Projektarbete kring Teamwork

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Projektarbete kring Teamwork"

Transkript

1 Projektarbete kring Teamwork Högskolan i Borås 2011 Ett arbete av: Ann-Mari Johansson, Paulina Gustafson, Miroslav Mijatovic samt Magnus Johansson 1

2 Innehåll: 1. Inledning 2. De studerade företagen 2.1 Syfte 2.2 Metod 2.3 Resultat av enkäter 3. Resultat 4. Tolkning 5. Sammanfattning 6. Avslutning Bilagor 2

3 1. Inledning Vi fick idén till arbetet genom att läsa Lee G. Bolman samt Terrence E. Deals bok Nya perspektiv på organisation och ledarskap (2003). Där beskriver man hur viktigt det är att organisera team och grupper för att nå ett ömsesidigt beroende, under kapitel 5 (Att organisera grupper och team). Här tar man upp två exempel på lyckade team. Det ena är ett transplantationsteam i Nashville och det andra är en arbetsmodell inom General Motors som kallas för Saturn. Dessa är båda exempel på temaarbete som präglas av delaktighet, kreativitet, öppenhet där alla kan komma med förslag och idéer. Man har delvis flexibla roller och en platt organisation. Det är arbetslag som har en väl sammansatt struktur där man kompletterar varandra. Alla arbetar mot samma syfte och mål, samt känner ömsesidigt ansvar Därefter begav vi oss till två av våra organisationer för att se om medarbetare och ledare delar uppfattning om hur teamet och ledarskapet verkligen ser ut. Några av de frågor vi ville ha svar på var: Hur ser sammanhållningen och delaktigheten ut? Upplever man att man kan komma med idéer och förbättringsförslag? Är det högt i tak? Vågar man komma med kritik? Team möten, hur fungerar dessa? Utveckling och utbildningsmöjligheter? Samt förtroende? Våra förväntningar på arbetet är att lära oss hur symbiosen medarbetare och ledare når bästa möjliga resultat. På vilket sätt samarbetar dessa bäst och har de samma syn på vägen till målet? Hur tydligt är ledarskapet och vilken struktur har denna? Låt oss börja! 2. Det studerade företagen Vi valde två stycken företag som var ungefär lika stora och med samma organisatoriska struktur. Företag 1, är ett större företag som är etablerat och har en ganska avancerad organisatorisk struktur. Företaget finns i ett flertal länder runt om i världen. I Sverige finns det ca anställda. När vi ser på en av företagets kundtjänster, hittar vi ca 400 anställda uppdelat på åtta olika team som bygger hela kundtjänsten. 3

4 Varje team har en teamledare som fungerar som gruppchef och har det övergripande ansvaret för att gruppen skall nå uppsatta mål och vidareutvecklas. På kundtjänsten finns också en övergripande chef, kundtjänstchefen som har ledarrollen för övriga teamledare. Företag 2, är ett dotterbolag till ett av Sveriges största varumärken. Organisationen är uppbyggd på så sätt att den högsta ledningen har sitt kontor i Stockholm och resten har sina kontor i Borås. Totalt har organisationen ca 200 anställda. I Borås sitter företagets kundservice om ca 150 personer, varav cirka 70 personer sitter och tar emot inkommande samtal från organisationens kunder. Dessa 70 personer är i sin tur indelade i 4 team där man fått möjligheten att själv välja inriktning inom organisationens produkter. Dessa team har även de varsin gruppchef som ska hjälpa till att göra vardagen lite enklare/bättre och ansvara för att teamets uppsatta mål uppnås. 2.1 Syfte När vi började arbeta med detta projekt så valde vi två likvärdiga företag i någorlunda samma storlek och form. Vi bestämde oss för att mäta arbetstillfredställelsen hos medarbetare och chefer på de båda ovanstående företagen. Arbetstillfredställelse är ett mycket brett område och vi var intresserade av hur kamratskap, samarbete, utvecklingsmöjligheter, krav och mål ser ut, samt om man kände förtroende och trygghet i sina respektive yrkesroller. Vi önskade att få insikt i om chefer och medarbetare uppfattar arbetssituationen och ledarskapet på samma sätt. Vad kan vi se för styrkor och svagheter på de respektive företagen? Delar medarbetare och chef denna uppfattning? 2.2 Metod Metoden vi valt för att genomföra detta arbete är följande: enkät i pappersform med 16 frågor till medarbetaren angående arbetssituationen, samt 11 frågor om deras förhållande till sin närmsta chef Intervju med en av medarbetarna på avdelningen Intervju med dennes chef Intervjuerna samt enkäten genomfördes under maj månad

5 Vi genomförde enkäten och intervjun under samma dag. Vi ställde frågan till två likvärdiga team på respektive företag om de var intresserade av att delta. I företag 1 var det 11 av 11 medarbetare som deltog i enkäten, två stycken ställde upp på en enskild intervju samt en enskild intervju med deras ledare. I företag 2 var det 14 av 14 medarbetare som deltog i enkäten, en medarbetare ställde upp på en enskild intervju samt en likvärdig intervju med ledaren. Enkäten genomfördes under deras ordinarie team möte och var helt frivilligt. Intervjuerna gjordes strax efter med en frivillig från teamet. Samtliga medarbetare ställde upp på enkäten och tyckte det vore intressant att få se arbetet i sin helhet när det var klart. Vi genomförde sedan intervjun personligen i ett separat rum och förde anteckningar under tidens gång, intervjun varade i ca en timma. Detta gjorde vi med både medarbetaren och chefen. Vi arbetade sedan gemensamt fram i gruppen en sammanställning av enkäten och räknade ut en procentsats av respektive fråga och företag. Vi valde att lägga denna information under kommande kapitel, Resultat av enkäter. Intervjuerna har vi dock valt att använda oss av i tolknings delen av arbetet för att göra en jämförelse mot enkäten för att se huruvida synsättet ser lika ut eller vart det skiljer sig någonstans. 2.3 Resultat av enkäter Fig. 1. Den här bilden visar på hur olika chefens engagemang ser ut på det två olika företagen. Detta återspeglar sig i flera av de frågor vi ställde. Vi kommer även att resonera kring detta i vår tolkning. 5

6 Fig. 2. Här påvisas det att teamet visar och får en annan trygghet från sin ledare. 3. Resultat Tillsynes är dessa båda företag ganska lika i struktur och form, däremot skiljer det sig en del när det kommer till ledarskapet. Enkätundersökningen visar också på att trivsel och gemenskap är en sammanhållande länk mellan de båda företagen. Cheferna på de båda företagen är förhållandevis unga och har båda två arbetat sig uppåt i organisationen. De har tidigare arbetat med samma uppgifter som deras nuvarande medarbetare sitter med och vet vad som krävs för att lyckas. I stora drag är det just gemenskapen som är det stora bidragande orsaken till att målen nås. I företag 1 upplever 73 % att man har stor frihet att ta egna initiativ och beslut. Man vågar även kritisera och ha avvikande åsikter. I företag 2 är andelen osäkra större. Det är 64 % i företag 2 som svarade att dom delvis känner att dom kan ta egna initiativ och ha avvikande åsikter. 21,% ansåg att man inte hade några sådana friheter alls i företag 2. Att diskutera idéer och förbättringsförslag var det inget av företagen som hade högt resultat på. I företag 1 var det 54 % som ansåg att det fanns anledning till att ta upp diskussion, medan företag 2 hamnade på 29 %. I företag 2, är det 64 % som upplever att samarbetet med olika avdelningar fungerar bra. I företag 1 är det bara 27 % som upplever att samarbetet fungerar. 64 % upplevde att detta samarbete bara delvis fungerade och 9 % tyckte inte att det fanns något samarbete. När vi sedan tittar på om temamöten känns meningsfulla och fyller sitt syfte, så ser vi att 82 % hos företag 1 upplever att det stämmer och likvärdigt 64 % hos företag 2. 6

