Chefen & Första chefsuppdraget

Transkript

1 Chefen & Första chefsuppdraget

2 INNEHÅLL Chef och ledare 4 Vad och hur 4 Vad är en bra chef 4 Ditt uppdrag 4 Dina förutsättningar 5 Stäm av dina uppdrag 6 Chef ur den egna arbetsgruppen 9 Hamburgereffekten 10 Mina intressenter och deras förväntningar 11 Situationsanpassat ledarskap 13 Den första tiden 15 Din egen introduktion 15 Prioriterade aktiviteter i min introduktion 16 Skriv ner dina intryck 17 Att leda en grupp 18 Grupputveckling (FIRO) 19 Motivation 21 Delaktighet 21 Motsättningar och konflikter 25 Leda och verka i förändring 27 Svåra samtal 29 Du själv 31 Chefen som förebild 31 Egen tid och reflektion 31 Ditt stöd 31 Din fortsatta utveckling 32 Lästips 33 2 Ledarna maj 2011

3 Vi på Ledarna vill varmt gratulera dig till ditt första chefsjobb! Du har fått ett förtroende av din arbets-/uppdragsgivare och valt att ta ett särskilt ansvar i den verksamhet du jobbar. Du är nu en av cirka chefer i Sverige. Vi hoppas att du dessutom valt att ingå i Ledarnas chefsgemenskap där fler än av dina kollegor är medlemmar. Den här skriften riktar sig till dig som aldrig tidigare haft en chefsbefattning. Vår förhoppning är att den kan vara en vägledning för dig, framför allt under din allra första tid som chef. Vad just du behöver beror på hur ditt specifika uppdrag ser ut och vilka erfarenheter du har med dig sedan tidigare. Skriften belyser många av de områden som du kommer att hantera i din chefsroll. På sikt kommer du säkert att upptäcka att du behöver fördjupa dig mer inom vissa specifika områden, ju längre tid du är verksam i din nya profession. Lycka till med ditt nya uppdrag! 3

4 Chef och ledare Vad och hur Vi skiljer på begreppen chef och ledare. Chef är din formella position. Lite slarvigt kan man säga att vem som helst kan bli chef. Chef blir du när du satt din signatur på ett chefskontrakt. Men hur du sedan tar dig an din chefsroll speglar din ledarskapsförmåga. Chef VAD är en formell och administrativ position och funktion i organisationen tillhör ledningssystemet, och är utsedd av ledningen representerar arbetsgivaren och ansvarar för enhetens resultat, kvalitet, belöningar, kompetensutveckling, information och förhandlingar. Ledare och ledarskap HUR är en relation man måste arbeta sig till är man genom sitt sätt att vara och hur man påverkar andra formas i relationer till medarbetare, kollegor och kunder/brukare. Vad är en bra chef? På Ledarna får vi ofta frågan: Vad är en bra chef? Det finns inget enkelt svar. Det finns inget facit eller färdig mall för en bra chef. Du och dina chefskollegor är alla olika som individer med era specifika erfarenheter, värderingar och förmågor. Därför är det varken önskvärt eller möj ligt att stöpa alla i samma form. Du kommer att forma ditt chefs- och ledarskap utifrån vem du är och var du är verksam. Räkna med att du aldrig blir färdig som chef, det är en ständigt pågående utveckling under hela ditt yrkesliv. Det är också en av de mest stimulerande delarna av ledarskapet; du kommer att stöta på nya situationer, nya människor med sina speciella behov och karaktärsdrag och inte minst din uppdragsgivares förväntningar. Det här innebär att du kommer att behöva anpassa ditt sätt att leda beroende av den situation du befinner dig i. En god chef och ledare kan således se ut på väldigt olika sätt. Den du tycker är en bra chef kanske dina kollegor inte alls är lika positiva till. Det finns dock några gemensamma näm nare som förenar chefer och ledare som anses vara framgångsrika. Dessa är att: de tycker att det är roligt att leda andra de har god självinsikt de arbetar aktivt med sin egen utveckling. Ditt uppdrag Oavsett var du är chef, eller på vilken nivå i organisationen du är verksam, är du nu en del av ledningssystemet. Det innebär att du företräder arbetsgivaren och är hans förlängda arm ute i verksamheten. Det är din uppdrags-/arbetsgivare som givit dig en nyckelposition. Det betyder att du nu har det formella ansvaret, möjligheterna och makten att utveckla verksam heten i linje med organisationens mål och viljeinriktning. Din främsta uppgift är att skapa resultat genom att ta tillvara potentialen hos varje medarbe tare. Medarbetarna är dina redskap för att lyckas i ditt uppdrag. Ensam kan du inte klara av de uppgifter som åligger dig. Tänk dig att du är dirigent och fått i uppdrag att uppföra en symfoni. Du kan av naturliga skäl inte spela alla instrument själv. Det är genom orkesterdelta garna du lyckas med ditt uppdrag. 4

