EXPIRA AB Lean Six Sigma

Transkript

1 Lean Six Sigma Mob E-post: Fax Säte: Stockholm Demings Systemkvalitet i mikroelektronikprocesser av Håkan Södersved 1. SKAPA ETT VARAKTIGT SYFTE OCH ÄNDAMÅL ATT STÄNDIGT FÖRBÄTTRA PRODUKTER OCH TJÄNSTER FÖR KUNDERNA. Mikroelektroniksatsningar är verkligen långsiktiga och siktar på höga volymer. Uthållighet behövs för ständig innovation, Lean förenkling och Six Sigma förbättring i leverantörsled, logistik, mätprecision och processflödets snabbhet för ständigt hög kundtillfredsställelse. 2. LED FÖRÄNDRINGEN FÖR EN NY FILOSOFI I HELA ORGANISATIONEN En ung organisation har ett positivt arbetsklimat. Ett klokt ledarskap behövs. Samtidigt behövs utbildning i huvudprinciperna för Quality Management. 3. SLUTA VARA BEROENDE AV ALLKONTROLL, ÖVERVAKNING, REVISION, TÄVLINGAR FÖR ATT UPPNÅ KVALITET Mikroelektronik byggs av robusta komponenter och processteg de högsta kvalitetsambitionerna. Leverantörer är inte lika utbildade i detta synsätt. Många problem i leverantörsled ligger kvar på kontrollstadiet. Toleranser i testprogrammen flyttar fokus från kontroller till processförbättring. Nyckelpersoner hos komponentgrupp och inköp ska leda leverantörer in i processutveckling i stället för kontrollbaserad kvalitet. Ankomstkontroll ska ta statistiska uttag och rapportera som SPC-rapportering. 4. SLUTA BERÖMMA AFFÄRER ENDAST PÅ BASIS AV PRISET. MINIMERA I STÄLLET TOTALKOSTNADEN GENOM ATT ARBETA MED EN LEVERANTÖR PER DETALJ/TJÄNST I ALLT HÖGRE GRAD Mikroelektroniklinan eftersträvar allt färre parallella leverantörer, vilket minskar spridningen i produkterna. Det finns en inköpstradition som bromsar, men även inköpare vill ha enklare tillvaro. 5. FÖRBÄTTRA STÄNDIGT RUTINERNA FÖR PLANERING, PRODUKTION, TJÄNSTER OCH SERVICE 6. INRÄTTA RUTINER FÖR TRÄNING OCH ÖVNING I NYA UPPGIFTER 7. TA TILL ER, INFÖR OCH TILLÄMPA LEDARSKAP (inte övervakning!) 8. DRIV UT RÄDSLAN UR ORGANISATIONEN OCH MEDARBETARNA 9. BRYT NER BARRIÄRER MELLAN GRUPPER, AVDELNINGAR, FÖRETAG OCH INSTITU- TIONER 10. BORT MED SLAGORD, LÄPPARNAS BEKÄNNELSE, KLYSCHOR, UPPMANINGAR OCH (godtyckligt) UPPSTÄLLDA MÅL FÖR MEDARBETARNA Håkan Södersved EXPIRA AB. d:\dok\artiklar\mikroelektronik_demings14_punkter.doc Rev B 1

2 11. BORT MED GODTYCKLIGA NUMERISKA KVOTER FÖR MEDARBETARE OCH GODTYCKLIGA NUMERISKA MÅL FÖR LEDNINGEN (som saknar handlingsprogram), t ex NEDSKÄRNINGSMÅL 12. BORT MED BARRIÄRER SOM BERÖVAR FOLK SIN YRKESSTOLTHET. INSE SKADAN AV ÅRLIGA POÄNG- OCH BONUSSYSTEM TA BORT DEM 13. ETABLERA ETT KRAFTFULLT PROGRAM FÖR UTBILDNING OCH SJÄLVFÖRBÄTTRING FÖR VAR OCH EN I ORGANISATIONEN 14. LEDNINGEN HAR TILL UPPGIFT ATT LEDA FÖRÄNDRINGEN SÅ ATT VAR OCH EN I FÖRETAGET KAN OCH VILL ARBETA MED FÖRÄNDRINGSPROCESSEN Håkan Södersved EXPIRA AB. d:\dok\artiklar\mikroelektronik_demings14_punkter.doc Rev B 2

