Undersökning om restaurangbranschen på Åland använder sig utav teambuilding

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Undersökning om restaurangbranschen på Åland använder sig utav teambuilding"

Transkript

1 Undersökning om restaurangbranschen på Åland använder sig utav teambuilding Linda Mattsson Högskolan på Åland serienummer 31/2012 Hospitality Management Mariehamn2012 ISSN

2 Examensarbete Högskolan på Åland Utbildningsprogram: Författare: Arbetets namn: Handledare: Uppdragsgivare: Hospitality Management Linda Mattsson Undersökning om restaurangbranschen på Åland använder sig utav teambuilding Ulla Vuolteenaho-Janzon Abstrakt: Denna undersökning handlade om användandet av teambuilding på Ålands restauranger. Syftet med denna undersökning var att genom en kvantitativ metod ta reda på om Ålands restaurangchefer använde sig utav teambuilding och bisyftet var att genom en kvalitativ metod ta reda på vilket sätt restaurangcheferna tillämpade teambuilding för sina anställda. Undersökningen baserades på fyra stycken intervjuer från fyra olika restaurangföretag på Åland och en intervju av en konsult som behandlar teambuilding. Teoridelen baserade sig på de grundstenar som jag ansett att var viktiga inom teambuilding och dessa var: Gruppers- och individers utveckling, kommunikation, ledarskap, effektiva team och kännetecken av groupthink-och konflikter. Undersökningen visade att en stor del av Ålands restauranger inte ansett sig använda teambuilding på sin arbetsplats. Inom restaurangbranschen såg man även skillnader på hur teambuilding tillämpades om man jämför med hur man tillämpade det med hjälp av en konsult och hur man tillämpade det själv på sitt företag. Undersökningen gav även andra intressanta resultat som t.ex. betydelsen av groupthink när man vill använda sig utav teambuilding. Nyckelord (sökord): Teambuilding, effektivt team, ledarskap, gruppens- och individens utveckling, kommunikation, groupthink, konflikter Högskolans serienummer: ISSN: Språk: Sidantal: 31/ Svenska 47 Inlämningsdatum: Presentationsdatum: Datum för godkännande:

3 Degree Thesis Högskolan på Åland/Åland Polytechnic Study program: Author: Title: Academic Supervisor: Technical Supervisor: Hospitality Management Linda Mattsson A Survey of the Use of Teambuilding in the Restaurant Industry in Åland Ulla Vuolteenaho-Janzon Abstract: This study involved the use of teambuilding in the Åland restaurants. The purpose of this thesis was with a quantitative study determine whether the Åland restaurant managers used teambuilding and the second purpose was through a qualitative study to determine the manner in which the restaurant managers applied teambuilding for their employees. The survey was based on four interviews from four different restaurant companies in Åland and an interview with a consultant working with teambuilding on a daily basis. The theoretical part was based on the corner stones that I considered important in teambuilding and these were: groups and individual development, communication, leadership, effective teams and characteristics of groupthink and conflicts. The study showed that not so many of Åland restaurants considered themselves using team building in the workplace. In the restaurants you could also see differences in how team building was applied, if you compared it to how they applied it with the help of a consultant, and how they applied it themselves in their company. The survey yielded other interesting results such as the meaning of groupthink when you want to use teambuilding in your company. Key words: Teambuilding, effective team, leadership, the group and the individual development, communication, groupthink, conflicts Serial number: ISSN: Language: Number of pages: 31/ Swedish 47 Handed in: Date of presentation: Approved on:

4 Innehåll 1 Inledning Bakgrund till val av undersökning Syftet Metod Kvantitativ och kvalitativ metod Urval Sannolikhetsurval Bedömningsurval Avgränsningar Arbetets uppbyggnad Definitioner Teori: Teambuildingens grundstenar Grupper och individer på arbetsplatsen Individens utveckling i grupp Gruppens utveckling Gruppdynamik Kommunikation i grupper Effektivt ledarskap inom teamet Teambuildingens olika teorier Hur ser ett effektivt team ut? Hinder för att bygga upp ett effektivt team Kännetecken av groupthink Konflikter i gruppen Empirisk del resultatpresentation Enkäten Användning av teambuilding Antal anställda Intervjuer Respondent 1 Kvinna, chefsposition ca ett år, sex-tio anställda på företaget Respondent 2 Kvinna, chefsposition ca ett år och några månader, sex-tio anställda på företaget Respondent 3 Man, chefsposition ca åtta år, anställda på företaget... 32

5 3.2.4 Respondent 4 Kvinna, chefsposition ca två och ett halvt år, sex-tio anställda på företag Intervju med konsult Nils Hallén Analys Reliabilitet och validitet Slutsatser och rekommendationer till vidare forskning Rekommendationer KÄLLFÖRTECKNING Internetkällor BILAGOR... 44

6 1 Inledning Hur grupper på arbetsplatser arbetar ihop är en viktig aspekt för hur effektivt och lönsamt ett företag är. Teambuilding är då ett sätt att få grupper att förstå deras gemensamma mål då arbetsuppgifterna blir utförda på ett effektivt sätt. Det finns många aspekter med uttycket teambuilding som till exempel: gruppdynamik, kommunikation, feedback, groupthink och grupputveckling. Grupper kan motiveras och stöda varandra under sin arbetstid så att det påverkar den psykiska hälsan och välmåendet på arbetsplatsen för kunder, anställda och chefer. Om kommunikationen och samspelet mellan gruppens medlemmar inte fungerar finns det risk för att det uppstår konflikter och en dålig arbetsmiljö. Tidigare statistik har visat att teamarbete ökade under 2000-talet i Finland. Dessutom höjdes även olika värderings- och belöningssystem som betonar individuella arbetsprestationer och konkurrens och detta har gjort att teamarbetet inte blivit så lyckat eftersom teamarbetet måste ha goda sociala relationer. Detta har även lett till att det förekommit mobbning på arbetsplatsen. Undersökningen "Työolojen kolme vuosikymmentä. Työolotutkimusten tuloksia " visade att teamens möjligheter att påverka sin verksamhet och sina målsättningar minskade tydligt under åren I det finländska arbetslivet har det visats i samma undersökning att kompetensen, möjligheterna att utvecklas och få utbildning på arbetsplatserna ökat. När det handlar om arbetsgemenskaper som bygger på platta hierarkier, samtal mellan chef och medarbetare, tillämpning av datateknik och teamarbetets utbreddhet är Finland framträdande till sin fördel i internationell jämförelse. (Statistikcentralen, 2011) Michael West (1994) konstaterar att tidigare forskning inom ämnet har visat att just arbete i grupp har lett till bättre prestationer och effektivitet även inom restaurangbranschen. Där har även teambuilding lett till att avkastning, kvaliteten och säkerheten ökat (West, 1994). I detta arbete vill jag därför ta reda på om och hur Ålands restaurangbransch tillämpar teambuilding för sina anställda genom både en kvalitativ och kvantitativ undersökningsmetod. 6

7 1.1 Bakgrund till val av undersökning Jag har valt att göra en undersökning om och hur teambuilding används på Ålands restauranger. Dels för att jag själv i framtiden kanske kommer att ha fördel av informationen men dels kan det även vara bra för de befintliga restaurangcheferna på Åland att få veta hur teambuilding fungerar och påverkar gruppen, arbetsplatsens miljö och effektiviteten på företaget. Ur min synvinkel är teambuilding ett bra verktyg för att få personalen på sin arbetsplats att arbeta mer effektivt tillsammans i grupp och överlag må bättre på sin arbetsplats. Däremot tror jag det är många restauranger som inte vet vad teambuilding är helt konkret och därför ska jag nu genom denna undersökning få en klarare bild om vad teambuilding går ut på och hur man kan använda det på restauranger. 1.2 Syftet Mitt syfte med arbetet att ta reda på om och hur teambuilding tillämpas av chefer inom restaurangbranschen på Åland. 1.3 Metod När forskaren har bestämt sig för ett ämne och funderat på frågeställningar och formuleringar väljs metoden som ska användas. Efter val av metod kan sökandet av information och bearbetning av den data som samlats in börja. (Bell, 2000) Kvantitativ och kvalitativ metod Det som avgör om forskaren tänker använda sig utav en kvantitativ eller kvalitativ forskning är forskningsproblemet så som det har valts och preciserats utav forskaren. Beroende på det vetenskapsteoretiska ställningstagandet formulerar olika forskare sina forskningsproblem olika. (Tebelius, 1987) Kvantitativ metod En kvantitativ metod kan delas in i beskrivande eller förklarande/experimentella projekt. Beskrivande projekt kan t.ex. vara att ta reda på andelen män och kvinnor i olika åldersgrupper som har hjärtproblem, oftast i syfte att få reda på resultat under en längre tid för att se eventuella skillnader. Experimentella projekt kan vara t.ex. test utav nya läkemedel på flera grupper människor. (Olsson & Sören, 2007) 7