5 Ditt ansvar är att se till att alla i orkestern spelar i takt, spelar rent och inte minst att de spelar samma stycke. För att lyckas är det viktigt att du säkerställer att du har rätt förutsättningar. Som dirigent måste du till exempel ha rätt antal orkestermedlemmar med rätt kompetens för de olika instrument som ingår. En grundförutsättning är också att du fått det partitur (noter) som dikterar villkoren. Dina förutsättningar Du har blivit utvald och visad ett stort förtroende när du blir erbjuden ett chefsuppdrag. Det ska du känna dig både glad och stolt över. Nu är det viktigt att du säkerställer att du har de förutsättningar som behövs för att du ska kunna lyckas i din roll och samtidigt må bra. När man blir erbjuden sitt första chefsjobb är det inte ovanligt att man tackar ja direkt, utan att stämma av vad som gäller. Möjligheten att säkerställa att du har rätt förutsättningar är som allra bäst innan du accepterat jobbet, men självklart är det aldrig för sent. För att kunna hantera uppdraget på bästa sätt är det viktigt att du upplever att det är begripligt, hanterbart och meningsfullt. Eller uttryckt på ett annat sätt: Att du VET vad du ska uppnå, att du KAN göra det och att du VILL göra det. Om du gör det har du alla möjligheter att fungera väl i din roll och får beredskap att möta eventuella hinder som dyker upp på vägen. Begriplighet upplever du genom att vara klar över vad ditt uppdrag innebär och vilka förväntningar din uppdrags-/arbetsgivare har på dig. Vilka frågor är det som ska prioriteras? Ta dig tid att stämma av ditt uppdrag med din uppdrags-/ arbetsgivare så att ni är överens om vad som är viktigast i jobbet. Hanterbarhet betyder att du kan lösa ditt uppdrag. Det kräver till exempel att du har tillräckliga resurser, både ekonomiska och personella, men också kunskap om verksamheten du är satt att leda. Du behöver säkerställa att du får relevant information som krävs för din uppgift och olika typer av stödsystem beroende av ditt ansvar. Du måste också ha mandat och befogenheter för att ha tillräcklig handlingsfrihet. Meningsfullhet är din starkaste drivkraft. Det du tycker känns meningsfullt är du benägen att göra på ett bra sätt. Vad som skapar mening för just dig är personligt. Det kan handla om att få uppskattning, glädjen att känna att man kan påverka, lusten att leda och utveckla andra eller helt enkelt att du upplever att den verksamhet du ansvarar för gör skillnad för dina kunder/brukare. Fundera över: Vad ger dig mening i jobbet? När trivs du som bäst på jobbet? 5

6 Stäm av ditt uppdrag Fundera på påståendena och ta ställning till hur väl det stämmer in på din situation i relation till ditt uppdrag och närmaste chef. Markera med ett kryss på linjen där du anser att du befinner dig just nu. 1. Jag vet vilket resultat min chef förväntar sig på lång sikt. 2. Jag vet vilket resultat min chef förväntar sig på kort sikt. 3. Jag har tillräckliga ekonomiska resurser för min verksamhet. 4. Jag har tillräckliga personella resurser för min verksamhet. 5. Jag har rätt att fatta beslut inom ramen för verksamhetsbudgeten. 6. Jag har tillräckligt tydliga mål för min verksamhet. 7. Jag har tillräckligt beslutsmandat för att nå målen. 8. Jag har tillräcklig frihet att lönesätta och belöna mina medarbetare. Från Ledarnas skrift Chefen & Första chefsuppdraget Ledarna. Kopiera gärna i önskat antal exemplar. 6

