Bedömningsunderlag - gällande Östersunds kommuns övergripande kvalitetspris 2009

Transkript

1 1 Bedömningsunderlag - gällande Östersunds kommuns övergripande kvalitetspris 2009 Uppgifter om sökande arbetsplats/enhet Enhet/arbetsplats: Östersund Städ & Hemservice - Serviceförvaltningen Enhetschef/kontaktperson: Alf Eliasson Telefonnummer: E-post: alf.eliasson@ostersund.se Besöksadress: Rådhuset Datum:

2 2 Verksamhetsbeskrivning Vår verksamhetsidé är att erbjuda kvalificerade städ och servicetjänster avpassade till kundens behov. Vår uppgift är att på ett kundorienterat sätt tillgodose våra kunders behov tjänster. Vi skall arbeta med att samordna olika funktioner som leder till effektiviseringar samt utveckla våra egna arbetssätt och rutiner. Vårt uppdrag är att lösa kundens problem. Vi har två huvudinriktningar bestående av daglig städ inklusive särskilda beställningar samt servicetjänster. I mindre omfattning arbetar vi även med kombinationstjänster kök/städ och verksamhetsvaktmästeri, dessa områden är nystartade och beskrivs inte så utförligt i denna rapport. Vi skall fortlöpande arbeta med ständiga förbättringar och effektiviseringar i syfte att erbjuda våra kunder den mest kostnadseffektiva kommunala servicen som finns på marknaden. Vår långsiktiga vision är att vi skall uppfattas som en mönsterarbetsgivare och vara föregångar när det gäller gränsöverskridande, samverkan och nytänkande inom kommunsektorn. Våra viktigaste mål inför kommande år är att jobba vidare med att stärka vår konkurrenskraft, profilera oss, utveckla kunddialogen samt fortsätta arbetet med att sänka sjuktalet. Ange totalt antal anställda inom enheten/arbetsplatsen. Ange också antal anställda med arbetsledande ställning inom enheten/arbetsplatsen, samt ange vilka olika grupper av kunder/brukare ni finns till för. Antal anställda = 150 personer (exkl. arbetsledare/chefer) Antal arbetsledare/chefer = 8 personer Ledningsgrupp bestående av enhetschef och sju arbetsledare Kunder: Gymnasieförbundet samt Barn & Utbildningsförvaltningen är våra största kunder och står för c:a 70 % av vår omsättning. Övriga kunder är Teknisk Förvaltning, Vård & Omsorgsförvaltningen och kommunens övriga förvaltningar samt i viss mån Kommunala bolag och Stiftelser. Brukargrupper: Vår verksamhet ger service till barn och ungdomar, föräldrar och vårdnadshavare, äldre och handikappade samt kommunens personal inom de flesta av kommunens verksamhetsområden.

3 3 1. Kunder/brukarens upplevelse av kvaliteten A. Beskriv hur (vad och på vilka sätt) ni tydliggör för kunder/brukare vilka förväntningar de kan ha på er verksamhet. Daglig Städ: Grunden för alla uppdrag är ett avtal som reglerar omfattning och kvalité. Innan avtalet tecknas förs alltid en dialog med kunden så att båda parter är överens om förutsättningarna för uppdraget. För att tydliggöra innehållet i avtalen och vilka förväntningar man kan ha eftersträvar vi att delta vid kundens personalträffar. Exempelvis har vi under våren 2009 deltagit i sådana träffar vid VTC-Gymnasiet i Östersund och vid Ångsta skola i Brunflo. Vi önskar även att delta vid kundernas övergripande förvaltningsträffar. Exempelvis deltog vi vid vård och omsorgsförvaltningens chefsdag i maj 2008 och chefsdag vid barn och utbildningsförvaltningen i oktober Dialog förs också med elever och brukare som exempelvis på Ängsmogården i Torvalla där vår personal går in i skolklasser och pratar om sitt uppdrag och diskuterar om hur vi tillsammans kan åstadkomma en bättre gemensam inomhusmiljö. Avtal och förväntningar följs upp via kundträffar och informationsträffar som sker enligt ett systematiskt program för kunduppföljning eller när särskilda behov föreligger. Vid dessa träffar deltar vår personal och kundens personal. Föreligger oklarheter kommer man överens om åtgärder vilka dokumenteras och kommuniceras ut till berörda. I samband med dessa tillfällen presenterar vi vår kvalitetsdeklaration som innehåller våra värderingar och åtaganden. Utöver avtal och muntlig information enligt ovan ger vi också ut skriftlig information om var när och hur vi städar. Städpersonalen använder sig av kommunens synpunktsprogram för att fånga in åsikter från elever, brukare och personal. Synpunkter som inkommit behandlas på arbetsplatsträffar eller i ledningsgrupp, där beslut tas om eventuella åtgärder, vilka dokumenteras och kommuniceras. Vid planeringsdagarna (enhetens ledningsgrupp) två gånger per år redogör arbetsledarna för hur man har upplevt årets kundträffar och kunddialogprogrammet följ upp. Bl.a.görs en utvärdering hur kunden har uppfattat vår tydlighet och kvalité. Utifrån detta justerar vi våra kortsiktiga planer och långssiktiga verksamhetsplan i syfte att åstadkomma ständiga förbättringar och större kundnöjdhet. Servicetjänster: Här har vi upprättat ett avtal med Vård och Omsorgsförvaltningen som reglerar omfattning och kvalité. Tillsammans med Vård och Omsorgsförvaltningen har vi också gått ut med ett tryckt informationsblad till alla brukare som tydliggör vad vi kan stå till tjänst med och vad som ingår i ovanstående avtal. När vi får nya brukare gör vi ett besök och informerar om