8 Jag använder mig av en kvantitativ metod eftersom jag använder mig utav enkäter för att ta reda på genom att mäta, utifrån mitt bedömningsurval av restauranger, det antal restauranger som använder sig utav teambuilding. I detta arbete använder jag mig utav en nätbaserad enkät som skickas ut via mail. Enkäter Enkät eller brev är skriftliga frågor som skickas till respondenten som i sin tur skickar svar tillbaka till avsändaren. Nackdelen är ofullständiga svar och bortfall och därför kan tillförlitligheten vara sämre. Men prismässigt är enkäter och brevintervjuer ett bra val. Analysen av frågor som ska ingå i enkäten och varför de gör det är viktigt att ta i beaktande innan enkäterna skickas ut. Man måste även ta reda på om liknande frågeområden har studerats tidigare i andra undersökningar. Det kan alltså hända att det redan finns validerade frågeformulär. (Bengtsson, 1995) Det finns även enkät under ledning, då enkäten tas med till den person som ska svara på enkäten och där forskaren kan hjälpa till och eventuellt förtydliga i vissa avseenden. (Tebelius, 1987) Kvalitativ metod En kvalitativ metod är en forskningsprocedur för att få fram beskrivande data genom en människas egna talande ord eller något som kan observeras. Kvalitet i sig förklaras som en karaktär eller egenskap hos någonting. I en kvalitativ undersökning studerar man genom att upptäcka, karaktärisera eller få kännedom om undersökningsobjektet. Det är en tidskrävande metod men det huvudsakliga tillvägagångssättet är insamling av information genom intervju, forskningsgrupp, fallstudie, observation eller skrivna berättelser. (Olsson & Sörensen, 2007) Personliga intervjuer Intervjuer måste vara noga igenomtänkta, ha ett klart syfte och problemområde. De olika faserna i intervjun måste vara klara och igenomtänkta. En intervju är en dialog mellan minst två personer och intervjupersonen måste få känna sig viktig och få tala till punkt. Informationen som intervjun ger måste ha giltighet, vilket betyder att den intervjuade svarar på den intervjuaren frågar om. (Olsson & Sörensen, 2007) Det är viktigt med respondentens medgivande innan intervjuarbetet börjar. Vad undersökningen handlar om, varför intervjun görs, vilka typ av frågor som ska ställas 8

9 och vad som ska hända med den information som kommer fram är viktig information som ska förklaras till respondenten. Det är även viktigt med dokumentation av intervjun. (Bell, 2000) När frågorna skall formuleras i intervjun undviks ledande frågor, inga outtalade förutsättningar, en fråga i taget och inga värderande frågor. Forskaren kan t.ex. börja med sina teman och sedan utforma olika frågor under varje tema och sedan bestämma ordningsföljden. Ordningen är viktig för att få en bra kontakt med respondenten. Ordalydelse och tonfall påverkar även kontakten. (Bell, 2000) Till skillnad från t.ex. enkätintervjuer kan personliga intervjuer reda upp eventuella missförstånd eller missuppfattningar eftersom respondenten har tillfälle att fråga. Bortfallsprocenten blir lägre eftersom forskaren inte kan lika lätt avspisa en intervju. Men kostnaderna är högre för transport och det kan även ta tid med personliga intervjuer. (Bengtsson, 1995) Fokuserade intervjuer och djupintervjuer Några andra variationer på intervjuer är t.ex. djupintervjuer och fokuserade intervjuer. Fokuserade intervjuer är då intervjuaren gradvis koncentrerar frågandet och utifrån olika vinklar närmar sig temat, beroende på vilket svar han erhåller, till den del av innehållet han mest önskar information från. Djupintervjuer är då man tränger in mer i intervjupersonens personlighet än i andra intervjuer och det är då viktigt att intervjuaren utgår från någon teori om interpersonell kommunikation. (Tebelius, 1987) Telefonintervjuer Fördelen med telefonintervjuer är att respondenterna kan nås väldigt enkelt och snabbt. Men nackdelarna är behovet av begränsade frågor, eftersom respondenten annars kan tröttna och avbryta samtalet. (Bengtsson, 1995) Jag har valt att använda mig av en kvalitativ metod genom djupintervjuer, eftersom jag tänker intervjua chefer om deras syn på teambuilding och hur det genomförs på just deras arbetsplats. Jag kommer även att intervjua en konsult som arbetar med teambuilding. De respondenter jag inte har haft möjlighet att ta kontakt med personligen för att ha en intervju med har jag istället haft telefonintervjuer med. 9

10 1.4 Urval Urval är t.ex. hur många försökspersoner som ska ingå i en undersökning. Ibland måste forskaren sträva efter att välja ut ett så representativt urval som möjligt utav en större population. Det finns oftast inte möjlighet att i tid hinna analysera hela populationen, därför används urval, eller stickprov som det även brukar kallas. (Bell, 2000) Sannolikhetsurval När slumpen avgör vilka personer som får vara med kallas urvalet sannolikhetsurval. Då strävar forskaren efter att urvalet ska vara representativt, alltså att så långt som möjligt få urvalet att stämma överens med hela populationen. (Bengtsson, 1995) Bedömningsurval Då undersökaren gör ett bedömningsurval är det inte slumpen som styr. I bedömningsurval så väljer man vissa nyckelpersoner som sedan bedöms. (Bengtsson, 1995) Jag har valt bedömningsurval, eftersom att jag valt ut de mest lämpade respondenterna för min undersökning vilket innefattar lite större företag som driver restaurang med lunch-och a la carte servering. Utifrån dessa företag har jag sedan hittat mina nyckelpersoner som jag bedömt att har det mesta ansvaret över teambuilding för att få ut så bra information som möjligt om ämnet. 1.5 Avgränsningar Jag kommer att avgränsa mig till lunch- och a la carte restauranger på hela Åland. Jag kommer dessutom endast att höra åsikter från chefens perspektiv, inte från personal eller kunder. Varför jag valt att endast undersöka detta från chefens synvinkel beror på att det är chefens ansvar att ta tag i teambuildingsprogram och personalfrågor. Jag anser att en bra ledare kan få mer effektivitet i sitt företag om gruppen i sig har bra dynamik och ett gemensamt mål. 1.6 Arbetets uppbyggnad Detta examensarbete är uppbyggt av en inledande del, en teoretisk del, en empiridel och en slutsats. I inledningen har jag tagit upp en bakgrund till undersökningen, tidigare forskning inom ämnet, syfte, metodval, avgränsningar och definitioner. I teoridelen kommer jag att ta upp teori om olika aspekter som kan används inom teambuilding. Dessa aspekter är bl.a: gruppers-och individers utveckling, ledarskap, feedback, 10

11 groupthink, kommunikation och konflikter. Dessa aspekter anser jag att kan kallas för grundstenar som är viktiga att ha kunskap om för att kunna genomföra teambuilding. I empiridelen presenterar jag resultatet utav min kvantitativa undersökning och kvalitativa undersökning och analyserar resultatet av dem. I slutsatsens del beskriver jag mina egna synpunkter på arbetet och det resultat som jag kommit fram till. I den sista delen tar jag även upp rekommendationer till fortsatt forskning. 1.7 Definitioner Nedan beskrivs några definitoner av uttryck som är med i teoridelen. Syftet med definitioner är att få läsaren att lättare förstå helheten utav texten och arbetet. Team/grupper/arbetsgrupper En grupp är en samling människor som finner sig i samspel med varandra och inte bara är en samling individer. I en grupp bidrar alla genom vad de gör och vad de inte gör. Ett arbetslag organiserar sig i förhållande till varandra och där uppstår även en uttalad målsättning. (Granér, 1994) Arbetsgrupper kan definieras som en grupp människor som har gemensamma arbetsuppgifter, mål och intressen och har definierat medlemskap där två eller flera människor kan identifieras med namn eller typ. Andra karaktäristiska drag för en arbetsgrupp är gruppmedvetande, då medlemmarna tror på sig själva som en grupp, har ett kollektivt perspektiv av enighet och har en medveten identifikation med varandra. Ömsesidigt beroende är ett kännetecken, då gruppmedlemmarna måste hjälpa varandra för att kunna uppfylla syftet med gruppen. Även interaktion och förmåga att gruppen kan arbeta som en enighet är typiskt för arbetsgrupper. (Adair, 1986) Teambuilding Teambuilding är ett sätt att få gruppens medlemmar att känna att de har ett gemensamt syfte och få en stark vilja att uppnå mål som gruppen har satt upp. Teamet utvecklas alltså snabbare om alla medlemmar har en uppfattning om teamets vision. Alla i gruppen blir medvetna om vad som krävs av dem och av teamet för att kunna uppnå dessa mål. (Eales-White, 1997) 11