7 Utbildning är alltid en stor fråga på de flesta företag. Vi ställde frågan om man har fått tillräckligt med utbildning för att klara sina arbetsuppgifter och om kunskaperna täcker behoven för att klara av sitt arbete. Resultatet ser ut som följande att andelen osäkra är större hos företag 2. Detta beror delvis på att man i företag 2 nyligen introducerat en ny produkt som gör att rutinerna inte är fastställa. Annars visar resultat att företagen erbjuder sina medarbetare utbildningar som täcker behovet samt att det finns utvecklingsmöjligheter i detta. Ett exempel på detta är att båda cheferna i dessa företag, har vuxit fram ur organisationen. Överlag kan man säga att svaren överensstämmer mellan företagen. En fråga skiljer, Jag känner förtroende för min chef. Där har företag 1 100% jämförbart med företag 2 som har 50 %. 4. Tolkning - Ett bra och tydligt ledarskap, med en väl fungerande återkoppling. Företag1: I intervjun framkommer det att medarbetarna (2 st) tycker att chefen är kommunikativ och för en bra dialog. De tycker även att chefen är lyhörd och mottaglig för idéer och förslag samt är kompetent och målinriktad. Chefen visar respekt. Enkäten visar även på just detta resultat, 100 % förtroende, 100 % lyhördhet för idéer och synpunkter, 100 % utvecklingssamtal och månadsvis uppföljningar. 90,9% tycker att man får all den info man behöver. Företag 2: Vid intervjun framkom det att chefen har potential, men ännu inte nått fram kompetensmässigt. Denne uppfattas inte heller som den födde ledaren och brist på erfarenhet tros vara orsaken. Chefen uppfattas som lyhörd och gillar när man har egna åsikter. I enkäten har 50 % stort förtroende för sin chef, närmare 80 % tycker att informationen är bra. När man sedan tittar på hur utvecklingssamtalen har genomförts, så har 86 % haft utvecklingssamtal och lika många får återkoppling på dessa. Drygt 70 % tycker att chefen är lyhörd för idéer och synpunkter. 7

8 Vi ser att chefen i företag 1 har klart störst förtroende bland sina medarbetare. En av anledningarna till detta kan väl vara att chefen är noga med att ha en nära kontakt med sina medarbetare och uppmuntrar till utvecklande arbetsklimat. Mycket av denna ledarskapsstil beskrivs i Gert Ohlins bok, Rätt förutsättningar på jobbet från På sidan 38, under kapitlet om det effektiva ledarskapet, ser vi hur chefen i företag 1, gör allt exemplariskt för att få ett effektivt och framgångsrikt team. Det finns en potential i chefen på företag 2, som är en förhållandevis ny chef. Osäkerheten har dock tagit överhand, vilket gör att många beslut upplevs svåra att ta. Det viktigaste för denna chef, är att visa sina medarbetare att denne inte är rädd för att ta beslut som gynnar teamet och därigenom öka på sitt förtroende kapital. Tydliga och väl förankrade mål och rätt avvägda krav. Chefen känner till medarbetarnas arbetsuppgifter och arbetsbelastning Företag 1: I de personliga intervjuerna säger sig medarbetarna ha tydliga mål och krav. En medarbetare tycker dock att kraven ibland är högre än vad kunskaperna är och detta bekräftas även i enkäten. Det ska tilläggas att chefen väl känner till arbetsuppgifter och arbetsbelastning. 100 % anser att både mål och krav är tydliga, drygt 90 % tycker att chefen är väl insatt i arbetssituationen och 100 % anser att chefen har tillräckliga kunskaper för att sätta målen. Företag 2: Medarbetaren i intervjun anser att chefen har tydliga mål och krav som läggs fram under utvecklingssamtalen och följs upp dagligen. Drygt 90 % i enkäten anser också att kraven är tydliga samt att över 90 % tycker att även målen är tydliga. Medan endast 57 % anser att chefen har tillräckliga kunskaper för att sätta tydliga mål. Ett vanligt fenomen inom båda dessa företag är att man avancerar från kundtjänst medarbetare till sin ledarroll. Därav finns en utökad förståelse för hur arbetsbelastning samt arbetsuppgifter ser ut. De övergripande målen hos båda företagen är tydliga, men hos företag 2 ser man en brist att nå ut med målen till sina medarbetare. Vi tolkar detta som att det även här kan bero på osäkerhet och kompetensbrist hos ledaren. Goda utvecklings- och utbildningsmöjligheter. Företag 1: I Intervjun med vår första medarbetare, känner denne att man får hjälp att utvecklas, får handläggarstöd och möjlighet att prova olika arbetsuppgifter. Medarbetaren tycker också att chefen använder sig av den kompetens som medarbetaren har. Den intervjuade medarbetaren 2, känner sig inte helt trygg i sin egen kompetens. Personen anser sig inte dela samma vision som chefen, och får därav inte riktigt de utvecklingsmöjligheter som personen önskar. Tycker sig få bra utrymmen för sin kompetens. Enkäten pekar på att över 80 % tycker att de får tillräckligt med utbildning. Lika många tycker också att kunskaperna täcker behoven som finns. 64 % känner att det finns utvecklingsmöjligheter. Företag 2: I den personliga intervjun med medarbetaren, känner att han/hon att denne fått ett utökat ansvar. Man upplever att chefen gärna bollar frågor och känner uppmuntran på ett positivt sätt. Detta leder till en ökad drivkraft hos medarbetaren att komma vidare. Enkäten visar dock på att 50 % anser att de fått tillräckligt med utbildning. 57 % tycker att kunskaperna täcker behoven på avdelningen. 64 % känner att det finns utvecklingsmöjligheter. 8

