Reflektion på tjänstetid Att stärka arbetsglädje, självkänsla och framtidstro. Slutrapport från projektet Reflekterande Arbetsplatser

Transkript

1 1 Utvecklings- och utvärderingscentrum (UUC) vid Arbetsmarknads- och socialförvaltningen i Karlstads kommun. Reflektion på tjänstetid Att stärka arbetsglädje, självkänsla och framtidstro Slutrapport från projektet Reflekterande Arbetsplatser Karlstad maj 2005 Kristian Tilander Mats Fackel Tom Tiller

2 2

3 3 Reflektion på tjänstetid Att stärka arbetsglädje, självkänsla och framtidstro Slutrapport från projektet Reflekterande Arbetsplatser Kristian Tilander, Mats Fackel och Tom Tiller

4 4 UUC, Utvecklings och utvärderingscentrum vid Arbetsmarknads- och socialförvaltningen i Karlstad, har sedan 1994 utvecklat den metod för reflektion som använts i detta projekt, Feedbackprogrammet. Programmet finns beskrivet av dåvarande projektledaren Annica Björnstad, i en rapport från Trygghetsfonden för kommuner och landsting nr 4/1998, Rum för reflektion och av Kristian Tilander i rapport nr 5/2004, Tänkestället. Om du vill ha mer information om reflektionsprocessen är du välkommen att kontakta oss: UUC, Hus 1 B Universitetet Karlstad. Kristian Tilander tel , kristian.tilander@kau.se Mats Fackel, tel , mats.fackel@kau.se Fax Den intresserade kan också kontakta professor Tom Tiller, Universitetet i Tromsö, som varit vetenskaplig handledare i projektet och som är medförfattare till denna rapport. tom.tiller@plp.uit.no

5 5 Executive Summary REFLECTION AT WORK A way to strengthen the enjoyment in work, self-esteem - and a positive outlook for the future This project gives the participants the opportunity to take time out - in order to deeply reflect upon their lives and work. A person reflects together with another person from a different profession with guidance from a reflection leader. The meeting takes place in a reflection room free from disturbance, one day a week during a four week period which is followed by a work free period (time-out). During the time-out period the participants have no contact with their employer; however they meet up with their reflection team twice a week for a half-day session. The model requires the reflecting partner to conduct one interview with a former client/pupil/employee. The focus in the interview is to bring out the positive elements from the client/pupil/employee memories, of how they have perceived the social worker, teacher or manager. The project is based on a salutogenic outlook, which is why the person in reflection chooses the interviewee from a person they felt they had good relationship with. Social workers and teachers have earlier participated in reflection by using the same model. Focus in this project was to engage managers to the reflection process and to train reflection leaders to ensure a continuation at the end of the project. The project has been appreciated both by managers and employees. The training of local reflection leaders has worked well and they have been successful in sustaining the ideas from the project even after the project period. Through the successful involvement of managers in reflection and through their understanding of the benefits from reflection, they now demand reflection as a means to promote a healthy work force, as a tool for people development, and to build bridges of trust between public school services and the social service. Interviews and analysis of follow-up surveys describe many positive experiences from the participants. 84 percent of the participants describe either that reflecting at matters helps them very much; or rather a lot in avoiding work related stress. A clear majority expressed that their health had improved due to the opportunity to stop and reflect over their situation. This particular model has clearly helped the participants to construct a more solid platform to take a greater control of their lives. They experience that they have acquired a greater possibility to influence working conditions, compared to before participating in reflection. Even with a more laid back outlook on life they express that they achieve more, both at work and at home. The project has also influenced the cooperation between the social services and schools in a positive way, as was intended. The project has managed to awaken a great interest all over the country, and the ideas from the projects have been tried in certain parts of the country. The results should be viewed towards the fact that both managers and employees experience pressure at work. They describe a working life which has less room for individuals and where it is more difficult to feel safe and acknowledged, in their employment. Continuous reorganisations which emphasises on economic issue, has taken its toll on both managers and employees in these three municipalities. Reflection at work is a development project in collaboration between the social service and public schools in Karlstad, Forshaga and Grums municipalities. The project was financed during a two-year period from the Ministry of Industry, Employment and Communications as part of a government initiative to promote a healthier working life. The centre for Social development and Evaluation at the Employment and Social welfare department in Karlstad municipality (UUC) are the initiators and co-ordinators of the project.