12 Teambuilding kan gå ut på att ledaren anordnar dagar med aktiviteter för att få personalen ifrån sitt jobb för att få dem att lära känna varandra bättre. Det möjliggör även att personalen lättare förstår varandra och dessutom kan ha kul tillsammans. Aktiviteterna ska ha en gruppkänsla för att lösa problem eller olika pussel. Tillsammans lär sig de anställda att göra detsamma på arbetsplatsen för att bli mer effektiva tillsammans. (Adair, 1986) Ledarskap och chefskap En ledare är en person som dels har en formell ställning, alltså är chef, dels har personen talang att vägleda sina medarbetare att arbeta mot gemensamma mål. Chefens eller ledarens uppgift är i främsta hand att utveckla medarbetarna, verksamheten och sig själv. Chefen skall vara en strikt och strukturerad person, men samtidigt vara ödmjuk och kunna lyssna på sina medarbetare och ge frihet för andras tankar. Exempel på goda chefsegenskaper är t.ex. att chefen skall tro på sig själv som en stark person. Om chefen har dålig självkänsla är det oftast för att han är beroende av att vara duktig och kan ha svårt att ha en bra attityd mot andras synpunkter. (Engquist, 2000) Groupthink/grupptänkande Granström (2006 s. 103) definierar groupthink som: en bristfällig analys-och beslutsprocess som beror på att medlemmarnas strävan efter enighet begränsar viljan eller förmågan till realistiska värderingar och förmågan att pröva alternativa handlingsstrategier. Groupthink innebär att det finns en föreställning eller illusion om egen sårbarhet eller förträfflighet i grupper, vilket i sin tur kan bidra till överdriven optimism. Detta betyder att gruppen avstår att lyssna till realistiska bedömningar av rådande förhållanden och tror sig ha en moral som inte skall ifrågasättas. (Granström, 2006) Ett kännetecken för förvrängt grupptänkande är när gruppen har en struktur som påminner om isolering och då informationen inte kommer fram från andra. Biverkningen av detta är att grupper av denna typ är ofta utsatta för extern stress, just för att det finns en hög sammanhållning, dålig beredskapsplan och undertryckt kritik inom gruppen. I sådana fall händer det ofta att det fattas dåliga beslut genom förvrängd informationshantering. (Eisele, 2007) 12

13 Feedback Feedback är sammankopplat med kommunikation och är ett sätt för en chef att våga säga konkreta saker till sina medarbetare för att önska en förändring, ge uppmuntran eller förstärka ett beteende. Om en medarbetare får uppskattning regelbundet och kan få känna att denna kan utvecklas, ger just den medarbetaren bättre resultat än andra. Alla medarbetare behöver även feedback oavsett hierarkisk nivå. (König, 2007) 13

14 2 Teori: Teambuildingens grundstenar 2.1 Grupper och individer på arbetsplatsen Individens utveckling i grupp En grupp består utav enskilda individer och för att kunna förstå gruppen, måste förståelse för individens utveckling komma först. (Adair, 1986; Eales-White, 1997) Det finns vissa faktorer som påverkar individens utveckling. Det första är trygghetsfaktorn, det finns tre olika situationer där individer fungerar på en trygghetsnivå. Dessa är i obekanta situationer, då t.ex. individen är nyanställd och inte vet rutinerna, vid en oväntad förändring, då individen kanske inte klarar av att på ett enkelt sätt gå från förnekelse till accepterande och i ett mer eller mindre naturligt tillstånd, där individen är kvar på en grund av inre osäkerhet och brist på tillit. Som ledare över individer är det viktigt att få dem att känna trygghet och säkerhet för att de ska kunna uppnå nästa utvecklingsnivå. Den andra faktorn som författaren beskriver om är självkänsla och den tredje är mognad. (Eales-White, 1997) Individen behöver uppleva att uppgifterna eller arbetet som utförs är meningsfullt och att uppgifterna ligger inom individens kompetensområde. De flesta människor behöver även känna att de kan utvecklas eller lära sig något nytt på sitt arbete. Individens andra behov kan vara att få känna acceptans i gemenskap, tillhörighet i grupp och att vara respekterad utifrån sin personlighet. Utifrån individens egna förväntningar och behov i kombination hur denne blir bemött av andra, kommer han eller hon uttrycka olika sidor av sin personlighet. (Granér, 1994) Gruppens utveckling Gruppens identitet förändras med gruppens utveckling. I början i inledningsfasen är ofta stämningen försiktig och avvaktande. Den äldre mer vana gruppen har ett förflutet och en historia bakom sig. I vilken fas gruppen befinner sig i påverkar hur gruppen hanterar konflikter och de behov som finns i gruppen. Alla gruppens medlemmar bidrar till hur gruppens identitet utvecklas men oftast är det ledarens stil och personlighet som sätter 14

15 prägel på den. Men det är även gruppen som sätter gränser för hur ledaren utövar ledarskapet inom gruppen. (Granér, 1994) Alla grupper utvecklas olika men det finns liknande mönster i gruppers utveckling (Granér, 1994). Enligt Granér (1994) finns det fem faser i en grupps utveckling. I varje fas ställs medlemmarna inför problem som gruppen måste lösa gemensamt för att kunna gå vidare i nästa fas i utveklingen (Granér, 1994). Eales-White (1996) har en liknande syn på de olika stadier som finns i gruppens utveckling och dessa är: förvirring, konflikt, kontroll, samarbete, samstämmighet och engagemang. Orienteringsfasen är en fas då gruppen som helhet måste hitta områden där alla är lika, för att gruppen ska kunna utveckla en gemensam identitet (Granér, 1994). Enligt Eales- White (1996) kan förvirring uppstå i början när gruppens medlemmar först träffas och är därmed på en låg utvecklingsnivå. Enligt Eales-White (1997) är även kommunikationen sparsam under denna fas och gruppen kan ses som omogen och individerna kan känna sig osäkra. Eales-White (1996) menar att den ovana situationen påverkar individerna på så sätt att miljön känns obekant och otrygg. Medlemmarna är inriktade på sig själva och bryr sig mest om sina egna behov av trygghet (Eales-White, 1996). Det finns behov av chefens ledarskap (Eales-White, 1996). Det ledaren kan göra för att gå in i nästa fas är att förstå att de individuella attityderna finns men avpersonalisera dem (Eales-White, 1997). Eales-White (1997) konstaterar även att någonting måste göras åt förväntningarna på ledarskap, önskade mål, uppgifternas mål och sammanhang. Konfliktfasen enligt Granér (1994) är då medlemmarna markerar sin egen individuella identitet. Konflikter kan enligt Eales-White (1996) uppmärksammas som bl.a. stark kontroll av ledaren, för mycket prat och oväsen, individernas egna maktbaser, känsla av ensamhet och utfrysning, otrygghet i tilldelade roller och brist på syfte och inriktningar. Det kan även handla om dolda avsikter, manipulation, tiderna inte respekteras, grupprestationer är dåliga och att goda idéer inte tas tillvara (Eales-White, 1996). Gruppen behöver hitta en fungerande fördelning av makt och en balans mellan medlemmarnas behov och gruppens syften (Granér, 1994). Under denna fas, menar även Eales-White (1997), att individerna kan känna sig isolerade och utanför. Eales- White (1997) konstaterar även att vissa individer vill hoppa av från gruppen och känner 15

16 sig inte stark i den roll som tilldelats. I denna fas menar Eales-White (1997) att grupprocesser kan forma en positiv arbetsmiljö och ledaren behöver även vara medveten om osäkerheten som finns och veta förändringar hanteras. Med en gemensam vision blir individerna engagerade (Eales-White, 1997). Närmandefasen enligt Granér (1994) är när gruppen behöver hitta gemensamma samarbetsformer som tillgodoser alla behov som finns. Samarbetsfasen är då gruppen får mer energi av att få sina behov tillgodosedda. Vilket i sin tur betyder att de lättare har energi att utföra uppgifter (Granér, 1994). Enligt Eales- White (1997) kan denna fas uppnås snabbt om ledaren är effektiv och lyckats uppfylla individernas önskemål och förväntningar. Ledaren beter sig exakt som han eller hon själv vill att de anställda ska bete sig och de anställda får delta aktivt i beslutsprocesser (Eales-White, 1996). Individerna reagerar på den positiva atmosfär som deras effektiva ledare har skapat (Eales-White, 1996). Detta gör att individerna fungerar bra tillsammans. Under denna fas menar Eales-White (1997) att individerna har ändrat uppfattningar och attityder och börjat identifiera sig med gruppen. På detta stadium är feedback en viktig faktor för att stärka banden i gruppen och förbättra dess prestationer (Eales-White, 1996). Konflikter som uppstår behandlas som ett gemensamt problem för hela gruppen, inte som individuella konfrontationer (Eales-White, 1996). Separationsfasen är då gruppen blir upplöst, förlorar någon medlem eller att karaktären i gruppen ändras. (Granér, 1994) Förutom dessa faser i gruppens utveckling som är gemensamma för Granér (1994), Eales-White (1996) och Eales-White (1997), så beskriver Eales-White (1996) ytterligare tre faser i gruppers utveckling: Kontrollfasen i gruppen är då den utför uppgifter på ett klumpigt sätt för att förverkliga ledarens önskningar. Gruppmedlemmarna har ingen möjlighet att utvecklas, då ingen inlärning sker från ledarens initiativ. Samstämmighetsfasen i grupputvecklingen är en fas då gruppen koncentrerar sig på relationerna i gruppen, och mindre på att lösa konkreta uppgifter. Det som är viktigast är att alla i gruppen trivs med varandra och det är då det bl.a. uppstår groupthink. Det kan ta lång tid att få någonting gjort eftersom 16