3 1. FÖRBÄTTRINGAR - Förbättra kontinuerligt produkten i produktionen och den tjänst som levereras. - Innovation, forskning, utbildning och produktförbättring behövs. - Man kan inte sätta förbättringsmål om systemet är oförändrat som vanligt! 2. FÖRÄNDRING TILL EN NY FILOSOFI - Vi kan inte längre acceptera de vanliga misstagen, Japan har satt en ny standard som vi är tvungna att konkurrera med. - Endast en minut för tågbyte i Japan. Hur länge tar det att byta tåg hemma? - Vi kan inte längre tillämpa den gamla amerikanska ledningsfilosofin, Taylorismen. 3. SLUTA ALLKONTROLLERA - Kontroll ökar inte kvalitén och garanterar den inte heller. - Allkontroll är kostsam, otillförlitlig och ineffektiv. - Kontrollanter blir inte överens förrän man infört statistisk processtyrning. 4. SLUTA SE ENBART PÅ PRISET - Pris har ingen betydelse utan koppling till kvalitet. - Hur kan en leverantör vara innovativ och utveckla ekonomi i sin process om han endast kan se fram emot kortsiktiga affärer med vår inköpare. - Variation mellan leveranser från en leverantör ger produktionen tillräckligt med problem. Variation mellan två leverantörer gör det ännu värre. 5. FÖRBÄTTRA STÄNDIGT RUTINER OCH FLÖDEN - En ständig produktionsförbättring betyder ständig kontakt med leverantörerna och eventuellt en reduktion av antalet leverantörer till en och endast en leveranspunkt. - Att släcka eldar och fixa problem är inte att förbättra en process. 6. INRÄTTA TRÄNING - Ledningen behöver träning och rotation för att lära sig företaget. - En del människor lär sig inte genom skrivna instruktioner, ordblindhet (dyslexi) och andra lär sig inte genom det talade ordet (dysfasi). - Arbetsledare behöver kunna instruera i det praktiska jobbet. 7. INFÖR LEDARSKAP - Ledningen måste ägna sig åt källor till förbättringar och översätta dessa till konkreta mål för långsiktig planering och konstruktion av nya tjänster och produkter. - Ledare måste känna till det arbete som de leder. Det betyder att ha kunskap om det. Praktisk egen erfarenhet skadar inte. - Ledare måste förstå skillnaden mellan systemets vanliga, återkommande, allmänna slumpmässiga orsaker till problem och speciella, tillfälliga orsaker, som i sig lätt kan åtgärdas av personalen. Ledningen är ansvarig för de allmänna problemen. Håkan Södersved EXPIRA AB. d:\dok\artiklar\mikroelektronik_demings14_punkter.doc Rev B 3

