En jämförelse av kommunernas mål- och resultatstyrning. Nätverket Styrfart

Transkript

1 En jämförelse av kommunernas mål- och resultatstyrning Nätverket Styrfart

2 2

3 Innehållsförteckning 1. Bakgrund Syfte Metod Avgränsning Jämförelser SWOT-analys Hur tydlig är kommunens övergripande styrning/uppföljning med mål och resultat? Självanalys avseende kommunens styr- och uppföljningssystem Påverkansgrad på mått i styrningen Kategorisering av mått Hur användbara är resultatmåtten i KKiK utifrån kommunens styr-/uppföljningssystem? Röda tråden enkät kring styrningen Sammanfattning och slutsatser Upplysningar om rapportens innehåll lämnas av kommunens projektledare Arboga Nina Hammarsten Gullspång Emma Wiik Hammarö Christina Ek Karlskoga Brittmarie Ahlm Töreboda Micha Rieckmann 3

4 1. Bakgrund 1.1 Kommunens Kvalitet i Korthet - KKiK Det finns ett stort behov från förtroendevalda att kunna kommunicera med kommuninvånarna kring hur effektivt skattemedlen används och vilka kvalitativa resultat som uppnås. Därför väljer allt fler kommuner att på olika sätt presentera och redovisa kommunens kvalitet på servicen. Olika dialogforum öppnas upp där invånarna ges möjlighet att ta del av resultat och göra jämförelser med liknande verksamheter eller andra kommuner. Informationen i årsredovisningar och verksamhetsberättelser, som tidigare främst formats utifrån lagstiftiningens krav och dominerats av den ekonomiska redovisningen, börjar nu allt mer innehålla beskrivningar över hur förtroendevalda genomför de uppdrag de erhållit från medborgarna. Resultaten i Kommunens Kvalitet i Korthet och i kommunernas uppföljning, t.ex. i delårsrapporter och årsredovisningar, är informationskällor som kan ligga till grund för dialogen med kommuninvånarna kring vad som uppnås. Kommunens Kvalitet i Korthet består av ett begränsat antal mått som beskriver kommunens kvalitet och effektivitet och är viktiga för kommuninvånarna. Som en del i projektet Kommunens Kvalitet i Korthet skapades därför Nätverk för Resultat. Nätverket fokuserar på att utveckla resultatstyrning i de medverkande kommunerna Nätverk Styrfart Nätverket Styrfart består av fem kommuner: Arboga, Gullspång, Hammarö, Karlskoga och Töreboda. Kommunerna skiljer sig åt sinsemellan både till storlek och politisk organisation. Kommunerna i nätverket har infört mål- och resultatstyrning vid olika tidpunkter. Hammarö är den kommun som har arbetat längst med mål- och resultatstyrning medan Arboga, Gullspång och Töreboda är i början av sin resa. 4

5 5

6 Befolkning Tabell 1 Antal invånare totalt i kommunen Förändring sedan föregående år, andel Arboga Gullspång Hammarö Karlskoga Töreboda ,4% -0,6% 0,8% 0,0% -0,6% Befolkningsutveckling de fem senaste åren, andel -0,1% -3,8% 3,5% -1,2% -3,9% I tabellen ovan visas antalet invånare i kommunerna per den 31 december 2012, om befolkningen ökat eller minskat under det senaste året och i snitt under den senaste femårsperioden. Hammarö har haft en befolkningsutveckling som ökat de fem senaste åren, Arboga har haft en liten minskning de fem senaste åren men trenden har vänt under slutet av perioden. Karlskoga har haft en vikande trend men har oförändrad befolkning det senaste året. Gullspång och Törebodas befolkning har minskat både på fem års sikt och på ett års sikt. Diagram 1 Befolkningsandelar i åldersklasser % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Arboga Gullspång Hammarö Karlskoga Töreboda Invånare 1-5 år Invånare år Invånare år Invånare år Invånare 80+ I diagrammet ovan visas kommunernas befolkningsstruktur. Andelen unga i spannet 1-19 år är betydligt större i Hammarö än i övriga kommuner. Omvänt är andelen 65-äldre betydligt lägre i Hammarö än i övriga kommuner. 6

7 Politisk organisation Arboga, Karlskoga och Hammarö har traditionell organisation med kommunfullmäktige, kommunstyrelse och nämnder. I dessa kommuner formulerar kommunfullmäktige övergripande mål och mått och nämnderna formulerar egna mål och mått utifrån de övergripande. Gullspång och Töreboda har kommunfullmäktige, kommunstyrelse och beredande utskott. I Töreboda är målen med tillhörande mått beslutade i kommunfullmäktige. I Gullspångs kommun ger kommunfullmäktige en beställning (övergripande mål) till kommunstyrelsen som i sin tur tar fram leveransåtaganden. Leveransåtagandet mäts med så kallade styrmått. 2. Syfte Nätverket Styrfart har valt att göra en jämförelse av kommunernas styrsystem i syfte att utveckla och förbättra respektive kommuns mål- och resultatstyrning och att lära av andra. 3. Metod Kommunerna har olika politisk organisation därför har vi valt att titta på samtliga mått dvs. både övergripande mått på kommunfullmäktigenivå och nämndmått för de kommuner som har nämnder. Detta för att få så hög jämförbarhet som möjligt. Nätverket har använt följande metoder för analys och jämförelser. SWOT-analys. Syftet med analysen är att skapa diskussion och engagemang kring kommunens mål- och resultatstyrning och därigenom få en nulägesbeskrivning. Intervjuschema eller enkät avseende Hur tydlig är kommunens övergripande styrning/uppföljning med mål och resultat För att tydliggöra kommunens övergripande styrning och uppföljning med mål och resultat används en enkät med frågor som ger en bild av kommunens övergripande styrkraft. Självanalys avseende kommunens styr- och uppföljningssystem. Analysen tar fram en gemensam bild av hur långt kommunen har kommit avseende styrning och uppföljning. 7

8 Skattningsformulär angående Påverkansgrad på resultatmått. Ett formulär används för bedömning av måttens förmåga att påverka kommunens arbetsinsatser. Kategorisering av mått. De mått som används bedöms med avseende på om de mäter: resursinsats, aktiviteter/arbetsprocesser eller resultat. Skattningsformulär för resultatmåtten i Kommunens Kvalitet i Korthet. För en bedömning av hur användbara KKiK-måtten är för styrningen i kommunen används ett särskilt formulär. Röda tråden enkät kring styrning. Syftet med enkätundersökningen är att följa upp hur kommunen skapar förutsättningar för en effektiv resultatstyrning. 4. Avgränsning Rapporten är en jämförelse mellan nätverkskommunerna och innehåller därför inte detaljerad information om respektive kommun. En förutsättning för att en förändring ska ske är att varje kommun arbetar vidare utifrån sina resultat. 8