6 6 Sammanfattning Att stärka arbetsglädje, självkänsla och framtidstro I projektet har deltagarna fått möjlighet att ta time-out för att på djupet reflektera över sitt liv och arbete. Reflektionen har skett tillsammans med en person från ett annat yrke och med hjälp av en reflektionsledare. Man har träffats i ett avskilt reflektionsrum, en heldag i veckan under 4 veckor. Därefter har deltagarna haft en arbetsfri period. Under den arbetsfria perioden har de inte haft kontakt med sin arbetsplats men träffats i reflektionsgruppen två halvdagar per vecka. I modellen ingår att deltagaren intervjuar en före detta klient/elev/anställd. Intervjun har fokus på hur det varit för klienten, eleven eller den anställde, att ha kontakt med socialarbetaren, läraren eller chefen. Projektet har en salutogen utgångspunkt och därför har intervjun skett med en person som reflektionsdeltagaren själv tyckte att han/hon haft en god relation till. Reflektionsmodellen har tidigare använts för socialarbetare och lärare. I detta projekt deltog för första gången chefer och man utbildade lokala reflektionsledare för att underlätta en fortsättning av arbetet efter projekttidens slut. Projektet har blivit uppskattat av såväl chefer som anställda. Det har fungerat väl att utbilda lokala reflektionsledare som har fortsatt att leda arbetet efter projekttidens slut. Chefernas deltagande har inneburit att de nu efterfrågar fortsatt reflektionsarbete som ett medel för att förebygga ohälsa, för att befrämja personlig utveckling och för att bygga tillitsbryggor mellan skolan och socialtjänsten. Såväl intervjuer, processanalyser som en uppföljande enkät visar på mycket positiva erfarenheter från deltagarna. I den uppföljande enkäten svarar nästan alla att de fortfarande har hjälp av det de lärt sig under reflektionstiden. 84 % svarade att deltagandet i reflektion hjälper dem väldigt mycket eller ganska mycket att undvika att bli stressad i jobbet. En klar majoritet ansåg också att deras hälsa är bättre än den annars skulle vara tack vare att de fått tillfälle att stanna upp och reflektera. Den reflektionsmodell vi använt har uppenbarligen hjälpt deltagarna att skapa sig en tydligare personlig plattform, vilket bidragit till att man fått en ökad förmåga att styra sitt eget liv. Man har sett att det finns mer utrymme att påverka villkoren i arbetet än man tidigare upplevt. Trots att man tycker att man tar det lugnare blir det mer gjort både hemma och på jobbet. Projektet har i allmänhet också påverkat samarbetet mellan socialtjänst och skola i positiv riktning. Projektet har väckt intresse och fått efterföljare i olika delar av landet. Resultatet skall ses mot bakgrund av att både chefer och anställda kände sig pressade i arbetslivet. I deras berättelser framträder bilden av ett arbetsliv som ger allt mindre utrymme för den enskilda personen och där man har allt svårare att känna sig trygg och sedd. Upprepade omorganisationer och betoning på ekonomiska värden, har slitit hårt på deltagande chefer och anställda i de tre kommunerna. Reflekterande Arbetsplatser är ett utvecklingsprojekt som genomförts i samarbete mellan socialtjänsten och en skola i vardera Karlstad, Forshaga och Grums kommuner. Under två år har projektet finansierats av Näringsdepartementet inom ramen för regeringens satsning på ett friskare arbetsliv. Utvecklings- och utvärderingscentrum (UUC) vid Arbetsmarknads- och socialförvaltningen i Karlstad har varit initiativtagare och samordnare av projektet.

7 7 Förord När jag för några år sedan fick tillfälle att lyssna till positiva berättelser av de medarbetare som deltagit i handledda reflektionsprocesser, blev jag imponerad. Jag ser reflektionsprocessen som en personalvårdande och kompetensutvecklande insats, och som en del i arbetet med avtalet Utveckling genom samverkan, U 92, där man strävar efter att en arbetsplats skall präglas av: - Individens möjligheter till ett ökat inflytande och större delaktighet på arbetsplatsen. - En arbetsplats som stimulerar både till yrkesmässig och personlig utveckling. - Integrering av frågor som berör arbetsmiljö, medbestämmande och verksamhet. - Utveckling av verksamhet som svarar mot brukarnas krav på ökad effektivitet, produktivitet och kvalitet. - Representativt inflytande genom samverkansgrupper. Jag har följt den fortsatta utvecklingen av reflektionsmodellen där utbildning av reflektionsledare och involveringen av chefer varit särskilt viktiga för att kunna sprida tillämpningen i vidare sammanhang. Jag tror att betydelsen kommer att öka i framtiden av att ge inte minst chefer och anställda inom de människovårdande yrkesområdena en möjlighet att stanna upp och reflektera över sitt eget liv och arbete. Modellen skapar också bryggor över till andra verksamheter och ger på så sätt nya kunskaper och perspektiv inte minst i den samverkan med skolan som projektet har initierat. Men det behöver inte stanna med det. Jag kan tänka mig reflektionsprocesser mellan en mängd andra yrkesgrupper som har delar av ansvarsområdet gemensamt. Det kan öppna en rad spännande vyer inför framtiden. Projekten har vidare gett möjligheter att skapa samarbete med professor Tom Tiller som vi engagerat som vetenskaplig handledare. Intresset för att utveckla reflektionsprocessen sammanfaller på ett lyckosamt sätt med Toms forskningsinriktning. Ni har gjort det i verkligheten som jag talat teoretiskt om i 20 år! Om det blir en fortsättning på detta arbete vill jag gärna på något sätt delta i det. Hans förmåga att beskriva komplicerade sammanhang i intressanta metaforer har varit en stor tillgång i projektarbetet och i informationen till omvärlden. I projektet engagerades också socionom Ingegerd Gavelin från Sundsvall som en utomstående reflektör. Den som gjort utvecklingen av reflektionsmodellen möjlig är projektledaren, ursprunglige initiativtagaren och FoU-samordnare vid UUC, Kristian Tilander. Under de senaste åren har också Mats Fackel, också han anställd vid UUC, haft en allt viktigare del i det arbetet. Jag vill tacka alla men framför allt de deltagande; chefer, lärare, socialarbetare och före detta elever och klienter, som med sådant engagemang, glädje och seriositet delat med sig av sina erfarenheter och gjort detta projekt möjligt att genomföra. Karlstad den 30 maj 2005 Pia Sahlin-Brunzell Förvaltningschef. Arbetsmarknads- och socialförvaltningen i Karlstads kommun.