4 4 våra tjänster, i samråd med brukaren upprättas därefter en serviceplan. Serviceplanen följs upp av servicepersonalen som har som rutin att ställa frågor om det finns tveksamheter samt kontinuerligt informera om vilka förväntningar man kan ha på köpt tjänst. Vi har som rutin att personalen löpande informerar brukare och anhöriga om vad de kan förvänta sig av köpt tjänst samt att de systematiskt samlar in synpunkter och delger dessa vid arbetsplatsträffar fyra gånger per år. Vid dessa tillfällen diskuteras synpunkterna och det tas beslut om åtgärder vilka dokumenteras och kommuniceras. Frågor som inte kan lösas i den gruppen förs vidare till ledningsgruppen som föreslår åtgärder som dokumenteras och kommuniceras med berörda. Exempelvis har det framkommit synpunkter på bristande tillgänglighet. Detta har lett till att vi gjort omfördelningar inom ledningsgruppen och därigenom kunnat svara på telefonförfrågningar mer heltäckande över dagen. Resultatet av dessa förändringar skall vi analysera vid våra kundundersökningar. B. Beskriv hur ni efterfrågar, tar emot och återför synpunkter från kunder/brukare. Daglig Städ: Vi tar emot och återför synpunkter genom att använda oss av kundenkäter, kundträffar, arbetsplatsträffar, planeringsdagar och informationsblad till personal och kunder. Kundenkät går ut minst en gång per år, kundträffar sker minst två gånger per år eller efter önskemål från kund, arbetsplatsträffar och informationsblad minst fyra gånger per år. Kvalitets mätningar enligt den standard som går under beteckningen INSTA 800 har bl.a. genomförts på Rådhuset i samverkan med Teknisk förvaltning. Mätningarna kan användas som jämförelse mellan olika objekt och är en vägledning till vart förändringsåtgärder behöver sättas in. Resultatet av kundundersökningar följs upp av ledningsgruppen som beslutar om förslag till åtgärdsplaner. Återföring sker alltid till kunderna med förslag på förändringar för att rätta till eventuella brister. Åtgärdsplaner upprättas i samråd med kund, dokumenteras och kommuniceras. Effekterna av åtgärdsplanen är exempelvis att resurser omprioriteras, dialogen förbättras, metoder förnyas, dessa följs upp och stäms av i samband med kundträffar. Större åtgärder och förändringar dokumenteras i budgetskrivelse och i verksamhetsplanen. I kundenkäten finns dessutom en ruta där kunden kan bocka i om den vill att vi tar kontakt. Om så är fallet tar vi alltid personlig kontakt och tar reda på eventuella problem. I den senaste undersökningen hade sju kunder utnyttjat den möjligheten.

5 5 Servicetjänster: Synpunkter från servicetjänsternas brukare tas upp och dokumenteras vid arbetsplatsträffar eller avstämningsträffar med hemtjänstorganisationen. Eventuella kvalitetsbrister dokumenteras via synpunktshanteringen och åtgärdas alltid. Vi är även delaktiga i avstämningar med brukarråd och föreningar där vi efterfrågar och tar emot brukarnas synpunkter och önskemål. Kommunens synpunktshantering används också genom att personalen har med sig blanketter som ger kunden möjlighet att skriftligt framföra sina åsikter. Vid större brister förs frågan vidare till enhetens ledningsgrupp där det dokumenteras i protokoll och där åtgärdsplan tas fram. Dessa åtgärdsplaner följs upp och resultatet utvärderas i samband med planeringsdagar två gånger per år. C. Beskriv hur ni följer upp och åtgärdar eventuella kvalitetsbrister. Daglig Städ: Kvalitetsbrister åtgärdas i första hand genom direkt kontakt mellan vår personal och berörd kund. I de fall åsikter kommer via synpunktshanteringen återkopplas ärendet till berörd kund och man kommer överens om åtgärder. Vid större brister förs ärendet vidare till arbetsledare och därefter till ledningsgruppen. Efter genomgång och sammanställning av den årliga kundenkäten återförs resultatet till våra kunder. Målsättningen är att representanter för vår personal och kundens personal skall vara med på dessa träffar för största möjliga delaktighet. Redovisningen tillbaka till kunderna innehåller en åtgärdslista som talar om vilka operativa insatser som vi föreslår utifrån de resultat enkäten har redovisat. Åtgärderna genomförs i samråd med respektive kund. Servicetjänster: Synpunkter från servicetjänsternas brukare tas upp och dokumenteras vid arbetsplatsträffar eller avstämningsträffar med hemtjänstorganisationen. Kvalitetsbrister dokumenteras bl.a. genom synpunktshanteringen och återkopplas alltid till berörda kunder/brukare. Vid större brister förs frågan vidare till enhetens ledningsgrupp där det dokumenteras i protokoll och där åtgärdsplan tas fram. Dessa åtgärdsplaner följs upp och resultatet utvärderas i samband med planeringsdagar två gånger per år. Ett exempel är klagomål på felaktiga tvättleveranser. Detta åtgärdades genom att ledningsgruppen analyserade vad problemet berodde på och utifrån detta tog ett strategiskt beslut att omdisponera all tvätthantering till en och samma tvättstuga. Detta ledde till at vi fick bättre kontroll på all inkommande och utgående tvätt och klagomålen har nu upphört.