7 9. Jag har mandat att besluta om insatser för kompetensutveckling för mina medarbetare. 10. Jag har möjlighet att satsa på egen kompetensutveckling. 11. Jag vet vilket arbetsmiljöansvar jag har och vad det innebär. 12. Jag har tillräckligt stöd från min närmaste chef. 13. Jag har stöd av chef och ledning i tuffa situationer, t ex organisationsförändringar, neddragningar. 14. Jag är överens med min chef om hur våra gemensamma arbetsformer ska se ut. 15. Jag vet vilken information och rapportering min chef förväntar sig. 16. Min chef vet vilka beslut jag vill vara delaktig i. 17. Jag har tillgång till den information jag behöver. Från Ledarnas skrift Chefen & Första chefsuppdraget. Ledarna. Kopiera gärna i önskat antal exemplar. 7

8 18. Jag har tillräckligt administrativt stöd. 19. Jag har tillgång till specialiststöd när jag behöver det. 20. Det fungerar bra att kombinera chefskapet med familje-/privatlivet. Frågor att ta upp i ett samtal med min chef: Från Ledarnas skrift Chefen & Första chefsuppdraget. Ledarna. Kopiera gärna i önskat antal exemplar.

9 Chef ur den egna arbetsgruppen Det är inte alldeles ovanligt att bli utsedd till chef över den arbetsgrupp man tidigare jobbat i. Om det är så i ditt fall är det en extra utmaning när du formar din nya roll. Det finns både för- och nackdelar med att komma ur den egna arbetsgruppen. Fördelarna är att du redan från början är väl insatt i verksamheten. Du vet sannolikt vem du ska vända dig till i olika frågor, vilken kultur som råder på arbetsplatsen och vilka regler som gäller, både skrivna och oskrivna. Det som kan vara extra utmanande är att dina tidigare kollegor har orealistiska förväntningar på dig, just för att du vet ju precis hur det egentligen är. Du har varit en av dem och sä kert har du varit del av diskussioner som handlat om vad ledningen gör eller borde göra. Nu står deras hopp till dig som den nye frälsaren. Det kan också vara så att någon annan i din grupp anser att han/hon varit bättre lämpad till chefsuppdraget. Det kan leda till att han/hon utmanar dig. god bit på väg är just att du faktiskt är medveten om att det kan vara ett dilemma. En annan är att du nu måste vara väldigt tydlig med att du fått en ny roll, vilket kan komma att förändra din relation till dina tidigare kollegor. Klargör för gruppen att det finns saker du inte längre kan eller vill diskutera med dem och inte minst att du i första hand företräder arbetsgivaren och måste ta ett helhetsansvar för organisationen, det vill säga, det är inte självklart att just din enhet alltid kan komma i första rummet. Kanske upptäcker du efter en tid att det inte längre är möjligt att umgås privat med dem du tidigare haft som vänner. Det kommer att kännas tråkigt och kanske ibland till och med ensamt, men följer dessvärre med rollen. Det betyder inte att ni inte kan ha en god relation, men den kommer att förändras. Du kommer att behöva nya nätverk, med andra personer, där du känner att du får stöd i din chefsroll och kan tala om saker du inte kan dela med dina medarbetare på samma sätt som tidigare. Har ni jobbat tillsammans tidigare, har du redan relationer till dina medarbetare. Vissa av dem kanske du uppskattar extra mycket och kanske till och med umgås med privat. Du bör vara medveten om att hur professionellt du än agerar, så finns alltid risken att du anses favori sera den eller dem du har en närmare relation till. Det uppstår lätt fantasier i gruppen om att dessa personer dessutom får mer och annan information från dig än de övriga. Du kan dess utom lätt hamna i situationer där din lojalitet sätts på prov. Det kan finnas en förväntan att du ska dela med dig och avslöja saker för personer du umgås med eller att de på andra sätt försöker vinna fördelar av att du nu blivit chef. Hur kan du då praktiskt hantera dilemmat? En Fundera över: Hur ser dina relationer ut till medarbetarna idag? Behöver du hantera dessa på något särskilt sätt? Vilka risker ser du? Vilka möjligheter ser du? 9

