Chefen & Första chefsuppdraget

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Chefen & Första chefsuppdraget"

Transkript

1 Chefen & Första chefsuppdraget

2 INNEHÅLL Chef och ledare 4 Vad och hur 4 Vad är en bra chef 4 Ditt uppdrag 4 Dina förutsättningar 5 Stäm av dina uppdrag 6 Chef ur den egna arbetsgruppen 9 Hamburgereffekten 10 Mina intressenter och deras förväntningar 11 Situationsanpassat ledarskap 13 Den första tiden 15 Din egen introduktion 15 Prioriterade aktiviteter i min introduktion 16 Skriv ner dina intryck 17 Att leda en grupp 18 Grupputveckling (FIRO) 19 Motivation 21 Delaktighet 21 Motsättningar och konflikter 25 Leda och verka i förändring 27 Svåra samtal 29 Du själv 31 Chefen som förebild 31 Egen tid och reflektion 31 Ditt stöd 31 Din fortsatta utveckling 32 Lästips 33 2 Ledarna maj 2011

3 Vi på Ledarna vill varmt gratulera dig till ditt första chefsjobb! Du har fått ett förtroende av din arbets-/uppdragsgivare och valt att ta ett särskilt ansvar i den verksamhet du jobbar. Du är nu en av cirka chefer i Sverige. Vi hoppas att du dessutom valt att ingå i Ledarnas chefsgemenskap där fler än av dina kollegor är medlemmar. Den här skriften riktar sig till dig som aldrig tidigare haft en chefsbefattning. Vår förhoppning är att den kan vara en vägledning för dig, framför allt under din allra första tid som chef. Vad just du behöver beror på hur ditt specifika uppdrag ser ut och vilka erfarenheter du har med dig sedan tidigare. Skriften belyser många av de områden som du kommer att hantera i din chefsroll. På sikt kommer du säkert att upptäcka att du behöver fördjupa dig mer inom vissa specifika områden, ju längre tid du är verksam i din nya profession. Lycka till med ditt nya uppdrag! 3

4 Chef och ledare Vad och hur Vi skiljer på begreppen chef och ledare. Chef är din formella position. Lite slarvigt kan man säga att vem som helst kan bli chef. Chef blir du när du satt din signatur på ett chefskontrakt. Men hur du sedan tar dig an din chefsroll speglar din ledarskapsförmåga. Chef VAD är en formell och administrativ position och funktion i organisationen tillhör ledningssystemet, och är utsedd av ledningen representerar arbetsgivaren och ansvarar för enhetens resultat, kvalitet, belöningar, kompetensutveckling, information och förhandlingar. Ledare och ledarskap HUR är en relation man måste arbeta sig till är man genom sitt sätt att vara och hur man påverkar andra formas i relationer till medarbetare, kollegor och kunder/brukare. Vad är en bra chef? På Ledarna får vi ofta frågan: Vad är en bra chef? Det finns inget enkelt svar. Det finns inget facit eller färdig mall för en bra chef. Du och dina chefskollegor är alla olika som individer med era specifika erfarenheter, värderingar och förmågor. Därför är det varken önskvärt eller möj ligt att stöpa alla i samma form. Du kommer att forma ditt chefs- och ledarskap utifrån vem du är och var du är verksam. Räkna med att du aldrig blir färdig som chef, det är en ständigt pågående utveckling under hela ditt yrkesliv. Det är också en av de mest stimulerande delarna av ledarskapet; du kommer att stöta på nya situationer, nya människor med sina speciella behov och karaktärsdrag och inte minst din uppdragsgivares förväntningar. Det här innebär att du kommer att behöva anpassa ditt sätt att leda beroende av den situation du befinner dig i. En god chef och ledare kan således se ut på väldigt olika sätt. Den du tycker är en bra chef kanske dina kollegor inte alls är lika positiva till. Det finns dock några gemensamma näm nare som förenar chefer och ledare som anses vara framgångsrika. Dessa är att: de tycker att det är roligt att leda andra de har god självinsikt de arbetar aktivt med sin egen utveckling. Ditt uppdrag Oavsett var du är chef, eller på vilken nivå i organisationen du är verksam, är du nu en del av ledningssystemet. Det innebär att du företräder arbetsgivaren och är hans förlängda arm ute i verksamheten. Det är din uppdrags-/arbetsgivare som givit dig en nyckelposition. Det betyder att du nu har det formella ansvaret, möjligheterna och makten att utveckla verksam heten i linje med organisationens mål och viljeinriktning. Din främsta uppgift är att skapa resultat genom att ta tillvara potentialen hos varje medarbe tare. Medarbetarna är dina redskap för att lyckas i ditt uppdrag. Ensam kan du inte klara av de uppgifter som åligger dig. Tänk dig att du är dirigent och fått i uppdrag att uppföra en symfoni. Du kan av naturliga skäl inte spela alla instrument själv. Det är genom orkesterdelta garna du lyckas med ditt uppdrag. 4

5 Ditt ansvar är att se till att alla i orkestern spelar i takt, spelar rent och inte minst att de spelar samma stycke. För att lyckas är det viktigt att du säkerställer att du har rätt förutsättningar. Som dirigent måste du till exempel ha rätt antal orkestermedlemmar med rätt kompetens för de olika instrument som ingår. En grundförutsättning är också att du fått det partitur (noter) som dikterar villkoren. Dina förutsättningar Du har blivit utvald och visad ett stort förtroende när du blir erbjuden ett chefsuppdrag. Det ska du känna dig både glad och stolt över. Nu är det viktigt att du säkerställer att du har de förutsättningar som behövs för att du ska kunna lyckas i din roll och samtidigt må bra. När man blir erbjuden sitt första chefsjobb är det inte ovanligt att man tackar ja direkt, utan att stämma av vad som gäller. Möjligheten att säkerställa att du har rätt förutsättningar är som allra bäst innan du accepterat jobbet, men självklart är det aldrig för sent. För att kunna hantera uppdraget på bästa sätt är det viktigt att du upplever att det är begripligt, hanterbart och meningsfullt. Eller uttryckt på ett annat sätt: Att du VET vad du ska uppnå, att du KAN göra det och att du VILL göra det. Om du gör det har du alla möjligheter att fungera väl i din roll och får beredskap att möta eventuella hinder som dyker upp på vägen. Begriplighet upplever du genom att vara klar över vad ditt uppdrag innebär och vilka förväntningar din uppdrags-/arbetsgivare har på dig. Vilka frågor är det som ska prioriteras? Ta dig tid att stämma av ditt uppdrag med din uppdrags-/ arbetsgivare så att ni är överens om vad som är viktigast i jobbet. Hanterbarhet betyder att du kan lösa ditt uppdrag. Det kräver till exempel att du har tillräckliga resurser, både ekonomiska och personella, men också kunskap om verksamheten du är satt att leda. Du behöver säkerställa att du får relevant information som krävs för din uppgift och olika typer av stödsystem beroende av ditt ansvar. Du måste också ha mandat och befogenheter för att ha tillräcklig handlingsfrihet. Meningsfullhet är din starkaste drivkraft. Det du tycker känns meningsfullt är du benägen att göra på ett bra sätt. Vad som skapar mening för just dig är personligt. Det kan handla om att få uppskattning, glädjen att känna att man kan påverka, lusten att leda och utveckla andra eller helt enkelt att du upplever att den verksamhet du ansvarar för gör skillnad för dina kunder/brukare. Fundera över: Vad ger dig mening i jobbet? När trivs du som bäst på jobbet? 5

6 Stäm av ditt uppdrag Fundera på påståendena och ta ställning till hur väl det stämmer in på din situation i relation till ditt uppdrag och närmaste chef. Markera med ett kryss på linjen där du anser att du befinner dig just nu. 1. Jag vet vilket resultat min chef förväntar sig på lång sikt. 2. Jag vet vilket resultat min chef förväntar sig på kort sikt. 3. Jag har tillräckliga ekonomiska resurser för min verksamhet. 4. Jag har tillräckliga personella resurser för min verksamhet. 5. Jag har rätt att fatta beslut inom ramen för verksamhetsbudgeten. 6. Jag har tillräckligt tydliga mål för min verksamhet. 7. Jag har tillräckligt beslutsmandat för att nå målen. 8. Jag har tillräcklig frihet att lönesätta och belöna mina medarbetare. Från Ledarnas skrift Chefen & Första chefsuppdraget Ledarna. Kopiera gärna i önskat antal exemplar. 6