6 6 2. Medarbetarna A. Beskriv hur ni arbetar med kompetens- medarbetarutveckling inom verksamheten. Kundorienterad verksamhetsutveckling har skett systematiskt sedan Det innebär att vi lyssnar av vad kunden vill att vi skall vara bra på och vilken kompetens som önskas. Detta sker i samband med kundträffar på de olika arbetsplatserna. Personalen arbetar därefter systematiskt med förbättringsåtgärder utifrån dessa synpunkter. Åtgärderna följs upp och utvärderas vid nästa träff, vi för alltid dokumentation vid dessa tillfällen. Genomförda utvecklingsinsatser utvärderas vid ledningsgruppens planeringsdagar två gånger per år. Här analyseras resultatet av åtgärderna och utifrån detta tas beslut om fortsatta åtgärder eller ändrad inriktning. Vid dessa dagar genomför vi en Swotanalys där styrkor, svagheter, hot och möjligheter analyseras och bl.a. ligger till grund för utbildnings och utvecklingsplaner det kommande året. Med bl.a. utgångspunkt från den årliga kundenkäten och de kundträffar som hållits under året planeras kompetensutvecklingsåtgärder i samband med utvecklingssamtal, lönesamtal, arbetsplatsträffar, ledningsgrupp, och planeringsdagar Vid det årliga lönesamtalet utarbetas en personlig utvecklingsplan som syftar till att utveckla den enskildes kompetens i yrket utifrån de fyra kvalitetsdimensionerna. Samtalen utgår i grunden från kommunens övergripande lönekriterier där de fyra obligatoriska dimensionerna kompletterats med områdena samarbete och verksamhetsutveckling. Dessa är förankrade i samverkansgruppen. I samband med utvecklingssamtalen inventeras personalens kompetensutvecklingsbehov både på grupp och på individnivå. Personalen får självständigt skriva ner sina önskemål om kompetensutvecklingsåtgärder. Utvecklingsinsatser för det kommande året planeras i samband med planeringsdagar där även föregående års åtgärder utvärderas. Vår Swotanalys från planeringsdagen våren 2008 visade på att det fanns behov av att förstärka verksamhetens profil och synlighet, och att det fanns behov av ett tydligare ledarskap. Utifrån detta utarbetade vi ett profildokument med kvalitetsdeklaration som förankrades med all personal vid en gemensam inspirationsdag senare samma vår. Vid denna dag tog vi även fram gemensamma värderingar som förankrades och blev en del i vårt profildokument. Som ytterligare ett led i vårt profileringsarbete genomfördes en utbildningsdag hösten 2008 med inriktning på professionellt bemötande och medarbetarskap. Vid denna dag diskuterades även innebörden i våra gemensamma värderingar.

7 7 Utifrån resultat från organisationsdiagnos, arbetsplatsträffar, enhetsdagar mm har det framkommit att ledarskapet är en viktig del i en organisations kvalité. Vi har i vår Swotanalys konstaterat att ledarskapet bör tydliggöras och förbättras. För att få bättre ledare arbetar vi kontinuerligt med ledarutveckling där vi i samband med de årliga planeringsdagarna tar fram syfte, mål och åtgärdsplaner. En ledares kompetens handlar mycket om att på ett tydligt sätt kommunicera med personal och kunder samt att man är överens om de grundläggande värderingarna som råder i organisationen. Utifrån detta kan man bygga vidare på att åstadkomma bättre bemötande, möjlighet till inflytande och att man upplevs som tillgänglig av medarbetarna och andra som kommer i kontakt med verksamheten. Baserat på ovanstående tog vi beslut om att genomföra temadagar som syftade till att förbättra ledningsgruppens tydlighet och arbetssätt. Särskilda övningar i mötesteknik, kommunikation och feedback genomfördes. Dessa dagar följdes upp med ytterligare en dag i november där övningarna repeterades, då tog vi även fram en handlingsplan som bl.a. innebar att vi lagt in en systematik kring hur vi ger intern feedback inom ledningsgruppen och att vi löpande återkopplar och reflekterar kring alla möten och träffar som vi håller med kunder och personal. Vårt profildokument med värderingar och åtaganden har även löpande diskuterats i samband med arbetsplatsträffar i syfte att stärka personalens möjligheter till inflytande, senast diskuterades dessa även vid enhetens inspirationsdag den 2 april B. Beskriv hur ni arbetar med att förbättra arbetsmiljön. Vi arbetar efter serviceförvaltningens plan för systematiskt arbetsmiljöarbete som finns presenterat på förvaltningens interna webbsida i form av en "Arbetsmiljöhandbok". Där ingår arbetsmiljöhandlingsplan, skyddsronder, årlig organisationsdiagnos, skyddskommitéer och samverkansgrupp. Risk och konsekvensanalys upprättas inom ramen för detta. Här ingår även en årlig arbetsmiljörevision som upprättas av vår personalhandläggare, baserat på paragraferna i AFS 2001:1 (systematiskt arbetsmiljöarbete). Planer och åtgärder diskuteras, beslutas och följs upp minst fyra gånger per år både i enhetens ledningsgrupp och i samverkansgrupp/skyddskommitté. Detta tas även upp i samband med arbetsplatsträffar. Skyddsronden har blivit ett starkt angreppssätt eftersom den integrerats med organisationdiagnos och verksamhetens brandsyn mm. Sjukfrånvaron har varit bland de högsta i kommunen och vi har sedan 2005 metodiskt arbetat med att sänka den. Metoder vi arbetar efter är rutiner för tidig återgång, uppföljning av långa sjukfall, friskvårdsåtgärder mm. Detta har medfört att vi har sänkt sjukfrånvaron från 20 % till nuvarande 7 %. Genom att delegera ansvar och befogenheter strävar vi efter att öka personalens inflytande samt ge möjligheter att stärka sina yrkesroller och ta ansvar för sina resultat. Detta finns bl.a. beskrivet i vårt profildokument.

