Förbättringsarbete i riktning mot Lean Produktion. Bo Ericson Lean facilitator

Transkript

1 Förbättringsarbete i riktning mot Lean Produktion Bo Ericson Lean facilitator

2 CI/Lean aktiviteter Färgelanda Bo Ericson Lean implementation manager

3 Improvment projects Färgelanda 2008 Project Score Card Project description Projektbeskrivning "Projektnamn" Kortfattad beskrivning av projektet. Syfte & avgränsningar Report Week ID P1 Status Ongoing Saving verified Project benefits / risks: Resultat / Risker Målbeskrivning samt risker Owner nn CAPITAL Support EQUIPMENT Rate 9,21 "Projektnamn" Report Week ID Owner P1 nn Hard Savings (ksek) / Besparing Ann Saving Impl. Week No Qty Description Budget Forcast Actual IA/PO Remark Date 1. Primary Target / Mål Machine/equipment - SEK - 2. Q L Reg.nr: E APQP Total yearly savings / Total årlig besparing - Avancerad produktskvalitetsplanering och styrplan H Investment & Cost (ksek) / Investering Forecast Actual Utgåva: Critical Issues / Decisions needed Response Week Projekt: Utfärdare Godkänd Datum: Projektuppföljning FLA Total invest & cost / Total investering och kostnad (6 dagar sedan uppdatering / 6 days after update) Benämning Kund Nufo/utg 6. Issued by / Utfärdare Project description / Projektbeskrivning Date / Datum Fördelningslista Milestones / Nyckel aktiviteter Planned Actual 7. Magnus Enarsson Summary / Läge Dept. / Avd Reg.nr Genomförandeansvarig IAC Genomförandeansvarig Kund Ritnings nr/utg 2. FLA 14 Följer Plan Projektledare, Ledningsgrupp Phone / Tel nr 16 Mindre avvikelser Issue / Utgåva 3. Miscellaneous / Övrigt Kritiska 4 Total MEC - - Avser: - Art. nr Soft Cost Due date / Resp / 6. Item Action / Åtgärd Planerat färdig Comment / Kommentar Ansvarig 7. w.d 8. Färdig-Färdighetsgratid % H. Måluppf. RYG Orsak målavvikelse Project #1 Insource Flock Porche Pos Aktivitet Ansvarig Anm. Draganovich Y SOP oklart pga provning/limkoncept Måluppf. RYG Start underlag Orsak målavvikelse Project #2 Insource LEGO C. Ekman l G Bättre än plan 1 Projekt ansvarig B. Måluppf. RYG Orsak målavvikelse Project #3 Flytt av kvarn från B-hus till H-fabrik Fredriksson 2 Huvudtidplan Y Offert extern entreprenör Måluppf. 3RYG Personalmedverkan Orsak målavvikelse Project #4 Emballage optimering / Eget emballage B. Gladh Total SC Förfrågan - G / Bättre Offert än plan/ Order Budget Forcast Måluppf. 5RYG Tillverkningsbarhet Actual Orsak målavvikelse Project #5 Installation Silo E. Kukko +/- Remark Date Grand Total - - G6 Produktkritik - Följer plan - B. Måluppf. RYG Orsak målavvikelse Project #6 Nytt färgsystem måleri Fredriksson Tekniska underlag Y Beslut koncept / CAR T. Måluppf. 7RYG Allmänna Orsak kundkrav målavvikelse Project #7 Robotcell Magic Box / Process utveckling Johansson Y8 Godkända Leveranstider Nufoleverantör? T. Måluppf. 9RYG Godkända Orsak underlag/ritningar målavvikelse Project #8 Klippfixturer Johansson Y CAR skall tas fram 10 Likare Måluppf. RYG Orsak målavvikelse Project #9 Installation Conveyer (TAN) till Måleri B. Fransson Beredning/Konstruktion Y Alternativt förslag fram 11 Processflödesschema Måluppf. RYG Orsak målavvikelse Project #10 OMDEF. Arbetsplatsutformning B. Ericson G12 Produktionslayout T. Måluppf. 13RYG Design-FMEA Orsak målavvikelse Project #11 Robotcell M422. Omfördela manntid till robot Johansson G14 Process-FMEA A Hoffman Måluppf. RYG Orsak målavvikelse Project #12 Flytt / Installation XC 90 RRIM i FLA H.Sennung 15 Aktivitetsplan G Följer plan Inköp verktyg D. Måluppf. RYG Orsak målavvikelse Project #13 Flytt / Installation SAAB Seq i FLA Alfredsson Y16 Inköpsanmodan CAR emballage & IT G. Måluppf. 17RYG Vtg-tidplan Orsak målavvikelse Project #14 Industrialisering SCANIA ROOF SHELF Bergsman Y18 Vtg-layout SOP senarelagd, Int mtrl förs. Måluppf. RYG Orsak målavvikelse Project #15 Industrialisering SCANIA QUITE J. Rämö Y Flöden & Layout ej satt Target Forecast Status D. Måluppf. RYG Orsak målavvikelse Project #16 Årsmodell SAAB 9-3 "TAN" Alfredsson R Ny art ej monterbar Måluppf. RYG Orsak målavvikelse Project #17 Årsmodell Volvo "TAN" A. Hoffman G Måluppf. RYG Orsak målavvikelse Project #18 Exit Tanum S. Toreld Y Plan saknas Måluppf. RYG Orsak målavvikelse Project #19 Exit Björnhus J. Axelsson G Del 1 ok X 16 April 2008 Page 3

