att på detta sätt gå igenom framförallt de faktorer som sett till landstinget som helhet är återkommande och således har fått plats i den centrala handlingsplanen borde vara ett effektivt sätt utveckla läsbarheten utan att för den delen försämra jämförbarheten mellan åren. I undersökningen från 2011 framkommer att så många som 30% av kvinnorna och 21 % av männen upplever mycket stress, det är ett tydligt tecken på att frågan berör stor del av medarbetarna. 3.2 Har dialoger genomförts på arbetsplatser och i vilken omfattning? Iakttagelser från intervjuer: Alla arbetsplatser har enligt personaldirektören haft återkoppling av QPS-resultatet. Det är dock svårt att säga i vilken omfattning dialogerna har förts men klart är att vissa enheter har haft mycket dialog medan andra har haft mindre. Denna bild stämmer också väl överens med de chefer vi telefonintervjuat. Ur telefonintervjuerna framkommer att det för vissa enheter varit mer naturligt med dessa dialoger än för andra enheter. Ett exempel på hur dialogerna har sett ut på enheterna är att det har bildats arbetsgrupper som tagit fram frågor som enheten ska fokusera på utifrån medarbetarenkäten. Arbetsgruppens möten har resulterat i en handlingsplan som alla enhetens medarbetare har tagit del av. Detta följdes sedan av uppföljningsmöten inför att den nya enkäten skulle genomföras. Under intervjuerna rörande dialogerna på arbetsplatserna kommer det synpunkter på att dessa dialoger skulle ha underlättats om det fanns tydligare gränsvärden för resultatet. Cheferna skulle på ett tydligare sätt kunna återrapportera till medarbetarna vad som idag, i jämförelse med andra enheter, fungerar mycket väl. Det blir viktigt att i dialogerna inte bara fokusera på de rena utvecklingsområdena utan att faktiskt också lyfta respektive enhets styrkor. 9 av 16

12 Kommentarer och bedömningar: Dialoger har i olika utsträckning skett på arbetsplatserna. De chefer som arbetat systematiskt med inte bara upprättandet av handlingsplaner utan också uppföljningen av dem är mest positiva till hela processen. I det fortsatta arbetet med medarbetarenkäten för landstinget bör det i ännu högre grad från centralt håll kommuniceras hur viktigt det är med uppföljningen kring handlingsplanerna. Det faktum att det varit stor tydlighet i att dialoger ska genomföras på arbetsplatser och att de ska leda till handlingsplaner har gett resultat och vi ser att nästan alla enheter har kommit in med en handlingsplan. Vi gör bedömningen att det är en stor aktivitet kring både dialoger och handlingsplaner men en risk när nu enkäten ska genomföras vartannat år istället för varje år är att det i mellanåret kommer mycket annat, mer akut för dagen, som kräver chefernas uppmärksamhet och därmed finns risken att de handlingsplaner som nu tagits fram med tiden inte får en lika central roll i enheternas dialog kring arbetsmiljöarbetet. Samma risk finns för enheter med en hög personalomsättning, risken blir att nyanställda inte känner lika stor delaktighet eftersom de inte var med i utformandet av handlingsplanen (eller ens var med i undersökningen). En naturlig och återkommande uppföljning skulle avdramatisera själva uppkomsten av handlingsplanen och säkerställa att det ses som ett levande dokument oavsett hur länge du arbetat på en enhet. 