8 8 Vid planeringsdagar i mars 2009 utvärderades vårt introduktionsarbete och vår introduktionsplan. Detta medförde att vi beslutade tillsätta en arbetsgrupp för att revidera vårt introduktionsprogram. Utvärderingen visade på att vi bör lägga större vikt vid de mjuka frågorna såsom attityd och förhållningssätt. Gruppen skall utarbeta ett nytt program som skall följa det mönster som vi prövade när vi introducerade åtta nya medarbetare till städområde Torvalla i oktober 2008 där bl.a. medarbetarskapet var ett viktigt område. Medarbetarskapet innebär för oss bl.a. att personalen skall kunna arbeta självständigt med egna befogenheter och ansvar. En stor del i trivsel, engagemang och positiva känslor för den egna arbetsplatsen utgår från inflytandet. Vår ambition och sätt att leda handlar i hög grad om egeninflytandet som vi vill ska komma till uttryck. Att leda med måtta eller att låta gruppprocesserna komma till uttryck bidrar till en stärkt yrkesroll och ett ansvar för resultatet. När det gäller kemikaliehanteringen följer vi kommunens "Miljöhandbok" med bl.a. datasäkerhetsblad och produktinformation. C. Beskriv på vilka sätt ni arbetar med att tydliggöra målen för verksamheten så att de är väl kända av alla anställda. Verksamhetsmålen tas fram i samband med budgetprocessen och utgår från kommunens övergripande mål och riktlinjer. Budgetprocessen startar under våren där ledningsgruppen tar fram förslag som behandlas på planeringsdagar. Information om dessa förslag diskuteras i samverkansgruppen före sommaren och informeras om och diskuteras i samband med arbetsplatsträffar och enhetsträffar. Dessa förslag delges även via vårt informationsblad som skickas ut till alla arbetstagare innan sommaruppehållet. Beslut om slutgiltig budget och därtill hörande mål tas i september efter att förslagen varit ute i fyra månader och diskuterats vid arbetsplatsträffar. Slutgiltig budget med målsättningar presenteras i informationsbladet samt vid arbetsplastträffar och enhetsträff. Under hösten tar vi fram förslag på enhetens verksamhetsplan med tillhörande handlingsplaner vilka utgår från mål i budget. Dessa planer är föremål för diskussion i samband med arbetsplastträffar och utvecklingssamtal. Våra värderingar och åtaganden utifrån kvalitetsdeklarationen har även löpande diskuterats i samband med arbetsplatsträffar och nu senast vid enhetens inspirationsdag den 2 april. Verksamhetsplanen fastställs i samband med ledningsgruppens planeringsdag i novemberdecember. För att detta arbete skall vara systematiskt följer vi ett årshjul som beskriver aktiviteter och när de ska genomföras.

9 9 Uppföljning sker genom att vi mäter i organisationsdiagnosen om värdet har förbättrats och vidtar åtgärder utifrån detta resultat. Redovisa resultat från organisationsdiagnosen som gäller Samverkan och delaktighet och då endast frågan som handlar om - Min kännedom om verksamhetsmålen på min arbetsplats är. Det upplevda värdet på denna fråga är 3,9 och önskad situation är 4,3 d.v.s. en skillnad på 0,4. Av medarbetarna upplever 70 % att de har god eller mycket god kännedom om enhetens verksamhetsmål. Endast 4 % har anser sig ha dålig kännedom om målen. Redogör också för upprättad handlingsplan och vad som genomförts enligt den gällande denna fråga. Handlingsplanen innebär att verksamhetsmålen skall diskuteras vid utvecklingssamtal, arbetsplatsträffar samt enhetsträffar. Vi har tagit fram en gemensam dagordning för att säkerställa att detta behandlas på alla arbetsplatsträffar. En annan del är att alla medarbetare skall delta i kundträffar för få ökad kunskap om kundens förväntningar. Vårt viktigaste mål är nöjda kunder eftersom detta är grunden för hela vår verksamhet. Därför är kunddialogen ett viktigt instrument för att tydliggöra detta mål för alla våra medarbetare. Vi vill att alla medarbetare skall vara aktiva i kundkontakten och därigenom få ökad förståelse för varför kunden väljer att köpa tjänster av just vår organisation.