7 9. Jag har mandat att besluta om insatser för kompetensutveckling för mina medarbetare. 10. Jag har möjlighet att satsa på egen kompetensutveckling. 11. Jag vet vilket arbetsmiljöansvar jag har och vad det innebär. 12. Jag har tillräckligt stöd från min närmaste chef. 13. Jag har stöd av chef och ledning i tuffa situationer, t ex organisationsförändringar, neddragningar. 14. Jag är överens med min chef om hur våra gemensamma arbetsformer ska se ut. 15. Jag vet vilken information och rapportering min chef förväntar sig. 16. Min chef vet vilka beslut jag vill vara delaktig i. 17. Jag har tillgång till den information jag behöver. Från Ledarnas skrift Chefen & Första chefsuppdraget. Ledarna. Kopiera gärna i önskat antal exemplar. 7

8 18. Jag har tillräckligt administrativt stöd. 19. Jag har tillgång till specialiststöd när jag behöver det. 20. Det fungerar bra att kombinera chefskapet med familje-/privatlivet. Frågor att ta upp i ett samtal med min chef: Från Ledarnas skrift Chefen & Första chefsuppdraget. Ledarna. Kopiera gärna i önskat antal exemplar.

9 Chef ur den egna arbetsgruppen Det är inte alldeles ovanligt att bli utsedd till chef över den arbetsgrupp man tidigare jobbat i. Om det är så i ditt fall är det en extra utmaning när du formar din nya roll. Det finns både för- och nackdelar med att komma ur den egna arbetsgruppen. Fördelarna är att du redan från början är väl insatt i verksamheten. Du vet sannolikt vem du ska vända dig till i olika frågor, vilken kultur som råder på arbetsplatsen och vilka regler som gäller, både skrivna och oskrivna. Det som kan vara extra utmanande är att dina tidigare kollegor har orealistiska förväntningar på dig, just för att du vet ju precis hur det egentligen är. Du har varit en av dem och sä kert har du varit del av diskussioner som handlat om vad ledningen gör eller borde göra. Nu står deras hopp till dig som den nye frälsaren. Det kan också vara så att någon annan i din grupp anser att han/hon varit bättre lämpad till chefsuppdraget. Det kan leda till att han/hon utmanar dig. god bit på väg är just att du faktiskt är medveten om att det kan vara ett dilemma. En annan är att du nu måste vara väldigt tydlig med att du fått en ny roll, vilket kan komma att förändra din relation till dina tidigare kollegor. Klargör för gruppen att det finns saker du inte längre kan eller vill diskutera med dem och inte minst att du i första hand företräder arbetsgivaren och måste ta ett helhetsansvar för organisationen, det vill säga, det är inte självklart att just din enhet alltid kan komma i första rummet. Kanske upptäcker du efter en tid att det inte längre är möjligt att umgås privat med dem du tidigare haft som vänner. Det kommer att kännas tråkigt och kanske ibland till och med ensamt, men följer dessvärre med rollen. Det betyder inte att ni inte kan ha en god relation, men den kommer att förändras. Du kommer att behöva nya nätverk, med andra personer, där du känner att du får stöd i din chefsroll och kan tala om saker du inte kan dela med dina medarbetare på samma sätt som tidigare. Har ni jobbat tillsammans tidigare, har du redan relationer till dina medarbetare. Vissa av dem kanske du uppskattar extra mycket och kanske till och med umgås med privat. Du bör vara medveten om att hur professionellt du än agerar, så finns alltid risken att du anses favori sera den eller dem du har en närmare relation till. Det uppstår lätt fantasier i gruppen om att dessa personer dessutom får mer och annan information från dig än de övriga. Du kan dess utom lätt hamna i situationer där din lojalitet sätts på prov. Det kan finnas en förväntan att du ska dela med dig och avslöja saker för personer du umgås med eller att de på andra sätt försöker vinna fördelar av att du nu blivit chef. Hur kan du då praktiskt hantera dilemmat? En Fundera över: Hur ser dina relationer ut till medarbetarna idag? Behöver du hantera dessa på något särskilt sätt? Vilka risker ser du? Vilka möjligheter ser du? 9

10 Hamburgereffekten Som chef har du grupper och enskilda individer omkring dig med olika krav och förvänt ningar som ibland kan upplevas ofören liga. Det här brukar vi på Ledarna kalla hamburgereffekten. Det kommer stunder då du känner dig lite klämd från olika håll och kanter. En viktig uppgift för dig är att lära dig att hantera och balansera just det spänningsfältet. Det är en grund läggande del i ditt chefs arbete och nödvän digt för att du ska uppfattas som trovärdig. Sätt in medarbetarna i en helhet Det är inte alltid dina medarbetare är nöjda med de beslut du tar eller med de prioriteringar du gör. Det kan bero på olika saker. Förväntningarna kanske är orealistiska, det kan saknas resurser eller det kan vara av sådan natur att du inte anser det förenligt med verksamhetens mål. När du måste driva en annan linje än vad dina medarbetare önskar, gäller det att konse kvent arbeta med att sätta in din grupp i en helhet, i ett sammanhang. Visa på hur din grupp fungerar i relation till hela organisationen och försök skapa förståelse för hur de olika enhe terna samspelar. Ibland behöver er enhet stryka på foten till förmån för någon annan del av verksamheten. Var tydlig med varför du väljer en annan väg. Det vi förstår har vi ofta mycket lättare att acceptera. Smit inte undan för du undergräver ditt eget förtroende Som arbetsgivarens representant måste du kunna driva frågor och meddela beslut som känns obekväma. Att vara chef innebär att stå för de beslut som fattats, både de du är delaktig i och de som din uppdragsgivare tagit. Vid obekväma be slut är tydlig kommunikation ännu viktigare än vanligt. Undvik att börja hänvisa till andra eller lämna ansvaret ifrån dig. Varje gång du hänvi sar till någon annan gli der du ur din chefs roll och om det sker ofta så kommer förtroen det för dig som chef att under grävas. Att uttala sig negativt om ledningen är inte heller särskilt klokt. Medarbetarna inser att du är ledningens representant och de kan börja undra hur du agerar när du representerar dem i olika sammanhang. Dessutom kan de börja fundera på, om du nu tycker annorlunda, varför du inte tar upp det med ledningen istället för med dem, som ändå inte kan göra något åt saken. Respektera formella beslutsgångar En annan klok regel är att respektera formella beslutsgångar. Undvik att kortsluta någon nivå genom att passera den. Andra linjens chefer bör alltså undvika att upp muntra medarbetare till underställda chefer att komma med frågor till dem. Om det ändå händer så är det vik tigt att den chefen inte börjar hålla med utan kollar upp om den när maste chefen är involverad. Om du som chef måste kortsluta en nivå så är det bästa sät tet att alltid informera dem som berörs om det på ett tydligt sätt. Informera alltid dina medarbetare om hur du representerar deras intressen Tänk på att dina medarbetare kanske inte vet hur du som chef representerar dem uppåt i organisationen. Det är därför viktigt att du informerar om vad som avhandlas på viktiga möten, vilken linje du driver, vilka beslut som fattas och annat som kan komma att be röra dem. 10

11 Se till hela organisationens bästa, inte bara din egen avdel ning Att ha helikoptersyn innebär att se till hela verksamhetens bästa. Vilket innebär att varje chef tar ansvar för hela verksamheten, även om det ibland innebär att ge avkall på något i den egna verksamhetsdelen till förmån för hela organisationen. Om en lednings grupp kan se sig som en grupp med ett gemensamt ansvar för helheten istället för en grupp chefer med olika ansvarsområden fungerar verksamheten betydligt bättre. Tänk igenom vilka frågeställningar och värderingar som är viktiga för dig För att kunna hantera olika intressen så är det också viktigt att du funderar på vad du tycker är viktigt. Du kan inte driva alla frågor som dyker upp bara för att dina medar betare tycker det. Tänk igenom vad du själv står för, vilka värderingar som är viktiga för dig. Vad du själv vill driva och i vilka forum du kan göra det. Vad vill du åstadkomma? Vad är det bästa för verksamheten? Mina intressenter och deras förväntningar Fundera över vilka intressenter som finns runt dig i ditt nya uppdrag, fyll i vilka dessa är i cirklarna på nästa sida. Vad tror du att dessa har för förväntningar på dig i din nya roll? Skriv ned några stödord i respektive ruta. Dina intressenter kan vara enskilda individer, som din egen chef, eller grupper av personer som kunder, medarbetare etc. Du kan också använda modellen när du haft de första enskilda samtalen med dina medarbetare. Vilka är de och vilka förväntningar har de på dig som chef? 11