9 5. Jämförelser 5.1 SWOT-analys Ordet SWOT står för de fyra engelska orden Strengths, Weaknesses, Opportunities och Threats. På svenska blir det Styrkor, Svagheter, Möjligheter och Hot. Med styrkor och svagheter avses faktorer som finns inom den egna organisationen och som man kan påverka själv genom egna beslut. Möjligheter och hot är däremot faktorer som ligger utanför den egna organisationen och som man inte kan påverka, det vill säga beslut som fattas av andra som regering, riksdag, företag med flera. Det kan också vara faktorer som nationella och globala trender, tillväxtfaktorer med mera. En SWOT-analys kan användas till att sammanfatta hur de anställda upplever styrkor, svagheter, möjligheter och hot kring en speciell fråga. Syftet är också att skapa diskussion, delaktighet och engageman kring en gemensam fråga. I vårt fall handlar det om att använda SWOTanalysen som ett verktyg för att förbättra styr- och uppföljningssystemet i kommunen. Fokus är resultatstyrning Genomförande Gullspång, Hammarö, Karlskoga och Töreboda kommuner har genomfört SWOT-analyser för att få en uppfattning om ett nuläge av kommunernas resultatstyrning. Alla kommunerna har haft den gemensamma frågeställningen Hur kan vi utveckla/förbättra kommunens mål- och resultatstyrning?. Gemensamt är att förtroendevalda och chefer har deltagit i olika grupper. Utifrån genomförda analyser har varje kommun gjort en sammanställd SWOT. Skillnaden mellan kommunerna i genomförandet har varit att i Karlskoga har ledamöter i både kommunfullmäktige och kommunstyrelsen deltagit medan i Gullspång, Hammarö och Töreboda har enbart ledamöter i kommunstyrelsen bjudits in. Övergripande ledningsgrupp i samtliga kommunerna har deltagit. I Hammarö och Töreboda har även enhetschefer varit med. Dessutom har verksamhetsutvecklare i Hammarö ingått i gruppen med enhetschefer. 9

10 5.1.2 Resultat Presentation av respektive kommuns resultat. Gullspång Interna faktorer Omvärldsfaktorer Positiva faktorer Styrkor 1. Ledning och Styrning 2. Organisation 3. Politik 4. Sammarbete 5. Medarbetare Möjligheter 1. Tydlighet 2. Ekonomi 3. Status 4. Medborgare 5. Medarbetare Negativa faktorer Svagheter 1. Styrning 2. Kommunikation 3. Förtroende 4. Politik Hot 1. Lagar och Regler 2. Demografi 3. Ekonomi 4. Kvalitet 5. Medarbetare Hammarö Interna faktorer Omvärldsfaktorer Positiva faktorer Styrkor 1. Kompetens 2. Tydligt styrsystem 3. Engagemang 4. Webbaserat uppföljningssystem 5. Politiskt intresse 6. Controllerfunktion 7. Samverkan 8. Kvalitet Möjligheter 1. Jämförelser 2. Demografi 3. Samarbete med andra 4. Attraktivitet/varumärke 5. Lagar/riktlinjer 6. Aktiva medborgare Negativa faktorer Svagheter 1. Antal/kvalitet på mål och mått 2. Analyser 3. Samverkan 4. Förankring 5. Roller 6. Kompetens 7. Engagemang 8. Långsiktighet 9. Resurskrävande Hot 1. Ekonomi 2. Attraktivitet/varumärke 3. Lagar/riktlinjer 4. Oklar politisk styrning 5. Demografi 6. Konkurrens 10

11 Karlskoga Interna faktorer Positiva faktorer Styrkor 1. Engagemang och vilja 2. Styrning av ekonomi och verksamhet 3. Kompetens 4. Kommunens näringsliv 5. Förbättringsvilja 6. Medvetenhet om yttre påverkan Möjligheter 1. Ett attraktivt Karlskoga 2. Lära av andra 3. Samverka med andra 4. Politiskt samarbetsklimat 5. Medborgardialog Negativa faktorer Svagheter 1. Styrning och ledning 2. Koppling mål/driftramar 3. Förståelse och förankring 4. Kompetensbrist 5. Värderingar och kultur Hot 1. Bristande resurser 2. Statliga regelverk/eu 3. Kommuninvånarnas tilltro 4. Karlskoga kommun blir omsprunget Töreboda Interna faktorer Omvärldsfaktorer Omvärldsfaktorer Positiva faktorer Styrkor 1. Organisation 2. Lilla kommunen 3. Samarbete 4. Ekonomi 5. Kommunikation 6. Ekonomisk kontroll 7. Medarbetare 8. Kultur 9. Framåtanda 10. Flexibilitet 11. Trygghet Möjligheter 1. Lagar och riktlinjer 2. Jämförbarhet 3. Allmänhetens förväntningar 4. Trender 5. Stabilitet 6. IT-stöd 7. Ekonomi 8. Konkurrens 9. Demografi Negativa faktorer Svagheter 1. Kultur 2. Organisationen 3. Kommunikation 4. Bakåtsträvare 5. Mål 6. Ekonomi 7. Lilla kommunen 8. Uppföljning 9. Personalkompetens Hot 1. Demografi 2. Lagar och riktlinjer 3. Ekonomi 4. Rekrytering 5. Konkurrens 6. Krav 7. Resultattolkning 11

12 5.1.3 Sammanfattning analys STYRKOR Gemensamma styrkor för kommunerna är: kompetens, styrsystem och engagemang. Hur utnyttjar vi våra styrkor? Genom att styrprocessen omfattar hela kommunens verksamhet. Genom att utnyttja den interna kompetens som finns i organisationen. Genom att kommunicera ut resultat och skapa engagemang kring verksamhetsutveckling. SVAGHETER Gemensamt för våra svagheter är: brister i koppling mellan mål och fördelning av resurser, brister inom vissa kompetensområden samt förankring och förståelse. Hur åtgärdar vi våra svagheter? Genom att kompetensutveckla medarbetare och förtroendevalda i måloch resultatstyrning. Ta del av goda exempel. Föra en intern dialog kring kommunens resultat. Medarbetarna får reflektera över resultaten och diskutera/analysera varför det ser ut som det gör. Skapa delaktighet och insikt kring vilken roll man som enskild medarbetare har i resultatet. MÖJLIGHETER Våra möjligheter är: jämförelser för att lära av andra, medborgardialog och samarbete med andra. Hur utnyttjar vi möjligheterna i omvärlden? Genom att lära och jämföra oss med varandra och andra. En stor möjlighet är att delta och samarbeta med andra i nätverk i ett förbättrings-och utvecklingsarbete. Att utveckla medborgardialogen genom att återkoppla kommunens resultat till invånarna och föra dialog kring resultaten. HOT Hot från omvärlden är: Förändrade statliga lagar och riktlinjer, minskade resurser och konkurrens. Hur neutraliserar vi omvärldens hot? Den övergripande ekonomin, statliga regelverk, lagar och riktlinjer har vi liten möjlighet att påverka. Det vi kan påverka är att vi står oss väl i konkurrensen med andra kommuner och bli en attraktiv kommun. Detta gör vi bäst genom att ha god kvalitet och vara effektiva i våra verksamheter. Ett 12