10 10 3. Verksamheten A. Beskriv hur ni arbetar med styrning och uppföljning av enheten. (verksamhet och ekonomi) Verksamhetsplanen och budgeten är två av våra viktigaste styrdokument. Verksamhetsplan, liksom budget arbetas fram av ledningsgruppen under våren i samband med ordinarie ledningsträffar och planeringsdagar. Vi arbetar med systemet balanserad styrning under rubrikerna kunder, personal, processer, utveckling/lärande och ekonomi. Utförandet av såväl den dagliga städningen som servicetjänsterna utgår från rutiner och instruktioner som tagits fram och beslutats av ledningsgruppen. Dessa har kommunicerats till alla anställda genom arbetsplatsträffar och gemensamma enhetsdagar. Alla nyaanställda internutbildas via vårt introduktionsprogram. Ledningsgruppen ansvarar för uppföljning och åtgärder genom rapporter som behandlas efter varje månads utgång. Verksamhetsträffar hålls månadsvis där enhetschefen träffar respektive arbetsledare för genomgång av områdets resultat och framtagande av åtgärdsförslag. B. Beskriv hur ni arbetar med ständiga förbättringar av betydelse för verksamheten. Ett omfattande utvecklingsarbete har bedrivit sedan 2005 i syfte att stärka enhetens konkurrenskraft och att införa kundorienterad verksamhetsutveckling. Detta utvecklingsarbete fortgår kontinuerligt genom att utveckling/lärande är ett av våra prioriterade områden i den balanserade styrningen. Kundträffarna är ett viktigt forum för att arbeta med ständiga förbättringar. Genom att ställa relevanta frågor till kunden får vi många svar på vad som kan förändras för att vår tjänst skall upplevas som prisvärd och högkvalitativ. För att ta tillvara personalens ideér och förslag i syfte att utveckla och förbättra verksamheten är arbetsplatsträffarna också ett viktigt instrument. Dessa hålls regelbundet med gemensam dagordning och protokoll i syfte att alla viktiga frågor kommer med. Ledningsgruppen tar del av och analyserar viktiga frågor som kommit fram på arbetsplatsträffarna. Dessa förs vidare till planeringsdagarna och beaktas vid swotanalys och verksamhetsplanering. Omvärldsbevakning är en annan viktig faktor för att säkerställa att vi genomför relevanta utvecklingsåtgärder. Detta gör vi genom deltagande i nätverk såsom 15-kommungruppen med deltagande från likvärdiga kommuners städorganisationer från övriga delar av Sverige Vi arbetar även i ett nätverk bestående av övriga kommuner från länet och Jämtlands landsting. Vi följer dessutom fortlöpande branschens utveckling via tidsskrifter och övrig branschspecifik information.

11 11 Vid träffarna med 15-kommungruppen jämförs nyckeltal, arbetssätt och rutiner. Vi har även löpande kontakt via en e-postkonferens som används när någon i nätverket har en fråga eller problem som behöver diskuteras. Det sker alltid dokumentaion vid dessa tillfällen. Detta samarbete har inneburit att vi blivit bättre på att göra tillförlitliga kalkyler och konkurrenskraftiga offerter. Det Jämtländska nätverket har bl.a. lett till utbyte i samband med gemensamma utbildningar och erfarenhetsutbyte mellan berörda personalgrupper. Dessa grupper har inlett ett systematiskt samarbete genom att själva ordna regelbundna träffar. Östersunds kommun har även hjälpt Krokoms kommun med städtidsberäkningar för att åstadkomma en marknadsanpassning av Krokoms städorganisation. Detta har lett till sänkta städkostnader för Krokoms kommun. Nätverksarbetet används för att ta fram goda exempel och som därigenom ger tips för hur man kan utföra verksamhet mer effektivt och med bättre kvalité.målet i den senaste verksamhetsplanen är att all personal skall delta i minst ett externt eller intern studiebesök under året. Syftet med dessa besök är att lära av varandra och andra, samt att få idéer till utvecklingsinsatser. Ett flertal studiebesök har genomförts både internt och externt och gett många goda erfarenheter som vi arbetar med att vidareutveckla. Ett exempel är att arbetsgrupper har börjat hjälpa varandra vid exempelvis arbetstoppar och sjukfrånvaro. Deltagande i Östersunds kommuns kvalitetespris 2008 gav oss flera impulser till fortsatt förbättringsarbete. Arbetet med att ta fram underlaget gav ideér till egna förbättringar, dessa förstärktes även av återföringsrapporten som också gav oss nya uppslag inför framtiden. Resultatet har analyserats av ledningsgruppen som arbetat vidare med de ideér och förslag som framkommit. C. Beskriv hur och i vilken omfattning ni samverkar med andra för att utveckla verksamheten. Samverkan med våra kunder är det viktigaste instrumentet för att åstadkomma vårt mål med kundorienterad verksamhetsutveckling. Detta sker främst via våra kontinuerliga kundträffar. Vår målsättning är även att vår personal dagligen skall upprätthålla en löpande kunddialog som med små steg skall leda till förbättring och utveckling. Kunddialogen har lett till effektivare nyttjande av arbetstiden eftersom ett ökat fokus läggs på kundens verkliga behov och att vi därigenom styr in våra arbetsinsatser mot dessa områden. Detta har gett ökad kundnöjdhet och framförallt bättre kundinflytande på verksamheten, vilket bl.a. styrks av resultatet från kundundersökning i Torvalla som visar särskilt högt värde på inflytande. Vi samverkar även med andra enheter inom Serviceförvaltningen och Teknisk förvaltning. Vi har under året tagit initiativ till samverkan med Teknisk förvaltning fastighet via regelbundna träffar. På dessa träffar har vi tagit fram samverkansområden som vi kommer att gå vidare med. Exempelvis har vi inlett ett samarbete kring golvunderhållsfrågor och

