Konsumenter blir producenter. Några svenska storföretags vertikala integration in i kalksten.

Transkript

1 Högre Seminariet 11 december 2013 Konsumenter blir producenter. Några svenska storföretags vertikala integration in i kalksten. Malin Dahlström Doktorand Göteborgs Universitet

2 Inledning Kalksten har brutits i Sverige under lång tid, kalk har bränts och sålts. Framförallt har kalken varit en bisyssla till jordbruket samt använts i jordbruket och i byggnader. Under 1800-talets senare decennium förändras det, brytningen av kalksten sker i allt större utsträckning av aktiebolag samtidigt som nya branscher efterfrågar kalksten som cementindustrin, sockerfabrikerna och cellulosaindustrin. Senare ökar också efterfrågan från stålindustrin och den kemiska industrin. Den svenska cementindustrin, som växer fram på slutet av 1800-talet, kräver stora kalkstenstillgångar. I flera av cementfabrikerna produceras också kalk och överflöd av kalksten säljs till andra industrier. Den stora cementfabrikören Skånska Cement expanderar snabbt och köper upp flera kalkstensbrott. Under första halvan av 1900-talet etablerar sig flera stora företag och branscher också inom kalkstensproduktionen, de flesta av dessa går från att vara konsumenter till att vara producenter och säljare av kalksten. För de flesta företagen är det en vertikal integration som äger rum. Frågorna som ställs i det här papret är: Vilka motiv har respektive industri/bransch/företag till att integrera vertikalt in i kalkstensindustrin? Hur går integrationen till? Hur agerar företagen efter att de integrerat kalkstensproduktionen? Papret börjar med den första stora integrationen som utförs av en cementproducent, Skånska Cement. Skånska Cement styrde under flera decennier den svenska kalkstensmarknaden och var väldigt aktiva i att sätta upp karteller och reglera marknaden. Under 1900-talets första decennier integrerades flera industrier in i kalkstensindustrin, de stora företagen/viktiga branschernas integration diskuteras branschvis. I slutsatserna diskuteras olika inriktningar, motiv och effekter av den vertikala integrationen. Vertikal integration För tillverkningsföretag finns flera olika beslut att fatta. Ett av dessa strategiska beslut är om företaget självt ska tillverka en produkt eller om produkten ska köpas externt. Detta kan ses som en av grundpelarna för företagsamhet. 1 Alfred D Chandler som tittat på de amerikanska storföretagens framväxt, menar att de stora förtagen till och börja med växte genom att integrera vertikalt. Den vertikala integrationen innebar att företagen tog in andra delar av värdekedjan än själva produktionen. Företagen flyttade sig framåt genom att ge sig in i distribution och bakåt genom att köpa upp råvaruproduktionen. 2 Motiven till integration såväl bakåt som framåt var att få tillgång till och kontroll över funktioner som krävdes, råvaror och försäljning, samt att företagen inte behövde oroa sig för hur mellanhänder prioriterade eller utförde uppgifterna. 3 Den vanligaste anledningen till vertikal 1 Fasth Gustafsson och Hallefält (1995) s Chandler (1990) s Chandler (1990) s. 31 2

3 integration var att tillförsäkra företaget ständig tillgång till material till produktionsprocessen. Vilket var avgörande för att få kostnadsfördelar. 4 Vertikal integration kan ge företag ökade möjligheter att minska osäkerheten och kunna förutse kostnads- och marknadsförändringar. 5 Neil Fligstein, som undersökt vilka strategier som stora amerikanska företag använder sig av över tid, menar att det finns fyra faser av kontroll. Den första fasen som startade på 1880-talet karakteriseras av att företagen försöker att använda sig av strategier för att direkt kontrollera konkurrenterna. Företagsklimatet var vid den här tiden kaotiskt, nya former av företag höll på att växa fram och staten hade inte börjat reglera den nya typen av företag. Målet för de nya företagen var att minska konkurrensen och företagsledare utmanade konkurrenterna för att skapa stabilitet för sitt eget företag. Enligt Fligstein fanns det bara två sätt att skydda sitt eget företag, att utmana motståndarna eller att förena sig med motståndarna. Tre direkta strategier uppstod: underprissättning, kartellisering och monopolisering. 6 Efter detta följde, enligt Fligstein, en period av tillverkningskontroll, där vertikal integration var ett sätt att kontrollera tillverkningen. Ur tillverkningsperspektivet var det avgörande att få till en stabil, pålitlig och kostnadseffektiv produktion. Det centrala målet för tillverkare blev att utan inblandning från konkurrenter kontrollera input och output genom vertikal och horisontell integration. Integrationen såg Fligstein som en mer passiv strategi, men som också satte de utmanande strategierna från andra ur spel. 7 Motiven för vertikal integration var i första hand defensiva, detta även enligt Chandler. Han menar dock att motivet också kan vara att undanhålla råmaterial från konkurrenterna och att skapa hinder för andras inträde på marknaden. 8 Det finns inte någon generell regel för huruvida vertikal integration ger konkurrensfördelar eller ej. Branschen och företagets förutsättningar avgör effekterna av den vertikala integrationen. 9 I början av 1900-talet, menar Fligstein att integrationen tenderade att göra produktionsprocessen mer effektiv och att sänka kostnaderna. 10 Enligt Kathryn Harrigan använder många företag den vertikala integrationen som ett sätt att kontrollera omgivningen. När ointegrerade företag upptäcker att de är beroende av en leverantör är det inte ovanligt att de neutraliserar leverantörens makt över marknaden genom att också integrera, särskilt påtagligt är detta om leverantören och det ointegrerade företaget befinner sig i samma bransch och direkt konkurrerar med varandra Chandler (1990) s Harrigan (1983) s. 3 6 Fligstein (1990) s Fligstein (1990) s Chandler (1990) s Fasth Gustafsson och Hallefält (1995) s Fligstein (1990) s Harrigan (1983) s. 4 3