4 IAC Lean Strategy Vision and Strategy Vision One IAC continuous improvement culture which empowers the individual to the organisation s aim of waste reduction, value add and process enhancement Strategy Using TPS principles to build the assets of talent, innovation and speed within the structure and technical mix of the individual to the organisation People Centered Work Operational Excellence Highest Quality Lowest Cost Customer focused culture CIP Kaizen Safety, Value Added Process Design Pull System Synchronised Material Flow Kan Ban J I T Built In Quality Jidoka Stop the line Process control Poka Yoke Standardised work, Level production Visual Management TPM, 5S, SMED Business Operating System Problem Solving Standards 6 Sigma, 5 Whys Ishikawa 16 April 2008 Page 4

5 Utveckling mot Lean Produktion i Färgelanda Lean Filosofi. Långsiktigt projekt med målet att ändra beteende och inställning Ledning Områdesgrupper Produktions system Kaizen Work shop, 1 vecka En välplanerad utbildning och förändringsaktivitet, som åstadkommer stora förändringar på kort tid. Arbete i förbättringsgrupper, 1-4 timmar Ett arbetssätt som leder till många små förbättringar. Ledning Produktions system Lean Inställning och beteende Inställning beteende Information Förståelse Engagemang Aktivitet Skaffa Lean kunskap Utveckla en Vision Träna hela organisationen Utveckla en plan Definiera standards Utveckla ledare Utveckla Se modeller Skapa en struktur för förändring 16 April 2008 Page 5

6 Områdes grupper Patrik Olausson Operations manager Score card Lotta Ekman Business manager Robert Boffey Business manager Jan Adamsson Business manager Kjell Hermansson Business manager Teknik Logistik Kvalite Områdes Grupp 1 Områdes Grupp 2 Områdes Grupp 3 Områdes Grupp 4 Underhåll FSP 1 FSP 2 FSP 3 Förbättrings grupp Flock Montering omr1 Montering omr 2 Matr.hantering Förbättrings grupp Sting Roof shelf Måleri Förbättrings grupp Sekvens SAAB P28 skumning Airvents Förbättrings grupp 16 April 2008 Page 6