4 - Många ledares förmåga inskränker sig till att räkna antalet gjorda enheter, ritningar, timmar etc, men kan inte hjälpa medarbetaren ur ett problem. 8. DRIV UT RÄDSLAN - Ingen kan utföra sina bästa prestationer om han inte känner sig trygg. - Inte rädd betyder: att uttrycka idéer, ifrågasätta och ställa frågor. - Det finns ett utspritt motstånd mot kunskap. - Jag är rädd att förlora mitt jobb om... - Vi litar inte på ledningen. Vi tror inte på deras svar när vi frågar varför vi gör så här. - En inkapslad rädsla skapar demotivation; Det är ändå ingen idé, Han kommer att bli jättesur, Jag skulle aldrig riskera, Vad jag än gör..., Tänk om det blir problem Rädsla skapar överskott på resurser, byråkrati, förlust av skapande kraft, dvs slöseri. Saknade befogenheter skapar rädsla: Det får jag inte göra, Jag måste fråga honom/henne först, Jag har ingen budget, Det är inte mitt område. Detta slöseri syns inte i personalenkäter, produktivitetsmätningar, budgetutfall eller årsredovisning. Vilka nyckeltal i årsredovisningen visar graden av rädsla i er organisation? - Döda budbäraren och rädslan sprids! Bli sur på kritiken! Ta det som en förolämpning! Ilska skapar rädsla. Maktutövande skapar rädsla. Diktatorn skapar rädsla. - En rädd organisation tolkar enkla budskap fel, läser mellan raderna med grupparbetets effektivitet, ett tiotal tolkningar uppstår lätt av en A4 skriven information. RÅD TILL CHEFER: - Ut i organisationen och diskutera igenom budskapet tills alla förstår det. Rädslan dämpas ner, rättframhet, ärlighet och rakhet får råda. Människorna känner tillit och ställer upp maximalt. - Förstärk människornas yrkesstolthet i stället för att beröva dem den. - Ge svar med kortare svarstid själva till era medarbetare än ni kräver av dem i deras utredningar för er. 9. BRYT NER BARRIÄRERNA MELLAN AVDELNINGAR OCH GRUPPER - Samverkan mellan konstruktör, planerare, inköpare, chaufför, materialhanterare, montör, service eller maskinskötare är nödvändig. Man måste känna varandra. - Marknadssida, konstruktion, planering och produktion måste samverka vid framtagning av nya produkter. 10. ELIMINERA SLAGORD OCH MÅL FÖR MEDARBE- TARE - Gör rätt från början! - Hur ska en medarbetare kunna göra rätt om han saknar förutsättningar, t ex underlag, material, ritningar eller specifikationer. - Var en kvalitetsmedarbetare, Var stolt över ditt jobb. - I stället borde tavlor sättas upp som redovisar ledningens åtaganden för att förbättra materialförsörjningen, få färre leverantörer, få bättre service på utrustning och materiel och bättre handledning för bättre kvalitet. Håkan Södersved EXPIRA AB. d:\dok\artiklar\mikroelektronik_demings14_punkter.doc Rev B 4

5 11. ELIMINERA KVOTER FÖR MEDARBETARE OCH GODTYCKLIGA NUMERISKA MÅL FÖR LEDNINGEN - En kvot, t ex ackord, är en fästning eller en låsning som hindrar förbättring av kvalitet och produktivitet. - Det fanns fler ingenjörer involverade i att sätta arbetsstandarder (ackord, MTM-, STS-tider, dagskvoter) och räkna produktionsresultat än det finns i själva tillverkningen. - Ackordarbete eller kvotering är mer förödande än arbetsstandarder. - Ledningens roll är att ersätta arbetsstandarder med kunskapsorienterat och intelligent ledarskap. - Det nyttar ingen att sätta nya mål för ledningen om de inte är kopplade till ett förbättringsprogram. Systemet kommer att vara stabilt. 12. ELIMINERA BARRIÄRER SOM BERÖVAR YRKES- STOLTHETEN - Hur kan medarbetare vara stolta över sitt arbete, när det saknas material, kommer fel material, utrustningen är undermålig och hjälpmedel saknas. - Hur kan han vara stolt om enda målet är att producera x antal per dag, goda, trasiga, kassation alla kombinerade med eller mot sin vilja. - Det är tidsplanen som gäller!! Citat: Ledare inom vår industri. 13. UPPMUNTRA TILL UTBILDNING OCH EGEN- UTVECKLING - En organisation behöver inte bara bra människor utan människor som förbättrar sig med utbildning. - Det finns en rädsla för kunskap men de större framgångarna i hård konkurrens har sina rötter i kunskap. 14. VAR OCH EN SKA VARA DELAKTIG OCH ARBETA MED FÖRÄNDRINGEN UNDER LEDARSKAP Följande punkter är delar ur en handlingsplan: - Ledningen kommer att samtycka om dessa 13 punkter. - Ledningen kommer att vara stolt över att ta in denna nya filosofi. - Förändringen berör alla. - Varje aktivitet och arbete är del av en process. Processerna bilder systemet. - Börja så snart som möjligt konstruera en organisation som leder kvalitetsförbättringen. - Alla kan deltaga i något team. Teamen kan samverka i tvärsammansatta lag. - Konstruktion av en kvalitetsorganisation kräver hjälp av en statistiker, med kunskap i analytisk statistik, kunskaper i orsaks- och sambandsanalys, stabilitet instabilitet, kaos, statistiska analytiska förbättringsmetoder - till skillnad från numeriska, beskrivande studier, gallupundersökningar, politiska opinionsmätningar etc. De sistnämnda är avsedda för ändliga populationer inte processer. - Man tillämpa t ex metoden Quality Policy Deployment (Hoshin Kanri). Håkan Södersved EXPIRA AB. d:\dok\artiklar\mikroelektronik_demings14_punkter.doc Rev B 5