4 Karteller och vertikal integration Karteller och vertikal integration är i fallet med kalksten, liksom många andra branscher sammankopplat eller direkt på varandra följande. Den vertikala integrationen kunde ske för att motverka beroendet av leverantör, när integrationen hade ägt rum, fanns det incitament för den etablerade kartellen att få med det nya företaget på marknaden för att återigen reglera marknaden. Företag som integrerat bakåt, in i råvara, blev också säljare av råvaran. Då detta inte var företagets primära område krävdes nya kunskaper och nya kontakter. Inom kalkstensindustrin var det lätt och billigt att etablera sig, men svårare att hålla sig kvar. Ett sätt att få behålla sina kunder och försäkra sig om att kunna behålla sin position var att delta i kartellsamarbeten. De företag som tidigt etablerade sig på marknaden hade stora fördelar. Chandler menar att nya entreprenörer snabbt kom att dominera marknaden och inledde många gånger samarbete med konkurrenterna. Flera av de nya industrierna som växte fram under slutet av 1800-talet blev föremål för oligopol. Enligt Chandler blev prismekanismen snabbt satt ur spel och företagen konkurrerade istället om marknadsandelar och vinster. 12 Fligstein konstaterar att genom att integrera vertikalt skyddade sig företagen från konkurrenternas försök att störa råvaruleverantörs- och kundrelationer. När ett företag vunnit en stor marknadsandel genom fusion blev det möjligt att hota konkurrenter med priskrig. När flera vertikalt integrerade producenter fanns på marknaden använde de sin marknadsposition för att sätta upp oligopolistiska prisstrukturer. De offentliggjorde sina priser och på grund av deras stora inflytande följde konkurrenterna prissättningen. 13 Karteller och oligopol på utbudssidan kan uppfattas som en ökad osäkerhet och utgöra ett hinder för att få tillgång till nödvändiga resurser. En förklaring till att vertikal integration äger rum är att marknaden misslyckas med att allokera resurser och säkra framtidens tillgång för köparna. 14 Karteller inom kalkstensproduktionen kan därför utgöra en drivkraft för vertikal integration in i råvaran kalksten. Karteller är under 1900-talet vanligt förekommande inom kalkstensindustrin. Kartellerna tog sig olika form, marknadsuppdelning, kvoter, pris var vanligt förekommande i kartellsammanslutningarna. Synen på karteller i Sverige var tillåtande och den var före andra världskriget snarare att betrakta som positiv än negativ införs kartellregistret där karteller ska registreras (frivilligt) och skadliga karteller skulle motverkas av myndigheterna. Flera av de karteller som tas upp i papret fanns registrerade i registret. Den vertikala integrationen med efterföljande kartellengagemang skedde framförallt under tiden före registret. Synen på karteller förändrades i Sverige under 1900-talet, från mer positiv till mer negativ, 1993 förbjuds slutligen karteller i Sverige. 12 Chandler(1990) s. 8, Fligstein (1990) s Harrigan (1983) s. 6 4

5 Den första vertikala integrationen i kalksten Skånska Cement bildades 1871, bolaget anlade den första cementfabriken i Sverige. Fabriken placerades i Lomma. I cementproduktionen är kalksten huvudråvara. Kalkstenen är skrymmande och dyr att frakta och därför placeras cementfabriker vanligen i direkt anslutning till kalkstensfyndigheter. Skånska Cements fabrik i Lomma placerades istället i direkt anslutning till tillgångar till den andra stora råvaran, lera. Kalkstenen fraktades från Limhamn till Lomma, drygt en mil. Alf Åberg bedömer i sin skildring av Skånska Cement under hundra år, det som en klar felspekulation och skriver att en cementfabrik ska läggas i anslutning till kalkstenen och inte leran. 15 När en ny fabrik byggdes för att öka den stigande efterfrågan på cement byggdes den i Limhamn, i direkt anslutning till kalkstensfyndigheten. Limhamnsfabriken stod färdig 1890, 1905 lades fabriken i Lomma ned, en bidragande faktor var de dyra transporterna av kalksten. Fyndigheten i Limhamn där Skånska Cement först tog sin kalksten ansågs vid bolagets bildande vara outtömlig. 16 Detta visade sig inte vara sant, vilket bolagets disponent RF Berg insåg tämligen tidigt. RF Berg såg därför till att Skånska Cement tillförsäkrade sig tillgången på kalksten mer långsiktigt genom att ingå ett samarbete med kalkstensproducenter fick Skånska Cement erbjudande om att köpa egendomen Annetorp med vidhängande stor kalkstensfyndighet egendomen låg i nära anslutning till Skånska Cements egendomar i Limhamn. Styrelsen avböjde då förslaget men sex år senare återkom samma erbjudande. 17 Styrelsen för Skånska Cement ansåg då att det fanns mycket att vinna genom att köpa in fyndigheten. Samma dag som kontraktet skulle skrivas på och de sista detaljerna finslipas såldes egendomen till annan köpare. Denne köpare återkom till Skånska Cement med ett förslag om ett gemensamt bolag. Förenade Kalkbrotten bildades, Skånska Cement köpte en tredjedel av aktierna och bröt kalkstenen på entreprenad beslutade Skånska Cement att upphöra med brytningen i det första brottet i Limhamn. 18 Skånska Cement hade därmed tillförsäkrat sig tillgången till råvaran kalksten. Senare köpte Skånska Cement upp alla aktier i bolaget, Förenade Kalkbrotten och det kalkstensproduktionen vid brottet underställdes helt Skånska Cement. För cementindustrin låg den vertikala integrationen in i råvaran kalksten implicit i uppställningen av bolaget. Råvaran kalksten var så avgörande för produktionen att det hade varit svårt att överhuvudtaget fundera på att köpa kalkstenen av en utanförvarande producent. Alla de övriga svenska cementfabriker har haft kalkstensförekomsterna direkt ägda av huvudbolaget eller i ett dotterbolag. 15 Åberg, Alf (1972) s Åberg, Alf (1972) s Skånska Cement, Styrelseprotokoll, 18 mars Skånska Cement, Styrelseprotokoll, 18 september 1890 Förenade Kalkbrotten, Grundläggande kontrakt om brytning och transport 5

6 Det finns dock tillfällen då cementfabrikerna köper kalksten av andra producenter, men det har endast varit som komplement till den egna kalkstenen. Den kalksten som cementfabrikerna använder i sin produktion, behöver inte vara lika kemiskt ren som den kalksten som används i andra industriella processer så som rening vid sockerbruk och stålverk. I en fyndighet varierar många gånger kvaliteten på stenen och stenen från olika delar av fyndigheten kan användas till cementproduktion respektive för industriella ändamål. I Annetorpsbrottet varierade kvaliteten på detta sätt och en del av stenen kunde användas till cementfabrikation, en del kunde användas i produktionen av jordbrukskalk och en del kunde säljas till sockerbruk och cellulosafabriker. För att kunna tillförsäkra sig tillgången till kalksten till den egna cementproduktionen, öppnades också möjligheterna att diversifiera verksamheten. Runt sekelskiftet tillverkade Skånska Cement gödningskalk, så gjorde också Maltesholms Cementfabrik och Ölands Cementfabrik. Visby Cementfabrik sålde kalksten på marknaden, vilket också Skånska Cement indirekt gjorde som delägare i Förenade Kalkbrotten. En av de stora konkurrenterna vid försäljning av kalksten på marknaden var det danska bolaget Faxe Kalkbrud, bolaget hade tidigt under 1880-talet utmålats som den stora konkurrenten till Förenade Kalkbrotten skrev Förenade Kalkbrotten och Faxe ett försäljningsavtal om att all försäljning av bolagets råprodukter (kalksten) skulle gå via en gemensam agentur. 19 Den gemensamma agenturen fick namnet Faellesagenturet. Faxe och Skånska Cements samarbete fortsatte under flera decennier. När de gotländska kalkstensbrotten seglade upp som konkurrenter enades bolagen om en gemensam strategi för att motverka konkurrensen. Den svenska cementindustrins kartellsamarbete med ett gemensamt försäljningsbolag som skötte alla försäljning efter särskilda kvoter för var och en av fabrikerna skulle komma att eftersträvas även inom den svenska kalkstensindustrin. Förenade Kalkbrotten köpte ett kalkstensbrott på Gotland, men satte inte igång någon brytning. Tillsammans med de flera av kalkstensproducenterna på Gotland bildades ett försäljningsbolag, Gotlands Förenade Kalkbrott. I bolaget ingick även Visby Cementfabrik. I anslutning till det bildade bolaget delades också den svenska kalkstensförsäljningen upp i ett kartellavtal med halva Sverige som försäljningsområde för Gotlands Förenade Kalkbrott och Faellesagenturet skulle sälja på den andra halvan av Sverige. Försäljningsområden delades dock så att det även påverkade exporten till Tyskland. Skånska Cement hade genom Förenade Kalkbrotten ordnat så att de kunde sälja på hela den svenska marknaden och exportera till övriga Europa, om än från olika brott Skånska Cement, Styrelseprotokoll, 29 januari Skånska Cement, Styrelseprotokoll, 21 november

