UTVÄRDERING/KARTLÄGGNING

Transkript

1 repo001.docx UTVÄRDERING/KARTLÄGGNING COOMPANION ARBETAR TILLSAMMANS FÖR LOKAL OCH REGIONAL UTVECKLING STOCKHOLM, (80) S w e co Kaplansbacken 10 Box 415 SE Stockholm, Sverige Telefon +46 (0) Fax +46 (0) S we c o Eu r of u tur es A B Org.nr Styrelsens säte: Stockholm En del av Sweco-koncernen

2 Förord Tillväxtverket har gett Sweco Eurofutures i uppdrag att genomför en kartläggning och utvärdering av Coompanions arbete med lokal och regional utveckling. Arbetet har utförts av Markus Burman med analys- och metodstöd av Karl Palmås (områdessakkunnig), Elin Sjöberg, Olof Linde, Gunnar Lindqvist samt Peter Sandén (kvalitetsansvarig). Rapportens slutsatser summeras i kapitel 7. 2 (80)

3 Förord 2 1. Bakgrund och uppdrag Bakgrund Uppdragsbeskrivning Begrepp i rapporten Fokus, genomförande och metod Genomförande och materialinsamling Läsanvisning och rapportens struktur Coompanion - styrning och samordning i det lokala och regionala utvecklingsarbetet Styrkedjan Tillväxtverkets mål samt målen i programmet för kooperativ utveckling Coompanions egna nationella mål och visioner Regionala verksamhets- eller affärsplaner Styrning och samordning i en heterogen organisation Synen på styrning och samordning Tydlighet avseende lokal och regional utveckling Återrapportering till Tillväxtverket Slutsatser avseende styrning och samordning Resurser och andra grundläggande förutsättningar för arbete med lokal och regional utveckling Coompanions ekonomi och stöd från staten Intäkter utöver det statliga stödet Personal och tidsanvändning Hamnar resurserna för lokal och regional utveckling där de gör mest nytta? Andra grundläggande förutsättningar i Coompanions arbete Coompanions insatser för lokal och regional utveckling Vad lägger Coompanion in i begreppen lokal och regional utveckling? Regional och lokal utveckling mer samlat Coompanions strukturella insatser för lokal och regional utveckling Coompanions övriga insatser med fokus på strukturell påverkan Övrigt lokalt och regionalt utvecklingsarbete med fokus på de slutliga målgrupperna Coompanions projektportfölj i strukturfonderna Socialfonden (cirka 380 mkr i Coompanionprojekt ) Regionalfonden (cirka 70 mkr i Coompanionprojekt ) Projekt metodutveckling Företagssamverkan, Västra Götaland 54 3 (80)

4 5.4 Landsbygdsprogrammet (cirka 20 mkr i Coompanionprojekt) Resultat av Coompanions insatser med fokus på lokal och regional utveckling Resultat på projektnivå Strukturella resultat i Coompanions arbete med lokal och regional utveckling Resultat på företags- och organisationsnivå från Coompanions arbete med lokal och regional utveckling Sammanfattande slutsatser samt rekommendationer Styrning och resurser Andra grundläggande förutsättningar Några kartläggningsresultat Möjliga resultat på området lokal och regional utveckling Coompanions resultat på området lokal och regional utveckling? Övergripande bedömning av verksamheten Tolv slutsatser för framtiden 74 Bilaga 1- förslag till utveckling av målstruktur för Coompanion 76 Bilaga 2- litteraturförteckning 79 Bilaga 3 förteckning över intervjupersoner 80 4 (80)

5 1. Bakgrund och uppdrag 1.1 Bakgrund Tillväxtverket arbetar för fler och växande företag i hela landet och har lyft fram att kooperativt företagande bidrar till detta, då det är en livskraftig företagsform som tilltalar många och kan bredda gruppen företagare. Grupper som idag är underrepresenterade som företagare till exempel unga och kvinnor är också särskilt positiva till den här typen av gemensamt företagande. Tillväxtverket arbetar också för en stärkt regional utveckling. I det arbetet vill man ta vara på kraften i insatser som görs i kooperativ anda. Tillväxtverket främjar främst kooperativ utveckling genom att stödja Coompanion - en organisation med 25 regionala utvecklingscentra som på olika sätt arbetar med socialt och kooperativt företagande och utveckling. Med stöd i en förordning (2001: 1194) ger Tillväxtverket verksamhetsbidrag till Coompanion. Tillväxtverkets bidrag för år 2011 utgör 38 miljoner kronor, vilket motsvarar en tredjedel av Coompanions finansiering. 34 miljoner av dessa fördelas till de regionala kooperativa utvecklingscentra och resterande 4 miljoner disponerar Tillväxtverket för särskilda projekt för metodutveckling av Coompanions verksamhet och för egna främjandearbeten. Staten har på olika sett gett finansieringsstöd till kooperativ utveckling sedan Från och med 1999 har Nutek/Tillväxtverket stått för stödgivningen till kooperativa utvecklingscentrum, och det finns nu ett väl etablerat samarbete med Coompanion. Ett antal gånger om året hålls så kallade dialogmöten med Coompanions styrelse och verksamhetsansvarig på nationell nivå. Däremellan upprätthålls kontakten kontinuerligt och efter behov. 1 Under år 2011 skedde organisationsförändringar både hos Tillväxtverket och hos Coompanion, vilket initierade ett arbete att förnya ramarna för samarbetet. Bland annat synades mål och uppföljningskrav från båda organisationernas perspektiv. Man kunde då konstatera att mycket fokus har lagts vid Coompanions roll som företagsrådgivare, trots att Coompanions verksamhet är bredare än så. Arbetet för lokal och regional utveckling har inte kunnat målsättas och mättas och därmed har det inte heller ingått i värderingen av Coompanions prestationer. En förklaring kan vara en vilja att jämföra de olika företagsrådgivande organisationerna, varpå den delen av verksamheten har fått störst tyngd i uppföljningssammanhang. För Tillväxtverkets del är det dock lika intressant att stödja Coompanion utifrån ett regionalt utvecklingsperspektiv och för Coompanion själva är det av vikt att även den delen av verksamheten belyses. 1 På Tillväxtverket arbetar huvudsakligen en programansvarig med programmet, som sköter stödgivningen och kontakterna med Coompanion. Programmet ligger även nära Tillväxtverkets insatser för socialt företagande, varför det finns ett nära internt samarbete med programansvarig där. 5 (80)