17 gruppen först drar iväg till ena hållet, sedan till det andra. Engagemangs fasen är då den effektiva ledaren måste se till att alla nya utmaningar tar vid och att synfältet alltid vidgas, så att gruppen utvecklas och överträffar sig själv. (Eales-White, 1996) Olika faktorer som står mer eller mindre utanför gruppens kontroll, är t.ex. om arbetet innebär mycket ensamt ansvar, kan göra att det finns små förutsättningar för att en stark grupp kan utvecklas. Däremot om uppgifter görs tillsammans eller är beroende av vad den andra gör i en produktionskedja, så är det mer rimligt att skapa en stark gruppbildning. (Granér, 1994) Gruppens sammansättning, t.ex. storlek, ålder, kön och utbildning kan påverka hur individernas samspel i grupp ser ut. Gruppens uppgifter kan även påverka hur medlemmarna fungerar tillsammans. Om arbetet består utav monotona uppgifter och en arbetssituation som är stressad kan vara påfrestande för relationerna i gruppen. Det finns också risk för understimulation hos gruppen om den är överkvalificerad för en uppgift och detta resulterar i att engagemang fallerar. Om däremot gruppen får en alldeles för stor arbetsbörda finns det risker att konflikter bryter ut mellan individerna. (Granér, 1994) Det finns även en uppfattning av gruppen var den befinner sig i organisationen. Gruppen kan vara ifrågasatt i perioder, detta medför att gruppklimatet blir präglat av oro, stress och osäkerhet. (Granér, 1994) Gruppdynamik Samarbete i grupper för att lösa arbetsuppgifter brukar fungera väl men det uppstår ofta svårigheter, konflikter eller missförstånd. I dessa fall skylls felen på enskilda individer inom gruppen, t.ex. att någon är omöjlig att samarbeta med, lagbasen funkar inte, personkemin i gruppen stämmer inte o.s.v. (Granström, 2006) En grupps tidigare erfarenheter påverkar hur den väljer vissa grundantaganden. I samma team eller grupp har det visats sig ett likartat mönster vid olika tillfällen. Detta kallas för gruppens propens, vilket betyder att grupper i en och samma organisation, kan kännas igen av ett återkommande beteendemönster. Det diskuteras mycket om olika orsaker till att det uppstår propens, men det är väldigt vanligt att det saknas studier där det 17

18 fokuserats på genus och gruppens propens eller gruppers personligheter, som det även kallas. (Granström, 2006) Individernas personliga egenskaper kan både försvåra och underlätta samarbete i gruppen. Organisationens betydelse för gruppens arbete är då något som inte framträder. Det finns många faktorer som påverkar gruppens arbete, som t.ex. arbetsplatsens historia, struktur och ansvarsfördelning. Att organisationens brister skylls på enskilda individer är rätt vanligt bland organisationer. När personalen inte förstår sin egen organisation är risken stor att bristerna personifieras. (Granström, 2006) Gruppens karaktär bestäms ändå inte av de personliga egenskaperna i gruppen. Vissa roller inom gruppen bestäms inte av deltagarna frivilligt, utan de uppstår olika beroende på situationen. Gruppen kan börja med att bete sig som en beroendegrupp, där alla förväntar sig att chefen skall ta allt ansvar, sedan övergå till en arbetsgrupp, som bearbetar och löser problem. Under dessa växlingar använder sig gruppen av ledaren på olika sätt. Ledarens roll förändras av hur gruppens grundantagande ligger. (Granström, 2006) Arbetsgruppen kännetecknas t.ex. av att arbetsgruppen har uppgiften i fokus och kan ha ansvar och vara flexibla i arbetet, deltagarna arbetar med utgångspunkt att alla har ett gemensamt intresse att få arbetet utfört, det finns en tydlig samarbetsvilja inom gruppen. (Granström, 2006) Grundantagandegruppen kännetecknas av att deltagarna har t.ex. ett gemensamt antagande om att de har en annan gemensam uppgift än den egentliga uppgiften vilket hindrar gruppen från att göra ett bra arbete. (Granström, 2006) Beroendegruppen karaktäriseras av att den emotionella basen är ångest, rädsla eller förvirring av deltagarna i gruppen. I en sådan situation visar gruppen att strukturer, procedurer och bestämmelser funkar bra, men när nya idéer och nya situationer uppstår det en ängslan. (Granström, 2006) Kampgruppen karaktäriseras av att det finns en grund av aggression. Syftet verkar bestå av att åstadkomma någon form av anfall. (Granström, 2006) 18

19 Flyktgruppens karaktär är att känsloläget är misstänktsamhet eller uppgivenhet. Gruppen beter sig som om det är hopplöst att anstränga sig. (Granström, 2006) Parbildningsgruppen är då känsloläget är varmt, vänligt och intim. Det finns risk för att avundsjuka och även förväntningar väcks. Under detta tillstånd finns ingen fungerande ledare. (Granström, 2006) Kommunikation i grupper Kommunikation i en välfungerande arbetsgrupp är spontan och öppen. Om det råder obalans i gruppen är kommunikationen begränsad och de gemensamma samtalsämnena blir ytliga och fyllda med underförstådda och dolda budskap. Även konflikter i detta läge kan bli svåra att reda ut och detta resulterar i att kommunikationen blir mer försvårad. För att ett budskap ska bli korrekt uppfattat behöver budskapet vara enkelt, då blir det lättare att förstå. Det behöver även vara konkret, välkomnande och även vara ett väntat budskap, för att åhöraren lättare förstå budskapet. (Granér, 1994) 2.2 Effektivt ledarskap inom teamet Grupper kan arbeta mer effektivt just genom teambuilding. Detta genom att utföra olika problemlösningar i grupp, och för att kunna klara det, behövs det rätt ledarskap inom gruppen. En effektiv ledare bestämmer mycket, men inte över individerna i teamet. Han ger inte order om vad som ska göras utan är mer inriktad på att få resultat genom gruppens medlemmar. (Eales-White, 1996) Det första en ledare skall tänka på är om ett team är nödvändigt för att klara uppgiften eller sitt mål och vilka uppgifter som behöver teamwork. Teamwork kan behövas om det behövs mer än en, två eller tre personer för att klara en uppgift. Ledarrollen är den viktigaste rollen i en liten grupp. Ledarskap är en roll som behöver personliga egenskaper och varje enskild ledare har sin egen unika stil genom personligheten och karaktären. Det finns en kärnroll i ledarskap som är att hjälpa gruppen att åstadkomma sina gemensamma uppgifter, att skapa enighet och se till att varje individ bidrar med sitt bästa. De flesta tror att en ledare en person som dominerar en grupp människor. Fysisk styrka och storlek, en dominant personlighet, eller en vilja av makt över andra är inte svaret på hur en ledare ser ut. Ledarskap involverar en fokusering på att gruppen ska 19

20 utfärda sitt gemensamma mål och göra det möjligt för gruppen att arbeta i team. (Adair, 1986) En ledare borde vara ledande på ett demokratiskt sätt. Om ledarskapet är effektivt kommer den anställda att ha en klar uppfattning om vad som skall göras och arbetar hårt och effektivt för att få uppgiften eller målet att lyckas. Ansvaret för ledarskap är att få reda på vad det är som ska utföras. Utan ett klart uppsatt mål är det ingen idé med teamwork. (Adair, 1986) Det finns en tro att om en ledare fungerar bra, fungerar gruppen bra. Med rätt förhållningssätt, med vissa rutiner och strategie kan ledaren påverka gruppens beteende. När chef och personal samspelar kommer olika grupprocesser att utvecklas beroende på vilka uppgifter de har att hantera. Men även hur gruppens historia ser ut och hur organisationen och omgivningen ser ut. (Granström, 2006) Det som krävs av en gruppledare är att kommunikationen fungerar mellan gruppmedlemmar och mellan olika grupper inom organisationen och att ledaren har ett kritiskt tänkande. Chefen måste identifiera så många orsaker bakom ett problem som där bara kan finnas. Då kan problemen hanteras på ett systematiskt sätt. Förväntningar på en ledare från den anställda personens sida är att ledaren ska bry sig, visa respekt för laget, vara vänlig, ärlig och entusiastisk. Organisationer där ledaren är ointresserad av att leda sitt lag ses som dåliga chefer. Det behövs högre krav på ledare på arbetsplatser. Det som är vanligt är att ledaren inte vet hur gruppen ska tas om hand eller hur den konfronteras direkt. (Eisele, 2007) En effektiv ledare förändrar omgivningen, låter människor ställa frågor, utvecklar tillit i gruppen och visar respekt för personalen. För att alla medlemmar i teamet, även ledaren, skall kunna utvecklas behöver ett effektivt team skapas. (Eales-White, 1997) 20

Ledare behöver framför allt vara flexibla och kunna anpassa sin ledarstil. Grupper i olika stadier kräver olika beteenden av en ledare.