7 Skånska Cement expanderar Under 1900-talets första decennier expanderade Skånska Cements verksamhet. Företaget fusionerades med andra cementproducenter och köpte upp andra producenter hade Skånska Cement övertagit alla de kontrahenter som funnits inom cementförsäljningsbolaget. Skånska Cement övertog då även namnet, och bytte företagsnamn till Cementa AB. Endast en utomstående konkurrent kvarstod i Sverige, Gullhögens cementfabrik i Skövde. Med Gullhögen fanns dock ett etablerat samarbete bland annat genom att fabrikerna gemensamt hindrat utländsk konkurrens och uppförandet av nya cementfabriker. Skånska Cement hade följt den modell som Chandler lyfter fram för de amerikanska storföretagen. Företaget hade utnyttjat skalfördelar, ökat marknaden för sin försäljning, lagt under sig allt fler enheter och diversifierat in i flera verksamheter. Till skillnad från många andra storföretag, hade Skånska Cement valt att satsa på produkter som var sammanflätade eller som kunde produceras i samma fabrik. Genom att producera cement - kalksten - kalk så kunde bolaget utnyttja flera fördelar, men samtidigt bredda kundunderlaget och komma i kontakt med flera branscher som de hade nytta av för sina andra affärer. Skånska Cements ledande företrädare fanns också representerade i en mängd olika styrelser och bolag. Det försäljningsbolag som Skånska Cement hade med de andra cementfabrikerna fungerade som modell för Skånska Cements agerande på flera områden där bolaget efter hand intresserade sig. Modellen med försäljningsbolag användes bland annat för försäljning av gödningskalk, till det bolaget knöts i första hand andra cementfabriker som producerade kalk 21. I Sverige fanns under 1900-talets första decennier många kalkbruk som producerade gödningskalk, murkalk och mineralkalk. De flesta av dessa kalkbruk, hade lokala ägare och vände sig till en lokal marknad och i första hand till byggnadsindustrin och jordbruket. I det kalkförsäljningsbolaget, senare benämnt Calcium, upptogs även några av de större kalkproducenterna. 22 Det fanns dock stora skillnader mellan cementproduktionen och kalkstensproduktionen. Cementindustrin var en storindustri som krävde mycket kapitel och där skalfördelar fanns att utnyttja. Kalkstensindustrin å andra sidan var småskalig, det krävdes lite kapital och inte några större tekniska eller kunskapsinvesteringar för att etablera verksamheten. Under de första decennierna av 1900-talet krävdes endast att ett företag som ville etablera sig i kalkstensindustrin köpte in en fyndighet, anställde arbetare och började bryta kalksten. Dessa skillnader gjorde att 21 Kalk framställs genom att krossad och sorterad kalksten hettas upp. Bränd kalk är det som bildas vid upphettning, om vatten tillsätts till den brända kalken så bildas släckt kalk. 22 Skånska Cement, Styrelseprotokoll, 10 februari 1903, 24 mars 1910 Skånska Cement, Cementbolagets personaltidning, Roterugnen Nr

8 det fanns svårigheter med att använda samma modell för de olika produkterna, konkurrenssituationen skilde sig åt allt för mycket för att samma resultat skulle uppnås. Engagemanget i kalkstensindustrin stannade dock inte bara vid att bolaget sålde den kalksten som bröts, men inte använde i produktionen. Gotlands Förenade Kalkbrott hade, för Skånska Cement, varit ett sätt att mota konkurrensen från den gotländska kalkstenen. När avtalet skulle omförhandlas 1906, kunde inte parterna enas om hur bolaget skulle fungera framöver och bolaget bröts upp. Istället bildades ett nytt bolag, Gotlands Kalkverk av Förenade Kalkbrotten tillsammans med Faxe Kalkbrud. Gotlands Kalkverk köpte upp kalkstensbrott på Gotland och fortsatte den produktion som redan pågick där. Ett av de stora kalkstensproducerande bolagen, Karta och Oaxen, hade etablerat sig på Gotland och köpte in sig i Gotlands Kalkverk året efter bildandet som hade skett Gotlands Kalkverk expanderade snabbt och hade snart tio gotländska brott i sin ägo. Den gotländska kalkstenen var efterfrågad av flera kunder, bland annat sockerbruken. Gotlands Kalkverk sålde framförallt till cellulosaindustrin, sulfit- och sulfatfabriker och även en del på export. 23 Gotlands Kalkverk blev efter bildandet huvudföretaget för Skånska Cements engagemang i kalkstensindustrin. Gotlands Kalkverk blev även drivande i konkurrensbegränsande metoder. Bolaget satte upp flera kartellavtal med konkurrenterna och om inte konkurrenterna gick med frivilligt så användes bland annat prisdumping för att tvinga in konkurrenterna i samarbete. Skånska Cement ökade successivt sin andel av kalkstensmarknaden genom kartellavtal baserade på kvoter, uppköp av konkurrenter och genom att betala företag för att lägga ned sin brytning förvärvade Skånska Cement alla aktier i Förenade Kalkbrotten. Efter 1921 återfanns hela Gotlands Kalkverk och Karta och Oaxen i Skånska Cements ägo. Skånska Cement hade då cirka 20 procent av den svenska kalkstensproduktionen. Det uppkom många konkurrenter till Skånska Cement, men Skånska Cement behöll hela tiden ett övertag genom att sätta upp karteller och samarbeten, där de kapade åt sig en stor leveransandel. Skånska Cement ville tillförsäkra sig en stor marknadsandel och minska osäkerheten för företaget startade cementbolaget ett gemensamt bolag med Sockerbolaget, Gotlands Förenade Kalkbrott (GFK). Bolaget fick snart en stor andel av marknaden och fortsatte att söka samarbeten och upprätta kartellavtal. Gotlands Förenade Kalkbrott tog stegvis allt fler marknadsandelar och skaffade sig försäljningsrätt på flera av konkurrenternas sten hade bolaget 76 procent av kalkstensproduktionen i Sverige sålde sockerbolaget sin andel till cementbolaget. Då GFK blev ett helägt dotterbolag, överfördes kalkstensproduktionen till Cementa. Kalkstensaffärerna fortsatte expanderade och på 1980-talet nådde bolaget monopolställning inom den svenska kalkstensproduktionen. 23 Dahlström (2013) 24 Dahlström (2013) 25 Fabriksberättelserna, 1970, RA 8