8 8 Innehållsförteckning Inledning... 8 Bakgrund... 9 Syfte och frågeställningar Utvärderingsmetod Projektstrategi Strategi för långsiktig hållbarhet Informationsstrategi Tolkningsram Projektet ur ett samhällsperspektiv Det moderna arbetslivets problem - inte bara nedskärningar Ur den anställdes perspektiv Vilka passar in? Stolthet och skam och otrygga sociala band En orättvis betraktelse? Vetenskapssyn och teoretiska utgångspunkter Genomförande Att delta i en reflektionsprocess Reflektionsprocessens struktur Förberedelsedagar Intervju Arbetsfri tid Återkoppling Rapporten, en skriftlig reflektion Internat Enkla regler och tydliga krav Chefer i reflektion Reflektionsledaren Utbildning och handledning av reflektionsledare Kännetecken för den reflekterande feedbackprocessen Vad skiljer den reflekterande feedbackprocessen från andra utvecklingsfrämjande processer? Hinder på vägen Resultat Hur var det att vara reflektionsledare? Vad säger deltagarna? Varierande förutsättningar Varför har det varit bra? Intervjun Deltagarnas synpunkter på upplägg och genomförande Synpunkter från nyckelpersoner - förvaltningschefer, personalchefer m.fl Kärnan i den goda processen? Spridning av våra erfarenheter Deltagarna vill dela med sig av sina erfarenheter av reflektion Fortsättning i deltagarkommunerna... 59

9 9 Nya tillämpningar - rehabiliteringsprojekt på begäran Spridning av modellen till andra orter och verksamheter Handledd reflektion inom äldreomsorgen i Timrå Enkät till deltagarna efter reflektionstiden Diskussion Lyckan i att få återgälda Att se det friska och utvecklingsbara Att intervjua om sig själv Glädjen och stoltheten två grundpelare i bevarande och utvecklande av goda arbetsplatser och god hälsa för den enskilde arbetstagaren Reflektion ett nytt frirum för lärande och friskhet Från offer till aktör på den egna arbetsplatsen Skyddar reflektion deltagarna från emotionell och social utarmning? Mainstream Slutsatser Litteratur Bilagor Bilaga 1, utvärdering Kärlingesund Bilaga 2, utvärdering Kärlingesund Bilaga 3, intervjuguider Bilaga 4, enkät Bilaga 5, projektledning Bilaga 6, artiklar mm Bilaga 7, konferenser mm

10 8 Inledning Jag vet de som gick ut askgrå och tyngda Och kom tillbaka Och log med hela kroppen Rektor i grundskolan om deltagare i projektet Det skulle kunna vara lätt att se allting på arbetsmarknaden som nattsvart - människor som känner sig osedda och som i allt för stor utsträckning blir långtidssjukskrivna. Men för oss känns framtiden hoppfull. Tack vare att vi fått tillfälle att lyssna på människor; socialarbetare, lärare och deras chefer, när de reflekterat om sitt arbete och sitt liv och därigenom återfått tillit och framtidstro. Den här rapporten skall handla om detta, att återfå hoppet och att det kanske oftast inte är svårare att åstadkomma än att någon lyssnar länge och uppmärksamt på mig när jag utforskar min egen verklighet. När Kristian häromdagen stod och väntade på bussen kom Karin och ställde sig bredvid. Han frågade hur hon hade det. Han visste att hennes arbetsgivare några dagar tidigare meddelat att man skulle omorganisera hennes arbetsgrupp radikalt för tredje gången på ett år. Hon suckade lätt men verkade inte så skakad som man kunde ha väntat sig, utan frågade i stället Kristian om han fortfarande håller på med Feedback, den reflektionsmodell de utvecklat? När han bekräftade det fick hon en helt ny spänst och värme i rösten; Jag tänker fortfarande ofta på den månaden. Jag fick ett sådant lugn och kände sådan glädje och trygghet i mötet med Annica (dåvarande projektledaren). Det har jag med mig fortfarande. Kristian påminde henne om att det var 10 år sedan och hon konstaterade bara att hon tydligt mindes allt hon varit med om den månaden, och att det betytt mycket för henne allt sedan dess. Den reflektionsmodell som ligger till grund för denna optimism har vi fått möjlighet att vidareutveckla i projektet Reflekterande Arbetsplatser med stöd av Näringsdepartementet och inom ramen för regeringens projekt för minskad ohälsa i arbetslivet. I denna rapport försöker vi beskriva både vad vi konkret gjort och hur vi tänkt om de processer vi satt igång. Vi vill ge en bild av dels genomförbarheten av reflektionsmodellen i lite större skala d.v.s. projektets resultat men också försöka uppskatta dess långsiktiga effekter för berörda individer och organisationer.