7 Förslag Område grupp FSP BM= Top 5 IPPM Top 5 OEE Driva förbättrings grupper Ergonomi uppföljning Driva 5S COP (TPM) Driva Sch 24 PT = Uppdatera befintliga Flödes schema, FMEA, Styrplaner, Ansvara för områdes layout. Skapa / Uppdatera Arbets instruktioner Upprätta ASW uppdaterings underlag Support för CR current production Support vid övertagande verktyg & Utrustning Införande av kvarnar UH representant = Delaktiga i områdes problem lösning Driva måltal / rapportera måltal från resp område Utföra FU smartare Lotta Ekman Business Manager TPM utbildnings ansvarig PT - Lars Häger PT - L Torstensson Q-sam Erik Svendsen Planör M Hemberg Vtg 1 H Wehlin Vtg 2 H Johansson Vtg 3 B Dure Hyd P - O Hanson El P Gustavson Process M Strömblad Q-sam = Svara på 8:d rapporter Tier 2, Tier 3 Driva förbättringar Top 5 RPN Planör = Planera produktionen 16 April 2008 Page 7

8 Ständiga förbättringar Kaizen KAIZEN Arbetsprocesserna utvecklas ständigt för att minska förluster. Dom 8 förlusterna är: 1. Överproduktion 2. Väntan 3. Onödiga transporter 4. Onödigt arbete 5. Lager 6. Onödiga rörelser 7. Kassation/Omarbete 8. Outnyttjad kreativitet hos personalen Ständiga förbättringar 10 stegs Kaizen Steg ett Step Two Identifiera temat, projektet, processen eller problemet Förstå nuvarande situation Gemba- gå och titta I verkligheten. Step Three Beskriv det önskade tillståndet. Step Four Klargör målet. Step Five Skapa en strategi. Step Six Utveckla Kaizen planen. Step Seven Genomför planen. Step Eight Kontrollera effekten av genomförda åtgärder. Step Nine Dokumentera resultaten. Step Ten Följ upp effekten över tid standardisera det nya tillståndet (uppdatera dokument och träna). Starta PDCA om effekten uteblev. 16 April 2008 Page 8

9 Förbättringsarbete i riktning mot Lean Produktion Kort om IAC Färgelanda Lite bakgrundsfakta från Chalmers 5P kurs Förbättringsarbete, hur vi gör på IAC 16 April 2008 Page 9

10 Kort om IAC Färgelanda 16 April 2008 Page 10

11 Kort om IAC Färgelanda 477 Anställda Detaljer produceras per dag Golvyta kvadratmeter Formsprutning Måleri Montering 16 April 2008 Page 11

12 Kort om IAC Färgelanda Instrument Panels Glove boxes Trims Air outlets 16 April 2008 Page 12

13 Kort om IAC Färgelanda Volvo S80 (Y286) Volvo XC 90 Volvo V70 Scania SAAB 9 3 sport combi SAAB 9 3 Cadillac BLS 16 April 2008 Page 13

14 IAC Lean Strategy Vision and Strategy Vision One IAC continuous improvement culture which empowers the individual to the organisation s aim of waste reduction, value add and process enhancement Strategy Using TPS principles to build the assets of talent, innovation and speed within the structure and technical mix of the individual to the organisation 16 April 2008 Page 14

15 IAC Lean Strategy IAC Manufacturing Philosophy People Centered Work Operational Excellence Highest Quality Lowest Cost Customer focused culture CIP Kaizen Safety, Value Added Process Design Pull System Synchronised Material Flow Kan Ban J I T Built In Quality Jidoka Stop the line Process control Poka Yoke Standardised work, Level production Visual Management TPM, 5S, SMED Business Operating System Problem Solving Standards 6 Sigma, 5 Whys Ishikawa 16 April 2008 Page 15

16 IAC Lean Strategy Building a Continuously Learning Organisation IAC current culture Where IAC culture wants to be Situation An employee reports an opportunity I go and see I go and study I go and solve Continuously learning organisation Result Impact Data only partial view of reality biased analysis distant interest High risk of wrong decision and poor execution low confidence Direct feeling of facts link with reality visible interest Frontline motivation up Engagement with people Teamwork meaningful dialogue role modelling Capability build up in 5 Ys problem solving new confidence in managers role I learn they learn we improve we celebrate High confidence in root cause analysis and execution of countermeasures high confidence in manager s support All reports with personally verified facts actions fully validated with front line Continuous learning mindset cascaded to each management level down to front line 16 April 2008 Page 16