Ledare behöver framför allt vara flexibla och kunna anpassa sin ledarstil. Grupper i olika stadier kräver olika beteenden av en ledare. Susan Wheelan, lärare, nutida forskare och professor i psykologi. Beskriver gruppdynamik kopplad till produktivitet - hur arbetsgrupper blir högpresterande team. Gruppdynamiken är förutsägbar, oavsett

Läs mer

Ledarskap 2013-04-28 1. Vad är viktigt i ditt ledarskap?

Ledarskap 2013-04-28 1. Vad är viktigt i ditt ledarskap? Ledarskap 2013-04-28 1 LEDARSKAP Vad är viktigt i ditt ledarskap? 1 LEDARSKAPETS ABC Ledarskapets A ditt förhållningssätt Ledarskapets B din etik och moral Ledarskapets C din träningsplanering LEDARSKAPETS

Läs mer

Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap

Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap Eva Norrman Brandt Vad är ett modernt ledarskap? Inför en konkurrenssituation är det viktigt att koppla ihop ledarskap och hälsa för att bli en attraktiv

Läs mer

tydlighe kommunice feedback tillit förtroende vision arbetsglädje LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY ansvar delegera närvarande bemötande tillåtande humor

tydlighe kommunice feedback tillit förtroende vision arbetsglädje LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY ansvar delegera närvarande bemötande tillåtande humor dialog delegera tydlighe humor besluta stöd lojal kommunice feedback bemötande motivera rättvis tillåtande lyhörd delaktighet inkluderande ansvar närvaro tydlighet samarbete närvarande förtroende vision

Läs mer

Konflikthantering enligt Nonviolent Communication. Marianne Göthlin skolande.se

Konflikthantering enligt Nonviolent Communication. Marianne Göthlin skolande.se Konflikthantering enligt Nonviolent Communication Marianne Göthlin skolande.se Nonviolent Communication - NVC NVC visar på språkbruk och förhållningssätt som bidrar till kontakt, klarhet och goda relationer

Läs mer

Att leda, bygga och ingå i effektiva team. Bengt Kallenberg

Att leda, bygga och ingå i effektiva team. Bengt Kallenberg Att leda, bygga och ingå i effektiva team Bengt Kallenberg Du kommer få med dig... Grupp och team, vad och varför? Nycklarna för att lyckas Övergripande förståelse för de olika faserna Ökad kunskap om

Läs mer

Li#eratur och empiriska studier kap 12, Rienecker & Jørgensson kap 8-9, 11-12, Robson STEFAN HRASTINSKI STEFANHR@KTH.SE

Li#eratur och empiriska studier kap 12, Rienecker & Jørgensson kap 8-9, 11-12, Robson STEFAN HRASTINSKI STEFANHR@KTH.SE Li#eratur och empiriska studier kap 12, Rienecker & Jørgensson kap 8-9, 11-12, Robson STEFAN HRASTINSKI STEFANHR@KTH.SE Innehåll Vad är en bra uppsats? Söka, använda och refera till litteratur Insamling

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG ! 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG 50 IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETARENGAGEMANG 1 2 3 4 5 SKAPA EN GOD RELATION Relationen

Läs mer

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Hitta drivkraften, styrkan och nå målet! Gita Bolt 2013 Copyright: airyox AB Mångfaldigande av denna skrift, helt eller delvis, är enligt lagen om upphovsrättsskydd

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Oktober 2000 MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Samtalet bör inledas med att chefen redogör för arbetsplatsens Mål. Med utgångspunkt från denna inledning skall samtalet röra sig mellan de olika samtalsområden

Läs mer

Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun

Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun KOMMUNAL FÖRFATTNINGSSAMLING 2016:13-020 Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun Antagen av Kommunfullmäktige 2016-06-16 91 2 Inledning Det arbete som görs i verksamheterna

Läs mer

Att ta gruppen genom konfliktfasen - och överleva. Bengt Kallenberg

Att ta gruppen genom konfliktfasen - och överleva. Bengt Kallenberg Att ta gruppen genom konfliktfasen - och överleva Bengt Kallenberg Vi kommer att prata om... - Grupp och team, vad och varför? - Nycklar för att lyckas - Ledarskapet - Sammansättningen - De olika faserna,

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

Värdegrund SHG. Grundvärden, vision, handlingsprinciper. Fastställd 2013-11-20 Ver.2 reviderad 140107

Värdegrund SHG. Grundvärden, vision, handlingsprinciper. Fastställd 2013-11-20 Ver.2 reviderad 140107 Värdegrund SHG Grundvärden, vision, handlingsprinciper Fastställd 2013-11-20 Ver.2 reviderad 140107 Innehåll VÄRDEGRUNDEN SHG... 2 GRUNDVÄRDEN... 2 Respekt... 2 Värdighet... 3 Välbefinnande... 3 Bemötande...

Läs mer

Två decenniers perspektiv på förändring och utveckling

Två decenniers perspektiv på förändring och utveckling Två decenniers perspektiv på förändring och utveckling När vi i Rörelse & Utveckling startade 1996 var det med en stark drivkraft att vilja medverka till utveckling bland organisationer, grupper och verksamheter.

Läs mer

Scouternas gemensamma program

Scouternas gemensamma program Scouternas mål Ledarskap Aktiv i gruppen Relationer Förståelse för omvärlden Känsla för naturen Aktiv i samhället Existens Självinsikt och självkänsla Egna värderingar Fysiska utmaningar Ta hand om sin

Läs mer

Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ. Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015

Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ. Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015 Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015 utvecklingssamtal 3 Utvecklingssamtal vägledning och riktlinjer Utvecklingssamtal är ett förberett

Läs mer

Förslag på intervjufrågor:

Förslag på intervjufrågor: Förslag på intervjufrågor: FRÅGOR OM PERSONENS BAKGRUND 1. Var är du uppväxt? 2. Om du jämför din uppväxt med andras, hur skulle du ranka din egen uppväxt? 3. Har du några syskon? 4. Vad gör de? 5. Vilka

Läs mer

Många gånger förväxlar vi gränslöshet med vänlighet och är rädda för att personer som vi gillar inte skulle gilla oss om vi satte gränser.

Många gånger förväxlar vi gränslöshet med vänlighet och är rädda för att personer som vi gillar inte skulle gilla oss om vi satte gränser. Att sätta gränser på arbetet är en bra grund för att skapa en trivsam och effektiv arbetsmiljö. Vi, tillsammans med våra kollegor, har olika värderingar, behov och föreställningar om vad som är rätt. Otydliga

Läs mer

Medarbetarenkät 2014. / Piteå. Svarsfrekvens: 80,7

Medarbetarenkät 2014. / Piteå. Svarsfrekvens: 80,7 Medarbetarenkät 2014 / Piteå Svarsfrekvens: 80,7 1 2 Piteå Mål och uppdrag 66,5% 24,2% 6,8% 2,5% 4,8 Kompetens och utveckling 71% 22,3% 5,4% 1,3% 4,9 Information 80,7% 16,7% 2,3% 0,3% 5,1 Medarbetarskap

Läs mer

Norlandiavärderingar i vardagen

Norlandiavärderingar i vardagen Norlandiavärderingar i vardagen Tack! BÄSTA MEDARBETARE! Kvalitet uppstår i möten mellan människor. Den skapas av oss, samtliga medarbetare på Norlandia, genom våra arbetsinsatser för våra barn, hotellgäster

Läs mer

Supportsamtal ett coachande samtal medarbetare emellan

Supportsamtal ett coachande samtal medarbetare emellan Utdrag 1 Supportsamtal ett coachande samtal medarbetare emellan Nackdelen med det konventionella utvecklingssamtalet är att det lägger all tonvikt på relationen chef medarbetare. Det är inte ovanligt att