11 9 Bakgrund Karlstads kommun har sedan 1994 erbjudit socialarbetare att delta i reflektionsprocesser i par med varandra och under handledning av en reflektionsledare. I Feedbackprojektet deltog totalt 24 socialarbetare på två olika socialdistrikt i kommunen. Målet med projektet var att utveckla den personliga kompetensen, stimulera intresset för utvärdering av den egna verksamheten samt att motverka utbrändhet. Deltagarna var mycket positiva och efter projektets slut blev det ett stort intresse för att delta bland socialarbetarna inom den övriga förvaltningen. Förvaltningsledningen beslutade då att inlemma reflektionsarbetet i det reguljära arbetet, som en personalvårdande insats. Därför erbjöds samtliga socialarbetare inom dåvarande socialförvaltningen, att anmäla sitt intresse för att delta. Under åren , deltog sammanlagt 36 socialarbetare inom socialförvaltningen. Det var en tid när processen prövades i olika varianter bl.a. med fler deltagare än två i reflektionsgruppen och med kortare ledig tid än fyra veckor. Detta var naturligtvis en eftergift för ekonomin men blev också till en möjlighet att prova fram vilka olika skepnader processen kunde ha utan att tappa för mycket av sin positiva effekt för deltagarna. Handläggare på Socialstyrelsen hade också framfört önskemål om att vi borde pröva en kortare variant med en veckas i stället för fyra veckors arbetsfri tid för reflektion. Så här långt hade en och samma person, Annica Björnstad, varit ledare för samtliga reflektionsprocesser. När hon blev sjuk hösten 2000 stannade reflektionsarbetet inom förvaltningen av. Under den tid som gått hade emellertid flera av kranskommunerna runt Karlstad blivit intresserade av arbetet, och genom pengar från Trygghetsfonden för kommuner och landsting kunde pilotprojektet Tänkestället 2 sjösättas. Genom Tänkestället inleddes så ett samarbete mellan Grums, Forshaga och Karlstad kommuner, där man erbjöd lärare och socialarbetare i respektive kommun att tillsammans gå i reflektion. Här prövades alltså för första gången reflektionsprocessens potential att genom möte mellan två människor från olika verksamheter, lägga en grund för ett förbättrat samarbete mellan dessa två verksamheter. Sedan Tänkestället avslutats uttryckte flera av cheferna till projektdeltagarna att man ville få möjlighet att själva gå i reflektion. Dessutom ville man ha egna reflektionsledare i respektive kommun så att man skulle kunna fortsätta arbetet efter projektets slut. Våren 2002 beviljade Näringsdepartementet medel till ett nytt projekt som kom att kallas Reflekterande Arbetsplatser och är det projekt som genom denna rapport skall redovisas och utvärderas. 1 Björnstad, A. (1998) Rum för reflektion Feedbackprojektet vid socialtjänsten i Karlstad. Trygghetsfonden för kommuner och landsting, rapport 4/98. Tilander, K. (2004) Tänkestället, Sammandrag. Trygghetsfonden för kommuner och landsting, rapport nr 5/2004

12 10 Syfte och frågeställningar I detta projekt ville vi bl.a. pröva om och hur det gick att sprida våra goda erfarenheter från tidigare reflektionsprojekt till andra kommuner och förvaltningar och få arbetet där att fortsätta i deras egen regi som ett ordinarie inslag i verksamheten. Det fanns ett antal delfrågor som vi gärna ville ha svar på: När man utbildar personer hämtade från berörda verksamheter till reflektionsledare, vilka realistiska kompetenskrav kan man då ha? Tillgodoser reflektionsprocessen chefers behov av att stanna upp och reflektera lika väl som för anställda på handläggarnivån? Får projektet starkare livskraft om chefer själva deltar i reflektion? Påverkar chefer och medarbetares erfarenhet från reflektion synen på kompetensutveckling och lärande inom respektive förvaltning? Är gemensam reflektion mellan chefer från skola och socialtjänst en positiv faktor för ett utvecklat samarbete mellan organisationerna? Skapar möten mellan socialarbetare och lärare i reflektionsprocessen en hållbar grund för ett tillitsfullt framtida konkret samarbete? Målen formulerades på likartat sätt som i de tidigare projekten: Individuella mål Förebygga arbetsrelaterad utmattning. Öka den yrkesmässiga och personliga kompetensen. Stimulera intresset för utvärderingsarbete. Vi har också haft ambitioner att pröva reflektionsprocessens möjligheter att påverka mer generella faktorer i de berörda organisationerna. Vi valde att formulera målen för detta på följande sätt: Organisationsmål Skapa en plattform för framtida samarbete inom och mellan organisationerna skola och socialtjänst. Pröva reflektionsprocessen i olika verksamhetsnivåer. Pröva hur chefens deltagande påverkar möjligheterna att införa en systematisk reflektionsprocess i verksamheten. Projektets resultat handlar om i vilken mån vi lyckas genomföra de planerade inslagen i projektet enligt uppgjord plan och vilka effekter vi på längre sikt har uppnått gällande berörda individer, organisationer och i förhållande till omvärlden. Har projektet fått några bestående effekter efter dess avslutning?

13 11 Utvärderingsmetod Genomgående har vi lagt stor vikt vid att dokumentera olika skeenden i projektet alltifrån de enskilda reflektionsprocesserna till de konferenser vi genomfört. Projektledaren har fört en projektdagbok för att över tid hålla ihop informationen. Följande material har utgjort vår empiri: Varje deltagares utskrivna intervju med klient/elev/anställd och skriftliga reflektion över sin egen process (rapport). Anteckningar från konferenser. Anteckningar från handledningstillfällena med reflektionsledarna. Anteckningar från internat med chefer och reflektionsledare. Anteckningar från informations- och samrådmöten med deltagande förvaltningars chefer och personal. Intervjuer med deltagande chefer, reflektionsledare och några deltagare efter projektets avslutning. Intervjuer med nyckelpersoner i respektive kommuner; förvaltningschefer, personalchefer m.fl. Deltagarnas skriftliga berättelser vid internaten på Kärlingesund. Enkätsvar från deltagarna om vilken kvarstående effekt de anser att deras deltagande har. Framför allt vid internaten har det funnits starka inslag av utvärdering genom att alla deltagare berättat för de andra vad de har varit med om under reflektionen, hur de i efterhand ser på det och vad det betytt för dem. Primärt har dessa erfarenhetsåterföringar syftat till att ge den enskilde deltagaren möjlighet att få stimulans och bekräftelse genom att själv berätta och att lyssna till de andra. Men det har också varit ett sätt att under projektets gång utvärdera reflektionsarbetet och utveckla det. Vid de två internaten på Kärlingesund i juni 2003 och i juni 2004, samlades nästan alla deltagare som dittills deltagit. Som avslutning på internatet ombads alla att svara på två frågor. År 2003 löd dessa: 1) Om Du skulle berätta för en vän om projektet, vad skulle Du då berätta? 2) Hur har dagarna på Kärlingesund varit för Dig, vad har de betytt? Svaren på dessa lämnades, anonymt om man så ville, skriftligt till projektledningen. (Bil. 1) År 2004 fick de som inte varit med 2003, de två ovanstående frågorna. De som varit med året innan, och då besvarat dessa frågor, svarade på följande två frågor: 1) Har erfarenheten från reflektionsprocessen fortfarande betydelse för dig? På vilket sätt i så fall? 2) Hur tänker du om framtiden och om handledd reflektion på arbetsplatsen? Även denna gång lämnades svaren skriftligt. (Bil. 2) Intervjuer genomfördes efter projektslut, huvudsakligen sommaren 2004, med: De deltagande cheferna med ett undantag, dvs. totalt 5 personer 5 reflektionsledare 12 s.k. nyckelpersoner (strategiskt viktiga chefer, som själva inte deltagit aktivt, i de tre kommunerna)