17 IAC Lean Strategy Introducing IAC Lean Management Process Identify the IAC Need & Benefit In progress Identify the Plant Management Champion Identify the Lean Expert in Group Develop the Lean System Specification Design the Lean Process & Roadmap Prepare the Regional coordinators Set & standardise the Lean Best Practice Review & Develop the Lean Material Any change management process must be planned & structured. Capture the Lessons Learned Culture Change Monitor Lean Metrics Roll out Lean training programme In progress Create the Lean Philosophy Material Prepare the Plant Environment Each element of any plan needs an owner, adequate resources and specific milestones. To realise change management, people usually cannot keep doing the same things they have been doing. 16 April 2008 Page 17

18 Förbättringsarbete i riktning mot Lean Produktion Till LEAN 16 April 2008 Page 18

19 Vad är lean? Lean är inte ett konkret recept för framgång med en uppsättning verktyg att använda. Lean är ett konsekvent sätt att tänka med fokus på total kundtillfredsställelse. Miljön ska karaktäriseras av en välorganiserad och disciplinerad arbetsplats med lagarbete och ständiga förbättringar och ett ständigt sökande efter bättre vägar och arbetssätt. 16 April 2008 Page 19

20 Vad är lean? Ledningssystem Ledning Lean Inställning och Beteende 16 April 2008 Page 20

21 Utdrag ur Chalmers 5P kurs I Lean Produktion Chalmers 7,5 P Intern lean utbildning, CI teams Bättrekurser 16 April 2008 Page 21

22 Utdrag ur Chalmers 5P kurs I Lean Produktion 16 April 2008 Page 22

23 Utdrag ur Chalmers 5P kurs I Lean Produktion 16 April 2008 Page 23

24 Förbättringsarbete i riktning mot Lean Produktion Förbättringsarbete på IAC Färgelanda 16 April 2008 Page 24

25 Lean Produktion Hur ändrar man människors vanor? Utveckla aktivitetsplan Skaffa Lean kunskap Utveckla en vision Definiera standards Utvecka ledare Skapa en förändringsstruktur Träna hela organisationen Information Förståelse Engagemang Aktivitet Skapa exempel 16 April 2008 Page 25

26 Lean Produktion Hur ändrar man människors vanor? Det är nödvändigt att Chefer blir Ledare och aktivt deltar i Förbättringsarbetet i riktning mot Lean Engagemang kan inte delegeras 16 April 2008 Page 26

27 Lean Produktion Hur ändrar man människors vanor? Flytta fokus 16 April 2008 Page 27

28 Lean Produktion Var är vi, vart vill vi, vilken väg skall vi ta? Hjälpmedel: Lean asessment / Nulägesanalys Värdeflödesanalys 16 April 2008 Page 28

29 Lean Produktion Lean assessment i Scaniacellen (SwePS) utförd av Lean asessment Volvo / Nulägesanalys Technology och Chalmers Ger info om Lean mognad och områden för förbättring Vilken Filosofi Bli en lärande organisation Utv. strategiska mål Bli en lärande organisation CI Bli en lärande organisation problemlösning 5 4 Hur är filosofin fördelad mellan uppdrag och mål Hur är filosofin införd Snabbt flöde Problen identifiering 3 Produkt rutter Problemlösning 2 Effektivt materialflöde Utveckling av leverantörer 1 Förlust minimering Kundtillfredsställelse 0 Behovsstyrning 2006 Lagarbete Lagernivåer Utveckla färdigheter Utjämnad produktion Hejunka HR utveckling Utformning drift Change rediness Visuell kommunikation Ordning och reda Produktionsstopp Underhåll Standardiserat arbete 16 April 2008 Page 29