Läs mer

Pedagogisk grundsyn i utbildning av scoutledare

Pedagogisk grundsyn i utbildning av scoutledare Fastställd av Svenska Scoutrådets styrelse 2009-06-13 Pedagogisk grundsyn i utbildning av scoutledare Scouting handlar om att ge unga människor verktyg till att bli aktiva samhällsmedborgare med ansvar

Läs mer

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun Information Utvecklingssamtal Enköpings kommun Utvecklingssamtal i Enköpings kommun Till dig som är chef: Medarbetarna är den viktigaste resursen i organisationen. Hur våra verksamheter ser ut och fungerar

Läs mer

Medarbetarenkät 2014. Lycksele / MSF. Svarsfrekvens: 100

Medarbetarenkät 2014. Lycksele / MSF. Svarsfrekvens: 100 Medarbetarenkät 2014 Lycksele / MSF Svarsfrekvens: 100 1 2 MSF Lycksele Mål och uppdrag 50,6% 36,4% 13% 0% 4,1 4,6 Kompetens och utveckling 80% 14,3% 5,7% 0% 5 4,7 Information 90,5% 9,5% 0% 0% 5,2 4,9

Läs mer

Kommunikation. Tieto PPS AH086, 3.2.1, Sida 1

Kommunikation. Tieto PPS AH086, 3.2.1, Sida 1 Kommunikation Sida 1 Kommunikation uppstår i alla relationer och möten människor emellan. Kommunikation betyder överföring av budskap. En fungerande kommunikation är en viktig förutsättning för framgång

Läs mer

Mål Arbetsmål Kan tolkas olika Kan vara i konflikt med varandra Kan vara skillnad mellan explicita och implicita mål Fas 1: inte säkert alla ställer upp på målet även om det verkar så Fas 2: öppen oenighet

Läs mer

Barn kräver väldigt mycket, men de behöver inte lika mycket som de kräver! Det är ok att säga nej. Jesper Juul

Barn kräver väldigt mycket, men de behöver inte lika mycket som de kräver! Det är ok att säga nej. Jesper Juul Vi har en gammal föreställning om att vi föräldrar alltid måste vara överens med varandra. Men man måste inte säga samma sak, man måste inte alltid tycka samma sak. Barn kräver väldigt mycket, men de behöver

Läs mer

Ordet konflikt kommer från conflictus och kan översättas till sammanstötning, motsättning, en kamp mellan krafter.

Ordet konflikt kommer från conflictus och kan översättas till sammanstötning, motsättning, en kamp mellan krafter. www.byggledarskap.se Konflikthantering 1(5) Konflikthantering Vad är en konflikt? Ordet konflikt kommer från conflictus och kan översättas till sammanstötning, motsättning, en kamp mellan krafter. Andra

Läs mer

Gruppdynamik enligt Firo

Gruppdynamik enligt Firo www.byggledarskap.se Gruppdynamik enligt Firo 1(7) Gruppdynamik enligt Firo På varje arbetsplats finns det flera olika grupperingar. Som ledare behöver man förstå hur grupper generellt fungerar och utvecklas.

Läs mer

MEDARBETARUNDESÖKNING 2012 MAGELUNGEN

MEDARBETARUNDESÖKNING 2012 MAGELUNGEN MEDARBETARUNDESÖKNING 2012 MAGELUNGEN Innehållsförteckning Nöjd Medarbetar Index (NMI) Frågeområden Helhet Arbetssituation Arbetsmiljö Hälsa Kompetens och utveckling Information Mål och visioner Medarbetarsamtal

Läs mer

Ökat personligt engagemang En studie om coachande förhållningssätt

Ökat personligt engagemang En studie om coachande förhållningssätt Lärarutbildningen Fakulteten för lärande och samhälle Individ och samhälle Uppsats 7,5 högskolepoäng Ökat personligt engagemang En studie om coachande förhållningssätt Increased personal involvement A

Läs mer

Föreningstränare - Ledarskap

Föreningstränare - Ledarskap 1. Ledarskap Du tillhör säkert en del olika grupper: Jobbet, familjen, skytteföreningen, konstklubben mm. Det är säkert så att de grupper du tillhör har kommit olika långt i sin utveckling. De fungerar

Läs mer

Medarbetarenkät 2014. / Totalrapport Lycksele kommun (ej bolag) Svarsfrekvens: 74,3

Medarbetarenkät 2014. / Totalrapport Lycksele kommun (ej bolag) Svarsfrekvens: 74,3 Medarbetarenkät 2014 / Totalrapport Lycksele kommun (ej bolag) Svarsfrekvens: 74,3 1 2 Totalrapport Lycksele kommun (ej bolag) Mål och uppdrag 59,8% 27,2% 10,4% 2,7% 4,6 Kompetens och utveckling 62,5%

Läs mer

Medarbetarenkät Robertsfors / BOU. Svarsfrekvens: 87,2

Medarbetarenkät Robertsfors / BOU. Svarsfrekvens: 87,2 Medarbetarenkät 2016 Robertsfors / BOU Svarsfrekvens: 87,2 1 2 BOU Robertsfors Mål och uppdrag 71,6% 20,8% 4,1% 3,5% 4,9 4,8 Kompetens och utveckling 76,6% 19,3% 2,7% 1,3% 5 5 Information 79,5% 17,4% 2,5%

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

LIKABEHANDLINGSPLAN 2014

LIKABEHANDLINGSPLAN 2014 LIKABEHANDLINGSPLAN 2014 mot diskriminering och alla former av kränkande behandling Varje förskola ska årligen utarbeta plan för sitt arbete mot alla former av diskriminering, trakasserier och kränkande

Läs mer

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap.

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap. LEDARSKAPETS SANNINGAR (Liber, 2011) James Kouzes är Barry Posner är båda professorer i ledarskap och i boken sammanfattar de det viktigaste de lärt sig efter att ha studerat framgångsrikt ledarskap i

Läs mer

Organisation Individ och grupp

Organisation Individ och grupp Organisation Individ och grupp Gruppdynamik och kommunikation IEI / Företagsekonomi Linköpings universitet Birgitta Sköld HT- 2011 Dagens föreläsning Syfte: Att ge förståelse för gruppdynamik och kommunikation

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

FEMSTEGSMODELLEN: ÖVNING & CHECKLISTA FÖR UTBILDNING OCH ARRANGEMANG

FEMSTEGSMODELLEN: ÖVNING & CHECKLISTA FÖR UTBILDNING OCH ARRANGEMANG FEMSTEGSMODELLEN: ÖVNING & CHECKLISTA FÖR UTBILDNING OCH ARRANGEMANG FEMSTEGSMODELLEN: FEM STEG FÖR EN TILLGÄNGLIG VERKSAMHET STEG1 VEM NÅS? STEG 2 VEM TESTAR? STEG 3 VEM GÖR? STEG 4 VEM PÅVERKAR? Vem

Läs mer

Plan mot diskriminering och kränkande behandling

Plan mot diskriminering och kränkande behandling Plan mot diskriminering och kränkande behandling Förskoleområde 15 Reviderad 2014-12-10 1.Vår vision På vår förskola ska inget barn bli diskriminerat, trakasserat eller utsatt för kränkande behandling.

Läs mer

Fokus framåt! Förmedling av mål och budskap: Vad betyder långsiktig hållbarhet i vår verksamhet?

Fokus framåt! Förmedling av mål och budskap: Vad betyder långsiktig hållbarhet i vår verksamhet? Förmedling av mål och budskap: Vad betyder långsiktig hållbarhet i vår verksamhet? Förmedling mål och budskap: Hur vet vi om vi lyckas med vårt uppdrag? Återkoppling: Hur vill jag ha återkoppling om jag

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel JAG SAMSPELAR JAG VILL LYCKAS JAG SKAPAR VÄRDE JAG LEDER MIG SJÄLV MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel sid 1 av 8 Medarbetar- och ledarpolicy Medarbetare och ledare i samspel Syfte

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen MEDARBETARSAMTAL vid miljöförvaltningen Medarbetarsamtal vid miljöförvaltningen Vi är alla anställda på miljöförvaltningen för att utföra ett arbete som ska leda till att verksamheten lever upp till målen

Läs mer

Retorik & framförandeteknik

Retorik & framförandeteknik Introduktion Vi har läst Lärarhandledning: Våga tala - vilja lyssna, som är skriven av Karin Beronius, adjunkt i språk och retorikutbildare, tillsammans med Monica Ekenvall, universitetsadjunkt, på uppdrag

Läs mer

02-03-18 MEDARBETARSAMTAL. Handledning. för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal

02-03-18 MEDARBETARSAMTAL. Handledning. för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal 02-03-18 MEDARBETARSAMTAL Handledning för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal Datum och kl:... Plats:.... Medarbetarens namn:... Chefens namn:...