12 Mina intressenter och deras förväntningar 12Jag Förväntning Intressent

13 Situationsanpassat ledarskap Det finns en mängd olika ledarskapsmodeller och -teorier som beskriver olika typer av ledarstilar. Nackdelen med en modell är naturligtvis att den blir väldigt förenklad. Ledarskap är mer komplext än vad en modell någonsin kan komma att beskriva. Men en modell kan ge dig underlag för reflektion, kunskap och insikter om ditt eget ledarskap. Modellen för situationsanpassat ledarskap utformades av forskarna Blanchard och Hersey på 1960-talet. Namnet säger en del om hur upphovsmakarna ser på ledarskapet, nämligen att den mest lämpliga ledarstilen avgörs av i vilken situ ation du befinner dig. En och samma stil funge rar enligt dem inte i alla lägen, en framgångsrik ledare måste vara flexibel i sitt sätt att leda. De menar att det i huvudsak finns fyra olika ledarstilar. Vilken av dem som är mest lämplig avgörs av hur den grupp medarbetare du leder ser ut med avseende på deras mognad. Med mognad menar Blanchard och Hersey kompetens och eget engagemang. HÖG Medarbetaren Hög kompetens Varierande engagemang Medarbetaren Låg kompetens Lågt engagemang Stödjande Relationsfokus Stödjande Delegerande Coachande Instruerande Medarbetaren Hög kompetens Högt engagemang Medarbetaren Låg kompetens Högt engagemang LÅG Styrande Resultatfokus HÖG 13

14 Beroende på medarbetarnas mognadsgrad måste du välja vilken tyngd du ska lägga på ett stöd jande och/eller ett styrande beteende. Det är inte ovanligt att vi föredrar någon typ av ledarstil, oavsett situation. Vilken typ av ledarstil tror du att du har en tendens att oftast använda? Instruerande eller styrande ledarstil Kännetecknas av... Lämplig när medarbetaren... Stort uppgiftsfokus Saknar kompetens Ledaren talar om vad som ska göras Är entusiastisk och hängiven Har noga uppsikt över medarbetarna Behöver styrning och ledning för att komma Beslut tas helt av ledaren ensam igång Kommunikationen är till stor del enkelriktad Coachande ledarstil Kännetecknas av... Lämplig när medarbetaren... Stort uppgiftsfokus Har viss kompetens men saknar engagemang Ledaren definierar rollerna och Behöver riktning och övervakning uppgifterna, men söker idéer och förslag eftersom han/hon är oerfarna från medarbetarna Behöver support och beröm för att bygga Har noga uppsikt över medarbetarna upp sitt självförtroende och skapa engage- Beslut ligger fortfarande hos ledaren mang Kommunikationen är mer tvåvägs Stödjande ledarstil Kännetecknas av... Lämplig när medarbetaren... Lågt uppgiftsfokus Hög kompetens Delegerar uppgifter och processer till Saknar självförtroende eller motivation medarbetarna Behöver support för att stärka motivation och Ledaren deltar i besluten men kontrollen självförtroende ligger hos medarbetarna Delegerande ledarstil Kännetecknas av... Lämplig när medarbetaren... Lågt uppgifts- och relationsfokus Har hög kompetens och högt engagemang/ Ledaren är involverad i beslut och motivation problemlösning, men det är medarbetarna Kan och är villig att jobba på för sig själv som avgör när ledaren involveras. med endast liten tillsyn eller support. 14

15 Den första tiden Din första tid som chef är betydelsefull för din fortsatta gärning. De första intrycken, både de du får av ditt nya jobb och de dina nya arbetskamrater får av dig, sitter ofta i djupt och länge oavsett hur korrekta de är. Därför är det viktigt att du får en bra start att bygga vidare på. Din egen introduktion I många verksamheter finns väl etablerade rutiner för introduktion. Saknas dessa finns det inget som hindrar att du själv gör en plan för din introduktion. En bra introduktion underlättar för dig att snabbt komma in i verksamheten och träffa personer som är viktiga att lyssna till den första tiden. Din introduktion ska vara anpassad till den verksamhet du ska jobba inom och den chefsroll du fått. En medveten och klok arbetsgivare ser vinsten med att ge dig tid till att slussas in i jobbet. Ta det lugnt! Det är lätt hänt att med stor iver rusa in i uppdraget i din önskan att göra ett bra jobb. Det kan du förlora på i längden. Innan du sätter igång att utveckla eller förändra nuvarande arbetssätt är det viktigt att förstå var du har hamnat, det vill säga, lär dig hur verk samheten fungerar och vilken företagskultur som råder. Under introduktionstiden har du chans att lära känna människor, bygga upp förtroende, inventera förväntningar och observera din nya arbetsplats. Presentera dig Presentera dig för medarbetarna så snart som möjligt. Berätta vem du är, vad du gjort, vad du vill och vad som är viktigt för dig. Våga vara personlig! Genom att vara tydlig och visa vem du är som person bidrar du till ett tryggt arbetsklimat. Träffa nyckelpersoner Du kan snabbt skaffa dig en bra bild av verksamheten genom att intervjua ett antal nyckelpersoner. Det kan vara viktiga kunder, leverantörer, samarbetspartners eller kollegor i organisationen. Samtidigt som de får en presentation av dig så får du en bra överblick över styrkor och svagheter i verksamheten. Be dem berätta om sin roll och vilken relation och historia de har till din del av verksamheten. Några andra exempel på frågor att ta upp: Vad upplever de fungera bra och mindre bra? Vilka är de viktigaste frågorna just nu? Vilka förväntningar har de på ert samarbete för framtiden? Vilka risker ser de? Vilka andra kontakter tycker de att du bör ta? Lär känna dina medarbetare Det är tillsammans med dina medarbetare som du kan lyckas i ditt arbete som chef. Att tidigt börja bygga upp förtroendefulla relationer är en avgörande framgångsfaktor. Boka in enskilda samtal med var och en av dina nya medarbetare för att lära känna dem. Lyssna på hur de beskriver sitt ansvar, sina uppgifter och vilka ambitioner de har. Försök skapa en kontakt och börja bygga upp en relation till var och en, utan att på något sätt vara påträngande. Olika per soner har olika lång startsträcka och förtroende tar tid att bygga upp. Relationen till din företrädare och hur de ställt sig till att just du fått uppdraget är faktorer som spelar in. Be gärna dina nya medarbetare om goda råd för att lyckas i chefsuppdraget. Det kommer att ge dig intressant information om deras förväntningar på dig. 15

16 Våga ställa frågor Som ny har du en unik möjlighet att få gå runt, ställa frågor, lyssna och lära. Ta den chansen. Var tydlig både mot dina medarbetare och din chef att du kommer att ägna den första tiden åt att gå runt och lyssna. Ställ frågor, be om förslag till förändringar och förbättringar, samla på hög och sätt dig sedan ner och sammanfatta och analysera dina intryck. Samtidigt är det viktigt att kunna lyssna med bibehållen chefsauktoritet. Du går inte runt och lyssnar för att du inte kan någonting, du gör det för att du vill bilda dig en egen uppfattning om vad som fungerar bra och mindre bra i just den här verksamheten. Därför är det också viktigt att du samtidigt klargör att du kommer att återkomma med förslag till förändringar om det krävs. Prioriterade aktiviteter i min introduktion Fundera över vad du tycker är viktigast att göra den allra första tiden. Prioriteringar den första månaden q q q q q q q 16