9 Detta tycker vi är helt oerhört bra siffror. Det ger en oerhört bra känsla att företagen vill utveckla sina medarbetare. Just kompetensutveckling är oerhört viktigt för att ett företag skall ges möjligheten att expandera och vidareutvecklas. I rätt förutsättningar på jobbet, av Gert Ohlin 2008, kan man på sidan 27 läsa om hur stimulans ger högre prestation. På sidan 32 i samma bok tar man även upp betydelsen av kompetensutveckling. Citat ur Om betydelsen av strategisk kompetensförsörjning (från 2003 av statens kvalitetsoch kompentensråd, KKR) Alla organisationer måste rekrytera medarbetare med rätt kompetens och ge dem förutsättningar att utvecklas. Alla organisationer måste också skapa goda samverkansformer internt och säkerställa tillgång på extern kompetens, utveckla nya processer och system för att kunskapsförsörjning och tänka långsiktigt. Framtiden är ingen extrapolering av gårdagen. För att lyckas måste varje chef ställa sig frågan; hur länge kan vi förlita oss på vår nuvarande kompetens och vilka nya kompetenser måste vi bygga upp för att nå våra mål? Trygga medarbetare med inflytande och en påverkbar arbetssituation. Företag 1: I intervjuerna så uppfattar båda att chefen är trygg i sin roll. Den ena medarbetaren känner sig också trygg i sin roll medan den andra känner sig något osäker på sin roll. De känner att de är delaktiga i beslut som tas på teamnivå. De känner också att chefen har förtroende för dem. 90 % tycker att sammanhållningen är bra. 73 % anser sig kunna komma med kritik, och att de uppmuntras att komma med förslag och idéer, samt har möjlighet att påverka sin arbetssituation. Däremot anser endast 18 % att de är delaktiga i besluten. Företag 2: I den personliga intervjun så anser man att sin chef i stort är trygg i sin ledarroll. Det ska tilläggas att chefen själv känner sig själv trygg i sin roll som ledare. Denne uppfattar också att chefen hyser förtroende. I enkäten tycker 100 % att sammanhållningen är god och 50 % vågar kritisera. Det är 29 % som tycker att de uppmuntras till att komma med förslag och egna idéer och 86 % tycker att de kan påverka sin arbetssituation. Det är vår tolkning att de övergripande målen är opåverkningsbara, d.v.s. det är mål och riktlinjer som kommer direkt från företagets ledning. Även är det så att sammanhållningen är oerhört viktigt för tryggheten. Båda företagen har höga resultat när det gäller just sammanhållningen. I boken, Nya perspektiv på organisation och ledarskap, av Lee G. Bolman och Terrence E. Deal (2003), i kapitel åtta, social dynamik och gruppdynamik, läser vi om att relationer har en viktig plats när det gäller individens tillfredställelse av sitt arbete och av organisationens effektivitet. Hur tydligt är ledarskapet? Företag 1: 100 % har ett bra förtroende för sin chef. Det är lika många som uppfattar chefen som stödjande och hjälpande samt att chefen är lyhörd. 91 % tycker att chefen är berömmande och uppskattande (god feedback) och 73 % tycker att chefen är tillgänglig när så behövs. I den personliga intervjun med chefen frågar vi efter 4 egenskaper som viktiga för en ledare. Chefen svarade att man som chef bör vara inspirerande, ödmjuk, lyhörd och engagerad. Chefen anser att detta är egenskaper som alltid kan förbättras. Chefen jobbar med att coacha och vara närvarande och pratar med medarbetarna varje dag. Viktigt att finnas till, är chefens egna ord. Man försöker uppmuntra medarbetarna att ta egna initiativ och att man känner sig trygg i sin roll som chef. Detta i sin tur medför ett bra resultat. 9

10 Företag 2: 50 % av medarbetarna har högt förtroende för chefen och det är 64 % som upplever chefen som stödjande och hjälpande. Drygt 70 % tycker att chefen är lyhörd. 64 % tycker att chefen är tillgänglig och att denne agerar berömmande och uppskattande. Vi ställde även frågan om fyra viktiga egenskaper till chef i företag 2. Denne svarade: Lyhördhet, ödmjukhet, positiv ledare och ett tydligt ledarskap. Chefen jobbar med coachning, uppföljningar och feedback och anser sig ha en öppen dialog med daglig kommunikation. Temamöten, briefings och utbildningar är något som chefen också jobbar med. Han/hon tycker att det är viktigt att medarbetarna tar egna initiativ, så länge de hålls inom ramarna. Chefen anser att han/hon har vuxit in i rollen som chef. Båda cheferna anser att ödmjukhet och lyhördhet tillhör ledarskapet och medarbetarskapet. Vi tolkar även att chefen på företag 1 har en helt annan självinsikt och ser sina brister och förbättringsområden på ett annat sätt än chefen hos företag 2. Just på det sätt som chefen i företag 1 använder sitt ledarskap, kan man läsa om i boken Ledarskap av Stefan Svenningsson & Mats Alvesson På sidan 34 kan vi relatera till det karismatiska ledarskapet hos chefen i företag 1. Vikten av att visualisera visioner och arbete med teamet för att öka samarbetet och kreativitet, för att få teamet att nå uppsatta mål och ha orken att fortsätta att kämpa till ännu bättre teamwork och högre mål. 5. Avslutning/Slutsats Hur är ledarskapet, arbetsklimatet på Företag 1 och Företag 2? Kan man få svar på frågorna vi ställde i inledningen? Genom svar på enkäterna och intervjuerna kan man se att på båda företagen råder typiskt "svenskt" ledarskap, dvs. att strukturellt finns det chefer och gruppchefer men alla har möjlighet att påverka, komma med idéer, kritik, förbättringsförslag och framförallt så känner sig alla delaktiga. Arbetsklimatet är god och ledarskapet skall vara så tydlig som möjligt, företag 2 har en bit kvar på den fronten. Man inser att det finns ömsesidigt beroende av varandra och det satsas väldigt mycket på att teamen skall fungera så bra som möjligt. Möjligheter till individuell utveckling finns och medarbetarna känner att de är involverade. Arbetstillfredställelsen och engagemanget finns på alla håll och nästan alla ser likadant på hur ledarskapet ser ut i verkligheten. Sammanfattningsvis har vi två relativt lika företag, när det gäller uppbyggandet av en kundtjänst och dess uppgift. Tittar man då på ledarskapet så är företag 1, ett mer etablerat företag som haft sin inriktning under en längre tid. Där har företag 2 precis börjat sin utveckling, det är många nya produkter och nya chefer som skal lära sig och lära ut ett nytt arbetssätt. Vi kan dra som slutsats att chefen i företag 1 är säkrare på sin roll som i sin tur leder till trygga medarbetare. I företag två är det endast 14% som vågar ta självständiga beslut och 64% känner att man får stöd av sin chef om man gör ett misstag. Kan det vara så att man inte tar självständiga beslut på grund av att man inte känner att chefen backar upp sina medarbetare om man gör ett misstag? Detta kan vara en stor orsak till att det endast är 50% som känner 10

11 förtroende för sin chef. Man kan då fråga sig var hittar man tryggheten? Vi tror att man hittar stora delar av förtroendet i varandra, då 100 % av medarbetarna i företag 2 anser att man har en god sammanhållning i teamet. Båda ledarna är på rätt och samma väg, men ledaren i företag 1 har ett litet försprång. Dels kan det bero på att ledaren i företag 1 haft sin roll, indirekt, och mer vuxit in i den, alltså gått från säljare till chef under en längre tid. Sedan kan de bero på att själva organisationen har fler år på nacke och haft tid på sig att jobba fram ett tydligt och coachande ledarskap. Vi hoppas naturligtvis att dessa ledare reflekterar utifrån detta och växer in mer i sina roller och lyfter sina team till nya höjder. Hoppas att ni haft många intressanta tankar kring vårt arbete! Litteraturförteckning Lee G. Bolman och Terrence E. Deal (2003) Nya perspektiv på organisation och ledarskap Stefan Svenningsson och Mats Alvesson (2010) Ledarskap Gert Ohlin (2008) Rätt förutsättningar på jobbet Statens kvalitets- och kompetensråd (KKR) (2003) Om betydelsen av strategisk kompetensförsörjning Intervjufrågor - Medarbetare 11

12 1. Hur länge har du arbetat på företaget? 2. Hur skulle du beskriva dina arbetsuppgifter? 3. Vad gjorde du innan du började jobba på företaget? 4. Nämn 4 viktiga egenskaper hos en chef. Varför är dessa egenskaper så viktiga? 5. Tycker du att du har en kompetent chef? På vilket sätt? 6. Tycker du att din chef är trygg i sin ledarroll? 7. Känner du dig trygg i din roll? 8. Tycker du att din chef har tillräckligt stora befogenheter till att ta viktiga beslut? 9. Upplever du att du och din chef har en god dialog? Kan du ge ett exempel? 10. Vad är det viktigaste med ett utvecklingssamtal? Hur följs detta upp? 11. Tycker du att du har tydliga krav på dig? Och hur får du dem till dig? 12. Ger din chef dig utvecklingsmöjligheter? 13. Hur fungerar informationen på din arbetsplats? Håller din chef dig informerad om vad som händer på arbetsplatsen? 14. Får du vara delaktig i de beslut som tas på avdelningen, i så fall hur? 15. Är din chef mottaglig för idéer och initiativ som du kommer med? 16. Tycker du att företaget/din chef använder den kunskap/utbildning du besitter? 17. Har du tydliga krav på dig? Och hur får du dem till dig? 18. Har du förtroende för din chef? Varför/Varför inte? 19. Tror du att din chef har förtroende för dig? 20. Är det viktigt att din chef känner dig? Även på ett personligt plan? 21. Upplever du och din chef har en god dialog? 22. Hur bra fungerar samarbetet mellan chef och medarbetare på avdelningen? 23. Hur bra fungerar samarbetet bland medarbetare på avdelningen? Intervjufrågor Chef 12