6 DE SJU DÖDLIGA SJUKDOMARNA 1. Avsaknad av långsiktig vision, fast inriktning, affärsidé och ständig förbättring 2. Fokusering på kortsiktiga, numeriska resultat utan en robust strategi 3. Prestationsbedömning, meritsättning eller årlig prestationsgenomgång - de förstör grupparbete och utvecklar rivalitet mellan operatörer, konstruktörer och produktionstekniker 4. Ledningens rörlighet (job hopping) den undergräver de långsiktiga förändringarna som krävs för kvalitet och produktivitet okunnighet om processernas utmaningar 5. Att styra ett företag enbart på synliga siffror de viktigaste siffrorna (nöjda kunder) är okända 6. Kostnader av för hög sjukfrånvaro då processen står stilla 7. För höga produktansvarskostnader vid systematiska processfel HINDRANDE ATTITYDER 1. Hopp om snabba lösningar, klipp, göra som andra, utan ansträngning och tillräcklig utbildning 2. Uppfattningen att problemlösning, automation, anordningar och nya investeringar och maskiner kommer att förändra företaget till det bättre 3. Att söka exempel, recept, quick fix och kokböcker. Ledningen har inte mera tid 4. Vi har andra problem här. Det är inte tillämpbart på vår verksamhet. Det rör tillverkning inte tjänster 5. Dålig undervisning i analytiska statistiska metoder i företagets organisation. Sannolikhetskalkyler, konfidensintervall och numerisk statistik ger ej underlag för prediktering 6. MIL STD 105 D och andra tabeller för ankomstkontroll av materiel 7. Vår kvalitetsavdelning tar hand om alla våra kvalitetsproblem 8. Våra problem ligger helt och hållet hos de anställda, inte hos ledningen 9. Fel början, t.ex. förbättringsgrupper, Q-cirklar utan ledningens stöd 10. Vi har installerat kvalitetskontroll. Vi är tredjepartscertifierade enligt ISO Den obemannade datorn. Statistiken i databaser på hårddiskarna. Långa datalistor i sifferform 12. Antagandet att man bara behöver uppfylla specifikationerna 13. Missuppfattningen om noll fel på material, i programmen och i maskinerna 14. Otillräcklig test av prototyper, d.v.s. icke kompletta Cpk-kalkyler för godkännande 15. Alla som kommer för att hjälpa oss måste vara insatta i verksamheten - likatänkande 16. Människor lär på olika sätt och olika snabbt, vilket ofta nonchaleras Referenser: 1. Håkan Södersved, EXPIRA AB. Utbildning i dr. W E Demings ledningsfilosofi för högsta kvalitet i 14 punkter samt Profound Knowledge: Samarbetsteori, Kunskapsteori, Psykologi och Variationsteori. Kan hållas internt på Ert företag. 2. Särtryck Lean Six Sigma på svenska ur Modern Elektronik. Avsnitt 1-8. EXPIRA AB 3. Dr. W E Deming, Out of the Crisis, s Se olika uppsatser i av H Södersved. 5. Expira kvalitetskurser Håkan Södersved EXPIRA AB. d:\dok\artiklar\mikroelektronik_demings14_punkter.doc Rev B 6