10 Hamburgereffekten Som chef har du grupper och enskilda individer omkring dig med olika krav och förvänt ningar som ibland kan upplevas ofören liga. Det här brukar vi på Ledarna kalla hamburgereffekten. Det kommer stunder då du känner dig lite klämd från olika håll och kanter. En viktig uppgift för dig är att lära dig att hantera och balansera just det spänningsfältet. Det är en grund läggande del i ditt chefs arbete och nödvän digt för att du ska uppfattas som trovärdig. Sätt in medarbetarna i en helhet Det är inte alltid dina medarbetare är nöjda med de beslut du tar eller med de prioriteringar du gör. Det kan bero på olika saker. Förväntningarna kanske är orealistiska, det kan saknas resurser eller det kan vara av sådan natur att du inte anser det förenligt med verksamhetens mål. När du måste driva en annan linje än vad dina medarbetare önskar, gäller det att konse kvent arbeta med att sätta in din grupp i en helhet, i ett sammanhang. Visa på hur din grupp fungerar i relation till hela organisationen och försök skapa förståelse för hur de olika enhe terna samspelar. Ibland behöver er enhet stryka på foten till förmån för någon annan del av verksamheten. Var tydlig med varför du väljer en annan väg. Det vi förstår har vi ofta mycket lättare att acceptera. Smit inte undan för du undergräver ditt eget förtroende Som arbetsgivarens representant måste du kunna driva frågor och meddela beslut som känns obekväma. Att vara chef innebär att stå för de beslut som fattats, både de du är delaktig i och de som din uppdragsgivare tagit. Vid obekväma be slut är tydlig kommunikation ännu viktigare än vanligt. Undvik att börja hänvisa till andra eller lämna ansvaret ifrån dig. Varje gång du hänvi sar till någon annan gli der du ur din chefs roll och om det sker ofta så kommer förtroen det för dig som chef att under grävas. Att uttala sig negativt om ledningen är inte heller särskilt klokt. Medarbetarna inser att du är ledningens representant och de kan börja undra hur du agerar när du representerar dem i olika sammanhang. Dessutom kan de börja fundera på, om du nu tycker annorlunda, varför du inte tar upp det med ledningen istället för med dem, som ändå inte kan göra något åt saken. Respektera formella beslutsgångar En annan klok regel är att respektera formella beslutsgångar. Undvik att kortsluta någon nivå genom att passera den. Andra linjens chefer bör alltså undvika att upp muntra medarbetare till underställda chefer att komma med frågor till dem. Om det ändå händer så är det vik tigt att den chefen inte börjar hålla med utan kollar upp om den när maste chefen är involverad. Om du som chef måste kortsluta en nivå så är det bästa sät tet att alltid informera dem som berörs om det på ett tydligt sätt. Informera alltid dina medarbetare om hur du representerar deras intressen Tänk på att dina medarbetare kanske inte vet hur du som chef representerar dem uppåt i organisationen. Det är därför viktigt att du informerar om vad som avhandlas på viktiga möten, vilken linje du driver, vilka beslut som fattas och annat som kan komma att be röra dem. 10

11 Se till hela organisationens bästa, inte bara din egen avdel ning Att ha helikoptersyn innebär att se till hela verksamhetens bästa. Vilket innebär att varje chef tar ansvar för hela verksamheten, även om det ibland innebär att ge avkall på något i den egna verksamhetsdelen till förmån för hela organisationen. Om en lednings grupp kan se sig som en grupp med ett gemensamt ansvar för helheten istället för en grupp chefer med olika ansvarsområden fungerar verksamheten betydligt bättre. Tänk igenom vilka frågeställningar och värderingar som är viktiga för dig För att kunna hantera olika intressen så är det också viktigt att du funderar på vad du tycker är viktigt. Du kan inte driva alla frågor som dyker upp bara för att dina medar betare tycker det. Tänk igenom vad du själv står för, vilka värderingar som är viktiga för dig. Vad du själv vill driva och i vilka forum du kan göra det. Vad vill du åstadkomma? Vad är det bästa för verksamheten? Mina intressenter och deras förväntningar Fundera över vilka intressenter som finns runt dig i ditt nya uppdrag, fyll i vilka dessa är i cirklarna på nästa sida. Vad tror du att dessa har för förväntningar på dig i din nya roll? Skriv ned några stödord i respektive ruta. Dina intressenter kan vara enskilda individer, som din egen chef, eller grupper av personer som kunder, medarbetare etc. Du kan också använda modellen när du haft de första enskilda samtalen med dina medarbetare. Vilka är de och vilka förväntningar har de på dig som chef? 11