14 12 3 projektdeltagare Intervjuerna har bandats och dessutom har en sammanfattning skrivits ned direkt efter intervjun i ett försök att, när intervjuaren fortfarande minns intervjun väl, få nedskrivet det viktigaste av vad intervjupersonen sagt. (Bil. 3, intervjuguider) I slutet av våren 2005, har en enkät utgått till 46 deltagare. Enkäten är ett försök att sammanställa och sätta siffror på vårt resultat. I förhållande till intervjuerna är enkätens frågor naturligtvis ett trubbigt instrument att använda för att fånga beskrivningar av de komplexa mänskliga processer och förhållanden som det handlat om för många av våra deltagare. Den får ses som ett komplement till övrig redovisning. (Bil. 4, enkätformulär) Om c:a 4 år hoppas vi kunna återvända till våra projektdeltagare för att intervjua dem om de långsiktiga effekterna för dem av att ha deltagit i reflektionsprocessen.

15 13 Projektstrategi Detta projekt skapades, som vi tidigare nämnt, som ett direkt resultat av de goda erfarenheterna från pilotprojektet Tänkestället. Vi bjöd den 14/ in de sex projektdeltagarnas chefer till ett heldagsseminarium för att de på ett ingående sätt skulle få del av sina anställdas erfarenheter av att delta i reflektionsprocessen. Hos cheferna väckte deltagarnas berättelser en påtaglig förtjusning. Flera av cheferna uttryckte mycket tydligt att de för egen del skulle vilja delta i reflektion tillsammans med en annan chef. De blev också snabbt eniga om att de ville att verksamheterna skulle fortsätta i större skala inom deras egna förvaltningar. För att uppnå detta skissade de vid sittande bord ett projekt där chefer skulle delta i reflektion och där man skulle inleda projektet med att utbilda lokala reflektionsledare. Dessa skulle efter projektets slut ta sig an reflektionsledaruppgifter på respektive förvaltning som en löpande och ordinarie del av verksamheten. Cheferna såg många möjligheter och ett stort behov av detta. De gav så Kristian Tilander, UUC, i uppdrag att skriva en ansökan om medel för att genomföra detta projekt. De utsåg också sig själva till att vara en inledande projektledningsgrupp och avsatte tider för att träffas och diskutera projektuppläggning och skrivningar under de närmaste månaderna. Cheferna åtog sig också att göra det nödvändiga förankringsarbetet i respektive förvaltnings ledningsgrupp och nämnd. Under de möten som följde fram till dess att ansökan var klar deltog också de lärare och socialarbetare som varit med i Tänkestället samt två personer som varit med i det projektets analysgrupp. Genom detta fick vi en god genomlysning och en djup erfarenhetsbas som samverkade för att forma det nya projektet. (Projektledning, se bil. 5) En av de genomgående tankarna för genomförandet av detta projekt har varit att det inte skall belasta verksamheterna med sådana aktiviteter som upplevs som mindre meningsfulla eller rutinartade. Det vi gjorde skulle alltid av dem som medverkade, upplevas som mer närande än tärande. Det försökte vi uppnå bland annat genom att skapa en informell och flexibel ledningsstruktur. Vi hoppades med denna uppläggning få adekvat information, minimal administration, korta beslutsvägar och kreativa möten. En förutsättning för att kunna göra på detta sätt tror vi dock är att det finns en entydig uppslutning kring projektidén, samt att det finns en trygg projektledare. Numera, efter avslutat projekt, utgör de lokala arbetsgrupperna motorn i det fortsatta reflektionsarbetet. Det ovan refererade mötet var en viktig händelse inför fortsättningen. På detta sätt kom både chefer och anställda att från början vara ägare till det fortsatta projektet. Trots att flera av de då närvarande cheferna senare under projektets gång bytt arbete och arbetsplatser, har de fortsatt att stödja projektet om än på ett mer indirekt sätt. Denna start var viktig och lyckosam utifrån vår syn på hur utveckling bör gå till och som vi försökt låtit prägla reflektionsprocessen; förändring måste få ta tid och bör ske underifrån och med stöd från ledningen och baseras på människors egna reflekterade erfarenheter. Det tydliga stödet som fanns från anställda och chefer från början, har bidragit till projektledningens lugn och tillit trots att det givetvis uppstått svårigheter under resans gång. I de sammanhang vi arbetar, skola och socialtjänst, finns det starka krav på aktion och resultat. Styrning och initiativ sker i allmänhet uppifrån. Krav på likformighet, snabbhet och samtidighet är tydliga. Att framhäva det unika, det personliga, att processer behöver ta tid och