3.3 Har arbetsplatserna utarbetat handlingsplaner och tagit fram aktiviteter? Iakttagelser från intervjuer: Personaldirektören anger att alla arbetsplatser har tagit fram handlingsplaner förutom någon enstaka enhet men där ska arbetet vara påbörjat. Totalt rör det sig om 260 enheter. Ur övriga intervjuer går att utläsa att det förmodligen ser väldigt olika ut rörande arbetet med handlingsplaner och aktiviteter beroende på vilken enhet man tittar på. Någon uttrycker det som att sett till enhetsnivå görs förmodligen mycket bra saker, det är en rejäl aktivitet och handlingsplaner har tagits fram. I telefonintervjuerna kan vi utläsa att för några enheter har handlingsplanerna fått en naturlig plats i enhetens övriga arbetsmiljöarbete. Viljan att fylla i enkäten från personalens sida har enligt chefer vi pratat med varit relativt god. Det faktum att landstinget lyft arbetsmiljöfrågorna till en central och strategisk nivå upplevs enligt cheferna som mycket positivt från personalens sida. Det faktum att personalen tycker att medarbetarenkäten är bra för deras vardagsmiljö har lett till att de också varit pådrivande i utformningen av handlingsplaner utifrån resultatet och detta nämns som en möjlig förklaring till att det varit en sådan aktivitet utifrån enkäten. 10 av 16

13 De nio frågor som är från SKL och som mäts varje år, i både stora och lilla medarbetarenkäten, ligger till grund för att mäta respektive enhets HME (Hållbart Medarbetarindex). Landstinget har ställt krav på enheterna att använda sig av HME för att utvärdera om de behöver göra några ändringar utifrån den handlingsplan som i botten har upprättats för enheten. Bakgrunden är att det här är så pass stora och komplexa frågor att det rimligen tar mer än ett år innan de insatser som gjorts går att utläsa i resultatet av en ny medarbetarenkät. Även om det över flera år har blivit en stor skillnad kan detta resultat vara svårt att utläsa i en medarbetarenkät som görs varje år. Kommentarer och bedömningar: Medarbetarenkäten har utifrån vad vi kan bedöma fått en stor genomslagskraft ute på enheterna. Återkopplingsmöten mellan chef och medarbetare är grogrunden till de dialoger som ska leda till en ökad förståelse för resultatet och handlingsplanerna som i sin tur leder till utveckling och förbättring av arbetsmiljön. Det faktum att dessa frågor får en naturlig plats på enheternas dagordning bidrar till att öka medvetenheten om den psykosociala arbetsmiljön. I telefonintervjuerna vi har genomfört med chefer framkommer att handlingsplanerna som har utarbetats nu i flera fall är en del av de arbetsplatsmöten som hålls löpande under året och där enhetens alla frågor diskuteras. Det är ett bevis på att syftet med medarbetarenkäten uppfyllts. Vi ser en otydlighet i hur enheter med mycket bra resultat i medarbetarenkäten ska agera om det inte framkommer några direkta, akuta, frågor som bör åtgärdas/hanteras. Alla enheter kan arbeta med förbättringar, så även de som visar mycket gott resultat i medarbetarenkäten. Dock blir utvecklingsbehovet för dessa enheter längre sett ur ett psykosocialt arbetsmiljöperspektiv. Här krävs en tydlighet för att inte riskera att enheter med mycket gott resultat nöjer sig med det och därmed inte utfärdar handlingsplaner. Risken blir att i förlängningen kan frågorna för enheter med återkommande bra resultat i medarbetarenkäten få en mindre central roll i det totala arbetsmiljöarbetet. Vi ser också att teman som tas upp som förbättringsområden från cheferna stämmer väl överens med det som landstinget centralt har identifierat som stora frågor och där stress är det som sticker ut. För att landstinget centralt ska kunna utfärda en övergripande handlingsplan är det av stor vikt att det sker en styrning uppifrån där det tydligt framgår vad handlingsplanerna ska innehålla och den styrningen bedömer vi finns idag. Här är det också viktigt att tydligt beskriva vad varje enskild chef förväntas göra med resultatet samt när och i vilken ordning de olika aktiviteterna ska ske. För att få medarbetarenkäten att bli en naturlig del av verksamheten och för att på ett naturligt sätt kunna koppla handlingsplanerna till verksamhetsmålen måste också handlingsplanerna och de olika aktiviteterna kunna kopplas till övrig verksamhet och all form av tydlighet från centralt håll borde i detta fall underlätta för respektive chef. Att hålla fast vid de tydliga tidsramar som nu varit gällande för när olika aktiviteter på enheterna ska vara klara måste ses som en nödvändighet för att 11 av 16