12 Mina intressenter och deras förväntningar 12Jag Förväntning Intressent

13 Situationsanpassat ledarskap Det finns en mängd olika ledarskapsmodeller och -teorier som beskriver olika typer av ledarstilar. Nackdelen med en modell är naturligtvis att den blir väldigt förenklad. Ledarskap är mer komplext än vad en modell någonsin kan komma att beskriva. Men en modell kan ge dig underlag för reflektion, kunskap och insikter om ditt eget ledarskap. Modellen för situationsanpassat ledarskap utformades av forskarna Blanchard och Hersey på 1960-talet. Namnet säger en del om hur upphovsmakarna ser på ledarskapet, nämligen att den mest lämpliga ledarstilen avgörs av i vilken situ ation du befinner dig. En och samma stil funge rar enligt dem inte i alla lägen, en framgångsrik ledare måste vara flexibel i sitt sätt att leda. De menar att det i huvudsak finns fyra olika ledarstilar. Vilken av dem som är mest lämplig avgörs av hur den grupp medarbetare du leder ser ut med avseende på deras mognad. Med mognad menar Blanchard och Hersey kompetens och eget engagemang. HÖG Medarbetaren Hög kompetens Varierande engagemang Medarbetaren Låg kompetens Lågt engagemang Stödjande Relationsfokus Stödjande Delegerande Coachande Instruerande Medarbetaren Hög kompetens Högt engagemang Medarbetaren Låg kompetens Högt engagemang LÅG Styrande Resultatfokus HÖG 13

14 Beroende på medarbetarnas mognadsgrad måste du välja vilken tyngd du ska lägga på ett stöd jande och/eller ett styrande beteende. Det är inte ovanligt att vi föredrar någon typ av ledarstil, oavsett situation. Vilken typ av ledarstil tror du att du har en tendens att oftast använda? Instruerande eller styrande ledarstil Kännetecknas av... Lämplig när medarbetaren... Stort uppgiftsfokus Saknar kompetens Ledaren talar om vad som ska göras Är entusiastisk och hängiven Har noga uppsikt över medarbetarna Behöver styrning och ledning för att komma Beslut tas helt av ledaren ensam igång Kommunikationen är till stor del enkelriktad Coachande ledarstil Kännetecknas av... Lämplig när medarbetaren... Stort uppgiftsfokus Har viss kompetens men saknar engagemang Ledaren definierar rollerna och Behöver riktning och övervakning uppgifterna, men söker idéer och förslag eftersom han/hon är oerfarna från medarbetarna Behöver support och beröm för att bygga Har noga uppsikt över medarbetarna upp sitt självförtroende och skapa engage- Beslut ligger fortfarande hos ledaren mang Kommunikationen är mer tvåvägs Stödjande ledarstil Kännetecknas av... Lämplig när medarbetaren... Lågt uppgiftsfokus Hög kompetens Delegerar uppgifter och processer till Saknar självförtroende eller motivation medarbetarna Behöver support för att stärka motivation och Ledaren deltar i besluten men kontrollen självförtroende ligger hos medarbetarna Delegerande ledarstil Kännetecknas av... Lämplig när medarbetaren... Lågt uppgifts- och relationsfokus Har hög kompetens och högt engagemang/ Ledaren är involverad i beslut och motivation problemlösning, men det är medarbetarna Kan och är villig att jobba på för sig själv som avgör när ledaren involveras. med endast liten tillsyn eller support. 14