13 sätt är att jämföra sig med och lära av andra. Att ha en väl utvecklad mål och resultatstyrning kopplad till bra analyser på alla nivåer. Kommentar Trots att kommunerna Gullspång, Hammarö, Karlskoga och Töreboda befinner sig i olika faser i sin resultatstyrning finner vi gemensamma nämnare. Det är utifrån det gemensamma som nätverket Styrfart främst kan samarbeta och utvecklas tillsammans. Vi är också goda exempel för varandra. Av SWOT-analyserna framgår att samma faktorer finns med både som styrkor och svagheter. För huvuddelen av kommunerna är förklaringen att man vill fortsätta att utveckla det man är bra på. Samma sak gäller för möjligheter och hot, men här är förklaringen att kommunerna kan arbeta för att vända ett hot till en möjlighet. Av kommunernas interna faktorer är det ungefär en tredjedel av styrkorna som kan tolkas som kulturella faktorer medan ungefär två tredjedelar tillhör de strukturella i organisationen. Av svagheterna är det drygt hälften av faktorerna som tillhör organisationskulturen och knappt hälften struktur, styrning och ledning. I det fortsatta utvecklingsarbetet är det viktigt att inte enbart arbeta med kommunernas styrsystem och förfina det utan för att nå en väl fungerande mål- och resultatstyrning behöver vi också arbeta med organisationskulturen Det handlar om att jobba med både kultur och struktur. Kultur är de samlade uppsättningar av antaganden och värderingar som medvetet eller omedvetet vägleder organisationens medlemmar i deras vägval, handlingar och beteenden i vardagen. Organisationskulturen påverkar förmågan till lärande och förändring. Kulturen avgör hur organisationen fungerar i praktiken. Struktur handlar om styr- och ledningssystem med fokus på rationaliteten i den formella organisationsstrukturen och de formella verksamhetsprocesserna. Välutvecklade styr- och ledningssystem måste finnas på plats men får inte genomslagskraft i hela organisationen om inte metoder för att förändra beteenden också utvecklas. Att diskutera Vad är ledningsgruppens/politikens uppdrag i styrningen? Hur kan vi arbeta med organisationskulturen? 13

14 5.2 Hur tydlig är kommunens övergripande styrning/ uppföljning med mål och resultat? Kommunövergripande mål ska beskriva vad kommunen vill åstadkomma utifrån ett helhetsperspektiv. Dessa mål ska vara politikens mål och de ska ha bäring på vad kommunen på något sätt kan påverka. Det kan vara sådant som ligger helt inom kommunens ansvarsområde till exempel äldreomsorg, eller sådant som kommunen kan vara med att påverka, till exempel näringslivsutveckling. Kommunövergripande mål ska anges i kommunens övergripande budgethandling, verksamhetsplan etc. och antas av kommunfullmäktige Genomförande Samtliga nätverkskommuner har bedömt sina kommunövergripande mål. Huvudsakligen är det kommunernas respektive projektledare som har gjort bedömningen Resultat Gemensamt för samtliga kommuner är att alla kommuner har arbetat fram ett mer långsiktigt framtida önskvärt tillstånd i form av en vision eller framtidsberättelse. I syfte att realisera visionen/framtidsberättelsen fastställer kommunfullmäktige övergripande mål. Kommunerna i nätverket Styrfart har mellan sex och 22 kommunövergripande mål för Diagram 2 14

15 Arboga kommuns övergripande mål Arboga kommun har fyra strategiska områden och till dem är nio övergripande mål knutna. De övergripande målen riktar sig huvudsakligen till samtliga nämnder. Till samtliga mål finns mått/indikatorer knutna. Inspirerande livsmiljö Arbogaborna ska ha en god livskvalitet. Arboga kommun ska verka för att invånarna upplever att de har inflytande i kommunen. Arboga kommun ska verka för en ekologisk hållbarhet inom alla områden. Det ska finnas goda möjligheter till pendling med kollektivtrafik. Inspirerande lärande Arbogas förskolor och skolor ska ha hög kvalitet och vara trygga. Inspirerande arbete Arboga ska vara känd som en företagsvänlig kommun. Inspirerande organisation Arboga kommun ska ha effektiva och tillgängliga tjänster. Arboga kommun är och upplevs som en attraktiv arbetsgivare. Arboga kommun ska ha en god ekonomisk hushållning. 15

16 Gullspångs kommuns övergripande mål Gullspångs kommuns övergripande mål/beställningar är ordnade i fyra perspektiv. Till dessa är sammalagt 22 övergripande mål knutna. Målen riktat sig till såväl kommunen som helhet som till särskilda verksamheter. Invånar-/brukarperspektiv I Gullspångs kommun kan man bo, leva och verka i en trygg och säker kommun dygnets alla timmar överallt Brukarna känner sig nöjda med den kommunala verksamhetens kvalitet och service. Invånare och brukare av våra tjänster informeras på ett enkelt och lättbegripligt sätt så man förstår vad som gäller, vid köksbordet. Medarbetarperspektiv Gullspångs kommun är en öppen och tillgänglig kommun. Gullspångs kommun är en attraktiv arbetsgivare som ser betydelsen av god hälsa och gott välbefinnande som grund för goda arbetsinsatser. I Gullspångs kommun har alla medarbetare samma möjligheter och rättigheter att komma till tals. Alla medarbetare ges möjlighet till kompetensutveckling. Andel sjukfrånvaro i procent av totalt arbetad tid minskar. Ekonomiskt perspektiv Gullspångs kommun har en stabil ekonomi. Gullspångs kommuns verksamheter bedrivs ansvarsfullt och kostnadseffektivt. Tekniska nämnden presenterar en VA-plan för verksamheten i balans. Årets resultat skall vara två procent i förhållande till skatteintäkter och generella statsbidrag. Investeringar ska i första hand finansieras långsiktigt med egna medel. Utvecklingsperspektiv I möjligheternas kommun, Gullspång, är företagare och näringsidkare nöjda med kommunens service. I möjligheternas kommun, Gullspång, är företagsklimatet, mätt efter Svenskt Näringslivs bedömning, minst 3,5 på skalan 1 6. Gullspångs kommun är en attraktiv kommun där det är trivsamt, välordnat, snyggt och tryggt. Gullspångs kommun har en hållbar utveckling ur de tre perspektiven, ekologisk-, social-, ekonomisk hållbarhet. 16