9 Sockerfabrikerna ville inte vara beroende av kartellen Sockerindustrin använder kalksten för att rena sockret. De svenska sockerfabrikerna upplevde att de hade svårigheter att få tag på kalksten till rimliga priser, när sockerfabrikerna gick samman och bildade Svenska Sockerfabriks 1907 inleddes också arbetet för egen kalkstensproduktion. Svenska Sockerfabriks producerade 97 procent av sockret och var en viktig kund för kalkstensproducenterna. 26 Sockerbolagets ledare var misstänksamma mot det samarbete som Faxe och Skånska Cement hade och ansåg att deras makt över kalkstenen var allt för stor. Sockerbolaget vill tillförsäkra sig kalksten, men ansåg också att de framtida pretentionerna hos Faxe Kalkbrud och Skånska Cement kunde mildras om sockerbolagen köpte in ett eget brott. Det ansågs vara ganska ont om lämpliga kalkstensfyndigheter på Gotland och kartellens framfart skulle kunna hindras om sockerbolaget köpte in ett eget brott. 27 Mark på halvön Bungenäs och vid Herrvik på Gotland köptes in, men ingen brytning startades. Enligt Jan Kuuse, som skrivit om sockerindustrin i Sverige, hjälpte själva innehavet till att ge sockerbolaget rimliga priser på kalksten. 28 Under första världskriget hade sockerbolaget upplevt höjda kalkstenspriser. Bolaget gjorde stora ansträngningar för att hitta kalksten från Skåne, men utredde även om det var möjligt att starta egen kalkstensproduktion på Gotland. Att sätta igång brytning vid de inköpta kalkstensfyndigheterna skulle kräva mycket kapital och istället riktades blickarna mot ett annat brott på Gotland som redan var igång, Smöjen. Efter en inspektionsresa till brottet konstaterades att ett köp av Smöjen skulle förränta sig även utan att ett enda ton kalksten bröts, eftersom Skånska Cement då skulle vara tvungna att sänka priset på kalksten. Om brytning av kalksten sattes igång skulle det ge sockerbolaget åtskillig vinst. 29 Det fanns dock ett kartellavtal med Karta och Oaxen (vid tidpunkten ägt av Nordstjernan) som ställde till problem, Karta och Oaxen ville inte gå med uppsägning av avtalet utan rejält skadestånd gick Karta och Oaxen med på att annullera avtalet om sockerbolaget under de två första åren endast bröt kalksten i Smöjen till bolagets egna anläggningar ställdes saken på sin spets. Skånska Cement hade köpt aktiemajoriteten i Karta och Oaxen och därmed även i Gotlands Kalkverk och alla gotländska kalkstensbrott, utom AB Gotländska Kalkstenskompaniet, var samlade i ett bolag. Sockerbolaget ville inte göra sig beroende av en leverantör och köpte in ytterligare mark med tillhörande kalkbrott vid Bungenäs. Bolaget AB Bungenäs Kalkbrott bildades. Även kalkbrottet vid Smöjen köptes in och ett kalkbrott i Buttle, på mellersta Gotland, köptes in från det brottet togs sten till Roma Sockerbruk. 30 Bungenäs kom att bli en ny konkurrent som 26 Kuuse (1982) s Svenska Sockerfabriks AB, En kortfattad redogörelse. 28 Kuuse (1982) s AB Smöjen, Bolagsstämmoprotokoll, Brev från Svenska Sockerfabriks juli Svenska Sockerfabriks AB, En kortfattad redogörelse. 9

10 utmanade de befintliga kalkbrotten. Sockerbolagets huvudmotiv för integrera i kalksten var alltså att tillförsäkra sig tillgången till kalksten och att hålla priserna nere. När sockerbolaget satt igång brytningen innebar det att skarp konkurrens uppstod. Sockerbolaget hade inte behov av all sten som kunde produceras och de ville kunna sälja fritt på export. Gotlands Kalkverk (Skånska Cement) var enträgna i att försöka få till en uppgörelse med sockerbolaget, i december 1922 lyckades bolaget och en uppgörelse mellan bolagen gjordes. 31 Även om sockerbolaget integrerade med motivet att motverka kartellen så var motståndet mot karteller inte särskilt ihållande, anledningen till detta återfinns troligen i att sockerbolaget i och med inträdet tillförsäkrat sig tillgången på råvaran och vid ingåendet av kartellen fått avsättning för varan. Priset på kalksten styrde bolaget själva efter igångsättande av brytningen. Efter det följer flera kartellavtal där sockerbolaget och cementindustrin gör gemensam sak och sockerbolaget var även drivande i kartellsammanslutningar är det de två bolagen som tillsammans bildar det bolag som därefter kommer att dominera kalkstensmarknaden, Gotlands Förenade Kalkbrott (GFK). Anledningen till att bolagen gick samman var det kapital som den pågående mekaniseringen av kalkstensbrotten krävde, investeringarna var för stora för bolagen att göra var för sig och stora samordningsvinster fanns. Det gemensamma bolaget var ett sätt att utnyttja skalfördelar, brotten sammanfördes till större enheter och flera av de mindre brotten lades ned. Så småningom överfördes all produktion och hela maskinparken till ett brott. Rederi Nordstjernan ville exportera cement Rederi Nordstjernans motiv till att ge sig in i kalkstensindustrin var snarare det omvända från cementindustrin. Nordstjernan med Axel Ax:son Johnson i ledningen ville få tillgång till råvaran kalksten, för att kunna bygga upp en cementfabrik. Under 1910-talet behövde rederiet fler frakter och en cementfabrik i bolagets egen regi skulle ge fler frakter för rederiet. Kalkbolaget Karta och Oaxen ägde flera fyndigheter som kunde vara av intresse och Ax:son Johnson köpte aktiemajoriteten i bolaget. Två områden undersöktes för att kunna anlägga cementfabrik, men det ena området ansågs olämpligt och vid det andra området, Ire på Gotland uppstod konkurrens. Skånska Cement hade fått nys om Ax:son Johnson planer och gjorde sitt bästa för att sabotera affären. Johnson gick vinnande ur den striden och markområdet köptes in. Dock fanns ingen naturlig placering av en hamn att finna i närheten och efter bara något år skrinlades planerna på en cementfabrik sålde Johnson Karta och Oaxen till Skånska Cement. Köpet av Karta och Oaxen var för Nordstjernan en misslyckad affär. Det 31 Gotlands Kalkverk, styrelsesammanträde, 21 december