15 Den första tiden Din första tid som chef är betydelsefull för din fortsatta gärning. De första intrycken, både de du får av ditt nya jobb och de dina nya arbetskamrater får av dig, sitter ofta i djupt och länge oavsett hur korrekta de är. Därför är det viktigt att du får en bra start att bygga vidare på. Din egen introduktion I många verksamheter finns väl etablerade rutiner för introduktion. Saknas dessa finns det inget som hindrar att du själv gör en plan för din introduktion. En bra introduktion underlättar för dig att snabbt komma in i verksamheten och träffa personer som är viktiga att lyssna till den första tiden. Din introduktion ska vara anpassad till den verksamhet du ska jobba inom och den chefsroll du fått. En medveten och klok arbetsgivare ser vinsten med att ge dig tid till att slussas in i jobbet. Ta det lugnt! Det är lätt hänt att med stor iver rusa in i uppdraget i din önskan att göra ett bra jobb. Det kan du förlora på i längden. Innan du sätter igång att utveckla eller förändra nuvarande arbetssätt är det viktigt att förstå var du har hamnat, det vill säga, lär dig hur verk samheten fungerar och vilken företagskultur som råder. Under introduktionstiden har du chans att lära känna människor, bygga upp förtroende, inventera förväntningar och observera din nya arbetsplats. Presentera dig Presentera dig för medarbetarna så snart som möjligt. Berätta vem du är, vad du gjort, vad du vill och vad som är viktigt för dig. Våga vara personlig! Genom att vara tydlig och visa vem du är som person bidrar du till ett tryggt arbetsklimat. Träffa nyckelpersoner Du kan snabbt skaffa dig en bra bild av verksamheten genom att intervjua ett antal nyckelpersoner. Det kan vara viktiga kunder, leverantörer, samarbetspartners eller kollegor i organisationen. Samtidigt som de får en presentation av dig så får du en bra överblick över styrkor och svagheter i verksamheten. Be dem berätta om sin roll och vilken relation och historia de har till din del av verksamheten. Några andra exempel på frågor att ta upp: Vad upplever de fungera bra och mindre bra? Vilka är de viktigaste frågorna just nu? Vilka förväntningar har de på ert samarbete för framtiden? Vilka risker ser de? Vilka andra kontakter tycker de att du bör ta? Lär känna dina medarbetare Det är tillsammans med dina medarbetare som du kan lyckas i ditt arbete som chef. Att tidigt börja bygga upp förtroendefulla relationer är en avgörande framgångsfaktor. Boka in enskilda samtal med var och en av dina nya medarbetare för att lära känna dem. Lyssna på hur de beskriver sitt ansvar, sina uppgifter och vilka ambitioner de har. Försök skapa en kontakt och börja bygga upp en relation till var och en, utan att på något sätt vara påträngande. Olika per soner har olika lång startsträcka och förtroende tar tid att bygga upp. Relationen till din företrädare och hur de ställt sig till att just du fått uppdraget är faktorer som spelar in. Be gärna dina nya medarbetare om goda råd för att lyckas i chefsuppdraget. Det kommer att ge dig intressant information om deras förväntningar på dig. 15

16 Våga ställa frågor Som ny har du en unik möjlighet att få gå runt, ställa frågor, lyssna och lära. Ta den chansen. Var tydlig både mot dina medarbetare och din chef att du kommer att ägna den första tiden åt att gå runt och lyssna. Ställ frågor, be om förslag till förändringar och förbättringar, samla på hög och sätt dig sedan ner och sammanfatta och analysera dina intryck. Samtidigt är det viktigt att kunna lyssna med bibehållen chefsauktoritet. Du går inte runt och lyssnar för att du inte kan någonting, du gör det för att du vill bilda dig en egen uppfattning om vad som fungerar bra och mindre bra i just den här verksamheten. Därför är det också viktigt att du samtidigt klargör att du kommer att återkomma med förslag till förändringar om det krävs. Prioriterade aktiviteter i min introduktion Fundera över vad du tycker är viktigast att göra den allra första tiden. Prioriteringar den första månaden q q q q q q q 16