17 Gullspång är en kommun med ett starkt och långsiktigt hållbart näringsliv. Gullspång är en kommun med attraktivt boende och hållbara livsmiljöer. Gullspångs kommun förstärker ställningen som kulturkommun och kommunens alla verksamheter verkar för att framgångsrikt genomföra värdar för lärande. Gullspång kännetecknas av hög kompetens och kvalitet. Här finns en kreativ miljö och en god service byggd på nära samverkan mellan kommun, näringsliv och föreningar. Omsättningen i turism- och besöksnäringen ökar. Hammarö kommuns övergripande mål Hammarö kommuns tio övergripande mål är inordnade i fyra strategiområden. Till samtliga övergripande mål är resultatmått knutna. Huvuddelen av målen riktar sig till samtliga nämnder. Demokrati och dialog Invånare och brukare är nöjda med inflytande, delaktighet och information. Invånare och brukare är nöjda med tillgänglighet och bemötande. Bo och leva Invånarna upplever att kommunen är trygg och har en god livsmiljö. Arbete och näringsliv Arbete eller utbildning istället för försörjningsstöd. Förutsättningarna att starta nya samt driva och utveckla befintliga företag ska vara goda. Verksamhet med god kvalitet Invånarna och brukarna är nöjda med kommunens verksamheter. Invånarnas och brukarnas förväntningar om ständig utveckling och effektivitet i kommunens tjänster ska infrias. Medarbetarna ska uppleva motivation i arbetet. Medarbetarna ska uppleva delaktighet och styrning i arbetet. Medarbetarna ska vara nöjda med sin närmsta chef. 17

18 Karlskoga kommuns övergripande mål Karlskoga kommun har sex kommunövergripande verksamhetsmål för Dessa är indelade i tre perspektiv. Fyra av de övergripande målen riktar sig till samtliga nämnder. Till samtliga övergripande mål finns mått knutna. Därutöver finns två finansiella mål. Medborgar-/brukarperspektiv Karlskoga är en attraktiv kommun som är välkomnande, trygg och säker för alla. Medborgarna känner sig nöjda med den kommunala verksamhetens kvalitet och service. Medarbetarperspektiv Karlskoga kommun är en attraktiv arbetsgivare, där alla har samma möjligheter. Utvecklingsperspektiv Karlskoga är en kommun med ett näringsliv som utvecklas. Karlskoga har en socialt/kulturellt, ekonomiskt och ekologiskt hållbar utveckling. Karlskoga är känd som en framstående utbildningsort. Töreboda kommuns övergripande mål Töreboda kommun har sju övergripande strategiområden och till dem är 22 kommunövergripande mål knutna. Samtliga mål går att mäta med hjälp av indikatorer. Törebodas mål riktar sig mer specifikt till olika verksamheter. Kunskap och utbildning Alla elever i grundskolan skall ha godkända betyg för gymnasiebehörighet. Andelen elever med genomförd gymnasieutbildning samt andelen elever som läser vidare på högre utbildning skall öka. Samverkan mellan skola och näringsliv och högskola ska vara omfattande och av god kvalitet. Näringsliv och arbetsmarknad Antalet företagsetableringar skall öka. Nyföretagande och entreprenörskap skall stimuleras. Kommunen skall verka för full sysselsättning, bl.a. genom en aktiv lokal arbetsmarknad. 18

19 Kommunikation, boende och miljö Utveckla attraktiva boende- och livsmiljöer för alla åldrar. Utveckla möjligheterna att resa kollektivt. Väl utbyggd IT-infrastruktur. Öka användningen av förnyelsebar energi. Omsorg Verksamheten skall bidra till individens oberoende och självständighet. Omsorg skall erbjudas inom rimlig tid utifrån individens behov. Verksamheten skall präglas av delaktighet och inflytande med gott bemötande. Framgångsrik arbetsgivare Arbetsmiljö/villkor som innebär att medarbetarna mår bra, känner arbetsglädje och levererar bra tjänster till medborgarna. Närhet, dialog och delaktighet skall prägla Töreboda kommun. Tydlighet i mål, förväntningar, krav och uppföljning Kommunen ska ge möjlighet till interna karriärvägar. Folkhälsa Tillsammans med barn och föräldrar samt personal arbeta för att främja det psykiska välbefinnandet. Kommun och primärvård ska arbeta tillsammans med individen för att skapa förutsättningar för en livsstil som ger goda matvanor och stimulerar fysisk aktivitet. Minska bruket av tobak, alkohol och narkotika hos ungdomar. God ekonomiska hushållning Investeringarna ska finansieras med egna medel. Oförändrad skattesats. Resultatnivån ska uppgå till 2 %. De kommunövergripande målen Nätverkskommunernas kommunövergripande mål riktar sig huvudsakligen till alla eller de flesta verksamheter. Dock har de flesta kommunerna något eller några mål som riktar sig till endast en verksamhet, t.ex. gentemot skolan. 19

20 Diagram 3 De kommunövergripande målen i Styrfart 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1. Målet riktar sig till alla eller de flesta verksamheter 2. Målet riktar sig till endast en verksamhet 3. Målet går att följa upp med hjälp av mätbara resultatmått/ indikatorer 4. Mått/ indikatorer för måluppfyllelse är jämförbara med fler än 10 andra kommuner 5. Målet beskrivs och redovisas avseende vilken resultatnivå som kommunen vill uppnå Arboga Gullspång Hammarö Karlskoga Töreboda Uppföljning av mål och resultat Uppföljningen av mål och resultat syftar till att ge de förtroendevalda en bild av hur det går/hur det gick. Delårsbokslutens främsta syfte är att göra en prognos framåt samt möjliggöra justeringar under verksamhetsåret, medan årsredovisningen ger en mer tillbakablickande bild över året som gått. Diagram 4 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Uppföljning av kommunövergripande mål och resultat i Styrfart 6. Mål och resultatmått/ indikatorer följs upp i delårsbokslut 7. Både mål och resultat av angivna indikatorer/ resultatmått redovisas i kommunövergripande årsbokslut 8. Indikatorer/ resultatmått redovisas genom att de jämförs med andra kommuner 9. Måttet finns redovisat för minst två år med värden som utgår från samma definition 10. Till uppföljningen av målet redovisas en analys för vad resultatet innebär för framtida strategier/satsningar Arboga Gullspång Hammarö Karlskoga Töreboda 20