17 Skriv ner dina intryck I och med att du accepterat ditt första chefsuppdrag har du säkert en hel del tankar och idéer om vad du vill med verksamheten, redan innan du börjar. Du är säkert också mån om att visa vad du kan och att du har förmåga att få saker att hända. Ett tips kan vara att ligga lite lågt med detta tills du lärt dig mer om verksamheten och de per soner som redan finns på plats. Om du alltför snabbt drar igång förändringar eller presenterar tankar om vad ni kan göra bättre, kan det visa sig att din plan inte är möjlig att genom föra i just den här verksamheten, av skäl som du ännu inte förstått. Går du för snabbt fram kan det också uppfattas som en direkt kritik mot dem du är satt att leda, som om allt som är gjort tidi gare inte varit tillräckligt bra. Innan du lärt mer om verksamhetens historia, varför det ser ut som det gör idag, kan det vara bra att ta det lite lugnt. Ett konkret tips för att du inte ska tappa bort idéer som kan visa sig vara guldkorn är att du under din första tid skriver ner dina reflektioner och spontana förslag till ändringar. Gå till baka till dina anteckningar när du känner dig lite mer varm i klä derna och fått kläm på organi sationen. Du kommer säkert att upptäcka att en del av det du skrivit ner inte längre känns re levant eller önskvärt, medan andra saker känns ännu mer ange lägna att ta tag i. Dessa kan mycket väl vara guldkornen som visar sig göra skillnad. 17

18 Att leda en grupp Utan medarbetare är det inte möjligt att på egen hand utföra allt det du förväntas göra som chef. Medarbetarna är dina verktyg för att uppnå resultat. Men precis som alla verktyg, till exempel datorer, maskiner med mera som du har till ditt förfogande, måste också medarbetarna underhållas för att bidra på bästa sätt till verksamheten. När du kommer till ditt nya jobb finns förmodligen redan en arbetsgrupp på plats. Det är inte personer du själv har valt och de har var och en sina personligheter, med sina styrkor och svagheter. Ditt jobb är att försöka få ut mesta möjliga av gruppen, oavsett hur den är sammansatt. För att illustrera hur olika vi är som individer kan vi väldigt förenklat beskriva oss i fyra grundtyper. 1. Entusiasten 2. Samarbetaren 3. Producenten 4. Logikern Var och en av dessa har olika styrkor, utvecklingsområden och drivkrafter. Fundera över vil ken typ som du tycker bäst beskriver dig själv och vad det kan innebära i mötet med dina medarbetare som representerar andra stilar än du själv. Styrkor Utvecklingssidor Drivkraft Entusiasten Positiv, entusiastisk, Tröttnar, orealistisk, Nya saker idérik regelbrytare Samarbetaren Teaminriktad, lyhörd, Konfliktundvikande, Samhörighet flexibel, lugn, tolerant, känslig för kritik, osäker stödjande Producenten Effektiv, resultatinriktad, Kör över, påstridig, Lösa problem, objektiv, krävande okänslig se resultat Logikern Analytisk, uthållig, Detaljinriktad, riskobenägen, Hitta lösningar, noggrann, tänkare ensamvarg, felsökare ha rätt 18

19 Grupputveckling (FIRO) Så snart människor arbetar tillsammans uppstår dynamik. Oftast är den positiv och bidrar till verksamheten, men ibland uppstår också friktioner i gruppen som du måste lära dig att han tera. Idyll När du arbetar med grupper är det en fördel att ha förstå else för de olika pro cesser som pågår. Det är till stor hjälp för att veta hur du ska agera som ledare för att hjälpa gruppen komma framåt i sin utveckling. Gemyt Gruppen Tillhöra Rollsökning Samhörighet En mycket välkänd modell, FIRO, av Will Schutz beskriver de olika utveck lingsstadier alla grupper går igenom. Han talar om fem olika tillstånd eller faser. Tillhörarfasen Gemytfasen Rollsökningsfasen Idyllfasen Samhörighetsfasen Oavsett vilken typ av grupp det handlar om går alla igenom de olika faserna. Det kan ta olika lång tid för olika grupper och vissa kommer aldrig någonsin fram till samhörig hetsfasen, som är den mogna gruppen. Det är också naturligt att grupper både går fram och tillbaka i de olika faserna. Kommer det nya gruppmedlemmar, om någon lämnar gruppen eller ledaren byts ut, faller de i regel tillbaka i tillhörarfasen igen. Tillhörarfasen Här startar alla grupper. Medlemmarna är obekanta med varandra, eller har åtminstone inte arbetat ihop tidigare. FIRO (Fundamental Interpersonal Relationship Orientation). Will Schutz En nystartad grupp kännetecknas av stor osäkerhet. Normer och roller i gruppen är okända för deltagarna. Kommunikationen är inledningsvis ytlig och man undviker att gå in i diskussioner och tar definitivt inte konflikter i det här stadiet. Gruppmedlemmarna känner sig för och stäl ler sig frågor som: Vad gör jag här? Vill jag tillhöra den här grup pen? Passar jag in? Vad kommer krävas av mig? Så snart mål och uppgifter är nya testas ledaren. Förväntningar ställs på chefen att ta över och skapa ordning och reda. Som ledare i en ny grupp behöver du lägga tonvikt vid tydlighet kring mål, uppgifter och strukturer. Vad gäller i den här gruppen? Vissa grupper fastnar i tillhörarfasen. De kommer aldrig riktigt igång, utan befinner sig i ett ständigt planeringsstadium om vad som ska komma. 19

20 Gemytet Om gruppmedlemmarna klarar att reda ut vad som gäller och känner att de vill delta i gruppen går de vi dare till ett tillstånd som kallas gemytfasen. Ibland används också begreppet smekmånad. Tryggheten ökar och så också vi-känslan. Man har gjort sitt val: Jag tillhör den här gruppen och vet vad som förväntas av mig. Alla visar sina mest sympatiska sidor. Den sociala samvaron har högre prioritet än de uppgifter som ska utföras. Man månar om att tycka och känna lika i princip allt. Samtalen rör sig dock fortfarande på en relativt ytlig nivå (ofarlig). Det är inte ovanligt att helt förneka att det finns olikheter, olika åsikter eller uppseglande konflikter. Efter en tid börjar idyllen kännas kvävande och behovet att prestera något, att arbeta, gör sig gällande. Som ledare för gruppen behöver du lotsa den vidare med fokus på uppgiften och inte låta dem fastna i trevligheten. Var tydlig med vad som förväntas av var och en. Rollsökningsfasen I rollsökningsfasen börjar man erkänna olikheter i gruppen och det uppstår konkurrens och konflikter. Uppgiften är i det här stadiet tydlig och den kräver samarbete. En del försöker ta ledningen och dominera andra. Det handlar om att söka makt och inflytande i gruppen. Grup pen visar ett stort behov av ledarskap och struktur, men är inte riktigt beredd att låta någon tillgodose behovet. Frågor medlemmarna ställer sig är: Är jag tillräckligt kompetent? Är de andra tillräckligt kompetenta? Vem är egentligen ledaren? Vem har störst inflytande? Är jag stark nog att hävda mina krav? Som ledare behöver du ta tag i konflikter som uppstår. Du behöver ge och ta emot feedback och stötta gruppen med stort fokus på uppgiften. Idyll Rollsökningsfasen är förmodligen den mest krävande för en grupp. Här står mycket på spel. Men de grupper som tar sig ur rollsökningen får pusta ut ett tag i idyllen. I idyllen är rollerna klara. Gruppen känner en stark identitet. Risken med idyllen är att fastna här eftersom det är väldigt behagligt. Konflikter är utredda vilket gör att deltagarna gärna lägger all energi på att bevara känslan av idyll. Detta tar fokus från uppgifterna. Som ledare behöver du bana väg för att lämna idyllen och gå vidare till samhörighets fasen, eller den mogna gruppen. Det gör du genom att vara vaksam på om gruppen bör jar undvika konflikter och se till att de håller fokus på uppgifterna. Samhörighetsfasen De grupper som når samhörighetsfasen kännetecknas av stor tillit och öppenhet mellan delta garna. Konflikter är utredda och rollerna klara. Nya konflikter som uppstår hante ras moget. I den mogna gruppen handlar konflikterna främst om mål, metoder och ef fektivitet. Konflikter om struktur och relationer är betydligt ovanligare. Arbetet och de beslut gruppen behöver ta ställning till föregås av diskussioner och re spekt. Gruppen kan nu ägna all energi åt gruppens och uppgiftens bästa. Som ledare har du nu en mogen grupp att hantera. Nu kan du delegera fler och fler upp gifter och beslut. Gruppen kommer att involvera dig när de anser att de behöver. 20

Gruppdynamik enligt Firo

Gruppdynamik enligt Firo www.byggledarskap.se Gruppdynamik enligt Firo 1(7) Gruppdynamik enligt Firo På varje arbetsplats finns det flera olika grupperingar. Som ledare behöver man förstå hur grupper generellt fungerar och utvecklas.