12 12 andra fastighetsrelaterade områden där vår personal kan bidra till att öka livslängden på våra gemensamma tillgångar. Exempelvis har vi infört som rutin våra medarbetare alltid anmäler till fastighet när man uppmärksammar golv som behöver åtgärdas. Vår samverkan med barn och utbildningsförvaltning och matproduktion har lett till inrättande av kombinationstjänster kök/städ. Vi har samverkat med matproduktion och tillsammans infört ett egenkontrollprogram för våra kök och städtjänster. Dessutom har vi tillsammans med matproduktion genomfört köksutbildningar för städpersonal som delvis jobbar i kök eller fungerar som frånvaroersättare till kökstjänster. Den här verksamheten har inneburit ökad kompetens och mer omväxlande arbetsuppgifter för vår personal. För att utveckla teknik och material samverkar vi med Kontorsvaruhuset som är vår huvudleverantör av maskiner och material. Ett annat exempel på samordningsvinster som vi uppnått genom samverkan är att vår servicetjänstpersonal i Lit ombesörjer den dagliga postleveransen till och från Östersund på uppdrag av skolområdeschef Svante Sundberg. D. Beskriv hur ni jämför er med andra för att utveckla verksamheten. All personal genomförde under 2008 interna eller externa studiebesök. Detta finns även med i 2009 års verksamhetsplan och tanken är att detta ska systematiseras med årligt återkommande aktiviteter. Uppdraget är att finna goda exempel på arbetsmetoder, sätt att organisera arbetet och samverkansmöjligheter. Studiebesök skall dokumenteras med vad som är utfört och vad man dragit för lärdom av besöket. Studiebesöken har inneburit ett ökat samarbete mellan arbetsgrupperna vilket minskat behovet av vikarier. Det har även lett till kompetensutveckling eftersom man kunnat byta personal med varandra och därigenom fört över kunskap mellan grupperna. Ledningsgruppen har tagit fram en plan på förbättringsåtgärder som skall göras under året. Bl.a. handlar det om att specialstädfunktionen med löpande beställningar måste effektiviseras, samt att klottersaneringen skall kvalitetsförbättras och effektiviseras. Planen har bl.a. inneburit en omorganisation av dessa verksamheter som genomfördes den 1 april Resultatet förväntas bli högre beläggningsgrad och därigenom ett effektivare nyttjande av våra resurser. Inom 15-kommungruppen har vi tagit fram nyckeltal för jämförelse med andra likvärdiga kommuners städorganisationer. Där har samtliga kommuner räknat på en och samma skola på 2500 kvm. Vid det senaste mötet i Jönköping sammanställdes dessa uppgifter och diskuterades.genom detta har vi fått bekräftat att det finns utrymme för ytterligare effektiviseringar på vissa städobjekt vilket vi också lagt som besparingsförslag i budget Vi har även här fått lärdom i arbetet med att sänka sjukfrånvaron. Det finns vissa städorganisationer med så låg sjukfrånvaro som 5 %. Vi har tagit reda på hur dessa organisationer jobbat och dragit lärdom av dessa. Det har bl.a. lett till att vi satsat särskilt på

13 13 att hjälpa de långtidssjuka till återgång eller annat arbete. Det är även en orsak till att vi sänkt vår sjukfrånvaro till 7 % i dag och att vi har 5 % som mål inför Resultaten A. Kunderna/brukarna Daglig städ: Östersunds Städ och Hemservice har under ett flertal år gjort årliga kundundersökningar. Enkäter skickas till alla större avtalskunder i oktober varje år. Resultaten från undersökningar analyseras av ledningsgruppen vid planeringsdagar och tas upp med berörda arbetsgrupper på arbetsplatsträffar. Det sker alltid en återföring till berörda kunder. Resultaten ligger till grund för vår verksamhetsplanering både på lång och kort sikt. Nedan redovisas andelen nöjda kunder från de fyra senaste årens mätningar och prognos för 2009 (baserat på undersökning i område Torvalla i februari). 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Andel nöjda kunder 95% 97% 88% 80% 81% pr2009 Kommentarer: Kundenkäter har genomförts varje år sedan Målet i verksamhetsplanen är att andelen nöjda kunder 2008 och 2009 ska vara minst 80 % Enkäter har årligen skickats ut till alla större avtalskunder vilket innebär ca 100 kunder Svarsfrekvensen har tidigare varit ganska låg men efter att vi förenklat utformningen 2008 ökade andelen svar till 85 % vilket är ett godtagbart underlag för att undersökningen skall vara trovärdig. År 2007 var andelen nöjda kunder 81 % vilket var i enlighet med våra mål men dock en försämring jämfört med Ledningsgruppen analyserade resultatet och tog fram åtgärdsplaner som bl.a. handlade om att tydliggöra vårt uppdrag genom att