14 landstinget från centralt håll ska ha möjlighet att hålla ihop informationsinsamlingen av ett sådant stort material som detta faktiskt är. 3.4 Finns landstingsövergripande sammanställningar/analyser av det arbete som bedrivits i landstingets organisation och finns det landstingsövergripande åtgärder inplanerade utifrån resultaten? Iakttagelser från intervjuer: Utifrån de aggregerade handlingsplaner som landstingets olika divisioner tagit fram har en gemensam handlingsplan för Landstinget Gävleborg som helhet tagits fram. Ett av syftena med handlingsplanen är att beskriva hur landstinget ska arbeta med medarbetarenkäter mellan åren , ett annat syfte är att beskriva de aktiviteter som planerats utifrån resultatet från medarbetarenkäten Från centralt håll ser landstinget resultatet från medarbetarenkäten som ett strategiskt verktyg eftersom god arbetsmiljö är en viktig förutsättning för god kvalité och effektivitet i verksamheten. Studier, bland annat från SKL, har tydligt visat på sambandet mellan patientens/brukarens upplevelse av kvalité och medarbetarnas upplevelse av sin arbetsmiljö. Arbetet med medarbetarenkäten ska utvecklas ytterligare för att kunna uppnå största möjliga effekt av arbetet. Ett utvecklingsområde som diskuteras kring arbetet med medarbetarenkäten är att det vore önskvärt med riktvärden för de olika variabler som mäts, detta för att kunna identifiera riskområden. Exempel som diskuterats är om till exempel höga värden på hot och våld eller mobbing alltid ska hanteras i en särskild ordning. Inför den medarbetarenkät som kommer genomföras under hösten 2013 är det också önskvärt att de handlingsplaner som upprättas på olika organisationsnivåer också inkluderar riskbedömning av den fysiska arbetsmiljön så att inte parallella handlingsplaner behöver upprättas på enheterna. Till skillnad från tidigare när den centrala insynen endast var på aggregerad nivå mellan enhetschefen och medarbetaren (och endast chefen var den som kunde se resultaten) kan landstinget från centralt håll nu exakt se vilka enheter som har de bästa och sämsta resultaten. Det här nämns som en viktig förändring jämfört med tidigare år. Resultatet blir att enkäten kan användas på en mer strategisk nivå för att tydligt se var det behövs göras förbättringar. Detta var tidigare mycket svårt eftersom det inte fanns möjlighet för en överordnad chef att gå in och se var det fanns brister i organisationen. Bakgrunden till att medarbetarenkäten tidigare var utformad på det sättet var för att skapa en större trygghet för personalen, det fanns en ängslan för hur bland annat media skulle kunna hantera resultaten om de blev mer offentliga. Dock har det visat sig att övergången till hur enkäten fungerar idag och med den jämförbarhet som nu är möjlig har tagits väl emot bland både chefer och medarbetare. 12 av 16

15 Landstinget har centralt sammanställt divisionernas och förvaltningarnas handlingsplaner och sammanställt dessa till en för landstinget gemensam handlingsplan utifrån medarbetarenkäten Tanken bakom att lyfta upp de respektive handlingsplanerna på detta sätt är att aggregera och lyfta de utvecklingsområden som kommer från organisationen. Landstingsledningen får härigenom möjlighet att se vilka de återkommande temana är samt kan säkerställa att det från centralt håll läggs mest fokus på dessa bitar så att landstinget därigenom får bäst resultat och effekt av det arbete som har gjorts ute på enheterna. I landstingets centrala handlingsplan för QPS går att läsa att QPShandlingsplanerna endast har tagit fasta på de förbättringsområden som avser den psykosociala