16 14 varats betydelse, är lite som att svära i kyrkan. Vi var klara över att vi inte riktigt var i takt med tidsandan. Ändå gillade nästan alla som kom nära processen det de såg och upplevde, framförallt de som fått möjlighet att delta i reflektionsarbetet. Vi försökte ha ett medvetet förhållningssätt så att vi inte framkallade ett onödigt motstånd. Vi menade att sådana processer som sker med hjälp av vår reflektionsmodell, måste man se ur ett organiskt utvecklingsperspektiv dvs. det växer och gror där det finns klimat och en jordmån som är lämplig. Det är inte stor idé att så på hälleberget. Vårt sätt att tänka utgick från vår egen tillit till att de goda idéerna och processens konstruktivitet söker och hittar sin väg för att kunna utvecklas. I arbetslivet är människor överösta med information och krav om att anta nya utmaningar och nya arbetssätt. De måste skydda och värja sig mot alltför mycket information om de skall undvika att stressas sönder. Vi ville inte pressa fram aktiviteter som ytterligare ökade samma sorts press på anställda eller chefer. I stället försökte vi utforma våra aktiviteter så att de direkt kunde vara stimulerande och inte kravfyllda för mottagarna. Detta var speciellt viktigt när vi lanserade vår idé ute i verksamheterna. När det fanns ett uttalat intresse hos chefer eller anställda att få veta mer, försökte vi ge en fullödig och intresseväckande information åtföljt av ett erbjudande om deltagande. Vid de tillfällena bad vi tidigare deltagare vara med och berätta om sina erfarenheter. Vi arrangerade dessa möten så att de kunde ske med gott om tid och i en lugn och avstressande miljö. Vårt mål vid dessa informationsmöten var aldrig att övertyga någon men att få människor att bli nyfikna på vad ett deltagande kunde innebära för deras egen del. På samma sätt resonerade vi i förhållande till beslutsfattare i kommunen. Vi erbjöd information och lät tidigare projektdeltagare medverka i informationen, men vi lobbade eller bearbetade inte motsträviga chefer. Om t.ex. en nämnd inte visade intresse var vi inte påstridiga med att få tid att informera eller diskutera. Strategi för långsiktig hållbarhet För att processen skulle få en chans att leva kvar var det viktigt att tänka strategiskt i fråga om vilka som kunde få en möjlighet att bära idén vidare och som har inflytande nog att garantera ett utrymme i organisationen. Det räcker inte med enbart ett brinnande engagemang. Man måste också ha makt över pengar och beslutsprocesser. Vi började därför med att utbilda reflektionsledare samtidigt som vi gick ut till berörda arbetsplatsers personal och chefer med informationsträffar för alla intresserade. I anslutning till reflektionsledarnas utbildning gick tre par chefer i egen reflektion. När deras process var genomgången bildade de tillsammans med sina reflektionsledare lokala arbetsgrupper för att genomföra fortsättningen dvs. få till stånd reflektionsprocesser för lärare och socialarbetare. Redan efter ett halvår av projekttidens två år hade alltså de lokala arbetsenheterna fullt ansvar för den fortsatta processen men med aktivt stöd av projektledningen i form av handledning av reflektionsledare, uppföljningsdagar, seminarier och studiedagar. Genom att lägga upp det på detta sätt fick respektive förvaltning snabbt ägarrollen som man ju ville ha, med stöd av projektledningen vid behov. Vi tänkte i termer av att dra oss tillbaka något men aldrig överge. Också i fråga om att implementera idén om reflektion inom kommunen som helhet blev det de lokala arbetsgruppernas ansvar. Informationsstrategi När reflektionsledarna var utbildade överlät vi alltså ansvaret för vidare information till dem och till deras chefer i de tre kommunerna. De i sin tur använde sig av lärare och socialarbetare som tidigare deltagit. När man lokalt kände behov av projektledningens medverkan var vi