21 5.2.3 Sammanfattning analys De övergripande målen för samtliga kommuner är av inriktningskaraktär. För att dessa ska vara mätbara har kommunerna kopplat resultatmått/ indikatorer till målen. Samtliga kommuners övergripande mål går att följa upp med hjälp av resultatmått/indika torer. Det räcker inte med allmänt beskrivna resultatmått/indikatorer för att kunna mäta måluppfyllelsen. För att kunna avgöra om kommunerna når i mål måste även resultatnivåer vara angivna för de olika måtten. Nätverkets granskning visar att huvuddelen av kommunernas mått anger vilken resultatnivå som kommunen vill uppnå. Töreboda avviker dock från mönstret genom att nivåer för indikatorerna anges i mindre utsträckning. Att jämföra sitt resultat med andra är en förutsättning för att kunna värdera sitt resultat. Det är först då ett resultat ställs mot andras resultat som det går att avgöra om resultatet är bra eller dåligt. Hur kommunerna använder sig av mått/indikatorer som kan jämföras med andra kommuner varierar. Hammarös samtliga mått på kommunövergripande nivå är jämförbara med andra kommuner, medan Gullspångs mått till huvuddelen inte är det. Att jämföra sig med andra är också en förutsättning för att kunna lära av andra kommuner som har bättre resultat. Rapporteringen av verksamhetsresultat under verksamhetsåret ser olika ut mellan nätverkskommunerna. I Arboga, Hammarö och Karlskoga följs både mål och resultatmått upp i delårsrapporterna, även om alla mått inte mäts till varje gång. Gullspång och Töreboda gör det till viss del. I årsredovisningen är det annorlunda. Så gott som samtliga nätverkskommuner redovisar både måluppfyllelsen för de övergripande målen och resultaten för resultatmåtten/indikatorerna. Däremot är det bara Hammarö som konsekvent redovisar alla sina resultat för måtten/ indikatorerna jämfört med andra kommuner. Hammarö redovisar konsekvent resultatet av samtliga mått/indikatorer för minst två år i följd. Arboga, Gullspång, Karlskoga och Töreboda har hittills sparsamt eller inte alls redovisat resultat för de senaste två åren, men har ambitionen att framöver redovisa det. 21

22 Det område som innehåller störst förbättringspotential för de flesta nätverkskommunerna är området analys. De flesta nätverkskommunerna gör någon form av analys av resultatet, men det är sällan som analysen redovisas eller utgör en verksam input till kommande planering och framtida satsningar. Arboga avviker från mönstret genom att ha byggt upp en process som involverar verksamheterna i analysen. Goda exempel Sammanfattningsvis vill nätverket lyfta fram Hammarö respektive Arboga kommun som två goda exempel. Arboga, som nyligen har infört en ny styrmodell, har byggt upp en struktur för att involvera verksamheterna i analysen av resultat. Tanken är att samtliga mått på kommunfullmäktigenivå ska analyseras och diskuteras på enhetsnivå, t.ex. på arbetsplatsträffarna. Enheternas analyser aggregeras sedan till förvaltningsgemensamma analyser, som i sin tur aggregeras till kommungemensamma analyser. För varje mått på kommunfullmäktigenivå finns en ansvarig person utsedd som gör den slutliga kommungemensamma analysen. Analyserna föredras för politiken av ledande tjänstemän i samband med startskottet för budgetprocessen. Analyserna ska också ingå i nämndernas underlag till budget och flerårsplan och kommer att inarbetas i texterna i både budgetdokument, delårsrapport och årsredovisning. Hammarö kommuns styrning och uppföljning framstår som det godaste exemplet bland nätverkskommunerna. Bland annat redovisas samtliga mått för de kommunövergripande målen genom att de jämförs med andra kommuner. Att diskutera Vilka metoder/modeller använder kommunerna för att analysera resultat, så att resultaten leder till att utveckla verksamheten? 5.3 Självanalys avseende kommunens styr- och uppföljningssystem Frågorna är hämtade ur Kommunkompassen och används för att värdera kommunens styr- och uppföljningssystem. I denna självvärdering har bedömningsmodellen förenklats avsevärt i förhållande till Kommunkompassens bedömningskriterier. Här utgörs skalan av en subjektiv bedömning i fyra steg. Var kommunen hamnar för varje fråga bygger dels på hur många som värderar, dels på kunskapen hos dem som värderar. 22

23 5.3.1 Genomförande I Hammarö, Karlskoga, Töreboda och Gullspång har självanalysen genomförts med förtroendevalda och tjänstemän i olika grupper. I Arboga har endast tjänstemän deltagit i analysen. Kommunens ledningsgrupp samt kommunstyrelsen har genomfört analysen i Hammarö, Töreboda och Gullspång medan i Karlskoga har även nämnder samt kommunens övriga ledningsgrupper deltagit Resultat Diagram 5 1 Politisk styrning och kontroll 2 Styrs kommunen av tydliga politiska mål 3 Hur rapporterar förvaltningen till den politiska nivån och vilka möjligheter har politikerna att följa upp? 4 Medborgarinformation om resultat 5 Hur arbetar kommunen med utveckling av uppföljning och kontroll? Sammanfattning analys Inom området politisk styrning och kontroll (blå stapel) fick respondenterna svara på frågor kring styrning/uppföljning, värdegrund samt styr- och uppföljningsmodell. Både politiker och tjänstemän i nätverkskommunerna upplever det som att det saknas en tydligt beskriven kommungemensam värdegrund. Här utmärker sig dock Gullspångs kommun där värdegrunden upplevs som den mest distinkta delen inom styrningen. Det går också att se en trend att den politiska målsättnigen (röd stapel) är tydligare hos politiken än hos tjänstemännen, bortsett från i Hammarö där det råder samstämmighet, där både politik och tjänstemän upplever till 93 procent att kommunen styrs av tydliga politiska mål. Brister finns dock i samtliga kommuner när det gäller kommunernas egna bolag samt vid upphandling av externa utförare. 23

24 Hammarö har som en del i sin budgetprocess en dialog kring mål och måluppfyllelse. Återkoppling till politiken (grön stapel) av resultatet tillsammans med en analys ger politiken verktyg för prioritering. För att värdera resultatet är det viktigt att det är jämförbart med andra vilket varierar i nätverkskommunerna. Stor del av de som gjort självanalysen (som minst 70 procent) upplever att uppföljningen av ekonomi och verksamhetsresultat görs regelbundet. Kommunerna har en struktur för uppföljning medan det i större utsträckning brister huruvida resultatet är aggregerat från enhetsnivå. Här utmärker sig dock Karlskoga där både politiker och tjänstemän ser att resultaten är aggregerade från enhetsnivå. Gemensamt för alla kommuner i nätverket är att både politiker och tjänstemän upplever att brister finns i informationen kring kommunens resultat till medborgarna. Sammantaget visar diagrammen tydligt att det i stort råder enighet i de flesta av nätverkskommunerna mellan politiker och tjänstemän kring vilka områden man har lyckats bättre med samt de områden där det finns brister, d.v.s. man är på båda fronter medvetna om vad den egna kommunen bör utveckla. Att diskutera: På vilket sätt kan vi kommunicera ut verksamhetsresultat (kvalitet) till medborgarna? 5.4 Påverkansgrad på mått i styrningen Denna mätning syftar till att visa i vilken utsträckning styrfartskommunerna använder mått som de faktiskt kan påverka i sin styrning. Den typ av mått som kommunen har stor möjlighet att påverka mäter ofta kommunens egna verksamheter i någon form. Det kan vara uppnådda resultat, levererad tjänstekvalitet brukarnas nöjdhet, antal levererade enheter mm. Den typ av mått som kommunen kan ha svårt att påverka handlar ofta om frågor som är viktiga för kommunen men där yttre påverkansfaktorer som konjunktur, arbetsmarknad, företag och andra organisationer i huvudsak påverkar. Exempel på sådana mått kan vara: Antal nystartade företag per invånare Helhetsbedömning av kommunen som en plats att bo och leva på Ohälsotal Livslängd Utsläpp av koldioxid per invånare 24