arbetsmiljön. Till detta bör komplement såsom arbetsmiljörond, skyddsrond och analys av arbetsmiljörelaterade avvikelser, sjukskrivningsstatistik samt analys av olycksfall och tillbud användas för att undersöka och identifiera risker i den fysiska arbetsmiljön. Vid behov ska en handlingsplan upprättas även för detta. Vid nästa tillfälle när en landstingsgemensam handlingsplan upprättas skall samtliga arbetsmiljöperspektiv integreras. Ur handlingsplanen kan vi utläsa vilka förbättringsområden inom den psykosociala arbetsmiljön som är återkommande i divisionerna och förvaltningarna. För att stödja organisationens arbete med dessa frågor finns det i handlingsplanen förslag på vilka aktiviteter som planeras centralt, dessa är: - Hot och våld - Mobbing på arbetsplatsen - Stress - Utvecklingssamtal Hot och våld Rörande arbetet med hot och våld är en viktig utgångspunkt i det arbetet att det tydligt finns beskrivet hur arbetet skall bedrivas och vilka förväntningar som finns på enheter där hot och våld förekommer. För att skapa en tydlighet utarbetas under år 2012 ett direktiv och en för landstinget gemensam rutin kommer tas som ska reglera landstingets arbete med hot och våld. Under våren 2013 kommer en tematisk arbetsmiljöutbildning för chefer med fokus på hot och våld att tas fram. Denna kommer följas av att det under hösten 2013 kommer en webbaserad utbildning för medarbetare. För att kartlägga och bedöma de åtgärder som vidtagits kommer en uppföljning av enheter med mycket hög förekomst av hot och våld planeras under första halvåret Mobbing på arbetsplatsen I enkäten från 2011 framkommer att totalt 8 % av landstingets anställda känner till förekomst av mobbing på arbetsplatsen. Det går också att utläsa att åtgärder för att hantera mobbing återfinns i flera av divisionernas och förvaltningarnas 13 av 16

16 handlingsplaner. Idag finns ingen rutin som reglerar landstingets hantering av mobbingproblematiken men en sådan ska tas fram centralt under år En uppföljning under år 2013 planeras av enheter som rapporterat en hög förekomst av mobbing. Detta för att kartlägga och bedöma de åtgärder som vidtagits sedan medarbetarenkäten genomfördes Stress Stress är en faktor som alla divisioner inom hälso- och sjukvården samt även en förvaltning (Tillväxt och Regional utveckling) har tagit upp som ett viktigt förbättringsområde på det psykosociala området. Mot bakgrund av att fler divisioner och förvaltningar tar upp möjligheten att erbjuda medarbetare stresshanteringsutbildning eller sådan föreläsning ska landstinget centralt anordna stresshanteringsutbildningar och föreläsningar under perioden mars till och med maj 2013 för att reducera förekomsten av negativ stress. Utvecklingssamtal Av landstingets medarbetare har 78 % haft ett utvecklingssamtal sista året. 49 % av medarbetarna upplever att dessa samtal är givande och i divisionernas och förvaltningarnas handlingsplaner framgår att stödmaterial för utvecklingssamtal behöver utvecklas för att ge så bra stöd till cheferna som möjligt. Mot den bakgrunden ska ett förbättrat stödmaterial för chefer tas fram centralt, materialet ska vara klart under december Kommentarer och bedömningar: Utifrån ovanstående kan vi konstatera att det har gjorts landstingsövergripande sammanställningar och analyser och det finns landstingsövergripande åtgärder inplanerade utifrån resultaten. Den centrala handlingsplanen talar tydligt om, och till och med när i tiden det ska ske, vilka aktiviteter som är planerade från landstinget centralt. För hot och våld utarbetas under år 2012 ett direktiv och en för landstinget gemensam rutin kommer tas som ska reglera landstingets arbete med hot och våld. Därtill kommer det under våren 2013 en tematisk arbetsmiljöutbildning för chefer med fokus på hot och våld att tas fram. Vidare kommer det