17 15 med vid upprepade informationsträffar och kunde då också delta i diskussioner om hur man kunde tänkas lösa uppkomna problem. Många deltagare tyckte om att berätta om sina erfarenheter inte bara för arbetskamrater och chefer utan också för utomstående. Vi har fått en rad inbjudningar till att hålla seminarium i olika sammanhang. Det har alltid varit lätt att få med deltagare som berättat utifrån egna erfarenheter. Vi har också sett att det i en del sammanhang krävs sådana direktrapporter då det varit svårt för åhörarna att ha full tilltro till enbart projektledningens beskrivning. En lärare sa t.ex.: Det låter jättebra, men var ligger hunden begraven? Också när det gällde massmedia bestämde vi oss för samma hållning: Inte gå ut och slå på trumman men vara tillmötesgående och öppna om någon reporter visade intresse för det vi gjorde. Vår serviceinriktade strategi visade sig fungera väl. Vi tog risken att inte bli synliggjorda i det offentliga samtalet, men blev i stället mycket uppmärksammade och fick nästan enbart positiva omdömen. Också när det gäller tidningar, radio och TV lät vi reportrarna undersöka själva. Projektledningens insatser blev oftast att ge en allmän information om projektuppläggning m.m. samt förmedla kontakter med deltagare genom att ge reportrarna en lista på ett antal namn som de själva fick välja ur. Det hördes och kändes sedan i texterna att reportrarna utforskat resultaten med deltagarna själva och därmed kunde lita på dem. De flesta reportrarna sa avslutningsvis i kontakten med oss: Denna möjlighet skulle vi verkligen behöva ha på min arbetsplats. Valet av projektstrategi påverkades av ett grundläggande dilemma, nämligen att reflektionsprocessen på ett avgörande sätt skiljde sig från det som kan betecknas som vedertaget och igenkänt inom dagens arbetsliv. Vi har noterat att processer och metoder som inte låter sig beskrivas i tre punkter i en PowerPoint-presentation har svårt att bli tagna på allvar. Å andra sidan börjar många anställda inom offentlig verksamhet tröttna på de eleganta men tomma lösningarna som ofta erbjuds. Vi tror att vi, genom att vi inte lät oss stressas till att anpassa vår strategi till den gängse stilen, kom att bryta av och väcka mer intresse än vi annars skulle ha gjort. Vi har t.ex. avstått från att inleda projektet med en stilig fyrfärgsbroschyr. Bland annat därför att vi under senare år stött på alltför många projekt där det egentligen inte blev mer än en snygg broschyr kvar efter projekttidens slut. I stället för att lägga energi och pengar på en broschyr har vi använt oss av muntliga berättelser, rapporten om Feedbackprojektet som Trygghetsfonden för kommuner och landsting gratis distribuerar till den intresserade samt tidningsartiklar i dags- och fackpress som handlat om projektet. I ökad utsträckning har vi också kunnat hänvisa till ett relativt stort antal webbsidor på nätet, däribland vår egen, som informerar om vårt projekt. (Se vidare bil. 6, förteckning över artiklar och bil. 7, förteckning över konferenser m.m.) En del initiativ har projektledningen tagit och det gäller t.ex. deltagandet i FoU-konferenser och liknande. Vi gjorde också ett speciellt endagsseminarium på universitetet i Karlstad dit vi inviterade flertalet av dem som under första halvåret 2003 bett att få komma på studiebesök hos oss. Vi fick ett 20-tal deltagare från en stor del av landet. Då hade vi också planer på att starta ett mailnätverk för utbyte av erfarenheter om reflektion som utvecklingsmedel. Tyvärr har vi inte haft utrymme att fullfölja den idén ännu. Projektstrategin har från början och i alla delar varit inriktad på att skapa en hållfast grund för en långsiktig utveckling. Därför har vi också skrivit en relativt detaljerad handbok för reflektionsledare som stöd för en bibehållen kvalité när vi sprider tillämpningen utanför vårt lokala geografiska område. Den kommer vi också att använda i den fortsatta utbildningen av

18 16 reflektionsledare som vi kommer att tillhandahålla. Vi tror att en traditionell uppifrån och ner-förankring för länge sedan hade spolat bort modellen i den ström av passerade och ej färdigprövade idéer som fortlöpande rinner ut från verksamheterna och dränerar anställda och chefer på engagemang och energi. Taktiska och strategiska överväganden i punktform Skydda projektet så länge att vi både kunde påvisa resultat och långsiktiga effekter. Följa upp alla individer. Förankra i ledningen - kontinuerligt. Också genom att de själva deltar i reflektionsprocesser. Involvera deltagarna i informationsspridning och metodutveckling. Se till att processen aldrig blir en belastning för deltagarna eller organisationen utan ett omedelbart tillskott. Stor följsamhet, hjälpsamhet och mycket is i magen. Aktiv information inåt organisationen (na) och passiv men serviceinriktad utåt mot massmedia etc. Deltagarna förmedlar erfarenheter, inte i första hand projektledningen. Söka alla möjliga kontakter med och erfarenheter från omvärlden. (FoU-miljöer, universitet, organisationer, fack, intressanta kunskapsbärare osv.) Växelvis stimulans och inspiration. (Reflekterande lärare, utomstående reflektör, DFR osv.) Tvärs discipliner; skola socialtjänst. Föra in nya begrepp med stor varsamhet t.ex. teorier om skam och stolthet. Spridning tar tid och måste bygga på individers engagemang. Säkra fortlevnaden bl.a. genom att: utbilda lokala reflektionsledare. erbjuda chefer att själva gå i reflektion. Vi på UUC finns kvar som handledare och inspiratörer för intresserade efterföljare. Skriva bok om reflektion och våra erfarenheter från projektet. Skriva handbok för reflektionsledare.