13 24. Hur länge har du arbetat på företaget? 25. Hur skulle du beskriva dina arbetsuppgifter? 26. Vad gjorde du innan du började jobba på företaget? 27. Vilka 4 egenskaper tycker du är viktigast hos en chef? Har du dessa? 28. Tycker du att du är bra på att ta beslut? Om inte, vad beror det på? Om ja, kan du ge ett typiskt exempel? 29. På vilket sätt får dina medarbetare en chans att utvecklas? 30. Tycker du det är viktigt att dina medarbetare tar egna initiativ? 31. Hur uppmuntrar du dina medarbetare att komma med egna idéer och initiativ? 32. På vilket sätt gör du dina medarbetare delaktiga i avdelningens beslut? 33. Vet du vilken kompetens dina medarbetare innehar, och använder du den i så fall fullt ut? 34. Tror du att dina medarbetare känner förtroende för dig, i så fall varför? 35. Upplever du att du och dina medarbetare har en god dialog? 36. Vad är det viktigaste med ett utvecklingssamtal? Hur följs detta upp? 37. Hur brukar du förmedla ny information till dina medarbetare? 38. Hur förmedlar du dina krav till dina medarbetare? Vad är det som gör att du väljer detta sätt? 39. Tycker du att du är trygg i din ledarroll? 40. Tycker du att det är viktigt att lära känna samtliga medarbetare? Varför/Varför inte? 41. Hur bra tycker du att samarbetet fungerar mellan chef och medarbetare på avdelningen? Vad skulle kunna öka samarbetet ännu mer? 42. Hur bra tycker du att samarbetet fungerar mellan medarbetare på avdelningen? Vad skulle kunna öka samarbetet ännu mer? 13

14 Frågan om dig som medarbetare: Stämmer delvis inte alls Jag är delaktig i de beslut som tas på avdelningen. Jag känner att jag har frihet att ta självständiga initiativ Jag har fått tillräckligt med utbildning för att klara mina arbetsuppgifter Jag känner att mitt arbete är stimulerande Målen för mitt och avdelningens arbete är tydliga Det finns tillräckligt med tid för att hinna med arbetsuppgifterna På avdelningen är intresset stort för att diskutera idéer och förbättringsförslag Avdelnings/team mötena känns meningsfulla och fyller sitt syfte Arbetsfördelningen på avdelningen är bra Sammanhållningen är god Samarbetet med övriga avdelningar på företaget fungerar bra Jag uppmuntras att komma med förslag och nya idéer Jag vågar kritisera och ha avvikande åsikter. Jag känner att det finns utvecklingsmöjligheter Mina kunskaper täcker behoven för mitt arbete Jag kan själv påverka saker som berör min Stämmer delvis inte alls 14

15 arbetssituation Frågan om er ledare Stämmer delvis inte alls Chefen känner väl till mina arbetsuppgifter och arbetsbelastning Min chef ställer tydliga krav på mig Chefen håller mig informerad så att jag kan fortsätta göra ett bra jobb Vi har uppföljningar på utvecklingssamtalen Chefen är tillgänglig när så behövs Min chef ger mig hjälp och stöd om jag gör ett misstag Jag känner förtroende för min chef. Vi har årliga utvecklingssamtal Chefen är lyhörd för idéer och synpunkter Chefen är bra på att ge beröm och uppskattning Chefen har tillräckliga kunskaper för att sätta upp tydliga mål 15

16 16

17 17

18 18

Polisens medarbetarpolicy

Polisens medarbetarpolicy Polisens medarbetarpolicy Ansvarig utgivare: Rikspolisstyrelsen, Box 12256, 102 26 Stockholm D nr: HR-799-4653/09 Fotografer: Magnus Westerborn, Karl-Oskar Bjurenstedt, Peter Phillips, Patrick Trägårdh

Läs mer

Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE

Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE Namn: Datum: 2 Resultat- och utvecklingssamtal Syfte Resultat- och utvecklingssamtalet är en viktig länk mellan organisationens/enhetens mål och medarbetarens

Läs mer

tydlighe kommunice feedback tillit förtroende vision arbetsglädje LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY ansvar delegera närvarande bemötande tillåtande humor

tydlighe kommunice feedback tillit förtroende vision arbetsglädje LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY ansvar delegera närvarande bemötande tillåtande humor dialog delegera tydlighe humor besluta stöd lojal kommunice feedback bemötande motivera rättvis tillåtande lyhörd delaktighet inkluderande ansvar närvaro tydlighet samarbete närvarande förtroende vision

Läs mer

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun Information Utvecklingssamtal Enköpings kommun Utvecklingssamtal i Enköpings kommun Till dig som är chef: Medarbetarna är den viktigaste resursen i organisationen. Hur våra verksamheter ser ut och fungerar

Läs mer

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal UTVECKLINGSSAMTAL Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal Detta är ett stödmaterial för planering och förberedelser av utvecklingssamtal och innehåller tre delar: 1. Syfte med utvecklingssamtal 2.

Läs mer

Exempelsamling Utvecklingssamtal DEMO

Exempelsamling Utvecklingssamtal DEMO Exempelsamling Utvecklingssamtal DEMO 8 mallar, policy, information, checklistor och översiktskarta www.kompetensexpress.se 1 Innehållsförteckning INLEDNING... POLICY FÖR UTVECKLINGSSAMTAL... INFORMATION

Läs mer

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Precis som i förra årets medarbetarundersökning är det 2014 en gemensam enkät för chefer och medarbetare. Detta innebär att du svarar på frågorna i enkäten utifrån

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

Medarbetarenkät 2013 Vårgårda

Medarbetarenkät 2013 Vårgårda Medarbetarenkät 2013 Vårgårda Instämmer inte Instämmer helt 1 2 3 4 Medel Svarande Inget svar Jag är insatt i min arbetsplats mål 1,5% 7,2% 37,8% 53,6% 3,4 685 0 Min arbetsplats mål följs upp och utvärderas

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

ÄR DINA MEDARBETARE MOTIVERADE?

ÄR DINA MEDARBETARE MOTIVERADE? Dale Carnegie Trainings ledarskapsguide: ÄR DINA MEDARBETARE MOTIVERADE? Lär dig motivera olika typer av medarbetare och bygg relationer som skapar entusiasm, motivation och engagemang på arbetsplatsen.

Läs mer

Medarbetarundersökning Sept. 2010

Medarbetarundersökning Sept. 2010 Medarbetarundersökning Sept.. BAKGRUNDSFAKTA Besvarad av: Ej besvarad av: Vilken avdelning arbetar du på? Telefonsälj Kalmar (%) Telefonsälj/Fältsälj Stockholm Utvecklingsavdelningen Teknik (%) CR (%)

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Du som medarbetare är viktig och gör skillnad genom ditt engagemang och mod att förändra i strävan att förbättra. 2 Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antagen av kommunfullmäktige 2005-08-23, 79 Reviderat av kommunfullmäktige 2006-11-28, 107 Reviderat av kommunfullmäktige 2009-04-21, 31 Reviderat av kommunstyrelsen 2009-08-12,

Läs mer

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun l 2014-04-01 Policy om Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun Inledning: Du som medarbetare/chef är kommunens viktigaste resurs, tillsammans växer vi för en hållbar framtid!