11 betydde dock inte att Ax:son Johnson övergav kalkmarknaden. Johnson ägde Avesta Järnverk, som behövde kalksten till sin produktion. Under den tid som Karta och Oaxen var i Johnsons ägo hade bolaget övertagit Strå Kalkbruk i Sala. Nordstjernan behöll Stråbolaget i sin ägo och en utvidgning av Stråbolagets verksamhet tog fart. Strå producerade kalk till jordbruket och byggnadsindustrin. Stråbolaget öppnade på 1930-talet ett kalkstensbrott i Fårösund på Gotland. 32 Motivet till etableringen var att sälja kalksten på marknaden samt att trygga tillgången på kalksten. Stråbolagets kalkstensbrott i Fårösund på Gotland, hade mött problem nästan omgående. Det var svårt att ordna transporter (!), det fanns farhågor om att en nedläggning skulle vara den enda lösningen. En av farhågorna var att konkurrenterna skulle utnyttja en nedläggning av Fårösund och att kunderna inte längre skulle kunna räkna Strå som en genom konkurrens prisreglerande faktor. 33 Även om Strå ansåg att bolaget fungerade som en prisreglerande faktor, och antyder att Strå är ett av bolagen som står utanför kartellerna. Konkurrensen var dock så hård att ingen vinst skapas för Fårösundsbrottet. 34 Stråbolaget intog helt olika inställning till karteller och konkurrensfrågor på olika marknader. När det gällde försäljningen av kalksten såg sig företaget som fristående från samarbete, men när det gällde den bearbetade varan, kalk var inställningen en annan. Tillsammans med Karta och Oaxen (ägt av Skånska Cement) hade bolaget styrt en kartell där alla de större kalkproducenterna fanns med. När kartellen upphört gick Strå vidare på egen hand och försökte få till avtal om begränsning av kalkproduktionen hos några mindre kalkproducenter. Förutom att hindra konkurrensen mot det egna varumärket, var skälet att kunna skaffa sig en bättre förhandlingsposition inför eventuellt kommande kartellförhandlingar. 35 Under senare delen av 1933 var situationen för Fårösunds kalkstensbrott att Strå ansåg det vara oklokt att fortsätta en förödande konkurrens som kunde ha lett till förluster och inledde förhandlingar med de stora kalkstensproducenterna var ett kartellavtal på plats som omfattade de stora kalkstensproducenterna Strå, Karta och Oaxen, Svenska Sockerfabriks Aktiebolaget, Skånska Cement Aktiebolaget och A/S Faxe Kalkbrud. Strå som före ingående i kartellen hade ansett sig vara en motvikt till kartellen intog istället inställningen att: en klok och försiktig prispolitik till undvikande av missnöje hos kundkretsen och till minskande av risken för uppkomsten av ny konkurrenter skulle föras. 36 Strå fortsatte att delta i kartellsamarbeten och förhindra konkurrensen från framför allt små kalkbruk. Flera av de små kalkbruken övertogs av Strå, på 1950-talet tog en rationali- 32 Karta & Oaxen, Styrelsesammanträde 24 september, 10 december 1917, 5 april 1918 Rederi AB Nordstjernan, Styrelseprotokoll, 8 februari 1921, 19 februari 1921, 22 februari 1921 AB Strå Kalkbruks historia , s Strå, Styrelsesammanträde 26 januari Strå, Styrelsesammanträde 26 januari Strå, Styrelsesammanträde 26 januari Strå, Styrelsesammanträde 3 oktober

12 seringsprocess fart inom kalkindustrin och flera av de små kalkbruken lades ned. I slutet av 1950-talet hade bolaget nått en dominerande ställning på den svenska marknaden och bolaget började avveckla kalkstensbrytningen, som aldrig hade varit av någon större betydelse för bolaget. 37 Stråbolaget fortsatte leverera kalksten från brottet i Fårösund, men från och med 1958 hade ett avtal ingåtts som gav GFK försäljningsrätten till stenen fick GFK ett tioårigt arrende avtal på kalkstensbrottet och 1962 lades driften i brottet ned. 39 Strå fortsatte att köpa sten från GFK som användes vid bolagets kalkbruk. Kemisk industri integrerade när tillgången till råvaror sinade Den kemiska industrin använder kalksten i flera processer. Stockholms Superfosfat 40 Fabriks AB var ett av de kemibaserade företagen som integrerade in kalkstenen. Motivet för integrationen var att bolaget ville trygga tillgången på kalk, den utlösande faktorn var att bolaget fick möjlighet att köpa in ett kalkstensbrott då bolaget hade hamnat i en bristsituation på råvaror. Stockholms Superfosfat Fabriks AB grundades 1871, då en efterfrågan på mineraliska gödselmedel uppstått inom landet. 41 Produktionen bestod under de första decennierna framförallt av produkter som användes inom jordbruket, men också kemiska produkter som användes av det svenska försvaret producerades. Stockholms Superfosfat satte upp flera verk och anläggningar, som producerade olika former av kemiska produkter. Platser och produkter varierade över tid. 42 Under andra världskriget började företaget även att tillverka basplaster och startade en ny anläggning vid Stocksvik, i Sundsvallstrakten. Företaget breddade under efter krigstiden sin verksamhet och köpte bland annat upp Liljeholmens Stearinfabrik och Barnängen. Bolaget återfinns idag inom Akzo Nobel. Under första världskriget fick Stockholms Superfosfat svårt att anskaffa de råvaror som behövdes för produktionen, en del av produktionen fick ställas in på grund av råvarubristen. Kalksten hade levererats från Gotlands Fårö Kalk AB, bolaget hade utsatts konkurrenthämmande åtgärder och produktionen upphörde. 43 För att säkerställa tillgången på kalksten köpte fosfatbolaget in ett eget kalkstensbrott på ön Furillen på Gotland in. Bolaget köpte också aktier i Mattmars Kalkbruk. 44 Det var ingen långsiktig strategi som låg bakom beslutet att integrera vertikalt, utan en situation som krävde lösning och en möjlighet som öppnade sig. I ett examensarbete om vertikal integration/desintegration 37 AB Strå Kalkbruks historia och Stråbruken AB:s historia GFK, styrelseprotokoll, 4 mars GFK, styrelseprotokoll, 13 mars 1961, 12 mars Superfosfat är ett fosforgödselmedel. 41 Stockholms Superfosfat Fabriks AB (1946), s Stockholms Superfosfat Fabriks AB (1946), s Karta och Oaxen, Styrelsesammanträde, 14 oktober Stockholms Superfosfat AB, Styrelsens berättelse för

13 vid svenska företag på 1990-talet så konstateras att beslut on integration oftast inte sker i enlighet med en strategisk plan utan växer istället fram genom ett antal oberoende händelser. 45 Kalkstensproduktionen vid Furillen bröts kalksten framförallt för bolagets eget behov. Furillen inte heller som en särskilt allvarlig konkurrent av de andra kalkstensbolagen. Bolaget hade intressen i andra brotten, men de tjänade mest som komplement och var endast stundtals aktiva. På 1920-talet hade läget förändrats, kalksten producerades för marknaden. Skånska Cements dotterbolag, Gotlands Kalkverk, ville få till en kartelluppgörelse med fosfatbolaget. Diskussioner fördes, men inget skriftligt avtal kom tillstånd. Efter långa förhandlingar kom ett avtal till stånd som Gotlands Kalkverk inte var helt nöjda med, men det var viktigare att få till en uppgörelse och undvika konkurrens från Furillen. 46 Under 1930-talets kris hade fosfatbolaget svårt att få sålt sina produkter och tillverkningen minskades eller stoppades på flera håll, så också vid brottet på Furillen. 47 När Stockholms Superfosfat inte hade behov av så mycket kalk till sin produktion passade Stråbolaget på och upprättade ett avtal med bolaget om att fosfatbolaget skulle begränsa sin produktion. I slutet av 1930-talet hade de stora kalkstensproducenterna gjort upp i en stor produktionskartell, kartellen slöt sedan avtal med Stockholms Superfosfat om att Furillen skulle nedläggas och bolaget skulle köpa kalksten från de andra leverantörerna. När det stora kalkstensavtalet upplöstes i och med andra världskriget så återupptogs brytningen i Furillen och från brottet levererades sten till fosfatbolagets egna anläggningar. Dessa leveranser kompletterades dock med leveranser från framförallt Gotlands Kalkverk. Bolaget var i stor utsträckning självförsörjande på kalksten och bränd kalk anges det i en minnesskrift från bolagets 75- års jubileum Från och med 1957 hade GFK ensamförsäljningsrätten för den kalksten som producerades vid Furillen. 49 Vid Mattmar producerades även jordbruk, men det var problem att finna avsättning, 1958 lades bruket ned. 50 Fosfatbolagets egen kalkstensproduktion fortsatte in på 1970-talet, 1971 träffade GFK och KemaNord AB (Fosfatbolagets namn sedan 1970) avtal om GFK skulle leveranserna av kalksten skulle gå via GFK slöts ett långtidskontrakt om att GFK skulle leverera hela kvantiteten kalksten till KemaNord. Fosfatbolagets första prioritet var att tillförsäkra sig tillgång till råvaran kalksten, vilket gjordes genom Furillen, när andra möjligheter växte fram för att trygga tillgången/upprätta långa leveransavtal så tog fosfatbolaget dessa chanser. När avtalen med mellanhänder var fattade fanns inget självändamål i att producera råvaran själv, utan det var till- 45 Fasth, Gustafsson och Hallefält (1995) s Gotlands Kalkverk, Styrelsesammanträde, 15 november Stockholms Superfosfat AB, Styrelsens berättelse för 1932, Stockholms Superfosfat Fabriks AB (1946), s GFK, Styrelseprotokoll, 12 juni Stockholms Superfosfat AB, Styrelsens berättelse för