Läs mer

Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap

Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap Eva Norrman Brandt Vad är ett modernt ledarskap? Inför en konkurrenssituation är det viktigt att koppla ihop ledarskap och hälsa för att bli en attraktiv

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Oktober 2000 MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Samtalet bör inledas med att chefen redogör för arbetsplatsens Mål. Med utgångspunkt från denna inledning skall samtalet röra sig mellan de olika samtalsområden

Läs mer

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun Information Utvecklingssamtal Enköpings kommun Utvecklingssamtal i Enköpings kommun Till dig som är chef: Medarbetarna är den viktigaste resursen i organisationen. Hur våra verksamheter ser ut och fungerar

Läs mer

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Hitta drivkraften, styrkan och nå målet! Gita Bolt 2013 Copyright: airyox AB Mångfaldigande av denna skrift, helt eller delvis, är enligt lagen om upphovsrättsskydd

Läs mer

02-03-18 MEDARBETARSAMTAL. Handledning. för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal

02-03-18 MEDARBETARSAMTAL. Handledning. för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal 02-03-18 MEDARBETARSAMTAL Handledning för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal Datum och kl:... Plats:.... Medarbetarens namn:... Chefens namn:...

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

Utbildningsförvaltningen. Spånga gymnasium 7-9 [117]

Utbildningsförvaltningen. Spånga gymnasium 7-9 [117] Utbildningsförvaltningen Spånga gymnasium 7-9 [117] I denna rapport finner du din enhets resultat från medarbetarenkäten 2012. Datainsamlingen har skett under perioden 3 september 28 september 2012. På

Läs mer

Nässjö kommuns personalpolicy

Nässjö kommuns personalpolicy Författningssamling Antagen av kommunfullmäktige: 2010-01-28, 10 Reviderad: Nässjö kommuns personalpolicy Varför behövs en personalpolicy? Nässjö kommuns personalpolicy innehåller vår arbetsgivar- och

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen MEDARBETARSAMTAL vid miljöförvaltningen Medarbetarsamtal vid miljöförvaltningen Vi är alla anställda på miljöförvaltningen för att utföra ett arbete som ska leda till att verksamheten lever upp till målen

Läs mer

LÖNESÄTTANDE SAMTAL OCH SMHIs LÖNEKRITERIER 2009

LÖNESÄTTANDE SAMTAL OCH SMHIs LÖNEKRITERIER 2009 Utfärdad av: Dokumentnamn: LÖNESÄTTANDE SAMTAL OCH SMHIs LÖNEKRITERIER 2009 Den individuella lönesättningen sker i samtal mellan chef och medarbetare. Den individuella lönen medarbetarens förmåga att uppfylla

Läs mer

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy Sahlgrenska Universitets sjukhuset chefspolicy Reviderad 2002 Denna chefspolicy är ett av flera policydokument som finns som ett stöd för att leda arbetet inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Den anger

Läs mer

Lönebildnings processen

Lönebildnings processen Lönebildnings processen Utbildnings förvaltningen Från och med hösten 2014 Namn: Lotta Gylling Datum: 2014-05-15 Utbildningsförvaltningen Styrcykel/Årscykel dec jan Vårterminen börjar Medarbetarsamtal

Läs mer

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal UTVECKLINGSSAMTAL Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal Detta är ett stödmaterial för planering och förberedelser av utvecklingssamtal och innehåller tre delar: 1. Syfte med utvecklingssamtal 2.

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

Ledarskap 2013-04-28 1. Vad är viktigt i ditt ledarskap?

Ledarskap 2013-04-28 1. Vad är viktigt i ditt ledarskap? Ledarskap 2013-04-28 1 LEDARSKAP Vad är viktigt i ditt ledarskap? 1 LEDARSKAPETS ABC Ledarskapets A ditt förhållningssätt Ledarskapets B din etik och moral Ledarskapets C din träningsplanering LEDARSKAPETS

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

Att vara chef Ny roll för chefer och medarbetare

Att vara chef Ny roll för chefer och medarbetare Att vara chef Ny roll för chefer och medarbetare Ny roll för chefer och för medarbetare Vår omvärld förändras i snabb takt och vår verksamhet berörs på många sätt. Det handlar om allt från digitalisering

Läs mer

Medarbetarenkät 2014. Lycksele / MSF. Svarsfrekvens: 100

Medarbetarenkät 2014. Lycksele / MSF. Svarsfrekvens: 100 Medarbetarenkät 2014 Lycksele / MSF Svarsfrekvens: 100 1 2 MSF Lycksele Mål och uppdrag 50,6% 36,4% 13% 0% 4,1 4,6 Kompetens och utveckling 80% 14,3% 5,7% 0% 5 4,7 Information 90,5% 9,5% 0% 0% 5,2 4,9

Läs mer

Handledning i arbetet att motverka kränkande särbehandling

Handledning i arbetet att motverka kränkande särbehandling Handledning i arbetet att motverka kränkande särbehandling Definition Återkommande klandervärda eller negativt präglade handlingar som riktas mot enskilda medarbetare eller chefer på ett kränkande sätt

Läs mer

Medarbetar- och ledarpolicy

Medarbetar- och ledarpolicy www.hassleholm.se S Medarbetar- och ledarpolicy Policy Innehåll Medarbetar- och ledarpolicy 3 Tillsammans skapar vi Hässleholms kommun 3 Hässleholms kommun som arbetsgivare 3 Medarbetarskap 3 Ledarskap

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1 Chefers ledarskap påverkar resultatet Chefsbarometer 2008 Delrapport 1: Chefers ledarskap påverkar resultatet Det finns ett starkt samband mellan ledarskap och

Läs mer

Innehåll: Vision Skövde 2025 sid 2 Viktiga utgångspunkter för medarbetarskapet sid 2

Innehåll: Vision Skövde 2025 sid 2 Viktiga utgångspunkter för medarbetarskapet sid 2 Innehåll: Vision Skövde 2025 sid 2 Viktiga utgångspunkter för medarbetarskapet sid 2 Medarbetaridé - Det demokratiska uppdraget sid 3 - Stolthet och professionalitet sid 3 - Ledare och medarbetare sid

Läs mer

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Precis som i förra årets medarbetarundersökning är det 2014 en gemensam enkät för chefer och medarbetare. Detta innebär att du svarar på frågorna i enkäten utifrån

Läs mer

LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313

LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313 CARPE Minnesanteckningar Sida 1 (7) 2014-03-17 LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313 Inledning Jansje hälsade välkommen och inledde dagen. Dagen om Ledarskap och medarbetarskap är en fortsättning på förmiddagen

Läs mer

Mänskligt ledarskap: 10 budord för den (o)fullständige ledare. Tips från boken

Mänskligt ledarskap: 10 budord för den (o)fullständige ledare. Tips från boken Mänskligt ledarskap: 10 budord för den (o)fullständige ledare Tips som hjälper dig att vara ödmjuk 1. Skaffa en mentor som du vågar blotta dig för. 2. Tänk på mångfalden. Olika bakgrund, kultur, kön och

Läs mer

Ledaravtalet - från ord till handling. Möjligheternas avtal vägledning för en väl fungerande lokal lönebildning

Ledaravtalet - från ord till handling. Möjligheternas avtal vägledning för en väl fungerande lokal lönebildning Ledaravtalet - från ord till handling Möjligheternas avtal vägledning för en väl fungerande lokal lönebildning 2. Möjligheternas avtal Ledaravtalet kopplar ihop företagets affärsidé och mål med personlig