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program FÖRFATTNINGSSAMLING Personalpolitiskt program Antagen av kommunfullmäktige 2009-12-14, 274 1 Personalpolitiskt program Norrtälje kommun 2012-12-18 2 Personalpolitiken Det kommunala uppdraget formas genom

Läs mer

Nässjö kommuns personalpolicy

Nässjö kommuns personalpolicy Författningssamling Antagen av kommunfullmäktige: 2010-01-28, 10 Reviderad: Nässjö kommuns personalpolicy Varför behövs en personalpolicy? Nässjö kommuns personalpolicy innehåller vår arbetsgivar- och

Läs mer

Övergripande jämförelse

Övergripande jämförelse Övergripande jämförelse 10 9 8 7 6 5 3 Trivsel Ledarskap Tid för planering Arbetsplats Verksamhetsmål Utveckling Inflytande Uppskattning Engagemang Energi Information Melleruds Kommun höst 2009 Samtliga

Läs mer

Det här står vi för. Kultur- och fritidsförvaltningens värderingar 1 (7) Ur Elevers tankar i ord och bild

Det här står vi för. Kultur- och fritidsförvaltningens värderingar 1 (7) Ur Elevers tankar i ord och bild Det här står vi för Kultur- och fritidsförvaltningens värderingar Ur Elevers tankar i ord och bild 1 (7) Den mätta dagen, den är aldrig störst. Den bästa dagen är en dag av törst. Nog finns det mål och

Läs mer

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy Sahlgrenska Universitets sjukhuset chefspolicy Reviderad 2002 Denna chefspolicy är ett av flera policydokument som finns som ett stöd för att leda arbetet inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Den anger

Läs mer

Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande

Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande För att du ska trivas på jobbet och känna att du gör ett bra arbete behöver du kunna påverka din arbetssituation

Läs mer

Förslag 6 maj Personalpolicy. för Stockholms stad

Förslag 6 maj Personalpolicy. för Stockholms stad Förslag 6 maj 2008 Personalpolicy för Stockholms stad Vårt gemensamma uppdrag ett Stockholm i världsklass Stockholm växer under kommande år. För att staden ska vara fortsatt attraktiv måste de kommunala

Läs mer

Personalidé Arvika kommun

Personalidé Arvika kommun Personalidé Arvika kommun Personalidé Kommunens vision Arvika en attraktivare kommun med strategiska mål och strategier beskriver kommunens långsiktiga inriktning och politiska vilja. För att nå vår vision

Läs mer

Resultat- och. utvecklingssamtal

Resultat- och. utvecklingssamtal Resultat- och tjänstemän 1999 utvecklingssamtal MEDARBETARE Namn: Datum: 2 Resultat- och utvecklingssamtal Varför? Resultat- och utvecklingssamtalet är en viktig länk mellan förvaltningens/enhetens mål

Läs mer

Riktlinjer. Lönekriterier

Riktlinjer. Lönekriterier Riktlinjer Lönekriterier Förord Lönekriterier ger underlag för lönebildning men bidrar också till verksamhetsutveckling. Genom att formulera övergripande lönekriterier vill Luleå kommun hålla den gemensamma

Läs mer

Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande

Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande För att du ska trivas på jobbet och känna att du gör ett bra arbete behöver du kunna påverka din arbetssituation

Läs mer

Underlag vid medarbetarsamtal

Underlag vid medarbetarsamtal Datum Dnr 1(5) 2015-01-21 Underlag vid medarbetarsamtal Mallar inför och under medarbetarsamtal Enheten för personal och kompetens 2015-01-21 Postadress: Besöksadress: Telefon: 08-519 540 00 Box 50007

Läs mer

Prestation Resultat Potential

Prestation Resultat Potential Arbetsblad Prestation Resultat Potential Ett arbetsblad för att bedöma och skapa dialog om prestation, resultat och potential. Arbetsblad Prestation, resultat och potential För att bedöma prestation och

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

Dialogkort - arbetsmiljö och hälsa

Dialogkort - arbetsmiljö och hälsa Dialogkort - arbetsmiljö och hälsa Med hjälp av dialogkorten kan en god dialog stimuleras och viktiga frågor lyftas fram. Dialogkorten syftar till att hitta de resurser som bidrar till att skapa hållbart

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen MEDARBETARSAMTAL vid miljöförvaltningen Medarbetarsamtal vid miljöförvaltningen Vi är alla anställda på miljöförvaltningen för att utföra ett arbete som ska leda till att verksamheten lever upp till målen

Läs mer

MEDARBETARPOLICY januari

MEDARBETARPOLICY januari MEDARBETARPOLICY 2017 januari VERKSAMHETSIDÉ Beskriver vår uppgift och roll i samhället Lantmäteriet bidrar till hållbart samhällsbyggande och ekonomisk utveckling genom att skapa förutsättningar för att:

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun LUNDS KOMMUN Box 41, 221 00 Lund kommunkontoret@lund.se www.lund.se Stortorget 7 Telefon (vx) 046-35 50 00 Produktion Personalavdelningen, Kommunkontoret Design www.mariannaprieto.com Foto Wirtén PR &

Läs mer

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel JAG SAMSPELAR JAG VILL LYCKAS JAG SKAPAR VÄRDE JAG LEDER MIG SJÄLV MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel sid 1 av 8 Medarbetar- och ledarpolicy Medarbetare och ledare i samspel Syfte

Läs mer

Utbildningsförvaltningen. Spånga gymnasium 7-9 [117]

Utbildningsförvaltningen. Spånga gymnasium 7-9 [117] Utbildningsförvaltningen Spånga gymnasium 7-9 [117] I denna rapport finner du din enhets resultat från medarbetarenkäten 2012. Datainsamlingen har skett under perioden 3 september 28 september 2012. På

Läs mer

Stockholms stads personalpolicy

Stockholms stads personalpolicy Stadsledningskontoret Personalstrategiska avdelningen Stockholms stads personalpolicy Vårt gemensamma uppdrag Ett Stockholm för alla Vi som arbetar i Stockholms stad bidrar till att forma ett hållbart

Läs mer

Fokus framåt! Förmedling av mål och budskap: Vad betyder långsiktig hållbarhet i vår verksamhet?

Fokus framåt! Förmedling av mål och budskap: Vad betyder långsiktig hållbarhet i vår verksamhet? Förmedling av mål och budskap: Vad betyder långsiktig hållbarhet i vår verksamhet? Förmedling mål och budskap: Hur vet vi om vi lyckas med vårt uppdrag? Återkoppling: Hur vill jag ha återkoppling om jag

Läs mer

PROGRAM FÖR ÖKAD ARBETSLUST

PROGRAM FÖR ÖKAD ARBETSLUST ARBETSGLÄDJE ARBETSGLÄDJE 1. Systematiskt arbetsglädjearbete 2. Att skapa och uppmärksamma framgångar 3. Ge uppskattning, uppmuntran 4. Utvecklande och meningsfulla arbetsuppgifter kompetensutveckling

Läs mer

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY Med gemensam kraft SKAPAR vi en BRA arbetsmiljö OCH GER samhällsservice med hög kvalitet. VARFÖR EN LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY? Alla vi som arbetar i koncernen

Läs mer

Leda Birgitta Bisholt Karlstads universitet

Leda Birgitta Bisholt Karlstads universitet Leda Leda är ett fornsvenskt ord som betyder föra Ledarskap ett förtroende från sina medarbetare uppstår i interaktionen För att kunna utöva ett ledarskap är det nödvändigt att ledaren har mandat från

Läs mer

Personalpolitiskt program Antagen av Kumla kommunfullmäktige

Personalpolitiskt program Antagen av Kumla kommunfullmäktige Tillsammans lyfter vi Kumla kommun! Personalpolitiskt program Antagen av Kumla kommunfullmäktige 2014-06-18 Du och jag är Kumla kommun! Kumla kommun har en vision med målet att bli 25 000 invånare år 2025!