25 5.4.1 Genomförande Alla fem kommuner har deltagit i mätningen. I alla kommuner har bedömningen gjorts av tjänstemän. Mätningen omfattar kommunernas samtliga mått, d v s både på övergripande nivå och på nämndnivå för dem som har nämndmål Resultat Diagram 6 Arboga Kan påverka till... Kan påverka till... viss del; 13 viss del; 13 liten del; 2 liten del; 2 stor del; 79 stor del; 79 Diagram 7 Gullspång Kan påverka till... Kan påverka till... viss del ; viss del ; 38% 38% liten del; 3% liten del; 3% stor del; stor del; 60% 60% 25

26 Diagram 8 Hammarö Kan påverka till... liten del; liten del; 17% 17% viss del; viss del; 33% stor del; 50% stor del; 50% Diagram 9 Karlskoga Kan Kan påverka påverka till till till liten till liten del; 7% del; 7% till viss del ; 50% till viss del ; 50% till stor del; till 42% stor del; 42% Diagram 10 Töreboda Kan Kan påverka påverka till till liten del; liten del; 13% 13% viss del; 38% viss del; 38% stor stor del; del; 51% 51% 26

27 5.4.3 Sammanfattning analys Samtliga kommuner i Styrfart har mått i sin styrning som de endast kan påverka till viss- eller liten del. Karlskoga har störst andel mått som är svåra att påverka och i Hammarö och Töreboda är cirka hälften av måtten svåra att påverka för kommunerna. I Arboga och Gullspång går mer än hälften av måtten att påverka i stor utsträckning. Fördelningen i diagrammen (går att påverka i stor utsträckning, till viss del eller till liten del) baserar sig på bedömningar gjorda i respektive kommun. De mått som kommunerna kan påverka i stor utsträckning mäter oftast de egna verksamheterna i någon form, vilket är relativt enkelt att bedöma. Det är svårare att avgöra om kommunerna kan påverka i liten utsträckning eller till viss del. Nedan har vi valt att endast diskutera kring om kommunerna kan påverka i stor utsträckning eller inte. Generellt kan sägas att mått som mäter kommunens egna verksamheter får stark styrkraft i så mån att det går att bedöma om de aktiviteter som genomförts och de resurser som satts in haft önskad effekt. Det går att avgöra vad som varit framgångsfaktorer och vad som inte varit det, det går att belöna goda insatser och ytterst att utkräva ansvar. För de mått där fler aktörer än kommunen bidragit till resultatet är det svårt att göra samma bedömningar. Utifrån detta resonemang argumenterar vissa för att kommuner endast bör använda mått som kommunerna själva påverkar till stor del i sin styrning och att mått som är svåra för kommunerna att påverka, t ex trygghet hör hemma i andra nyckeltalssamlingar som omvärldsanalys eller liknande. Andra argumenterar för att kommunernas viktigaste frågor ska finnas med som övergripande mål och mått i styrningen, oavsett hur påverkbara de är för kommunerna. Målen och måtten i styrmodellen signalerar till verksamheterna och till invånarna hur kommunens prioriteringar ser ut. Även om påverkansmöjligheten för vissa mått som exempelvis trygghet, delas med andra kan kommunerna välja att vara drivande aktörer och på så vis ta ett stort ansvar för utvecklingen. 27

28 5.5 Kategorisering av mått Det finns tre övergripande kategorier av mått. Resurs/behovsmått som mäter vilka resurser kommunen sätter in för att möjliggöra aktiviteter som leder till ett önskat resultat, t ex kr/ brukare eller andel utbildad personal. Aktivitetsmått mäter aktiviteter eller arbetsprocesser, som direkt eller indirekt, förväntas leda till ett positivt resultat för kommunen som helhet eller för brukare/medborgare. Resultatmått mäter nöjdhet, levererad volym, tjänstekvalitet eller effektivitet. Inom varje övergripande kategori finns underkategorier som beskrivs i tabellen nedan. Observera att gränserna mellan de olika måtten inte är knivskarpa och ett mått kan sorteras in enligt flera definitioner. Det gäller speciellt inom resultatmåtten. 28

29 Tabell 2 Indelning Benämning Definition Exempel på mått Resursmått Mäter vilka resurser kommunen sätter Kostnad per boende, in för att möjliggöra aktiviteter Antal lärare per 100 som ledar till ett resultat. Mäts ofta elever, som kostnad (kr) men kan också mätas Andel personal med pe- t.ex. i tid. dagogisk högskoleutbild- Behovsmått - volym Beskriver hur stort behovet är, t.ex. ning Andel 80 år och äldre i Resurser Arbetsprocesser Aktivitets/resultatmåttinterna processer Aktivitetsmått medborgare/brukare Resultatmått - nöjdhet antal elever i grundskolan Beskriver aktiviteter eller resultat som helt är kopplade till interna arbetsprocesser och som inte är av intresse för medborgare/brukare Beskriver aktiviteter som förväntas leda till ett positivt resultat för brukare/medborgare. Dessa aktiviteter är tydligt identifierbara och positiva för/har positiv påverkan på medborgare/brukare. Upplevd kvalitet. Mäter nöjdhet hos medborgare/brukare. Enkätform, fokusgrupp, annat ordinärt boende Elförbrukningen i lokaler som nyttjas av kommunen, Sjukfrånvaro Informationsindex hemsidan (SKL), Andel miljöbilar i organisationen NöjdBrukarIndex, NBI Resultat Resultatmått - volym Resultatmått - tjänstekvalitet Effektivitetsmått Antal, mängd av levererad tjänst (ej kvalitet) Beskriver en uppnådd kvantifierbar egenskap/kvalitet för en tjänst som levereras till brukar/medborgarfokus. Mäter resultat i förhållande till resurs. Består i grunden av två mått - ett resultatmått och ett resursmått. Andel klienter som är hemlösa längre tid än 6 mån, Antalet nyregistrerade företag Genomsnittligt meritvärde i grundskolan åk 9 Kostnad per betygspoäng, Väntetiden från ansökan om plats på äldreboende till erhållen plats Genomförande Vi har valt att endast dela in måtten i de tre huvudkategorierna: resursmått, aktivitetsmått (mått för arbetsprocesser) och resultatmått. I mätningen ingår mått på kommunfullmäktigenivå och på nämndnivå i de kommuner som har nämnder. Bedömningarna har gjorts av tjänstemän i alla kommunerna. 29