14 gången som var högsta prioritet för fosfatbolaget, vilket också Fligstein och Chandler lyfter upp som den främsta anledningen till integration. Chandler lyfter också upp möjligheterna att slippa mellanhänder, vilket är den utlösande faktorn när brotten i Furillen öppnar, en leverantör har inte kunnat uppfylla sin uppgift och för att trygga framtiden öppnar företaget eget kalkstensbrott. Strukturen på kalkstensmarknaden förändras ständigt, det kommer in nya konkurrenter, varje ny konkurrent och förändring gav upphov till nya avtal och karteller. Det gällde för de befintliga företagen att då ha en strategi för om de ska vara med eller inte. För ett bolag som fosfatbolaget fanns det kostnadseffektiviseringar att göra på kartellerna. Kartellerna ville ha färre konkurrenter och var beredda att betala för att få bolag att upphöra med produktionen, vilket gav billigare priser på kalkstenen för fosfatbolaget. Cellulosaindustrin skapade en inköpskartell När cellulosa-bolagen gav sig in i kalkstensindustrin så var det inte på eget bevåg utan på initiativ från Karta och Oaxens tidigare VD Axel Åkerman. Axel Åkerman hade fått sparken från Karta och Oaxen efter att ha vidtagit åtgärder som inte godkänts av styrelsen för att motverka konkurrensen från en annan tidigare VD i Karta och Oaxen, KF Carlsson och hans bolag Gottlands Fårö-Kalkverks AB. Efter att Åkerman fått sparken startade han ett eget bolag, AB Cellulosa Kalksten, Åkerman kontaktade sex cellulosabolag och erbjöd dem att agera som ett inköpsbolag och eventuellt öppna eget kalkstensbrott för att få ned priserna. Cellulosabolagen var då enskilda bolag som valde att ingå i inköpsbolaget. Motiveringen till att ingå var att motverka trustbildningen inom kalkstensindustrin, de ville öka konkurrensen. Genom att samarbeta i en inköpskartell så trodde de sig kunna stärka sin kraft som inköpare och bli mer intressanta att förhandla med. Cellulosabolagen skulle teckna aktier i Cellulosa Kalksten AB, kapitalet skulle användas till att köpa in ett kalkstensbrott, brottet skulle kunna tas i bruk omgående om så krävdes, men i första hand skulle sten köpas från befintliga stenbrott. 52 I slutet av 1917 skickade AB Cellulosa Kalksten ut offertunderlag för kalksten. Bland annat skickades materialet till Åkermans gamla bolag, Karta och Oaxen. Karta och Oaxen såg det Cellulosa Kalksten som ett hot mot deras verksamhet, Karta och Oaxen svarade genom att tillsända delägarna i AB Cellulosa Kalksten ett brev där de gick till motangrepp mot AB Cellulosa Kalksten. Karta och Oaxen menade att deltagande i ett nytt bolag inte kunde vara förenligt med företagets intressen och att kalkstensaffärerna framförallt handlade om frakterna och Karta och Oaxen trodde inte cellulosaproducenter skulle få bättre villkor med det nya bolaget. Karta och Oaxen sade sig vara villiga att förhandla 51 Dahlström (2013) 52 PM beträffande förslagsvis benämnda A.B. Cellulosakalksten, SCA-arkiv 14

15 med varje cellulosaproducent separat, men vägrade förhandla med någon sammanslutning som representerades av Åkerman. 53 Cellulosa Kalksten köpte in ett kalkstensbrott på Fårö, Gotland och bröt kalksten där under talet. Bungenäs Kalkbrott (SSA) levererade sten till Cellulosa Kalksten och förhandlade om priserna, om Cellulosabolaget lade ned sin produktion i det egna brottet skulle ett lägre pris kunna ges, om de fortsatte sin egen produktion skulle ett högre pris tas ut. 54 Cellulosa Kalksten fortsatte brytningen i det egna brottet fram till 1930-talets första år. 55 Cellulosaindustrin hade på 1920-talet problem med överkapacitet och överproduktion, bolagen var involverade i karteller och andra samarbeten för att hålla priserna på råvaror och höja eller stabilisera priserna på pappersmassa bilades SCA, Svenska Cellulosa Aktiebolaget, enligt ekonom-historikern Gustaf Utterström var syftet främst att påverka prisbildningen på pappersmassa. 57 Cellulosakalksten AB fortsatte dock sin verksamhet utanför SCA med flera av de stora cellulosabolagen som ägare/kunder, både delägare i SCA som exempelvis Bergvik och Ala Nya, Holmsund och de som stod utanför exempelvis Iggesund hade cellulosaindustrin drabbats av depression och redan uppgjorda avtal om kalkstensleverans fick minskas. 58 SCA inledde själva förhandlingar om inköpen av kalksten. Gotlands Kalkverk (som hade kartellavtal med Sockerbolaget och gemensamt gav offert) och Strå konkurrerade om att få leverera kalkstenen. För Gotlands Kalkverk var det viktigt att få leveransen och de pressade priserna för att kunna matcha Strås offertpriser. 59 Cellulosa Kalkstens egen brytning upphörde samtidigt som cellulosafabrikerna drabbades av en långvarig arbetskonflikt. Genom att samarbeta om inköpen sänktes priserna, inköpssamverkan ledde till att bolagen justerade sina priser, detta fungerade dock endast så länge det fanns bolag som var fristående från kartellerna. När en omfattande kartell mellan alla de stora kalkstensproducenterna etablerades i mitten av 1930-talet så träffade också SCA ett långtidsavtal med dessa om leverans av hela kalkstensbehovet. 60 Leveranserna till cellulosafabrikerna fortsatte, under 1950-talet trädde en ny problematik in, det fattades arbetskraft vid kalkstensbrotten. Kalkstensbolagen fick svårt att producera den mängd kalksten som fabrikerna efterfrågade, hos Gotlands Kalkverk var inställningen att cellulosaindustrin skulle prioriteras framför export. Gotlands Kalkverk försökte även få med kunderna, framförallt cellulosabo- 53 Karta och Oaxen, Styrelsesammanträde, 10 december Gotlands Kalkverk, Styrelsesammanträde, 16 oktober RA, Fabriksberättelserna. 56 Utterström (1979), s Utterström (1979), s Gotlands Kalkverk, Styrelsesammanträde 21 april Gotlands Kalkverk, Styrelsesammanträde, 23 maj Gotlands Kalkverk, Styrelsesammanträde, 5 juli