Läs mer

Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ. Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015

Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ. Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015 Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015 utvecklingssamtal 3 Utvecklingssamtal vägledning och riktlinjer Utvecklingssamtal är ett förberett

Läs mer

Personalpolicy för Sollentuna kommun. www.sollentuna.se

Personalpolicy för Sollentuna kommun. www.sollentuna.se Personalpolicy för Sollentuna kommun www.sollentuna.se Vårt gemensamma uppdrag Sollentuna kommun växer och utvecklas. De som bor i vår kommun vill bygga bostäder, resa, idrotta, handla, låna böcker, cykla

Läs mer

Stockholms stads Personalpolicy

Stockholms stads Personalpolicy Stockholms stads Sten Nordin, Finansborgarråd Tydliga gemensamma mål Det arbete vi utför i Stockholms stad ska utgå från dem som bor och verkar i staden. Verksamheten syftar till att ge invånarna en så

Läs mer

hur människor i vårt företag och i vår omvärld ser på oss. för att uppfattas som empatiska och professionella. Skanska Sveriges Ledningsteam

hur människor i vårt företag och i vår omvärld ser på oss. för att uppfattas som empatiska och professionella. Skanska Sveriges Ledningsteam Vårt sätt att vara Vi är Skanska. Men vi är också ett stort antal individer, som tillsammans har ett ansvar för att vårt företag uppfattas på ett sätt som andra respekterar och ser upp till. Det är hur

Läs mer

Om du har några frågor om undersökningen kan du vända dig till <>, <>, som är kontaktperson på din arbetsplats.

Om du har några frågor om undersökningen kan du vända dig till <<Kontaktperson>>, <<Tfn kontaktp.>>, som är kontaktperson på din arbetsplats. DAGS ATT TYCKA TILL OM DITT JOBB! Göteborgs Stad vill vara en attraktiv arbetsgivare, både för dig som redan arbetar här och för blivande arbetare. För att kunna vara det behöver

Läs mer

Medarbetarenkäten 2013 besvarades av 722 personer (n= 892), vilket ger en svarsfrekvens på 81 %. För kommunen som helhet är svarsfrekvensen 78 %.

Medarbetarenkäten 2013 besvarades av 722 personer (n= 892), vilket ger en svarsfrekvens på 81 %. För kommunen som helhet är svarsfrekvensen 78 %. Emma Nilsson 0413-622 61 2014-01-13 Medarbetarenkät Vård och Omsorg 2013 Medarbetarenkäten 2013 besvarades av 722 personer (n= 892), vilket ger en svarsfrekvens på 81 %. För kommunen som helhet är svarsfrekvensen

Läs mer

Sammanfattning Rapport 2010:15. Rektors ledarskap. En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse

Sammanfattning Rapport 2010:15. Rektors ledarskap. En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse Sammanfattning Rapport 2010:15 Rektors ledarskap En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse Sammanfattning Rektor har som pedagogisk ledare och chef för lärarna och övrig

Läs mer

Medarbetarenkät 2011

Medarbetarenkät 2011 Medarbetarenkät 0 Utbildningsförvaltningen Johannes skola Om undersökningen 0 Utrednings- och Statistikkontoret AB (USK) har på uppdrag av stadsledningskontorets personalpolitiska avdelning genomfört enkäter

Läs mer

Manual för Resultat- och utvecklingssamtal

Manual för Resultat- och utvecklingssamtal Manual för Resultat- och utvecklingssamtal CHEFER Namn Datum Resultat- och utvecklingssamtal I resultat- och utvecklingssamtalet formulerar närmaste chef och medarbetaren de krav och förväntningar som

Läs mer

Enkätresultat, Medarbetare - Lärare i gymnasieskolan

Enkätresultat, Medarbetare - Lärare i gymnasieskolan 1. TRIVSEL 1.1 Jag upplever att det råder en positiv stämning på min arbetsplats 3,94 4,15 3,80 4,17 3,25 4,64 1.2 Jag upplever att vi kan föra en öppen diskussion på min arbetsplats 1.3 Jag upplever att

Läs mer

Medarbetarenkät Robertsfors / BOU. Svarsfrekvens: 87,2

Medarbetarenkät Robertsfors / BOU. Svarsfrekvens: 87,2 Medarbetarenkät 2016 Robertsfors / BOU Svarsfrekvens: 87,2 1 2 BOU Robertsfors Mål och uppdrag 71,6% 20,8% 4,1% 3,5% 4,9 4,8 Kompetens och utveckling 76,6% 19,3% 2,7% 1,3% 5 5 Information 79,5% 17,4% 2,5%

Läs mer

Information. Västerviks kommunkoncern Beställda: 3306 Antal svarande: 2653 Svarsfrekvens: 80,2% Skala 1-10 där 1-4 är lågt, 5-7 mellan och 8-10 högt.

Information. Västerviks kommunkoncern Beställda: 3306 Antal svarande: 2653 Svarsfrekvens: 80,2% Skala 1-10 där 1-4 är lågt, 5-7 mellan och 8-10 högt. Information Arbetsbelastning Arbetsbelastning forts. Återhämtning Mål och resultat Samarbete/Gemenskap Samarbete/Gemenskap forts. Ledarskap Arbetstillfredställelse Delaktighet Hälsa Jämförelsevärden Värderingsfaktorer

Läs mer

Medarbetarskap i Umeå kommun. Vi tar ansvar och visar engagemang för det egna och det gemensamma uppdraget

Medarbetarskap i Umeå kommun. Vi tar ansvar och visar engagemang för det egna och det gemensamma uppdraget Medarbetarskap i Umeå kommun Vi tar ansvar och visar engagemang för det egna och det gemensamma uppdraget Inledning Vi som arbetar i Umeå kommun har ett viktigt uppdrag: att bidra till ett gott liv i Umeå

Läs mer

Medarbetarindex 15 67. Förutsättningar i organisationen 25 53. Personlig arbetssituation 17 64. Samverkan och kunskapsdelning 12 72.

Medarbetarindex 15 67. Förutsättningar i organisationen 25 53. Personlig arbetssituation 17 64. Samverkan och kunskapsdelning 12 72. Sammanfattande mått Medarbetarindex 15 67 64 Förutsättningar i organisationen 25 53 52 Personlig arbetssituation 17 64 61 Samverkan och kunskapsdelning 12 72 63 Ledarskap 18 61 61 Handlingskraft 6 82 77

Läs mer

Tabell 1 Betygsindex, medelbetyg och svarsfördelning Sthlm:s polismyndighet

Tabell 1 Betygsindex, medelbetyg och svarsfördelning Sthlm:s polismyndighet Tabell 1 Betygsindex, medel och sfördelning Sthlm:s polismyndighet Antal ande: 4 323 ande : 73 n och sfördelning för frågorna i Polisens medarbetarundersökning. På en skala 1-10 har medarbetarna för varje

Läs mer

Stockholms läns landstings Personalpolicy

Stockholms läns landstings Personalpolicy Stockholms läns landstings Personalpolicy Beslutad av landstingsfullmäktige 2010-06-21 1 2 Anna Holmberg, barnmorska från ord till verklighet Personalpolicyn stödjer landstingets uppdrag att ge god service

Läs mer

Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun

Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun ÄNGELHOLMS KOMMUN Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun Öppenhet Omtanke Handlingskraft Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun Personalpolicyn är ett övergripande idé- och styrdokument som gäller

Läs mer

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap.