14 14 införa ett systematiskt program för kundträffarna. Dessutom genomfördes förbättringsåtgärder hos de kunder som varit mindre nöjda med servicen. Kundenkäten för 2008 visar på klart förbättrade värden och en positiv trend vilket visar att vårt arbete med en tydlig kunddialog gett resultat. Resultatet visade på att det var hela 95 % av våra kunder som var nöjda med våra tjänster, vilket var klart bättre än vårt mål. Från och med 2008 görs också uppdelning av frågor i enkäten enligt kommunens kvalitetsdimensioner. Dessutom lades två övriga frågor till avseende städkvalitet och arbetsledning. Resultatet såg ut enligt nedan: 100% 90% 80% 70% Aldrig För det mesta inte För det mesta Alltid 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1. Bemötande 2. Tillgång/tillgänglighet 3. Kompetens 4. Inflytande 3b. Städkvalitet 4b. Arbetsledning Resultatet visar överlag mycket goda värden där t ex samtliga kunder alltid eller för det mesta upplever ett gott bemötande vilket bland annat kan ses som ett resultat av vårt arbete med att utveckla vår profil. Även övriga resultat är goda även om det finns viss förbättringspotential inom samtliga områden. Resultatet har analyserats i ledningsgruppen och åtgärdsplaner har tagits fram. Kundenkät genomfördes även i februari 2009 med de nya kunderna från Torvalla skolområde som tidigare haft privat städentreprenör. Resultatet visade på mycket goda värden där alla angav att de var mycket nöjda eller ganska nöjda. Högst värde visade här inflytande där 87 % angav att de alltid upplevde en god möjlighet att påverka medan övriga 13 % för det mesta gjorde det.

15 15 Servicetjänster: Brukarenkät har genomförts i december 2007, där samtliga fyra utförare granskades och där Östersunds Städ & Hemservice står för ca 70 % av den totala volymen. Resultatet för alla utförare tillsamman blev 88 % nöjda kunder och vårt resultat blev fina 90 % nöjda kunder. Målet inför undersökningen var att 85 % av kunderna skulle vara nöjda med servicen. Analys av resultatet från 2007 års undersökning gjordes och vissa förbättringar genomfördes t ex när det gällde vår tillgänglighet. I maj 2009 genomförde vi en ny kundundersökning där 90,5 % uppgav att de var nöjda med servicen vilket visar att vi behållit vår goda kvalité samtidigt som vi genomfört omfattande effektiviseringsarbete. Svarsfrekvensen på denna undersökning var 87,5 %. Även här gjordes från 2009 uppdelning av frågorna enligt kommunens kvalitetsdimensioner och resultatet blev enligt nedan: 100% 90% 80% Aldrig För det mesta inte För det mesta Alltid 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1. Bemötande 2. Tillgång/tillgänglighet 3. Kompetens 4. Inflytande Överlag är det bra värden. Allra bäst värden visar bemötande där 85,7 % alltid upplever ett gott bemötande. Analys är planerad till planeringsdagar i juni.

16 16 B. Medarbetarna Östersunds Städ och Hemservice har genomfört organisationsdiagnos vid fem tillfällen. Första gången var hösten Från 2006 beslutades att göra diagnos årligen i mars för att dels få jämförbara värden och dels tidigt fånga upp signaler och därmed kunna vidta åtgärder. Nedan är en sammanställning av medelvärdet de tre senaste åren från de olika delområdena. 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 Medelvärden organisationsdiagnos ,0 B. Fysisk arbetsmiljö C. Samverkan och delaktighet D. Personlig utveckling E. Arbetsklimat F. Hälsa och säkerhet I den senaste mätningen var medelvärdet 3,8 vilket bedöms som ett bra värde och är i enlighet med våra mål. Värdet har de tre senaste åren legat stabilt på denna nivå. Vi bifogar en bilaga som omfattar två spindeldiagram frågorna 9-19 och Resultaten inom samverkan/delaktighet, personlig utveckling och arbetsklimat är mycket goda och visar på en bra psykosocial arbetsmiljö. Lägre värden visar frågorna om den fysiska arbetsmiljön där obekväma arbetsställningar, fysiska miljöproblem och kroppligt ansträngande är områden där personalen önskar betydligt bättre förhållanden än vad som är fallet. Detta har vi tagit upp i enhetens arbetsmiljöhandlingsplan och i de enskilda arbetslagens planer där åtgärder är planerade för att förbättra situationen. I åtgärderna ingår att arbetsmiljön skall tas upp i samband med kundträffarna eftersom vi verkar i kundens lokaler och vår fysiska arbetsmiljö i väldigt hög grad påverkas av kundens verksamhet. En annan åtgärd är att vi genomfört en arbetsmiljöutbildning med all personal under Utbildningen syftar till att öka möjligheterna för vår personal att själva påverka sin arbetsmiljö. En genomarbetad arbetsmiljöhandlingsplan med åtgärder finns upprättat.