30 Lean Produktion Nulägesanalys 1. Philosophy 1.1 Company objective and basic values 1.2 Management style and change readiness Lowest level LÄGSTA NIVÅ (Level 1): Att ständigt prioritera åtgärder som kortsiktigt genererar vinst. Ensidig fokusering på aktieägarnas intressen t ex genom fördelaktiga kvartalsrapporter. LÄGSTA NIVÅ (Level 1): Ledning ej medveten om produktionen förutsättningar Låg tillit mellan ledning och medarbetare. Negativ inställning till förändringar Highest level MÅLBILD (Level 5) Målsättningen för företaget är hållbar tillväxt. En förutsättning för detta är att man genererar värden för alla intresssenter; dvs alla som berörs av hur företaget fungerar t ex samhället, leverantörer, aktieägare, anställda. Kulturen i företaget är att alla anställda uppmuntras till att aktivt delta och påverka utvecklingen av verksamheten. MÅLBILD (Level 5) Alla ledningsnivåer förstår produktionens förutsättningar Finns formellt system för att ta fram faktabaserade underlag och stödja medarbetare. Hög tillit mellan ledning och medarbetare Positiv inställning till förändringar 16 April 2008 Page 30

31 Lean Produktion Var är vi, vart vill vi, vilken väg skall vi ta? Värdeflödesanalys 16 April 2008 Page 31

32 Lean Produktion Värdeflödeskartläggning Current state map visar nuläget Current State Map Information Distance Cyceltime VA NVA Material Fakta 16 April 2008 Page 32

33 Lean Produktion Värdeflödeskartläggning Future state map visar en bild av ett framtida önskat läge Future State Map 16 April 2008 Page 33

34 Lean Produktion Hur kommer vi dit? Lean Filosofi, >5 år Stora projekt med syfte att ändra arbetssätt och Organisation. Kaizen Work shop, 1 vecka En välplanerad utbildning och förändringsaktivitet som snabbt åstadkommer relativt stora förändringar. Arbete i Förbättringsgrupper, 1-4 timmar En metod som används för att genomföra många små förbättringar. 16 April 2008 Page 34

35 Lean Produktion Hur kommer vi dit? Lean projekt 16 April 2008 Page 35

36 Hur bryter man massproduktionskulturen i ett företag och inför Lean produktion Planeringssystemet Nuläge Förändring i riktning mot en Lean produktion Individens engagemang, förändringskraft och arbetssituation 16 April 2008 Page 36

37 Hur bryter man massproduktionskulturen i ett företag och inför Lean produktion Förändringsprojekt för att införa ett koncept som bygger på grundläggande principer från Lean i Scania-området Undersökning av planeringssystemens begränsningar och möjligheter vid förändring mot ett koncept som bygger på grundläggande principer från Lean Studier av förändringsprojektets genomförande, bl a med avseende på och hur den enskilde individens engagemang, förändringskraft och arbetssituation påverkas av förändringsprocessen och vice versa. 16 April 2008 Page 37

38 Hur bryter man massproduktionskulturen i ett företag och inför Lean produktion Det övergripande målet med projektet är att i samverkan mellan företagen, forskningsorganisationerna och fackförbunden bidra till en modell som kan ge svenska företag vägledning i hur man med utgångspunkt från en massproduktion kan skapa en trygg och effektiv Lean produktion. En Se modell som skall vara benchmark för svensk tillverkningsindustri skall tas fram. Se modell = ett område dit man kan gå och se hur filosofin och principerna fungerar i praktiken 16 April 2008 Page 38

39 Se modell IAC Färgelanda Scania området 16 April 2008 Page 39

40 Se modell IAC Färgelanda Instrument Panel Scania IP Pass 16 April 2008 Page 40

41 Se modell IAC Färgelanda Luftutsläpp Pass IP Pass Scania 16 April 2008 Page 41

42 Arbetsgrupp (exempel) Operatörer Underhåll Sensei Industrial Engineering Logistik Teknik Lean koordinator (Sensei) Produktionsledning Produktion Tvär funktionellt team Produktions tekniker Kvalitet Underhåll PC & L Ledarskap 16 April 2008 Page 42

43 Lean Processerna Skapa kontinuerliga processflöden som för upp problemen till ytan. Låt efterfrågan styra, undvik överproduktion. Jämna ut arbetsbelastningen. Stoppa processen om så behövs för att lösa problem, så att det blir rätt från början. Standardiserade uppgifter är en bas för ständiga förbättringar och personalens delaktighet. Kontrollera visuellt, så att inga problem förblir dolda. Använd bara pålitlig, väl beprövad teknik som tjänar personalen och processerna. 16 April 2008 Page 43