Läs mer

Nor o mer e o c o h c h ann n a n t s änn n a n nd n e D u v äl ä j l e j r! Uppgift f s t t s y t per

Nor o mer e o c o h c h ann n a n t s änn n a n nd n e D u v äl ä j l e j r! Uppgift f s t t s y t per Normer och annat spännande Du väljer! Additiva uppgifter Uppgiftstyper - Styrs av den sammanlagda ansträngningen Disjunctiva uppgifter - Styrs av den mest kompetente i gruppen Conjunctiva uppgifter - Styrs

Läs mer

Att skapa bra stämning i ett arbetslag.

Att skapa bra stämning i ett arbetslag. PULS, Rune Olsson AB www.pulsro.se sid 1 Att skapa bra stämning i ett arbetslag. Ett arbetsschema för en Kick-off. 1 Under en kick-off går arbetsgruppen igenom hela arbetsförloppet så att alla blir klara

Läs mer

Dale Carnegie Training Whitepaper

Dale Carnegie Training Whitepaper Dale Carnegie Training Whitepaper Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. Enhance_engagement_062513_wp_EMEA ÖKAT MEDARBETARENGAGEMANG: DEN NÄRMASTE CHEFENS ROLL Medarbetarens

Läs mer

UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN

UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN Att ha medarbetare som har kunskap och vilja att delta i arbetsplatsens förändrings- och utvecklingsarbete, är en avgörande faktor för en verksamhets framgång och utveckling.

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

HANDLEDNING INFÖR UTVECKLINGSSAMTALET

HANDLEDNING INFÖR UTVECKLINGSSAMTALET HANDLEDNING INFÖR UTVECKLINGSSAMTALET Utvecklingssamtalet är en årlig strukturerad dialog mellan chef och medarbetare med fokus på medarbetarens arbetsuppgifter, uppdrag, arbetsmiljö och kompetensutveckling.

Läs mer

TALLKROGENS SKOLA. Tallkrogens skolas ledord och pedagogiska plattform

TALLKROGENS SKOLA. Tallkrogens skolas ledord och pedagogiska plattform TALLKROGENS SKOLA Tallkrogens skolas ledord och pedagogiska plattform TALLKROGENS SKOLAS Ledord och pedagogiska plattform Tallkrogens skola Innehåll Tallkrogens skolas långsiktiga mål 3 Våra utgångspunkter

Läs mer

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 PROJEKTLEDNING inom produktutveckling Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 Innehållsförteckning Inledning... 3 Projektarbete... 4 Projektledning & Ledarskap...

Läs mer

Extended DISC Coachande ledarskap

Extended DISC Coachande ledarskap Utbildningen sträcker sig totalt över 8 utbildningsdagar och riktar sig till chefer som vill utveckla sitt ledarskap och lära sig och stärka sitt coachande förhållningssätt. Grunderna i utbildningen är

Läs mer

Pussel DISC/Morot Kombination

Pussel DISC/Morot Kombination Pussel DISC/Morot Kombination Kommunikation Exempel på agenda för första coaching mötet ID: 72955 Ensize International AB Analysdatum: 2012-06-14 Tid: 14 minuter Utskriftsdatum: 2013-09-23 Ensize International

Läs mer

KÄNSLORNA SOM SKAPAR MEDARBETARENGAGEMANG

KÄNSLORNA SOM SKAPAR MEDARBETARENGAGEMANG KÄNSLORNA SOM SKAPAR MEDARBETARENGAGEMANG Dale Carnegie Training Whitepaper Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. Emotional_Engagement_062513_wpEMEA KÄNSLORNAS BETYDELSE

Läs mer

Personalenkät 2010 2/2/2011

Personalenkät 2010 2/2/2011 Personalenkät 2010 1. Jag trivs bra med... helt delvis inte alls min närmaste chef 1386 (52%) 630 (24%) 478 (18%) 125 (5%) 51 (2%) 79,73 mina arbetskamrater 1593 (60%) 703 (26%) 322 (12%) 46 (2%) 6 (0%)

Läs mer

UF 7 Ledarskap och samarbete. Alla i UF tränar si8 ledarskap

UF 7 Ledarskap och samarbete. Alla i UF tränar si8 ledarskap UF 7 Ledarskap och samarbete Alla i UF tränar si8 ledarskap Ledarskap och samarbete Hur får vi alla a8 arbeta åt samma håll? Vad gör vi om någon avviker från den väg som vi har stakat ut? Hur är du själv

Läs mer

ÄR DINA MEDARBETARE MOTIVERADE?

ÄR DINA MEDARBETARE MOTIVERADE? Dale Carnegie Trainings ledarskapsguide: ÄR DINA MEDARBETARE MOTIVERADE? Lär dig motivera olika typer av medarbetare och bygg relationer som skapar entusiasm, motivation och engagemang på arbetsplatsen.

Läs mer

1. TITTAR Jag tittar på personen som talar. 2. TÄNKER Jag tänker på vad som sägs. 3. VÄNTAR Jag väntar på min tur att tala. 4.

1. TITTAR Jag tittar på personen som talar. 2. TÄNKER Jag tänker på vad som sägs. 3. VÄNTAR Jag väntar på min tur att tala. 4. Färdighet 1: Att lyssna 1. TITTAR Jag tittar på personen som talar. 2. TÄNKER Jag tänker på vad som sägs. 3. VÄNTAR Jag väntar på min tur att tala. 4. SÄGER Jag säger det jag vill säga. Färdighet 2: Att

Läs mer

Det här står vi för. Kultur- och fritidsförvaltningens värderingar 1 (7) Ur Elevers tankar i ord och bild

Det här står vi för. Kultur- och fritidsförvaltningens värderingar 1 (7) Ur Elevers tankar i ord och bild Det här står vi för Kultur- och fritidsförvaltningens värderingar Ur Elevers tankar i ord och bild 1 (7) Den mätta dagen, den är aldrig störst. Den bästa dagen är en dag av törst. Nog finns det mål och

Läs mer

Min Ledarskapsresa. Mats Strömbäck UGL handledare och ledarskaps konsult

Min Ledarskapsresa. Mats Strömbäck UGL handledare och ledarskaps konsult Min Ledarskapsresa Mats Strömbäck UGL handledare och ledarskaps konsult Dina första förebilder De första ledare du mötte i ditt liv var dina föräldrar. De ledde dig genom din barndom tills det var dags

Läs mer

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal UTVECKLINGSSAMTAL Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal Detta är ett stödmaterial för planering och förberedelser av utvecklingssamtal och innehåller tre delar: 1. Syfte med utvecklingssamtal 2.

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap Catrin

Läs mer

Professionella samtal. verktyg för effektiv kontroll

Professionella samtal. verktyg för effektiv kontroll Professionella samtal verktyg för effektiv kontroll Kontroll är möte mellan människor Det viktigaste verktyg vi har är samtalet Nå företagarna Målet positiva möten, men ändå kontroll Få fram information,

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Du som medarbetare är viktig och gör skillnad genom ditt engagemang och mod att förändra i strävan att förbättra. 2 Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun LUNDS KOMMUN Box 41, 221 00 Lund kommunkontoret@lund.se www.lund.se Stortorget 7 Telefon (vx) 046-35 50 00 Produktion Personalavdelningen, Kommunkontoret Design www.mariannaprieto.com Foto Wirtén PR &

Läs mer

VISION OCH MÅLBILD FÖR BARN- OCH UTBILDNINGSNÄMNDEN I ÄLVDALENS KOMMUN

VISION OCH MÅLBILD FÖR BARN- OCH UTBILDNINGSNÄMNDEN I ÄLVDALENS KOMMUN VISION OCH MÅLBILD FÖR BARN- OCH UTBILDNINGSNÄMNDEN I ÄLVDALENS KOMMUN Planens syfte. Syftet med Barn- och utbildningsnämndens vision i Älvdalen är att denna skall vara vägledande för de utvecklingsinsatser

Läs mer

Mikael Östberg

Mikael Östberg Mikael Östberg micke@ledarskapscentrum.se 070 639 67 98 Evidensstyrka Vilken forskning ska man lita på? Stark Systematiska forskningsöversikter och meta-analyser: Den röda tråden, medelvärde av många studier.

Läs mer

Handlingsplan för att främja likabehandling samt förebygga diskriminering, trakasserier och kränkande behandling vid Sätuna förskola.