17 17 I den senaste mätningen fick vi en redovisning av nöjd medarbetarindex vilket gav ett värde på 71 (1 100) vilket är över genomsnittet för förvaltningen (69) och klart överstiger de värden som uppmätts hos andra liknande arbetsplatser. Utifrån detta kan vår enhet betecknas som en god arbetsplats. I den senaste undersökningen har 97 % uppgivit att de erbjudits lönesamtal under året. Vi använder resultaten av organisationsdiagnosen i vår löpande verksamhetsplanering både vad det gäller arbetsmiljö och arbetet ut mot våra kunder. En god arbetsmiljö ger motiverade medarbetare som ger bättre service och stärker värdet på de tjänster vi har att erbjuda. 20,0% 18,0% Sjukfrånvaro Städ & Hemservice 18,4% 18,2% 16,0% 14,0% 12,0% 10,0% 14,5% 11,6% 8,0% 7,0% 6,0% 4,0% 2,0% 0,0% pr2009 Sjukfrånvaron har de senaste åren minskat och är en effekt av det aktiva arbete som skett med bland annat rutin för tidig återgång, uppföljning av långa sjukfall och friskvårdsåtgärder. Målet i budget 2009 var att sjukfrånvaron inte skulle överstiga 10 %. Prognosen i april är att sjukfrånvaron inte överstiger 7 % vilket innebär att målet klaras med råge. I pågående budgetarbete för 2010 har vi satt målet 5 %.

18 18 C. Ekonomiskt resultat Bokslut 2006 Bokslut 2007 Budget 2008 Bokslut 2008 Kostnader Intäkter (inkl skatteintäkter) Resultat Resultaten de senaste åren har varit både upp och ner. I stort berodde underskott 2007 på uppstartskostnader för uppdraget serviceinsatser medan överskott 2008 berodde på effektiviseringsarbete inom daglig städ. Se mer nedan. Anmärkningsvärt är att vi ökat vår omsättning från 40,8 milj.kr bokslut 2006 till 53,5 milj.kr i budget Detta beror på att vi arbetat med att få nya kunder och breddat vårt kompetensområde. Det största enskilda tillskottet är servicetjänsterna som kom 2007 och tillförde c:a 5 milj.kr, dessutom har vi återfått Torvalla inom Daglig städ samt infört kombinationstjänster kök och städ samt verksamhetsvaktmästeri. Daglig städ: Vi förlorade städuppdraget i Torvalla 2005 eftersom kunden valde att anlita ett privat städföretag. Vår ledningsgrupp analyserade orsaken till detta och vi beslöt att starta ett utvecklingsprojekt för att marknadsanpassa vår verksamhet. Analysen visade att vi måste sänka våra kostnader och bli mer kundorienterade. Som ett led i detta projekt genomförde vi stora effektiviseringar under 2006 som innebar besparingar på totalt fem miljoner kr per år. För att klara detta inledde vi ett omfattande samarbete med våra kunder och arbetade med att tydliggöra vårt uppdrag både inom organisationen och i dialog med våra kunder. Analysen av detta förändringsarbete har visat på positiva effekter både internt och externt. Det största kvittot på att vi har arbetat rätt fick vi hösten 2008 när kunderna i Torvalla tog kontakt med oss och ville köpa våra tjänster igen. Det visar på att vi lyckats med att skapa en effektiv och marknadsanpassad organisation. Vårt effektiviseringsarbete inom daglig städ fortsätter i syfte att erbjuda våra kunder sänkta priser i framtiden. Detta arbete innebar att vi kunde redovisa ett överskott i form av rationaliseringsvinster under I budget 2009 ingår därför ett resultatkrav på 600 tkr som en effekt av detta arbete. I pågående budgetarbete för 2010 har vi också lämnat besparingsförslag på 900 tkr. En besparing vi räknar med att kunna genomföra med bibehållen kvalité. Servicetjänster: Vi införde de nya servicetjänsterna under 2007 vilket innebar stora startkostnader samt inkörningsproblem och låg beläggningsgrad. Detta resulterade i ett underskott som medförde ett minus i enhetens bokslut för 2007.

19 19 Ledningsgruppen analyserade orsaken till detta underskott vid planeringsdagar hösten 2007 och kom då fram till en åtgärdsplan som bl.a. handlade om effektivare transportplanering och bättre rutiner vid avvikelser. Målet var att höja beläggningsgraden till 80 % för att därigenom få kostnadseffektivitet. Under 2008 ökade beläggningsgraden successivt och i slutet av året hade vi nått målet om full kostnadstäckning inom området. Analys genomfördes återigen vid planeringsdagar hösten 2008 och vi beslutade då att fortsätta förbättringsarbetet i form av bättre samarbete mellan daglig städ och servicetjänster. Detta medförde beslut om en omorganisation som genomfördes våren 2009 och som beräknas ge samordningsvinster och öka vår samlade effektivitet ytterligare. Förändringen innebär att specialstäd omorganiseras till en resursgrupp som arbetar i nära samverkan med servicetjänstgruppen.