16 lagen i att försöka påverka myndigheterna att få tillgång till mer arbetskraft. 61 Cellulosaindustrin var den största kundgruppen för Gotlands Kalkverk och de var oroliga för att förlora cellulosafabrikerna som kunder och om det åtgärder vidtogs för att kunna försörja cellulosakunderna med kalksten var Gotlands Kalkverk rädda att de själva skulle intressera sig i kalkstensbrytning (igen). Samtidigt behövde Gotlands Kalkverk mekanisera och rationalisera vid sina kalkstensbrott för att minska kostnaderna och fortsätta vara konkurrenskraftiga. Ett alternativ var att gå samman med cellulosaindustrin i kalkstensproduktionen. 62 Detta kom dock inte att bli verklighet, utan cellulosafabrikanterna fortsatte att köpa sin kalksten från de stora kalkstensproducenterna samtidigt som behovet av kalksten minskade på grund av att nya tillverkningsprocesser introducerades. En stor kundgrupp kunde alltså utgöra en viktig maktfaktor och påverka marknaden och producenterna. Stålindustrin ville kontrollera hela produktionskedjan Stora Kopparbergs Bergslags var en av de stora stålproducenterna under efterkrigstiden. Stora Kopparbergs hade en företagsstruktur som innebar att bolaget ägde flera råvarukällor. Malmen till stålverken kom från egna gruvor och kalksten och dolomit togs från egna fyndigheter. I bolagets egen bok om Stora Kopparbergs Bergslags AB utgiven 1963 anges att: "Med denna långt gående integrering har man möjlighet att kontrollera hela produktionsgången från råvarorna till det färdiga stålet." 63 Stora Kopparbergs kalkstensproduktion verkar i första hand ha varit avsedd för bolaget egna anläggningar, de övriga stora kalkstensproducenterna såg i alla fall inte dessa kalkbrott som några större konkurrenter. Det handlade helt enkelt om att trygga hela värdekedjan. Norrbottens Järnverk (NJA) bildades 1940, 1947 köpte bolaget Ahrs kalkstensbrott på Gotland och satte igång brytning. Kalksten köptes även in från andra kalkbrott och järn- och stålindustrins behov av kalksten ökade stegvis efter andra världskriget. NJA:s igångsättande av egen produktion uppmärksammades inte särskilt mycket av konkurrenterna på grund av att det rådde högkonjunktur inom branschen, kalkstensproducenterna hade till och med svårt att möta den höga efterfrågan och fick prioritera mellan kunderna. När konjunkturen mattades av så blev det aktuellt med karteller och samarbeten igen hade GFK bildats och då skrevs ett långtidsavtal mellan GFK och NJA om leveranser av kalksten samtidigt träffades ett avtal om att GFK skulle bli ensamförsäljare av kalksten från Ahr till utomstående. 64 Ahrs brott levererade ungefär hälften av den kalksten som NJA behövde var järnbruk den största köparen av kalksten från GFK och köpte 36 procent av produktionen, 61 Gotlands Kalkverk, Styrelsesammanträde, 18 och 19 augusti Gotlands Kalkverk, Styrelsesammanträde, 18 och 19 augusti Stora Kopparbergs Bergslags AB (1963) 64 GFK, Styrelseprotokoll, 19 juni GFK, Styrelseprotokoll, 17 december

17 1960 beräknades järnindustrin köpa 50 procent av GFK:s kalksten. Järnindustrin förväntades bli ännu mer dominerande på sikt. 66 Leveranserna till järnindustrin fortsatte att öka, samtidigt som allt mindre sten såldes från Ahrbrottet, under 1970-talet var det bara en väldigt liten del av kalkstensleveranserna som kom från Ahr och brottets framtid diskuterades. När GFK upphörde och kalkstensaffärerna togs över av Cementa (eg Euroc) var NJA oroliga för framtiden. Kalkstensförsörjningen diskuterades 1974 och en genomgång gjordes av de brott som fanns tillgängliga på Gotland. Ett annat alternativ var att köpa kalk från Orsa, men det var dyrt. Ett avtal med GFK slöts till slut, där brytningen vid Ahr kvarstod diskuterades frågan igen. SSAB, var då bildat, och bolaget var oroliga för att hamna under monopol och angav att "kalksten är en strategiskt viktig råvara för SSAB där vi måste ha handlingsfrihet." och "Att krypa in i monopolsitsen är som att kissa på sig. Det känns gott och varmt när man gör det, men i längden kyler det och är obehagligt." 67 Motivet för att köpa integrera var för stålindustrin tillgången till råvaran, men det var också högst relevant att ha manöverutrymme, och därmed minska osäkerheten för framtiden. Kostnader för att upprätthålla ett eget brott fick vägas mot nackdelarna med beroende av en monopolist. Efter utredningar lades brottet ned och Cementa fick i uppdrag att leverera kalksten till SSAB. Därmed hade Cementa intagit en monopolställning i svensk kalkstensproduktion. Slutsatser Motivet för de undersökta företagen som integrerade vertikalt in i kalkstensindustrin var att tillförsäkra sig tillgången till råvaran kalksten, vilket också Chandler fann var den vanligaste anledningen. Skånska Cement integrerade av den anledningen, för att enkelt tillförsäkra sig tillgången på kalksten, medan de företag som integrerade senare gjorde det för att de var oroliga eller rädda för att bli beroende av leverantör. Sockerfabriks och cellulosa hade som uttalat motiv att integrera att de inte ville vara beroende av de kartellsammanslutningar som fanns på marknaden. Efter några år återfinns de trots detta i kartellsamarbeten. Motivet är det som Fligstein anger: tillverkning utan inblandning från konkurrenter och att kunna kontrollera input och output genom vertikal och horisontell integration. Samtidigt som konkurrenterna (som var involverade i kartellerna) var så pass stora att de kunde använda priskonkurrens för att påverka de nyinträdda på marknaden. Samtidigt som målsättningen om att säkra priserna på kalksten kunde tillgodoses genom kartellavtal. Att kartellerna som fanns på marknaden var så pass stabila och breda drev fram att fler engagerade sig i kalkstensproduktionen och ville driva på för mer konkurrens. Harrigan visar att när företag som inte är integrerade inser att de är beroende av 66 GFK, Styrelseprotokoll, 12 juni 1957, 5 mars Ahrs bruk, Ahrs framtid, Meddelande från SSAB 20 mars