17 Skriv ner dina intryck I och med att du accepterat ditt första chefsuppdrag har du säkert en hel del tankar och idéer om vad du vill med verksamheten, redan innan du börjar. Du är säkert också mån om att visa vad du kan och att du har förmåga att få saker att hända. Ett tips kan vara att ligga lite lågt med detta tills du lärt dig mer om verksamheten och de per soner som redan finns på plats. Om du alltför snabbt drar igång förändringar eller presenterar tankar om vad ni kan göra bättre, kan det visa sig att din plan inte är möjlig att genom föra i just den här verksamheten, av skäl som du ännu inte förstått. Går du för snabbt fram kan det också uppfattas som en direkt kritik mot dem du är satt att leda, som om allt som är gjort tidi gare inte varit tillräckligt bra. Innan du lärt mer om verksamhetens historia, varför det ser ut som det gör idag, kan det vara bra att ta det lite lugnt. Ett konkret tips för att du inte ska tappa bort idéer som kan visa sig vara guldkorn är att du under din första tid skriver ner dina reflektioner och spontana förslag till ändringar. Gå till baka till dina anteckningar när du känner dig lite mer varm i klä derna och fått kläm på organi sationen. Du kommer säkert att upptäcka att en del av det du skrivit ner inte längre känns re levant eller önskvärt, medan andra saker känns ännu mer ange lägna att ta tag i. Dessa kan mycket väl vara guldkornen som visar sig göra skillnad. 17

18 Att leda en grupp Utan medarbetare är det inte möjligt att på egen hand utföra allt det du förväntas göra som chef. Medarbetarna är dina verktyg för att uppnå resultat. Men precis som alla verktyg, till exempel datorer, maskiner med mera som du har till ditt förfogande, måste också medarbetarna underhållas för att bidra på bästa sätt till verksamheten. När du kommer till ditt nya jobb finns förmodligen redan en arbetsgrupp på plats. Det är inte personer du själv har valt och de har var och en sina personligheter, med sina styrkor och svagheter. Ditt jobb är att försöka få ut mesta möjliga av gruppen, oavsett hur den är sammansatt. För att illustrera hur olika vi är som individer kan vi väldigt förenklat beskriva oss i fyra grundtyper. 1. Entusiasten 2. Samarbetaren 3. Producenten 4. Logikern Var och en av dessa har olika styrkor, utvecklingsområden och drivkrafter. Fundera över vil ken typ som du tycker bäst beskriver dig själv och vad det kan innebära i mötet med dina medarbetare som representerar andra stilar än du själv. Styrkor Utvecklingssidor Drivkraft Entusiasten Positiv, entusiastisk, Tröttnar, orealistisk, Nya saker idérik regelbrytare Samarbetaren Teaminriktad, lyhörd, Konfliktundvikande, Samhörighet flexibel, lugn, tolerant, känslig för kritik, osäker stödjande Producenten Effektiv, resultatinriktad, Kör över, påstridig, Lösa problem, objektiv, krävande okänslig se resultat Logikern Analytisk, uthållig, Detaljinriktad, riskobenägen, Hitta lösningar, noggrann, tänkare ensamvarg, felsökare ha rätt 18

19 Grupputveckling (FIRO) Så snart människor arbetar tillsammans uppstår dynamik. Oftast är den positiv och bidrar till verksamheten, men ibland uppstår också friktioner i gruppen som du måste lära dig att han tera. Idyll När du arbetar med grupper är det en fördel att ha förstå else för de olika pro cesser som pågår. Det är till stor hjälp för att veta hur du ska agera som ledare för att hjälpa gruppen komma framåt i sin utveckling. Gemyt Gruppen Tillhöra Rollsökning Samhörighet En mycket välkänd modell, FIRO, av Will Schutz beskriver de olika utveck lingsstadier alla grupper går igenom. Han talar om fem olika tillstånd eller faser. Tillhörarfasen Gemytfasen Rollsökningsfasen Idyllfasen Samhörighetsfasen Oavsett vilken typ av grupp det handlar om går alla igenom de olika faserna. Det kan ta olika lång tid för olika grupper och vissa kommer aldrig någonsin fram till samhörig hetsfasen, som är den mogna gruppen. Det är också naturligt att grupper både går fram och tillbaka i de olika faserna. Kommer det nya gruppmedlemmar, om någon lämnar gruppen eller ledaren byts ut, faller de i regel tillbaka i tillhörarfasen igen. Tillhörarfasen Här startar alla grupper. Medlemmarna är obekanta med varandra, eller har åtminstone inte arbetat ihop tidigare. FIRO (Fundamental Interpersonal Relationship Orientation). Will Schutz En nystartad grupp kännetecknas av stor osäkerhet. Normer och roller i gruppen är okända för deltagarna. Kommunikationen är inledningsvis ytlig och man undviker att gå in i diskussioner och tar definitivt inte konflikter i det här stadiet. Gruppmedlemmarna känner sig för och stäl ler sig frågor som: Vad gör jag här? Vill jag tillhöra den här grup pen? Passar jag in? Vad kommer krävas av mig? Så snart mål och uppgifter är nya testas ledaren. Förväntningar ställs på chefen att ta över och skapa ordning och reda. Som ledare i en ny grupp behöver du lägga tonvikt vid tydlighet kring mål, uppgifter och strukturer. Vad gäller i den här gruppen? Vissa grupper fastnar i tillhörarfasen. De kommer aldrig riktigt igång, utan befinner sig i ett ständigt planeringsstadium om vad som ska komma. 19