Läs mer

Organisatorisk skyddsrond

Organisatorisk skyddsrond Organisatorisk skyddsrond Arbetsmaterial för arbetsplatsträffen Lisbeth Rydén www. EllErr? Om arbetsmaterialet Det finns olika sätt att analysera och bedöma den pyskosociala arbetsmiljön. Ett av de sätt

Läs mer

Riksgälden. Presentation. Medarbetarundersökning 2014 TNS

Riksgälden. Presentation. Medarbetarundersökning 2014 TNS Riksgälden Presentation Medarbetarundersökning 2014 TNS Syfte med medarbetarundersökningen Undersökningen är ett viktigt verktyg för att vi ska kunna utveckla och förbättra vår organisation, vårt sätt

Läs mer

Supportsamtal ett coachande samtal medarbetare emellan

Supportsamtal ett coachande samtal medarbetare emellan Utdrag 1 Supportsamtal ett coachande samtal medarbetare emellan Nackdelen med det konventionella utvecklingssamtalet är att det lägger all tonvikt på relationen chef medarbetare. Det är inte ovanligt att

Läs mer

KUNDUNDERSÖKNING 2014 RAPPORT MT-GRUPPEN PERSONLIGT LEDARSKAP. 63 personer deltog i undersökningen. De ger 6,4 i genomsnittligt betyg (skala 1-7)

KUNDUNDERSÖKNING 2014 RAPPORT MT-GRUPPEN PERSONLIGT LEDARSKAP. 63 personer deltog i undersökningen. De ger 6,4 i genomsnittligt betyg (skala 1-7) KUNDUNDERSÖKNING 2014 RAPPORT MT-GRUPPEN PERSONLIGT LEDARSKAP 63 personer deltog i undersökningen De ger 6,4 i genomsnittligt betyg (skala 1-7) 98,3 % rekommenderar MT-gruppen 93,3 % presterar bättre 95

Läs mer

Arbetsmiljöenkät 2011

Arbetsmiljöenkät 2011 Arbetsmiljöenkät 2011 SU total Kvalitetsområden Index Kvalitetsområden Diagrammet visar medarbetarnas omdöme på respektive kvalitets område. Bakom varje kvalitetsområde finns ett antal frågor som medarbetarna

Läs mer

Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun

Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun KOMMUNAL FÖRFATTNINGSSAMLING 2016:13-020 Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun Antagen av Kommunfullmäktige 2016-06-16 91 2 Inledning Det arbete som görs i verksamheterna

Läs mer

Ledarskapsutbildning CISV, kapitel 4, Grupputveckling och grupprocesser Hemsida: www.cisv.se, E-mail: info@se.cisv.org

Ledarskapsutbildning CISV, kapitel 4, Grupputveckling och grupprocesser Hemsida: www.cisv.se, E-mail: info@se.cisv.org Vad är en grupp? Vilka grupper är du med i? Vilka behov fyller en grupp? Vilka normer finns i en grupp? Vilka sorters grupper finns det? Vilka roller finns det i en grupp? Vad påverkar de roller man får

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun l 2014-04-01 Policy om Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun Inledning: Du som medarbetare/chef är kommunens viktigaste resurs, tillsammans växer vi för en hållbar framtid!

Läs mer

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel JAG SAMSPELAR JAG VILL LYCKAS JAG SKAPAR VÄRDE JAG LEDER MIG SJÄLV MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel sid 1 av 8 Medarbetar- och ledarpolicy Medarbetare och ledare i samspel Syfte

Läs mer

Att leda, bygga och ingå i effektiva team. Bengt Kallenberg

Att leda, bygga och ingå i effektiva team. Bengt Kallenberg Att leda, bygga och ingå i effektiva team Bengt Kallenberg Du kommer få med dig... Grupp och team, vad och varför? Nycklarna för att lyckas Övergripande förståelse för de olika faserna Ökad kunskap om

Läs mer

Att ge feedback. Detta är ett verktyg för dig som:

Att ge feedback. Detta är ett verktyg för dig som: Att ge feedback Detta är ett verktyg för dig som: Vill skapa ett målinriktat lärande hos dina medarbetare Vill bli tydligare i din kommunikation som chef Vill skapa tydlighet i dina förväntningar på dina

Läs mer

Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande

Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande För att du ska trivas på jobbet och känna att du gör ett bra arbete behöver du kunna påverka din arbetssituation

Läs mer

Medarbetarsamtal MALL TILL SAMTALEN INKLUSIVE CHECKLISTA SAMT INDIVIDUELL PLANERING

Medarbetarsamtal MALL TILL SAMTALEN INKLUSIVE CHECKLISTA SAMT INDIVIDUELL PLANERING Medarbetarsamtal MALL TILL SAMTALEN INKLUSIVE CHECKLISTA SAMT INDIVIDUELL PLANERING 2016 Effektiva medarbetarsamtal Medarbetarsamtal är ett viktigt instrument för organisationen och medarbetare att utvecklas

Läs mer

medarbetarsamtalet Medarbetaren i samverkan Samverkansavtalet bygger på delaktighet, dialog och möten

medarbetarsamtalet Medarbetaren i samverkan Samverkansavtalet bygger på delaktighet, dialog och möten Medarbetaren i samverkan medarbetarsamtalet Malmö högskolas samverkansavtal med Dnr Mahr 19-2012/488 har verksamheten och medarbetarna i fokus. Det ställer krav på ledarskap och medarbetarskap, två begrepp

Läs mer

Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande

Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande För att du ska trivas på jobbet och känna att du gör ett bra arbete behöver du kunna påverka din arbetssituation

Läs mer

Vad är det som gör ett svårt samtal svårt?

Vad är det som gör ett svårt samtal svårt? Vad är det som gör ett svårt samtal svårt? Budskapets innehåll Var mottagaren befinner sig kunskapsmässigt, känslor, acceptans Konsekvens av det svåra samtal, vad det ger för resultat Relationen Ämnet

Läs mer

sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete

sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete Främjandet av mångfald och likabehandling inom en organisation förutsätter att ledarskapet

Läs mer

Att driva förändring med kommunikation

Att driva förändring med kommunikation 1/17 Att driva förändring med kommunikation Detta är ett verktyg för dig som: Står inför uppgiften att driva ett förändringsarbete Redan ansvarar för och har påbörjat ett förändringsarbete Inser att kommunikation

Läs mer

RUTINER OCH METODER FÖR ÅTGÄRDER MOT KRÄNKANDE SÄRBEHANDLING OCH SEXUELLA TRAKASSERIER

RUTINER OCH METODER FÖR ÅTGÄRDER MOT KRÄNKANDE SÄRBEHANDLING OCH SEXUELLA TRAKASSERIER Personalpolitiska rutiner Sid 1 av 5 RUTINER OCH METODER FÖR ÅTGÄRDER MOT KRÄNKANDE SÄRBEHANDLING OCH SEXUELLA TRAKASSERIER Dessa rutiner och metoder är ett komplement till personalpolitiska riktlinjer

Läs mer

Landstingets chefsmodell

Landstingets chefsmodell Landstingets chefsmodell www.lio.se Anteckningar Lust att vara chef Varför ska en ung och ambitiös människa välja att jobba som chef? Hur får vi duktiga chefer att stanna kvar i sina viktiga roller? Dessa

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program FÖRFATTNINGSSAMLING Personalpolitiskt program Antagen av kommunfullmäktige 2009-12-14, 274 1 Personalpolitiskt program Norrtälje kommun 2012-12-18 2 Personalpolitiken Det kommunala uppdraget formas genom

Läs mer

Mentorskap ett sätt att utvecklas. Region Halland, Laholms kommun och Halmstads kommun

Mentorskap ett sätt att utvecklas. Region Halland, Laholms kommun och Halmstads kommun Mentorskap ett sätt att utvecklas Region Halland, Laholms kommun och Halmstads kommun 1. Vad är mentorskap? Historia Begreppet mentor har sin bakgrund i den grekiska mytologin. Mentor var den person som

Läs mer

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY Med gemensam kraft SKAPAR vi en BRA arbetsmiljö OCH GER samhällsservice med hög kvalitet. VARFÖR EN LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY? Alla vi som arbetar i koncernen