30 5.5.2 Resultat Diagram 11 Arboga Mäter Mäter resultaten resultaten tex: tex: upplevd Mäter upplevd resultaten kvalitet, kvalitet, nöjdhet, tex: nöjdhet, upplevd antal antal el el kvalitet, mängd mängd nöjdhet, av av levererad antal tjänst el mängd av levererad tjänst eller effektivitet levererad tjänst eller effektivitet (resultat eller effektivitet (resultat i förhållande (resultat i till i förhållande förhållande till till insatt insatt resurs); 43% insatt resurs); resurs); 43% 43% Kategorisering Kategorisering Mäter insatta Mäter resurser, insatta tex: kr, Mäter insatta Mäter insatta resurser, tid, resurser, resurser, tex: tex: kr, tid, tex: kr, kr, kompetensnivå, tid, kompetensnivå, tid, eller vilket kompetensnivå, eller vilket behov kompetensnivå, behov som finns eller som tex vilket finns antal behov tex antal eller vilket behov elever i som som skolan elever finns finns ; 7% i skolan tex tex antal ; 7% antal elever elever i skolan skolan ; 7% 7% Mäter interna arbetsprocesser tex:aktiviteter som antas leda till Mäter Mäter interna goda interna arbetsprocesser resultat; arbetsprocesser 50% tex:aktiviteter tex:aktiviteter som som antas antas leda leda till till till goda goda resultat; resultat; 50% 50% Diagram 12 Mäter resultaten tex: upplevd kvalitet, nöjdhet, antal el mängd av levererad tjänst eller effektivitet (resultat i förhållande till insatt resurs); 30% Gullspång Kategorisering Mäter insatta resurser, tex: kr, tid, kompetensnivå, eller vilket behov som finns tex antal elever i skolan ; 2% Mäter interna arbetsprocesser tex:aktiviteter som antas leda till goda resultat; 68% 30

31 Diagram 13 Hammarö Kategorisering Kategorisering Mäter insatta Mäter insatta resurser, tex: resurser, kr, tid, tex: kr, kompetensnivå, tid, eller vilket kompetensnivå, behov som finns tex antal eller vilket behov elever i skolan ; 6% som finns tex antal elever i skolan ; 6% Mäter resultaten Mäter tex: upplevd resultaten kvalitet, tex: upplevd nöjdhet, antal el mängd av kvalitet, nöjdhet, levererad tjänst antal el mängd av eller effektivitet levererad (resultat tjänst i eller förhållande effektivitet till insatt (resultat resurs); 79% i förhållande till insatt resurs); 79% Mäter interna arbetsprocesser Mäter interna tex:aktiviteter som arbetsprocesser antas leda till goda resultat; tex:aktiviteter 15% som antas leda till goda resultat; 15% Diagram 14 Mäter resultaten tex: upplevd kvalitet, nöjdhet, antal Mäter el resultaten mängd av levererad tex: upplevd tjänst eller kvalitet, effektivitet nöjdhet, antal (resultat el mängd i av levererad tjänst förhållande till eller effektivitet insatt resurs); 58% (resultat i förhållande till insatt resurs); 58% Karlskoga Kategorisering Kategorisering Mäter insatta Mäter insatta resurser, tex: kr, resurser, tex: kr, tid, tid, kompetensnivå, kompetensnivå, eller vilket behov eller vilket behov som finns tex antal elever i som skolan finns ; tex antal 11% elever i skolan ; 11% Mäter interna arbetsprocesser tex:aktiviteter som Mäter interna antas leda till goda arbetsprocesser resultat; 31% tex:aktiviteter som antas leda till goda resultat; 31% 31

32 Diagram 15 Töreboda Mäter insatta resurser, Mäter tex: kr, insatta tid, kompetensnivå, resurser, tex: kr, eller vilket behov tid, som finns kompetensnivå, tex antal elever eller i skolan vilket ; 4% behov som finns tex antal elever i skolan ; 4% Mäter resultaten tex: upplevd Mäter resultaten kvalitet, nöjdhet, tex: upplevd antal el mängd av kvalitet, nöjdhet, levererad tjänst eller antal effektivitet el mängd av (resultat levererad i tjänst förhållande eller effektivitet till insatt resurs); (resultat 70% i förhållande till insatt resurs); 70% Kategorisering Kategorisering Mäter interna arbetsprocesser tex:aktiviteter som Mäter interna antas leda till goda arbetsprocesser resultat; 26% tex:aktiviteter som antas leda till goda resultat; 26% 32

33 33

34 5.5.2 Sammanfattning analys Alla Styrfartskommuner har resursmått, aktivitetsmått och resultatmått i sin styrning. Hur de olika måttkategorierna används inom kommunerna på olika nivåer (kommunfullmäktigenivå och nämndnivå) analyseras inte i denna rapport. Inte heller om olika nämnder tenderar att använda olika typer av mått och vad det i så fall kan få för konsekvenser för tillgång till resultat kring olika verksamheter. Vilken kategori av mått som bör användas beror på vilket syfte som ska tjänas. Generellt kan sägas att den målgrupp som resultatredovisningen riktar sig till ska kunna förstå innebörden av resultatet på måtten och förväntas ha nytta av informationen utifrån sin roll. Kommunfullmäktige, kommunstyrelse, nämnd/utskott, invånare eller verksamhet är exempel på olika målgrupper som kan vara mottagare av resultatredovisningar med mått. Resultatredovisningar som riktar sig till övergripande politisk nivå eller till invånarna bör innehålla ett fåtal men relevanta mått och främst bestå av resultatmått som visar vilken kvalitet som levereras, hur nöjda brukarna är och eventuellt hur effektiva verksamheterna är. På nästa nivå kan det vara nödvändigt med en högre detaljeringsgrad i resultatredovisningen. På verksamhetsnivå behövs ännu mer detaljerade mått kring insatta resurser och arbetsprocesser för att tillföra kunskap till verksamheten om vilka insatser som leder till bättre kvalitet eller högre effektivitet. 34