20 Gemytet Om gruppmedlemmarna klarar att reda ut vad som gäller och känner att de vill delta i gruppen går de vi dare till ett tillstånd som kallas gemytfasen. Ibland används också begreppet smekmånad. Tryggheten ökar och så också vi-känslan. Man har gjort sitt val: Jag tillhör den här gruppen och vet vad som förväntas av mig. Alla visar sina mest sympatiska sidor. Den sociala samvaron har högre prioritet än de uppgifter som ska utföras. Man månar om att tycka och känna lika i princip allt. Samtalen rör sig dock fortfarande på en relativt ytlig nivå (ofarlig). Det är inte ovanligt att helt förneka att det finns olikheter, olika åsikter eller uppseglande konflikter. Efter en tid börjar idyllen kännas kvävande och behovet att prestera något, att arbeta, gör sig gällande. Som ledare för gruppen behöver du lotsa den vidare med fokus på uppgiften och inte låta dem fastna i trevligheten. Var tydlig med vad som förväntas av var och en. Rollsökningsfasen I rollsökningsfasen börjar man erkänna olikheter i gruppen och det uppstår konkurrens och konflikter. Uppgiften är i det här stadiet tydlig och den kräver samarbete. En del försöker ta ledningen och dominera andra. Det handlar om att söka makt och inflytande i gruppen. Grup pen visar ett stort behov av ledarskap och struktur, men är inte riktigt beredd att låta någon tillgodose behovet. Frågor medlemmarna ställer sig är: Är jag tillräckligt kompetent? Är de andra tillräckligt kompetenta? Vem är egentligen ledaren? Vem har störst inflytande? Är jag stark nog att hävda mina krav? Som ledare behöver du ta tag i konflikter som uppstår. Du behöver ge och ta emot feedback och stötta gruppen med stort fokus på uppgiften. Idyll Rollsökningsfasen är förmodligen den mest krävande för en grupp. Här står mycket på spel. Men de grupper som tar sig ur rollsökningen får pusta ut ett tag i idyllen. I idyllen är rollerna klara. Gruppen känner en stark identitet. Risken med idyllen är att fastna här eftersom det är väldigt behagligt. Konflikter är utredda vilket gör att deltagarna gärna lägger all energi på att bevara känslan av idyll. Detta tar fokus från uppgifterna. Som ledare behöver du bana väg för att lämna idyllen och gå vidare till samhörighets fasen, eller den mogna gruppen. Det gör du genom att vara vaksam på om gruppen bör jar undvika konflikter och se till att de håller fokus på uppgifterna. Samhörighetsfasen De grupper som når samhörighetsfasen kännetecknas av stor tillit och öppenhet mellan delta garna. Konflikter är utredda och rollerna klara. Nya konflikter som uppstår hante ras moget. I den mogna gruppen handlar konflikterna främst om mål, metoder och ef fektivitet. Konflikter om struktur och relationer är betydligt ovanligare. Arbetet och de beslut gruppen behöver ta ställning till föregås av diskussioner och re spekt. Gruppen kan nu ägna all energi åt gruppens och uppgiftens bästa. Som ledare har du nu en mogen grupp att hantera. Nu kan du delegera fler och fler upp gifter och beslut. Gruppen kommer att involvera dig när de anser att de behöver. 20