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap. LEDARSKAPETS SANNINGAR (Liber, 2011) James Kouzes är Barry Posner är båda professorer i ledarskap och i boken sammanfattar de det viktigaste de lärt sig efter att ha studerat framgångsrikt ledarskap i

Läs mer

Tankar & Tips om vardagsutveckling

Tankar & Tips om vardagsutveckling Tankar & Tips om vardagsutveckling Sammanställning från gruppdiskussioner på kompetensombudsträff den 16 september 2010. Till Kompetensombudspärmen, under fliken Verktygslåda Temat under denna förmiddag

Läs mer

Tillsammans är vi starka

Tillsammans är vi starka Tillsammans är vi starka Välkommen! Sättet vi lever vår vision och vår affärsidé på är vad som bland annat skiljer oss från våra konkurrenter. Det handlar om HUR vår omgivning upplever samarbetet med oss

Läs mer

Norlandiavärderingar i vardagen

Norlandiavärderingar i vardagen Norlandiavärderingar i vardagen Tack! BÄSTA MEDARBETARE! Kvalitet uppstår i möten mellan människor. Den skapas av oss, samtliga medarbetare på Norlandia, genom våra arbetsinsatser för våra barn, hotellgäster

Läs mer

Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun

Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun KOMMUNAL FÖRFATTNINGSSAMLING 2016:13-020 Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun Antagen av Kommunfullmäktige 2016-06-16 91 2 Inledning Det arbete som görs i verksamheterna

Läs mer

Innehåll: Vision Skövde 2025 sid 2 Viktiga utgångspunkter för medarbetarskapet sid 2

Innehåll: Vision Skövde 2025 sid 2 Viktiga utgångspunkter för medarbetarskapet sid 2 Innehåll: Vision Skövde 2025 sid 2 Viktiga utgångspunkter för medarbetarskapet sid 2 Medarbetaridé - Det demokratiska uppdraget sid 3 - Stolthet och professionalitet sid 3 - Ledare och medarbetare sid

Läs mer

Arvika kommun medarbetarundersökning. Resultatrapport - 2012

Arvika kommun medarbetarundersökning. Resultatrapport - 2012 1 Arvika kommun medarbetarundersökning rapport - 2012 Antal svar på Kommunen (kommunförvaltning o bolag) 2012: 1739 av 2385 (73%) Skala 1-5: (1=instämmer inte alls... 5=instämmer helt) 4-5 grön stapel

Läs mer

Medarbetarenkät 2014. Lycksele / MSF. Svarsfrekvens: 100

Medarbetarenkät 2014. Lycksele / MSF. Svarsfrekvens: 100 Medarbetarenkät 2014 Lycksele / MSF Svarsfrekvens: 100 1 2 MSF Lycksele Mål och uppdrag 50,6% 36,4% 13% 0% 4,1 4,6 Kompetens och utveckling 80% 14,3% 5,7% 0% 5 4,7 Information 90,5% 9,5% 0% 0% 5,2 4,9

Läs mer

Dale Carnegie Training Whitepaper

Dale Carnegie Training Whitepaper Dale Carnegie Training Whitepaper Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. Enhance_engagement_062513_wp_EMEA ÖKAT MEDARBETARENGAGEMANG: DEN NÄRMASTE CHEFENS ROLL Medarbetarens

Läs mer

Medarbetarenkät 2011. <> <> <> <> <> Dags att tycka till om ditt jobb!

Medarbetarenkät 2011. <<Organisation>> <<Verksamhet>> <<Område>> <<Resultatenhet>> <<Undergrupp>> Dags att tycka till om ditt jobb! Medarbetarenkät 2011 Dags att tycka till om ditt jobb! Göteborgs Stad vill vara en attraktiv arbetsgivare, både för dig som redan

Läs mer

Nacka kommun - medarbetarenkät. Resultatrapport - Oktober 2012

Nacka kommun - medarbetarenkät. Resultatrapport - Oktober 2012 Nacka kommun - medarbetarenkät rapport - Oktober 2012 Antal svar på Modersmålet 2012: 34 av 39 (87%) Antal svar på Modersmålet 2011: 21 Antal svar på Vilans skola och förskola 2012: 78 av 92 (85%) Antal

Läs mer

Medarbetarundersökning 2015 Jeane Scheiding Birgi.a Öberg

Medarbetarundersökning 2015 Jeane Scheiding Birgi.a Öberg Medarbetarundersökning 2015 Jeane Scheiding Birgi.a Öberg Linköpings Universitet Medicin och hälsa (IMH) ÖVERSIKT 07 Arbetsplatsindikator Övrigt Förutsättningar i organisationen Medarbetarsamtal och lönesamtal

Läs mer

Vi utvecklar humankapitalet och ökar lönsamheten för företag. I samarbete med. Man Kvinna. Kön

Vi utvecklar humankapitalet och ökar lönsamheten för företag. I samarbete med. Man Kvinna. Kön Kön Vi utvecklar humankapitalet och ökar lönsamheten för företag I samarbete med Respondenter 1330 363 Svar 1042 297 Svarsfrekvens 78% 82% NMI & Index 74 75 78 68 64 67 65 66 68 53 55 59 HME-Index NMI

Läs mer

PERSONALPOLITISKT PROGRAM

PERSONALPOLITISKT PROGRAM PERSONALPOLITISKT PROGRAM Antagen av kommunfullmäktige: 2011-09-12 Kf 127 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 Vision 2 Svedala kommuns personalpolitiska program 2.1 En jämlik arbetsgivare 2.2 En flexibel arbetsgivare

Läs mer

Medarbetarenkät 2008

Medarbetarenkät 2008 SIDAN Medarbetarenkät 00 (medelvärden) Om undersökningen USK har på uppdrag av stadsledningskontorets personalstrategiska avdelning genomfört enkäter med stadens medarbetare. Undersökningen är genomförd

Läs mer

SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION

SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION Studiehandledning Ledaren och gruppen Sverige har stora möjligheter. Där arbetslöshet och hopplöshet biter sig fast, kan vi istället skapa

Läs mer

Resultatrapport för Kommunen (kommunförvaltning, bolag & deltidsbrandmän)

Resultatrapport för Kommunen (kommunförvaltning, bolag & deltidsbrandmän) 1 (14) Medarbetarundersökning 2016 Arvika kommun rapport för Kommunen (kommunförvaltning, bolag & deltidsbrandmän) Stapel 1: Antal svar på Kommunen (kommunförvaltning, bolag & deltidsbrandmän): 1875 av

Läs mer

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Hitta drivkraften, styrkan och nå målet! Gita Bolt 2013 Copyright: airyox AB Mångfaldigande av denna skrift, helt eller delvis, är enligt lagen om upphovsrättsskydd

Läs mer

Din lön och din utveckling

Din lön och din utveckling Din lön och din utveckling Din lön och din utveckling Du ska få ut så mycket som möjligt av ditt arbetsliv. Det handlar om dina förutsättningar, din utveckling och din lön. Du ska ha möjlighet att få en

Läs mer

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG ! 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG 50 IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETARENGAGEMANG 1 2 3 4 5 SKAPA EN GOD RELATION Relationen