under hösten 2013 en webbaserad utbildning för medarbetare. Det faktum att landstinget också från centralt håll kommer följa upp, kartlägga och bedöma de åtgärder som vidtagits i arbetet med hot och våld påvisar ytterligare den aktivitet som sker från centralt håll. Precis som för hot och våld kommer det under 2013 tas fram en rutin som reglerar landstingets hantering av mobbing. Även här kommer enheter som uppvisat en hög förekomst av mobbing att följas upp under Vidare kommer landstinget utifrån att ha sett behov av stressutbildning från flera av sina divisioner erbjuda detta från centralt håll och även bistå chefer genom att ta fram stödmaterial inför utvecklingssamtal. För att få bästa effekt av den stressutbildning som kommer 14 av 16

17 erbjudas borde en analys göras av vilken typ av stress det är medarbetarna upplever. Är det rent jobbrelaterad stress eller är i det i stor utsträckning stress utanför arbetsplatsen som det för arbetsgivaren kan vara svårt att direkt råda över? Utbildningsinsatser kan i båda dessa fall sättas in men bör skilja sig åt beroende på vilken typ av stress det är som ska hanteras. Sammantaget kan sägas att det finns flera konkreta landstingsövergripande åtgärder inplanerade och dessa är i allra högsta grad baserade på resultatet från 2011 års medarbetarenkät. 15 av 16

18 4 Sammanfattande kommentarer och revisionell bedömning Landstinget har genomfört övergripande analyser utifrån medarbetarenkäten Analyserna av de enskilda divisionernas och förvaltningarnas handlingsplaner har också legat till grund för den landstingsövergripande handlingsplan som tagits fram. Vi kan också konstatera att dialoger kring den psykosociala arbetsmiljön har genomförts ute på arbetsplatserna. Av landstingets 260 enheter har så gott som alla kommit in med en handslingsplan utifrån medarbetarenkäten. Intervjuer visar också att framtagandet av handlingsplanerna verkar ske tillsammans med personalen, det är ingenting som respektive chef själva sitter och skriver ihop. Engagemanget för medarbetarenkäten bland personalen verkar också vara gott. Sett till svarsfrekvensen så var den för år %, detta kan jämföras med svarsfrekvensen för år 2010 som var 69 %. Den landstingsövergripande sammanställningen/analysen har resulterat i den för landstinget gemensamma handlingsplanen. I denna går att läsa vilka aktiviteter som planeras från centralt håll för att stödja organisationen i deras psykosociala arbetsmiljöarbete. Områden som nämns är hot och våld, mobbing på arbetsplatsen, stress samt utvecklingssamtal. I den gemensamma handlingsplanen finns aktiviteter beskrivna, dels hur de ska gå till, vilka de berör samt när i tiden de ska utföras. Vi bedömer denna handlingsplan som välarbetad och genomtänkt utifrån vilket syfte den är tänkt att fylla. Att landstinget Gävleborg aktivt valt att genomföra den här undersökningen själva istället för att köpa in tjänsten från ett externt konsultbolag ger dem möjligheten att själva, och på ett mer precist sätt, bestämma urvalsgruppen samt att säkerställa att det är just urvalsgruppen och ingen annan som deltar i undersökningen. Att kunna hålla urvalskriterierna på samma nivå under flera år kommer öka validiteten i det jämförelsematerial som undersökningen efter några år kommer generera. I medarbetarenkäten 2011 fanns tydliga instruktioner från centralt håll vilka aktiviteter enheterna själva skulle planera samt när i tiden dessa skulle äga rum. Att tydligheten var så klar bedömer vi vara en av framgångsfaktorerna i efterarbetet med medarbetarenkäten. Detta är något som landstinget bör beakta även för kommande medarbetarenkäter. Fortsättningsvis är det väsentligt att de åtgärder/aktiviteter som har inplanerats under 2013, för såväl landstinget som helhet som i verksamheterna, genomförs enligt plan. 16 av 16