44 Se modell IAC Färgelanda VSM Nuvarande tillstånd Ledtid 52,7 dagar Värde höjande tid 242,4 sekunder (ca 4min) 16 April 2008 Page 44

45 Se modell IAC Färgelanda VSM Framtida tillstånd Ledtid 6,2 dagar Värde höjande tid 242,4 sekunder 16 April 2008 Page 45

46 Se modell IAC Färgelanda Kaizen flashes 16 April 2008 Page 46

47 Se modell 5S Före och efter 16 April 2008 Page 47

48 Exempel på 5S slangförråd 16 April 2008 Page 48

49 Se modell IAC Färgelanda Standardiserat arbetssätt arbetsinstruktion före och efter 16 April 2008 Page 49

50 Se modell IAC Färgelanda 16 April 2008 Page 50

51 Standardiserat arbetssätt avix 16 April 2008 Page 51

52 Se modell IAC Färgelanda TPM tavla i montering och M1306 Visuell visning av operatörs kontrollen 16 April 2008 Page 52

53 TPM Monteringsutrustning Scania området Monteringsutrustning 1) Kontrollera att alla kontroll-lampor på fixturen fungerar som de skall. Ansv. El/Mek Monteringsutrustning 9) Kontrollera att arbetsbordet går att höja och sänka Ansv. Mek Visuella Kontroller Manuella Kontroller 2) Kontrollera funktionen på fixturen med avseende på givare, kolvar etc. samt att detaljerna inte skadas av fixturen 3) Kontrollera att skruvdragare, popnitstänger etc. fungerar som de skall. 4) Kontrollera att det inte är några synliga skador på elkablar till fixturen eller till fixturbelysningen 5) Kontrollera att det inte är läckage i luftslangar och luftkopplingar 6) Kontrollera att lufttrycket är mellan 5 och 7 bar, läs av mätare på fixturen. 7) Kontrollera att nödstopp fungerar 8) Kontrollera att belysning fungerar El/Mek El/Mek El Mek El/Mek El/Mek El 10) Kontrollera att inga lösa delar finns på fixturen. 11) Kontrollera att fixturen är rengjord, kontrollera även att givare är rengjorda. El/Mek Prod. Ljud Kontroller Felanmälan -När fel upptäcks vid kontrollen vänder operatören skylten på TPM-tavlan och utrustningen till röd. Fixtur nr, avvikelsen och datum skrivs på tavlans handlingsplan. Kaizenansvarig i laget kontrollerar TPMtavlorna i resp. område och felanmäler till ansvarig avdelning -Kan inte felet åtgärdas under pågående och nästkommande skift skall ansvarig skriva på TPM-tavlans handlingsplan åtgärd och planerat färdig dat. Åtgärdat fel -När fel är åtgärdat skall ansvarig ihop med operatör i området (behöver inte vara den som utförde TPM-kontrollen) kontrollera om åtgärden är OK. -Om åtgärden är OK vänder operatören skylten på tavlan och utrustningen till grön. -På handlingsplanen skriver ansvarig färdigt datum. 16 April 2008 Page 53

54 TPM Monteringsutrustning Scania området OK NOK 16 April 2008 Page 54

55 Se modell IAC Färgelanda TPM M1306 Grön: Normal Gul: Varning Röd: Kräver omedelbar åtgärd 16 April 2008 Page 55

56 Se modell IAC Färgelanda Visuell styrning 16 April 2008 Page 56

57 Se modell IAC Färgelanda Visuell styrning 16 April 2008 Page 57

58 Se modell IAC Färgelanda Kanban luftutsläpp 16 April 2008 Page 58

59 Se modell IAC Färgelanda Batch produktion 1 Raw mat. 2 Drying 3 Machine 4 Welding 4 Storage 5 Part Fin Assy. 5 Paint 6 Storrage 6 Fin Assy. 7 Fin Assy. 8 ID point 9 Tenth 10 Wrap 11 Loading Air outlet IP Pass April 2008 Page 59