35 5.6 Hur användbara är resultatmåtten i KKiK utifrån kommunens styr-/uppföljningssystem? Här har nätverkskommunerna bedömt om måtten inom Kommunens Kvalitet i Korthet (KKiK) finns som resultatmått/indikator kopplat till styrningen i kommunerna Genomförande Samtliga fem kommuner har deltagit i undersökningen. Bedömningen har gjorts individuellt i nätverket. Utgångspunkten har varit att måttet på något sätt finns med i styrningen oavsett om det är på övergripande nivå eller på kommunstyrelse/nämndnivå. Detta beroende på organisation i kommunen Resultat/Analys Måtten i KKiK är ett bra startpaket i arbetat med mål- och resultatstyrning. Måtten är kvalitetssäkrade och genomtänkta och fokuserar på medborgarperspektivet. Måtten är också jämförbara med andra kommuner. Styrfartskommunerna använder i olika utsträckning KKiK-måtten i sin styrning. Några kommuner har kopplat KKiK-måtten till tidigare beslutade mål, medan andra har formulerat mål utifrån KKiK-måtten. Måtten som mäter kostnader inom äldreomsorgen är inte fullt ut kvalitetssäkrade, vilket gör att många av nätverkskommunerna inte använder dem i sin styrning. Ett kostnadsmått som är mer intressant är kostnadsmått ur projektet KPB (kostnad per brukare, där man tagit hänsyn till kostnader på individnivå). En del av måtten är svåra att påverka. Kommunen rår inte över utvecklingen full ut. Måttet som mäter trygghet är ett exempel, det är svårt att påverka full ut men är ändå intressant att använda sig av för att få en uppfattning om hur invånarna upplever tryggheten i kommunen. Andra exempel på mått som är svåra att påverka fullt ut är folkhälsa, antalet nyregistrerade företag. En satsning inom dessa områden kan vara ett sätt att påverka utvecklingen i kommunen. Sammanfattningsvis så kan vi konstatera att vi kan mäta dessa mått med andra mått än med KKiK:s men fördelen med dessa mått är att de är genomtänkta och i många falla kvalitetssäkrade, dessutom kan vi jämföra oss med andra. Kvalitet, kostnad och nöjdhet bör analyseras i sin helhet och det är först då det blir intressant. 35

36 Bland KKiK-måtten finns såväl kvalitets-, kostnads- och nöjdhetsmått, vilket tillsammans ger en helhetsbild av en verksamhet. Med det som utgångspunkt kan kommunerna utföra ett bra analysarbete och man får en god bild över vad som krävs för att kommunerna ska bli bättre inom ett område. Exempel - bild av särskilt boende. Färgerna anger hur kommunens resultat står sig i förhållande till andra KKiK-kommuner. Tabell 3 Mått Utfall 2011 Utfall 2012 Mått 24. Serviceutbud inom särskilt boende finaniserat av kommunen Mått 25. Kostnad för en plats i kommunens särskilda boende Mått 26. Hur nöjda brukarna är med sitt särskilda boende 80% 90% 400 tkr 420 tkr 70% 85% 36

37 5.7 Röda tråden enkät kring styrningen Karlskoga, Töreboda, Gullspång och Hammarö genomförde enkäten för att undersöka hur respektive kommuns mål- och resultatstyrning fungerar ut till verksamhetens chefer, om skillnader och mönster kan ses samt om faktorer som påverkar kan ses Genomförande Enkäten skickades ut till samtliga första linjens chefer i de medverkande kommunerna, tillsammans med ett gemensamt följebrev. 75 procent av de tillfrågade svarade. I enkäten fick de ange vilken kommun de tillhörde. I polärdiagrammen ger bara det mest positiva svaret utslag. Vi har valt att presentera det så för att få se de mest säkra svaren och vilken attityd det finns på det stora hela. Diagram 16 Karlskoga Svarsfrekvens 100% Hammarö 80% 60% 40% 20% 0% Töreboda Gullspång Svarsfrekvens per kommun. 37

38 5.7.2 Resultat Här redovisas nätverkets samlade resultat. Diagram 17 På vilket sätt får du information om kommunens övergripande mål? Via kommunens hemsida Via kommunens intranät Via dokument som till exempel budget, verksamhetsplan etc. På större informationsmöten På våra arbetsplatsträffar Via min chef Har aldrig fått någon information På annat sätt nämligen Flest har svarat att man får informationen via dokument som t ex budget, verksamhetsplan etc. De har även svarat att de får informationen via sin chef och via arbetsplatsträffar. Ingen svarar att de aldrig fått någon information. Diagram 18 De flesta svarar att de får information via sin chef men även via dokument som t ex budget och verksamhetsplaner. På arbetsplatsträffar och informationsmöten får en merpart också information. 38

39 Diagram 19 Finns det en sammanhållen helhet formulerad i en kommungemensam vision, övergripande strategi eller annat? Gullspång 100,0% 95,0% 90,0% 85,0% Töreboda 80,0% Hammarö Karlskoga I två av kommunerna har samtliga svarat ja och i de två övriga har ca 10 procent svarat nej. Diagram 20 Om du svarat Ja på föregående fråga - kan du redogöra för innehållet i den kommungemensamma visionen, stratgin etc? Gullspång 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% Töreboda 0,0% Hammarö Karlskoga I Hammarö har flest svarat till stor del. I övriga kommuner har till stordel - svaren varit färre, många har däremot svarat till viss del. Ett fåtal svarade till liten del dock ingen i Hammarö. 39

40 Diagram 21 Kan du redogöra för din nämnds mål som riktar sig till din verksamhet? Töreboda Gullspång 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% Hammarö Karlskoga I Hammarö sticker man ut något mer än övriga kommuner, här kan man till stor del redogöra för sin nämnds mål som riktar sig till verksamheten. Diagram 22 Känner du dig berörd av kommunens övergripande mål i ditt arbete? Gullspång 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% Töreboda 0,0% Hammarö Karlskoga Hammarö sticker återigen ut även i denna fråga. 40

41 Diagram 23 Kan du redogöra för de mål som finns för den enhet som du jobbar på? Töreboda Gullspång 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% Hammarö Karlskoga I denna fråga är det både Karlskoga och Hammarö som sticker ut. De kan redogöra för de mål som finns för deras enhet. Diagram 24 Känner Känner du dig du berörd dig berörd av de av mål kommunens som finns övergripande för den enhet mål du jobbar i ditt arbete? på? Töreboda Gullspång 100,0% 80,0% 80,0% 60,0% 60,0% 40,0% 40,0% 20,0% 0,0% 0,0% Hammarö Karlskoga Samtliga kommuner känner sig mer eller mindre berörda. 41

42 Diagram 25 Finns det tydligt formulerade individuella mål/aktiviteter som gäller för dig personligen? Gullspång 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% Töreboda 0,0% Hammarö Karlskoga I Hammarö tycker man att det finns tydligt formulerade mål, övriga till viss del. Diagram 26 Är du delaktig i analysen av verksamhetsresultat och uppföljning av din verksamhets mål? Gullspång 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% Töreboda 0,0% Hammarö Karlskoga Samtliga kommuner är någorlunda delaktiga i analysen och uppföljningen av målen. 42

43 Diagram 27 Diskuterar ni återkommande verksamhetens mål och resultat på arbetsplatsträffar eller i andra liknande forum? Gullspång 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% Töreboda 0,0% Hammarö Karlskoga Här sticker Töreboda ut där många inte tycker att man diskuterar verksamhetens mål och resultat på arbetsplatsträffar eller liknande forum. Diagram 28 Diskuterar du och din chef verksamhetsmålen och/eller de individuella målen i samband med ditt årliga medarbetar/utvecklingssamtal? Gullspång 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% Töreboda 0,0% Hammarö Karlskoga Töreboda sticker ut, många har här svarat till viss del medan man i övriga kommuner har svarat till stor del. 43