18 en leverantör så neutraliserar de leverantörens makt genom att integrera. Det är också med den bakgrunden som sockerfabrikerna och cellulosa industrin integrerar. De tvingar också in de etablerade företagen i en ny marknadssituation som kräver nya förhandlingar och förändrar spelreglerna. De etablerade företagen måste anpassa sig. Ett sätt att motverka kartellerna var att samordna inköpssidan, vilket cellulosaindustrin gjorde. Cellulosaindustrin lyckades utverka priskonkurrens mellan de etablerade tillverkarna, men detta fungerade endast så länge inte kartellerna var allomfattande. När cellulosaindustrin samordnat sina intressen blev de en viktig kund för kalkstensproducenterna, vilket ledde till att de hade goda förhandlingsmöjligheter när förhandlingarna för inköpsintresset sköttes gemensamt. Det är få av bolagen som har en långsiktig strategi för sitt engagemang i kalkstensindustrin. Rederi Nordstjernan har en långsiktig strategisk plan med integrationen, planen är att köpa kalkstensbolag, få tillgång till mark, öppna en cementfabrik och därmed öka frakterna för rederiet. Den strategin misslyckas och bolaget desintegrerar ur kalkstensproduktionen, men genom kalkframställningen som företaget behåller så integrerar Nordstjernan in i kalkstenen igen tio år senare. Då var motivet att förbättra råvarutillgången för kalkframställningen. Skånska Cement är det företag som verkar under längst tid på kalkstensmarknaden och som småningom får monopol på kalkstensproduktionen, trots detta är det lika mycket tillfället som leder till att Skånska Cement integrerar i kalkstenen, det uppstår möjlighet att göra affärer och köpa aktier i ett kalkstensföretag, samtidigt som bolagets ledning inser att stenen i det egna kalkstensbrottet kommer att så småningom sina. Att tillfälle ges för att göra en affär är den utlösande orsaken för vertikal integration, än ett långsiktigt strategiskt ledningsbeslut, är tydligt i flera av industrierna; cement, socker, kemisk industri och cellulosa. Det stämmer väl överens med det de resultat som tidigare forskning visar om att beslut om integration snarare växer fram genom ett antal oberoende händelser än är ett strategiskt välplanerat beslut. 68 Stålindustrin är den industri, av de undersökta, som framförallt ser den vertikala integrationen som ett strategiskt viktigt beslut. Stora Kopparberg och NJA ser till att knyta egen produktion till bolagen och kopplar ihop värdekedjan. Det är också långsiktiga industrier som kräver stora investeringar i sin egen verksamhet, stålindustrin förbrukar väldigt stora kvantiteter kalksten och utan en noggrann planering med öppnande av egna brott hade det blivit svårt för de befintliga producenterna att tillgodose hela råvarubehovet. Att etablera ett eget kalkstensbrott kunde också vara ett sätt att tillförsäkra sig goda priser på kalksten, bara hotet om att starta egen brytning var effektivt, som i fallet med sockerbolaget. Cementbolaget hade byggt upp flera företag på kalkstensmarknaden som de också använde sig av för att stärka 68 Fasth, Gustafsson och Hallefält (1995) s. 7 18

19 sin marknadsposition. När ett gemensamt bolag bildades med sockerbolaget ökade marknadsandelarna snabbt, produktionen rationaliserades och stora investeringar gjordes. I takt med att kalkstensbrytningen blev allt mer kostnadskrävande var det allt fler som sålde eller lade ned sina brott, leveranserna överfördes då till GFK. GFK påverkade också de andra bolagen att lägga ned sin produktion genom att försöka sluta försäljningsavtal och andra former av avtal som framstod som gynnsamma för företagen som behövde kalksten. Stålindustrin var de sista kvar och väldigt tveksamma till att köpa sten från en monopolist, till slut slöts ändå ett avtal med GFK och monopolet var beseglat. För kuriosa kan nämnas att SSAB för några veckor sedan sagt upp leveransavtalet med företaget som är sprunget ur GFK, Nordkalk och SSAB letar nu efter andra leverantörer. Enligt Fligstein fanns det två sätt att skydda sitt företag och skapa stabilitet för det egna företaget, att utmana motståndarna eller att förena sig med motståndarna. Gällande kalkstenen så är det tydligt att de företag som integrerar in i kalkstensindustrin efter Skånska Cement först utmanar motståndaren och sedan förenar sig med motståndaren. Det är två olika strategier, men som också är förenliga. Först utmana, för att skaffa sig en bättre förhandlingsposition och sedan förena sig för att få alla de fördelar som ett samarbete ger. Kartellsamarbeten innebär inte att konkurrensen är helt satt ur spel, det pågår ständigt inom kartellerna bevakning och förberedelser för nästa kartellförhandling/nästa öppna konkurrensperiod. Kartellerna är inte beständiga utan förändras ständigt. När nya konkurrenter kommer in på marknaden blir det tydligt att nya förhandlingar och nya avtal måste komma till stånd. Källförteckning Tryckta källor AB Strå Kalkbruks historia Chandler, Alfred D. Scale and scope : the dynamics of industrial capitalism Cambridge. Dahlström, Malin. I Gusem = Gutilandorum Universitas Scholarium et Magistrorum : tidskrift för Högskolan på Gotlands historiska förening Klintehamn. Fasth Gustafsson och Hallefält. Vertikal integration i ett strategiskt perspektiv Uppsala. Fligstein, Neil. The transformation of corporate control Cambridge. Harrigan, Kathryn. Strategies for vertical integration Lexington. Kuuse, Jan. Sockerbolaget - Cardo Malmö. 19

20 Stockholms Superfosfat Fabriks AB. Stockholms superfosfat fabriks aktiebolag : : minnesskrift över Sveriges största elektrokemiska industriföretag vid sjuttiofemårsjubiléet Stockholm. Stora Kopparbergs Bergslags AB. Stora Kopparberg Falun. Utterström, Gustaf. SCA 50 år : studier kring ett storföretag och dess föregångare Sundsvall. Åberg, Alf. Cement i 100 år: en krönika om Skånska cementaktiebolaget - AB Cementa Malmö. Otryckta källor AB Smöjen. Huvudarkiv Skånska Cement, Landsarkivet i Lund. A.B. Cellulosakalksten, SCA-arkiv, Timrå. Ahrs bruk, Landsarkivet i Visby. Fabriksberättelser, Kommerskollegium. Riksarkivet i Marieberg. Fabriksberättelser, Statistiska Centralbyrån. Riksarkivet i Arninge. Förenade Kalkbrottens arkiv. Huvudarkiv Skånska Cement, Landsarkivet i Lund. GFK. Svenska Sockerfabriks AB (Oförtecknat). Landsarkivet i Lund. Gotlands Kalkbruks arkiv. Huvudarkiv Skånska Cement. Landsarkivet i Lund. Karta och Oaxens Kalkbruks arkiv. Huvudarkiv Skånska Cement. Landsarkivet i Lund. Rederi Nordstjernan. Nordstjernans Centralarkiv, Engelsberg. Skånska Cement. Huvudarkiv Skånska Cement, Landsarkivet i Lund. Strå Kalkbruks arkiv. Nordstjernans Centralarkiv, Engelsberg. Svenska Sockerfabriks AB. En kortfattad redogörelse (oförtecknat), Landsarkivet i Lund. 20