Läs mer

Enkätresultat, Medarbetare - Övrig personal, gymnasieskolor

Enkätresultat, Medarbetare - Övrig personal, gymnasieskolor Tom 1. TRIVSEL 1.1 Jag upplever att det råder en positiv stämning på min arbetsplats 1.2 Jag upplever att vi kan föra en öppen diskussion på min arbetsplats 1.3 Jag upplever att det är roligt att gå till

Läs mer

Riksgälden medarbetarundersökning. Resultatrapport - Mars 2011

Riksgälden medarbetarundersökning. Resultatrapport - Mars 2011 Sida 1 av 11 Riksgälden medarbetarundersökning rapport - Mars 2011 Antal svar på Totalt 2011: 146 av 167 (87%) Antal svar på Totalt 2009: 140 av 149 (94%) Antal svar på Totalt 2007: 140 av 152 (92%) Skala

Läs mer

Sammanfattande mått. Negativ (1-2) 20 90%

Sammanfattande mått. Negativ (1-2) 20 90% Sammanfattande mått Negativ Positiv 8 6 8 Medarbetarindex 9 77 67 65 Förutsättningar i organisationen 14 65 54 55 Personlig arbetssituation 12 73 65 63 Samverkan och kunskapsdelning 6 83 72 66 Ledarskap

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

Personalpolicy. för Stockholms stad

Personalpolicy. för Stockholms stad Personalpolicy för Stockholms stad Tydliga gemensamma mål För att värna och utveckla vår allra viktigaste tillgång, stadens anställda och deras arbete för stockholmarnas bästa, är en aktiv personalpolitik

Läs mer

Riksgälden. Presentation. Medarbetarundersökning 2014 TNS

Riksgälden. Presentation. Medarbetarundersökning 2014 TNS Riksgälden Presentation Medarbetarundersökning 2014 TNS Syfte med medarbetarundersökningen Undersökningen är ett viktigt verktyg för att vi ska kunna utveckla och förbättra vår organisation, vårt sätt

Läs mer

Du är viktig för Norrköpings framtid.

Du är viktig för Norrköpings framtid. Den blå tråden Du är viktig för Norrköpings framtid. Om du känner glädje i att skapa värde och göra nytta för andra människor har du kommit helt rätt. För alla vi som jobbar här gör skillnad för Norrköpingsbornas

Läs mer

Vår personalpolicy Statens geotekniska institut

Vår personalpolicy Statens geotekniska institut Vår personalpolicy Statens geotekniska institut Inledande ord Statens geotekniska institut (SGI) är en kunskaps intensiv myndighet som tillsammans med kompetenta medarbetare är under ständig utveckling.

Läs mer

Resultatrapport för Kommunen (kommunförvaltning, bolag & deltidsbrandmän)

Resultatrapport för Kommunen (kommunförvaltning, bolag & deltidsbrandmän) 1 (17) Medarbetarundersökning 2014 Arvika kommun rapport för Kommunen (kommunförvaltning, bolag & deltidsbrandmän) Stapel 1: svar på Kommunen (kommunförvaltning, bolag & deltidsbrandmän) 2014: 1857 av

Läs mer

LMU, Ledar- och medarbetarbetarundersökning 2014. Karlstads kommun

LMU, Ledar- och medarbetarbetarundersökning 2014. Karlstads kommun LMU, Ledar- och medarbetarbetarundersökning 2014 Karlstads kommun Genomförd av CMA Research AB Mars 2014 Fakta om undersökningen Syfte Metod Att utveckla styrning, ledning och ge de förtroendevalda bra

Läs mer

Chefens roll i lönebildningen. Resultat av partsgemensamt arbete

Chefens roll i lönebildningen. Resultat av partsgemensamt arbete Chefens roll i lönebildningen Resultat av partsgemensamt arbete Chefens roll i lönebildningen Här presenteras resultatet av ett partsgemensamt arbete mellan SKL/Pacta och AkademikerAlliansen om chefens

Läs mer

PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN

PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN Det här är en policy för dig som arbetar i Höganäs kommun eller som funderar på att söka arbete i Höganäs kommun. Den är en vägledning i vad vi står för och vad vi vill

Läs mer

Mentorskap ett sätt att utvecklas. Region Halland, Laholms kommun och Halmstads kommun

Mentorskap ett sätt att utvecklas. Region Halland, Laholms kommun och Halmstads kommun Mentorskap ett sätt att utvecklas Region Halland, Laholms kommun och Halmstads kommun 1. Vad är mentorskap? Historia Begreppet mentor har sin bakgrund i den grekiska mytologin. Mentor var den person som

Läs mer

Medarbetarenkät 2014. / Piteå. Svarsfrekvens: 80,7

Medarbetarenkät 2014. / Piteå. Svarsfrekvens: 80,7 Medarbetarenkät 2014 / Piteå Svarsfrekvens: 80,7 1 2 Piteå Mål och uppdrag 66,5% 24,2% 6,8% 2,5% 4,8 Kompetens och utveckling 71% 22,3% 5,4% 1,3% 4,9 Information 80,7% 16,7% 2,3% 0,3% 5,1 Medarbetarskap

Läs mer

Medarbetarenkät 2012 ett verktyg för att utveckla verksamheten

Medarbetarenkät 2012 ett verktyg för att utveckla verksamheten AB Familjebostäder Medarbetarenkät 2012 ett verktyg för att utveckla verksamheten I denna rapport finner du förvaltningens/bolagets resultat från medarbetarenkäten 2012. I stadens arbete med att vara en

Läs mer

Xxxx Motivation och drivkrafter

Xxxx Motivation och drivkrafter Motivation och drivkrafter Sida 1 Om motivation och drivkrafter Definition på motivation enligt Bonniers lilla uppslagsbok: Motivation är en sammanfattning av de drivkrafter som ligger bakom en handling.

Läs mer

verksamhetsplan för Mångkulturell Hemtjänst AB 2016

verksamhetsplan för Mångkulturell Hemtjänst AB 2016 MÅNGKULTURELL HEMTJÄNST I STOCKHOLM AB 2016-01-08 verksamhetsplan för Mångkulturell Hemtjänst AB 2016 Mångkulturell Hemtjänst bedriver hemtjänst i Solna. Verksamhetens kontor är beläget med adress, Norgegatan

Läs mer

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Miniskrift På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Skrift två i en serie om agil verksamhetsutveckling. Innehållet bygger på material som deltagarna (ovan) i Partsrådets program Förändring och utveckling

Läs mer

Medarbetarpolicy i Landstinget

Medarbetarpolicy i Landstinget MISSIV 2012-06-13 LJ2012/690 Förvaltningsnamn Avsändare Landstingsstyrelsen Medarbetarpolicy i Landstinget Bakgrund I samband med att Landstingets chefspolicy omarbetades under 2011 aktualiserades frågan

Läs mer

Ledare i Alingsås kommun

Ledare i Alingsås kommun Ledare i Alingsås kommun Ledningsfilosofi för dig som är chef Ledare i Alingsås kommun Kommunens ledningsfilosofi riktar sig till dig som är chef i Alingsås kommun. Vi erbjuder dig ett spännande och ansvarfullt

Läs mer

Vi ser varje medarbetares lika värde, där alla vill, kan och får ta ansvar.

Vi ser varje medarbetares lika värde, där alla vill, kan och får ta ansvar. 1 (6) Personalpolicy Dokumenttyp: Policy Beslutad av: Kommunfullmäktige (2015-09-15 145) Gäller för: Alla kommunens verksamheter Giltig fr.o.m.: 2015-09-15 Dokumentansvarig: HR-chef Senast reviderad: 2015-09-15

Läs mer