19 17 Tolkningsram Projektet ur ett samhällsperspektiv Det moderna arbetslivets problem - inte bara nedskärningar Det försök till lägesbeskrivning vi gör här tar sikte på sådana generella tendenser inom arbetslivet som vi noterat i många sammanhang, inte bara i våra kommuner. Konkreta exempel är inte alltid hämtade från de sex förvaltningarna som deltagit i detta projekt. I varierande utsträckning gäller beskrivningarna emellertid också dem. Långtidssjukskrivningarna har ökat dramatiskt i hela landet sedan Våra kommuner har inte utgjort något undantag. Först under 2004 avstannade ökningstakten och verkar i år, 2005, ha stabiliserats på en hög nivå eller minskat något. Några av våra projektförvaltningar rapporterar numera något lägre sjukskrivningstal. Samtidigt ökar antalet personer med särskild sjukersättning (sjukbidrag). Vårt projekt har genomförts i skuggan av ekonomiska bekymmer i de berörda kommunerna. I en del fall har det skett nedskärningar av personal. I andra förvaltningar har det istället rört sig om svårigheter att rekrytera tillräckligt med utbildad personal inklusive svårigheter att rekrytera chefer. I flera förvaltningar har personalomsättningen varit hög. I de flesta av de berörda sex förvaltningarna har en eller flera omorganisationer genomförts under projekttiden. Vi vågar påstå att under de 2,5 år vi nu följt förvaltningarna har organisationerna; nämnder, chefer och anställda, varit under stor press. Vi har ändå svårt att se att nedskärningarna som genomförts i sig själva har varit det dominerande problemet. Snarare framträder en otrygghet på alla nivåer som den faktor som verkat påverka mest. Det har med budgetsystemet att göra, men också med de starka krav på förnyelse, eller snarare systemförändring, som kommit uppifrån, såväl från lokala ledningar som nationellt. Pressen har lett till att förändringar genomförts som ibland varit dåligt förankrade, som inte följts upp och som inte har sitt ursprung i fältets erfarenheter eller behov. De ständiga förändringarna verkar i sig vara en väl så stor källa till svårigheter som resursbristen och bristen på personal. Vi skall försöka ge en bild av hur vi uppfattar situationen och föra fram några tankar om vad som kan ha lett fram till den. Vi vill betona att det är möjligt att anlägga en mängd olika perspektiv på denna fråga. Det är alltså ett synnerligen komplext mönster som framträder om man försöker skaffa sig en något så när komplett bild av de förhållanden på arbetsmarknaden och i samhället, som lett fram till dagens situation. Vi ger oss inte på att försöka ge en helhetsbild. De aspekter som vi beskriver nedan ser vi dock som centrala och alltför sällan diskuterade. Framförallt är det sällan man bemödat sig att beskriva läget ur ett underifrånperspektiv, i detta fall de anställdas. Vi skall här prova att göra en sådan beskrivning. Den blir ensidig men har fördelen att den blir tydlig och kan förhoppningsvis hjälpa till att förklara en del av de problem som man hittills inte fått grepp om orsakerna till. Innan vi fortsätter är det viktigt att tydligt markera att vi inte lägger det huvudsakliga ansvaret på chefer eller lokala politiker för de problematiska förhållanden vi kommer att beskriva. De är själva i hög grad utsatta för samma mekanismer vilket avspeglar sig i sjuktalen för chefer och omsättningen av lokala politiker, särskilt kvinnor. Skall man lägga ansvaret någonstans

20 18 får man snarare leta på andra nivåer. Särskilt problematiskt är det att man från viktiga centrala instanser inte vill eller förmår förutsättningslöst diskutera de förhållanden på arbetsmarknaden som skapar problemen. För att ta ett aktuellt exempel vill vi citera en av de mäktigaste och mest inflytelserika personerna inom den offentliga arbetsmarknaden. Han får frågan om en bättre arbetsmiljö kan göra att de höga sjuktalen sjunker i kommunerna? Hans svar är betecknande: Sjukfrånvaron är kopplad till kön och ålder. Vi har många kvinnor som länge levt med dubbelarbete, hemma och på jobbet. Jag anser att de många sjukskrivningarna till största delen beror på livet utanför arbetsplatsen. 3 Denna hållning från ledande personer har gett avtryck inom hela den offentliga verksamheten. Vi har ofta mött liknande formuleringar från olika chefer som ett sätt att avsluta diskussioner om orsaker till de höga sjuktalen och behovet av förbättringar. Vi har funnit det svårt att fortsätta samtalen i sådana situationer då det känts som om vi velat skambelägga cheferna om vi fortsatt diskussionen, även om detta inte alls varit meningen. Man kan se det som ett tecken på de kommunala chefernas pressade situation och ett begripligt behov av skydd på en kravfylld arbetsmarknad. Det är då inte underligt att man tar till en från högsta ort sanktionerad försvarsstrategi. Likväl befarar vi att detta utbredda sätt att resonera blockerar en nyfiken och förutsättningslös granskning av problematiken. Och framförallt sökandet efter verksamma lösningar. Det finns ju inte anledning att med samma allvar satsa energi och pengar för arbetsgivaren om problemen i huvudsak härrör från individernas privatliv. Ur den anställdes perspektiv Bakom alla kompetenta beskrivningar av moderna arbetsformer, förändring och effektivitetshöjande åtgärder har vi sett en annan verklighet som inte är lika enkel. Det handlar om hur även engagerade, kreativa, kunniga och utvecklingsinriktade anställda uppfattar undertexten i de budskap som sänds ut uppifrån. Enligt vår uppfattning kan man sammanfatta dessa ibland bara halvt uttalade men drastiska budskap till de anställda i tre meningar. De anställda uppfattar oftast budskapet tydligt: 1) Du är personligt ansvarig för att kommunen håller sin budget oavsett var i organisationen du befinner dig! 2) Var alltid rädd för att du inte riktigt duger! 3) Lyd ledningen eller lämna organisationen! Du är personligt ansvarig för att kommunen håller sin budget oavsett var du befinner dig i organisationen! Kanske kan man se detta budskap som en effekt av det krismedvetande som man under 1990-talet var angelägen om att inympa i alla nivåer. Det budskapet har sedan förvaltats i de lokala ekonomi- och målstyrningsdiskussionerna utan att man fullt ut beaktat konsekvenserna. Budskapet om personligt ansvar trycks ända ut till handläggarna och arbetslagen. Det finns otaliga exempel på att chefer fått gå, mer eller mindre på dagen, när de inte lyckats hålla budgeten. Den stress/rädsla dessa exempel medför fortplantas medvetet eller omedvetet av chefer ner i organisationen. Det kan få fatala konsekvenser som i följande exempel. Inom en socialförvaltning hade man fem ungdomar som befann sig i akut nöd och alla var i behov av omedelbara, stora och kostsamma insatser. I budgeten fanns upptaget resurser för att vårda en ungdom. Socialarbetargruppen fick i uppgift att prioritera vem av de fem som skulle få vård trots att det var uppenbart att alla fem hade rätt att få vård enligt lagen. Socialarbetarna accepterade uppgiften eftersom de länge fått veta att det var helt oacceptabelt att de överskred 3 SKTF-tidningen nr 5/2005 lönebilagan s. 6