Läs mer

Professionella samtal. verktyg för effektiv kontroll

Professionella samtal. verktyg för effektiv kontroll Professionella samtal verktyg för effektiv kontroll Kontroll är möte mellan människor Det viktigaste verktyg vi har är samtalet Nå företagarna Målet positiva möten, men ändå kontroll Få fram information,

Läs mer

Bilaga. Utvecklingssamtal. vid Umeå universitet. Mall till stöd för utvecklingssamtal. Personalenheten 2012-03-30

Bilaga. Utvecklingssamtal. vid Umeå universitet. Mall till stöd för utvecklingssamtal. Personalenheten 2012-03-30 Bilaga Utvecklingssamtal vid Umeå universitet Mall till stöd för utvecklingssamtal Personalenheten 2012-03-30 Genomföra och dokumentera Genomför dina samtal utifrån tre tidsperspektiv Tillbakablick Nuläge

Läs mer

Nacka kommun - medarbetarenkät. Resultatrapport - Oktober 2012

Nacka kommun - medarbetarenkät. Resultatrapport - Oktober 2012 Nacka kommun - medarbetarenkät rapport - Oktober 2012 Antal svar på Modersmålet 2012: 34 av 39 (87%) Antal svar på Modersmålet 2011: 21 Antal svar på Vilans skola och förskola 2012: 78 av 92 (85%) Antal

Läs mer

Intervjuguide - förberedelser

Intervjuguide - förberedelser Intervjuguide - förberedelser Din grundläggande förberedelse Dags för intervju? Stort grattis. Glädje och nyfikenhet är positiva egenskaper att fokusera på nu. För att lyckas på intervjun är förberedelse

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Du som medarbetare är viktig och gör skillnad genom ditt engagemang och mod att förändra i strävan att förbättra. 2 Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun

Läs mer

Bläddra vidare för fler referenser >>>

Bläddra vidare för fler referenser >>> Ulla Simonsson, VD Simonsson & Widerberg Lean Consulting Det Torbjörn har byggt upp är ett fundament av kunskap som många företag slarvar med. Ju fler ledningsgrupper som inser att Utvecklingssamtalet

Läs mer

Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ. Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015

Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ. Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015 Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015 utvecklingssamtal 3 Utvecklingssamtal vägledning och riktlinjer Utvecklingssamtal är ett förberett

Läs mer

Förberedelsematerial för utvecklingssamtalet / M1. 1. Dåtid återblickar på året som gått.

Förberedelsematerial för utvecklingssamtalet / M1. 1. Dåtid återblickar på året som gått. Förberedelsematerial för utvecklingssamtalet / M1 Som en förberedelse inför vårt utvecklingssamtal ber jag dig reflektera över frågorna. Du är inte begränsad till dessa frågor. Frågeformuläret ska inte

Läs mer

Förslag på intervjufrågor:

Förslag på intervjufrågor: Förslag på intervjufrågor: FRÅGOR OM PERSONENS BAKGRUND 1. Var är du uppväxt? 2. Om du jämför din uppväxt med andras, hur skulle du ranka din egen uppväxt? 3. Har du några syskon? 4. Vad gör de? 5. Vilka

Läs mer

Stockholms stads Personalpolicy

Stockholms stads Personalpolicy Stockholms stads Sten Nordin, Finansborgarråd Tydliga gemensamma mål Det arbete vi utför i Stockholms stad ska utgå från dem som bor och verkar i staden. Verksamheten syftar till att ge invånarna en så

Läs mer

Sammanställning 6 Lärande nätverk samtal som stöd

Sammanställning 6 Lärande nätverk samtal som stöd Sammanställning 6 Lärande nätverk samtal som stöd Bakgrund Syftet med lärande nätverk är att samla in och sprida kunskap och ta del av aktuell forskning. Samtliga lokala lärande nätverk består av personer

Läs mer

5 vanliga misstag som chefer gör

5 vanliga misstag som chefer gör 5 vanliga misstag som chefer gör och vad du kan göra för att undvika misstagen! www.helenastrom.se Telefon: +46(0)704 32 83 08 Inledning Först tänkte jag ge mina fem bästa tips till ledare. Men jag kom

Läs mer

Värdegrund SHG. Grundvärden, vision, handlingsprinciper. Fastställd 2013-11-20 Ver.2 reviderad 140107

Värdegrund SHG. Grundvärden, vision, handlingsprinciper. Fastställd 2013-11-20 Ver.2 reviderad 140107 Värdegrund SHG Grundvärden, vision, handlingsprinciper Fastställd 2013-11-20 Ver.2 reviderad 140107 Innehåll VÄRDEGRUNDEN SHG... 2 GRUNDVÄRDEN... 2 Respekt... 2 Värdighet... 3 Välbefinnande... 3 Bemötande...

Läs mer

Barn kräver väldigt mycket, men de behöver inte lika mycket som de kräver! Det är ok att säga nej. Jesper Juul

Barn kräver väldigt mycket, men de behöver inte lika mycket som de kräver! Det är ok att säga nej. Jesper Juul Vi har en gammal föreställning om att vi föräldrar alltid måste vara överens med varandra. Men man måste inte säga samma sak, man måste inte alltid tycka samma sak. Barn kräver väldigt mycket, men de behöver

Läs mer

Med kränkande särbehandling

Med kränkande särbehandling Med kränkande särbehandling avses återkommande klandervärda eller negativt präglade handlingar som riktas mot enskilda arbetstagare på ett kränkande sätt och kan leda till att dessa ställs utanför arbetsplatsens

Läs mer

SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION

SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION Studiehandledning Ledaren och gruppen Sverige har stora möjligheter. Där arbetslöshet och hopplöshet biter sig fast, kan vi istället skapa

Läs mer

Personalpolitiskt program. Motala kommun

Personalpolitiskt program. Motala kommun Personalpolitiskt program Motala kommun Beslutsinstans: Kommunfullmäktige Diarienummer: 12/KS0167 Datum: 2013-10-21 Paragraf: KF 90 Reviderande instans: Datum: Gäller från: 2013-10-21 Diarienummer: Paragraf:

Läs mer

HR i riktning mot Halmstads kommuns vision. Personalpolitisk riktlinje 2015 2023

HR i riktning mot Halmstads kommuns vision. Personalpolitisk riktlinje 2015 2023 HR i riktning mot Halmstads kommuns vision Personalpolitisk riktlinje 2015 2023 Vi har en vision! HALMSTADS VISION HAR TRE HJÄRTAN Vi har en vision om framtiden i Halmstad. Den beskriver hur kommunen vill

Läs mer

Utvecklings- och lönesamtal för ett

Utvecklings- och lönesamtal för ett Utvecklings- och lönesamtal för ett För chefer som leder samtal bra ledarskap För chefer som leder samtal Även en ledare kan behöva ledning. Som chef och medlem i Vision har du tillgång till Chef Direkt:

Läs mer

Policy för chefsuppdrag

Policy för chefsuppdrag 1(5) BILAGA 1 DNR: SLU ua 2013.1.1.1-5596 2014-01-14 STYRANDE DOKUMENT Sakområde: Personal Dokumenttyp: Policy Beslutsfattare: Rektor Avdelning/kansli: Personalavdelningen Handläggare: Eva Jeppson-Eldrot

Läs mer

Utvecklings- och lönesamtal ger dig inflytande

Utvecklings- och lönesamtal ger dig inflytande Utvecklings- och lönesamtal ger dig inflytande SKTF är ett fackförbund för offentligt och privat anställda tjänstemän med anknytning till kommun, landsting eller kyrka. Idag är vi 180 000 medlemmar. SKTF

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

Utforskandeperspektivet

Utforskandeperspektivet fördjupning Utforskandeperspektivet 1. Vad kännetecknar perspektivet Utforskande? Utforskandeperspektivet handlar om att söka information, lyssna och ta till vara gruppens kunnande. Utforskandeperspektivet

Läs mer

8. Allmänt om medarbetarsamtal. Definition

8. Allmänt om medarbetarsamtal. Definition 8. Allmänt om medarbetarsamtal Definition En förberedd regelbundet återkommande dialog mellan chef och medarbetare syftande till att utveckla verksamhet och individ och som präglas av ömsesidighet. (A