60 Se modell IAC Färgelanda 1 Raw 2 Drying 3 Machine 4 Welding 4 Pre Fin Assy. 5 Paint 6 Fin Assy. 7 Delivery Kanban Air outlet Minskad transport internt med meter IP Pass April 2008 Page 60

61 Förändring i planering Tillv.order Kundorder (Lev.planer) MRP (ASW) Tillverkning Kanban Tillverkning Egentillverkat material - Körplanering - Klarering i ERP-system Egentillverkat material Höglager / lager Kund Inköpsorder Inköpt material Montering Förmonteringar styrs av förbrukningen av slutprodukten (Kanban). Binge-system, vagnar, mm. Påverkan på planeringssystemet: Ingen PL-styrd planering av förmonterade enheter krävs Strukturerna i MPS-system ändrade så att förmonterade enhetens ingående artiklar uppflyttade på nivå 1 (samma nivå som ingående artiklar till slutprodukten) Medför att inga tillverkningsorder genereras för förmonterade enheter Materialklarering när slutprodukt klareras. Materialavräkning sker när slutprodukten färdigrapporteras. 16 April 2008 Page 61

62 Se modell IAC Färgelanda Kanban Kopphållare/Askkopp 16 April 2008 Page 62

63 Lean Produktion Hur kommer vi dit? Kaizen Work shop 1 vecka 16 April 2008 Page 63

64 Lean Produktion Kaizen map, aktivitetsplanering Kaizen Map 16 April 2008 Page 64

65 Lean Produktion Kaizen map, aktivitetsplanering Välj ett förbättringsområde t.ex. Minska interna transporter 16 April 2008 Page 65

66 10 - Steg Kaizen Process 1. Identifiera tema, projekt, process eller problem, och klargör uppdrag 2. Förstå nuvarande situation. Gemba gå och se. 3. Visualisera/Identifiera den ideala situationen. 4. Fastställ önskvärda mål. 5. Skapa er kaizen strategi. 6. Utveckla er kaizen plan. 7. Utför er kaizen plan. 8. Följ upp effekten av era åtgärder. 9. Dokumentera resultatet av kaizen aktiviteten. 10.Säkerställ resultatet, standardisera förändringen om den var effektiv. Starta PDCA om igen om inte. 16 April 2008 Page 66

67 Lean Produktion Kaizen Fira framgången 16 April 2008 Page 67

68 Lean Produktion Hur kommer vi dit? Arbete i Förbättringsgrupper Det är mycket viktigare att ge förbättringsgrupperna de rätta frågorna än att ge dom de rätta svaren. 16 April 2008 Page 68

69 Lean Produktion Arbete i Förbättringsgrupper Vi skapar framgång i förbättringsgrupperna, där ständiga förbättringar är en naturlig del av arbetet. Alla bidrar till att producera bättre produkter och tillsammans säkra den totala kvaliteten. 16 April 2008 Page 69

70 Lean Produktion Arbete i Förbättringsgrupper Förbättringsgruppen består av några medlemmar i ett team Gruppen arbetar främst med två saker: 1. Problemlösning Mall Film 2. Ständiga förbättringar (Skalmodellen) 16 April 2008 Page 70

71 Lean Produktion Ständiga förbättringar Ständiga förbättringar innebär att vi skapar ett nytt bättre normalläge genom att minska slöseriet. Att utmana och förbättra vår process är en del av det dagliga arbetet i förbättringsgrupperna. Målet är tydligt: Öka effektiviteten genom ett systematiskt förbättringsarbete inte genom att jobba hårdare utan smartare. Förutsättningen är att alla drar åt samma håll. Det gäller lika mycket att hushålla med sina egna krafter, som att hitta enkla lösningar på problem. 16 April 2008 Page 71

72 (Peter Walle ns Skalmodell) arbetsmodell för förbättringsggrupperna 10 Beskriv den ideella situationen Var befinner vi oss Vad skall till för att vi skall komma ett steg högre Genomför förändringarna Fortsätt tills vi kommer till nivå 8 0 Ställ frågan hur bra löste vi uppgiften Vad skall vi göra för att bli bättre på att lösa Nästa uppgift. 16 April 2008 Page 72

73 Slut 16 April 2008 Page 73