Handlingsplan för att främja likabehandling samt förebygga diskriminering, trakasserier och kränkande behandling vid Sätuna förskola. Handlingsplan för att främja likabehandling samt förebygga diskriminering, trakasserier och kränkande behandling vid Sätuna förskola. Handlingsplanen gäller för barn och personal vid Sätuna förskola. Planen

Läs mer

Prestation Resultat Potential

Prestation Resultat Potential Arbetsblad Prestation Resultat Potential Ett arbetsblad för att bedöma och skapa dialog om prestation, resultat och potential. Arbetsblad Prestation, resultat och potential För att bedöma prestation och

Läs mer

KOMMUNIKATION ATT SKAPA ETT BRA SAMTAL

KOMMUNIKATION ATT SKAPA ETT BRA SAMTAL KOMMUNIKATION Detta dokument tar upp kommunikation, feeback och SMART:a mål, som ska verka som ett stöd under utvecklingssamtalet. Kommunikation är konsten att förmedla tankegångar, information och känslor

Läs mer

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Miniskrift På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Skrift två i en serie om agil verksamhetsutveckling. Innehållet bygger på material som deltagarna (ovan) i Partsrådets program Förändring och utveckling

Läs mer

Personalvision Polykemi AB

Personalvision Polykemi AB Personalvision Polykemi AB I ett företag som Polykemi anser vi att teknik står för 30 % och att människan står för 70 % av företagets framgång. Medarbetarna är alltså den viktigaste resursen för att kunna

Läs mer

Projektarbete kring Teamwork

Projektarbete kring Teamwork Projektarbete kring Teamwork Högskolan i Borås 2011 Ett arbete av: Ann-Mari Johansson, Paulina Gustafson, Miroslav Mijatovic samt Magnus Johansson 1 Innehåll: 1. Inledning 2. De studerade företagen 2.1

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete

sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete Främjandet av mångfald och likabehandling inom en organisation förutsätter att ledarskapet

Läs mer

Personalpolicy. Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö.

Personalpolicy. Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö. Personalpolicy Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö. Kommunens vision Finströms kommuns grundläggande uppgift är att ge finströmarna

Läs mer

Värderingskartlägging. Vad är värderingar?

Värderingskartlägging. Vad är värderingar? Värderingskartlägging. Vad är värderingar? Man kan säga att värderingar är frågor som är grundläggande värdefullt för oss, som motiverar och är drivkraften bakom vårt beteende. De är centrala principer

Läs mer

inflytande uppmärksamma kommunikation respekt socialt ARBETSMILJÖPOLICY illit flexibilitet god fysisk arbetsmiljö närvaro tydligt ledarskap frihet

inflytande uppmärksamma kommunikation respekt socialt ARBETSMILJÖPOLICY illit flexibilitet god fysisk arbetsmiljö närvaro tydligt ledarskap frihet socialt illit trygghet uppskattning närvaro god fysisk arbetsmiljö tydligt ledarskap flexibilitet inflytande humor respekt tid variation KARLSTADS UNIVERSITET ARBETSMILJÖPOLICY frihet uppmärksamma kommunikation

Läs mer

Kommunikation Samtal-Professionella samtal-pedagogiska professionella samtal - Handledning

Kommunikation Samtal-Professionella samtal-pedagogiska professionella samtal - Handledning Kommunikation Samtal-Professionella samtal-pedagogiska professionella samtal - Handledning Samtal - bottnar i social förmåga Varje samtal föregås av ett möte. Vårt bemötande av andra grundar sig i: Våra

Läs mer

Thomas360-rapport. den 8 juli 2012. Thomas Ledare. Thomas360 för ledare. Privat och Konfidentiellt

Thomas360-rapport. den 8 juli 2012. Thomas Ledare. Thomas360 för ledare. Privat och Konfidentiellt Thomas360-rapport den 8 juli 2012 Thomas Ledare Thomas360 för ledare Privat och Konfidentiellt Innehåll Introduktion Förstå din Thomas360-rapport Genomsnitt för kompetenser Ett diagram med de 5 högsta

Läs mer

Ett förslag på kompetensmodell/intervjuguide. Samarbetsförmåga;

Ett förslag på kompetensmodell/intervjuguide. Samarbetsförmåga; Ett förslag på kompetensmodell/intervjuguide Samarbetsförmåga; Arbetar bra med andra människor. Relaterar till dem på ett lyhört och smidigt sätt. Lyssnar, kommunicerar och löser konflikter på ett konstruktivt

Läs mer

Personalpolitiskt program. Antaget av kommunfullmäktige , 22 Distribueras via personalavdelningen

Personalpolitiskt program. Antaget av kommunfullmäktige , 22 Distribueras via personalavdelningen Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2012-03-29, 22 Distribueras via personalavdelningen Personalpolitiskt program INLEDNING... 3 VISION... 3 INRIKTNINGSMÅL... 3 MEDARBETARSKAP OCH LEDARSKAP...

Läs mer

MiL PERSONLIGT LEDARSKAP

MiL PERSONLIGT LEDARSKAP MiL PERSONLIGT LEDARSKAP träningsläger i personligt ledarskap MiL Personligt Ledarskap är en utmanande, intensiv och rolig process. Du får genom upplevelsebaserad träning, coachning, feedback och reflektion

Läs mer

Riksgälden medarbetarundersökning. Resultatrapport - Mars 2011

Riksgälden medarbetarundersökning. Resultatrapport - Mars 2011 Sida 1 av 11 Riksgälden medarbetarundersökning rapport - Mars 2011 Antal svar på Totalt 2011: 146 av 167 (87%) Antal svar på Totalt 2009: 140 av 149 (94%) Antal svar på Totalt 2007: 140 av 152 (92%) Skala

Läs mer

Projektgruppens utveckling

Projektgruppens utveckling Projektgruppens utveckling Sida 1 Om projektgruppens utveckling En grupp med ett gemensamt mål genomgår huvudfaserna osäkerhet, rollsökning och mognad. Mellan huvudfaserna finns de konfliktlösa övergångsfaserna

Läs mer

Ur sammanställning av delprojektet Organisationen som inkluderande eller exkluderande. Linnea Lundin. Del två, Verktyg för en öppnare organisation.

Ur sammanställning av delprojektet Organisationen som inkluderande eller exkluderande. Linnea Lundin. Del två, Verktyg för en öppnare organisation. Ur sammanställning av delprojektet Organisationen som inkluderande eller exkluderande. Linnea Lundin. Del två, Verktyg för en öppnare organisation. För att kunna arbeta med mångfald i organisationen är

Läs mer

Medarbetarundersökning Sept. 2010

Medarbetarundersökning Sept. 2010 Medarbetarundersökning Sept.. BAKGRUNDSFAKTA Besvarad av: Ej besvarad av: Vilken avdelning arbetar du på? Telefonsälj Kalmar (%) Telefonsälj/Fältsälj Stockholm Utvecklingsavdelningen Teknik (%) CR (%)

Läs mer

PROGRAM FÖR ÖKAD ARBETSLUST

PROGRAM FÖR ÖKAD ARBETSLUST ARBETSGLÄDJE ARBETSGLÄDJE 1. Systematiskt arbetsglädjearbete 2. Att skapa och uppmärksamma framgångar 3. Ge uppskattning, uppmuntran 4. Utvecklande och meningsfulla arbetsuppgifter kompetensutveckling

Läs mer

Ny chef mental och praktisk beredskap för ledare

Ny chef mental och praktisk beredskap för ledare Ny chef mental och praktisk beredskap för ledare Civilekonomerna Frukostseminarium 11 maj 2017 Eva Norrman Brandt Socionom, leg. Psykoterapeut, konsult, författare och forskare Institutet för Personal

Läs mer

En grupp. varandra. gruppen, normer

En grupp. varandra. gruppen, normer En grupp en samling individer som står i dynamiskt samspel med varandra - Ett eller flera gemensamma syften med sin existens - Mer eller mindre uttalad organisation där olika deltagare fyller olika funktioner

Läs mer

PLAN MOT DISKRIMINERING OCH KRÄNKANDE BEHANDLING FÖR FÖRSKOLAN KLURINGEN AB Gäller VT 2014

PLAN MOT DISKRIMINERING OCH KRÄNKANDE BEHANDLING FÖR FÖRSKOLAN KLURINGEN AB Gäller VT 2014 PLAN MOT DISKRIMINERING OCH KRÄNKANDE BEHANDLING FÖR FÖRSKOLAN KLURINGEN AB Gäller VT 2014 Reviderad: 2014-02-05 Syfte Denna plans ändamål är att motverka kränkande behandling av barn på Förskolan Kluringen

Läs mer

Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal

Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal 2013-09-25 Personalavdelningen Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal 1 (7) Utvecklingssamtal Utvecklingssamtal ska vara ett återkommande samtal som sker i dialog mellan medarbetare

Läs mer

P E R S O N A L P O L I C Y

P E R S O N A L P O L I C Y P E R S O N A L P O L I C Y Delaktighet, rätt kompe - tens och öppet ledarskap är nyckelbegrepp Åtgärder som rör anställda i Landstinget Sörmland ska ske utifrån gemensamma grundvärderingar, förankrade

Läs mer