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy

Chefs- och ledarskapspolicy Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunfullmäktige 2011-12-15 1. Inledning Denna policy vänder sig till dig som är chef eller vill bli chef i Eksjö kommun. Syftet är att du tydligt ska veta utifrån

Läs mer

Kalix kommuns ledarplan

Kalix kommuns ledarplan Kalix kommuns ledarplan Inledning Dagens ledarskap handlar till stor del om att styra genom mål och visioner, att vara tydlig och att kunna föra en dialog med medarbetare och kunna delegera. Arbetsmiljön,

Läs mer

FOTO: ISTOCK MENTORBANKEN

FOTO: ISTOCK MENTORBANKEN S V E R I G E S A R K I T E K T E R FOTO: ISTOCK MENTORBANKEN INLEDNING Mentorskap är ett koncept för att inspirera, utmana och utveckla människor i profession och som person. Mentorskapet innebär att

Läs mer

Personalpolitiskt program Antagen av Kumla kommunfullmäktige

Personalpolitiskt program Antagen av Kumla kommunfullmäktige Tillsammans lyfter vi Kumla kommun! Personalpolitiskt program Antagen av Kumla kommunfullmäktige 2014-06-18 Du och jag är Kumla kommun! Kumla kommun har en vision med målet att bli 25 000 invånare år 2025!

Läs mer

Mentorprogram Real diversity mentorskap Att ge adepten stöd och vägledning Adeptens personliga mål Att hantera utanförskap

Mentorprogram Real diversity mentorskap Att ge adepten stöd och vägledning Adeptens personliga mål Att hantera utanförskap Mentorprogram Real diversity mentorskap Real diversity är ett projekt som fokuserar på ungdomar i föreningsliv och arbetsliv ur ett mångfaldsperspektiv. Syftet med Real diversity är att utveckla nya metoder

Läs mer

Innehåll. Kreativitet en introduktion 7 Varför vara kreativ på jobbet? 8. Öka kreativiteten hur gör man det? 10 Människor 11 Miljö 19 Metod 25

Innehåll. Kreativitet en introduktion 7 Varför vara kreativ på jobbet? 8. Öka kreativiteten hur gör man det? 10 Människor 11 Miljö 19 Metod 25 Innehåll Förord 5 Kreativitet en introduktion 7 Varför vara kreativ på jobbet? 8 Öka kreativiteten hur gör man det? 10 Människor 11 Miljö 19 Metod 25 Kreativa möten 27 Idédiamanten en strukturerad metod

Läs mer

Diskussionsmaterialet i workshoppen består av tre delar: a. Utgångsläget b. Vår nya inriktning c. Så blir vi Socialdemokraterna framtidspartiet

Diskussionsmaterialet i workshoppen består av tre delar: a. Utgångsläget b. Vår nya inriktning c. Så blir vi Socialdemokraterna framtidspartiet Syftet med workshopen är att deltagarna ska få göra hela resan som ligger bakom inriktningen Socialdemokraterna framtidspartiet. De ska också få möjlighet att reflektera kring vad den innebär för dem själva

Läs mer

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas BUMERANG 360 visar om din uppfattning stämmer med kollegornas ID: 65575 Totalt har 14 av 18 slutfört analysen (78 %) Analysdatum: 2013-02-11 Utskriftsdatum: 2013-03-22 Ensize International AB Martin Jansson

Läs mer

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE 150 ledningsgrupper senare - vår bild av en dold potential Detaljerade fallstudier av verkliga ledningsgruppssituationer och typiska problem såväl som konkreta tips för

Läs mer

Medarbetarpolicy i Landstinget

Medarbetarpolicy i Landstinget MISSIV 2012-06-13 LJ2012/690 Förvaltningsnamn Avsändare Landstingsstyrelsen Medarbetarpolicy i Landstinget Bakgrund I samband med att Landstingets chefspolicy omarbetades under 2011 aktualiserades frågan

Läs mer

hur människor i vårt företag och i vår omvärld ser på oss. för att uppfattas som empatiska och professionella. Skanska Sveriges Ledningsteam

hur människor i vårt företag och i vår omvärld ser på oss. för att uppfattas som empatiska och professionella. Skanska Sveriges Ledningsteam Vårt sätt att vara Vi är Skanska. Men vi är också ett stort antal individer, som tillsammans har ett ansvar för att vårt företag uppfattas på ett sätt som andra respekterar och ser upp till. Det är hur

Läs mer

Ordet konflikt kommer från conflictus och kan översättas till sammanstötning, motsättning, en kamp mellan krafter.

Ordet konflikt kommer från conflictus och kan översättas till sammanstötning, motsättning, en kamp mellan krafter. www.byggledarskap.se Konflikthantering 1(5) Konflikthantering Vad är en konflikt? Ordet konflikt kommer från conflictus och kan översättas till sammanstötning, motsättning, en kamp mellan krafter. Andra

Läs mer

Om man googlar på coachande

Om man googlar på coachande Coachande ledarskap Låt medarbetaren Att coacha sina medarbetare är inte alltid lätt. Men det allra viktigaste är att låta medarbetaren finna lösningen själv, att inte ta över och utföra den åt denne.

Läs mer

Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE

Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE Namn: Datum: 2 Resultat- och utvecklingssamtal Syfte Resultat- och utvecklingssamtalet är en viktig länk mellan organisationens/enhetens mål och medarbetarens

Läs mer

Ledare behöver framför allt vara flexibla och kunna anpassa sin ledarstil. Grupper i olika stadier kräver olika beteenden av en ledare.

Ledare behöver framför allt vara flexibla och kunna anpassa sin ledarstil. Grupper i olika stadier kräver olika beteenden av en ledare. Susan Wheelan, lärare, nutida forskare och professor i psykologi. Beskriver gruppdynamik kopplad till produktivitet - hur arbetsgrupper blir högpresterande team. Gruppdynamiken är förutsägbar, oavsett

Läs mer

Kom igång med Vår arbetsmiljö

Kom igång med Vår arbetsmiljö Kom igång med Vår arbetsmiljö Vår arbetsmiljö är ett verktyg från Suntarbetsliv som involverar medarbetarna i undersökningen av arbetsmiljön. Undersökningsmetoden beaktar såväl risk- som friskfaktorer.

Läs mer

Förslag 6 maj Personalpolicy. för Stockholms stad

Förslag 6 maj Personalpolicy. för Stockholms stad Förslag 6 maj 2008 Personalpolicy för Stockholms stad Vårt gemensamma uppdrag ett Stockholm i världsklass Stockholm växer under kommande år. För att staden ska vara fortsatt attraktiv måste de kommunala

Läs mer

FEMSTEGSMODELLEN: ÖVNING & CHECKLISTA FÖR EN ÖPPEN OCH TILLGÄNGLIG VERKSAMHET

FEMSTEGSMODELLEN: ÖVNING & CHECKLISTA FÖR EN ÖPPEN OCH TILLGÄNGLIG VERKSAMHET FEMSTEGSMODELLEN: ÖVNING & CHECKLISTA FÖR EN ÖPPEN OCH TILLGÄNGLIG VERKSAMHET FEMSTEGSMODELLEN Att arbeta med tillgänglighet och inkludering är inte svårt. Genom att använda femstegsmodellen kan vi hitta

Läs mer

Arbetsplatsbesök med syfte att rekrytera förtroendevalda

Arbetsplatsbesök med syfte att rekrytera förtroendevalda Arbetsplatsbesök med syfte att rekrytera förtroendevalda På arbetsplatser där det finns förtroendevalda har Vårdförbundet fler medlemmar. Genom att utse förtroendevalda på arbetsplatsen skapar vi bättre

Läs mer

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG ! 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG 50 IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETARENGAGEMANG 1 2 3 4 5 SKAPA EN GOD RELATION Relationen

Läs mer

ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET

ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET Nova Futura - Bosse Angelöw Föreläsningar och utbildningar Individ-, grupp- och arbetsplatsutveckling Handledning och rådgivning Böcker, cd och webbaserade program www.novafutura.se

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 PROJEKTLEDNING inom produktutveckling Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 Innehållsförteckning Inledning... 3 Projektarbete... 4 Projektledning & Ledarskap...

Läs mer