6 1.2 Uppdragsbeskrivning Föreliggande utvärdering/ kartläggning görs i lärande syfte, för utveckling av verksamheten på området lokal och regional utveckling i samband med att det nu sätts mer i fokus. Studien ska också leda till att Tillväxtverket får en bättre förståelse för Coompanions arbete för lokal och regional utveckling och hur det bidrar till Tillväxtverkets mål. Ytterligare ett skäl är bättre möjligheter för styrning av bidraget och att Coompanion får goda möjligheter till verksamhetsutveckling på området. Målgruppen för utvärderingen/ kartläggningen är berörd personal på Tillväxtverket och Coompanion. På Tillväxtverket handlar det främst om programansvarig och enhetschef, men även om de personer som arbetar i närliggande program och inom fokusområdet Regional tillväxt och innovation. (Tillväxtverkets strategiska arbete är organiserat i ett antal fokusområden baserade på viktiga utmaningar för tillväxten i Sverige, varav Regional tillväxt och innovation är ett). På Coompanion utgörs målgruppen främst av medarbetare och styrelse för Coompanion Sverige samt verksamhetsledare och styrelseordförande vid de regionala kontoren men även övriga medarbetare och styrelseledamöter regionalt kommer att vara målgrupp för uppdraget. 1.3 Begrepp i rapporten I kartläggningen/ utvärderingen analyseras Coompanions verksamhet med utgångspunkt i begrepp som sannolikt inte är självklara för alla läsare och som har behövt definieras för att skapa tydlighet i frågeställningar, diskussioner och materialinsamling. De begrepp vi syftar främst syftar på är lokal och regional utveckling, men också kooperativ (som i kooperativ utveckling och kooperativt företagande) samt exempelvis socialt företagande och arbetsintegrerande sociala företag. Sweco definition av lokal och regional utveckling är generell och inkluderande. Med lokal utveckling menar vi sådant utvecklingsarbete som främst sker inom ramen för kommunen rent geografiskt men som i praktiken ofta sker än mer lokalt i byar, städer, samhällen med fokus på att utveckla olika former av gemensamma nyttor eller samverkansorienterad organisering. En viktig del av den regionala utvecklingen är den så kallade regionala tillväxtpolitiken. Viktiga sakområden inom regional utveckling brukar också anses vara näringslivs- och tillväxtfrågorna, arbetsmarknad, social utveckling, attraktivitet, infrastrukturfrågor och kulturfrågor. Viktiga delar i både det lokala och det regionala utvecklingsarbetet handlar också om utvecklings- och förändringsprocesser där parter från olika delar av samhällslivet samverkar för att bidra med sina resurser, förmågor och perspektiv. Mycket arbete med lokal och regional utveckling bedrivs i projektform och EU:s strukturfonder är ofta viktiga finansiärer. 6 (80)

7 För att definiera kooperativ tar studien utgångspunkt i Internationella Kooperativa Alliansens (IKA) förklaring av kooperativ identitet och där man menar att en kooperativ förening är en fristående sammanslutning av personer som frivilligt samverkar för att tillgodose sina gemensamma ekonomiska, sociala och kulturella behov och önskemål genom ett samägt och demokratiskt styrt företag. De kooperativa värderingarna som också är centrala för Coompanions verksamhet bygger på självhjälp, personligt ansvar, demokrati, jämlikhet, rättvisa och solidaritet. Liksom grundarna tror medlemmar i kooperativa föreningar på etiska värden som hederlighet, öppenhet, socialt ansvar och omsorg om andra. En för Coompanion viktig form av kooperativ verksamhet är så kallade arbetsintegrerande sociala företag. Arbetsintegrerande sociala företag definieras av intresseorganisationen Skoopi som företag som driver näringsverksamhet (producerar och säljer varor och/eller tjänster) med övergripande ändamål att integrera människor som har stora svårigheter att få och/eller behålla ett arbete, i arbetsliv och samhälle. Företaget skapar delaktighet för medarbetarna genom ägande, avtal eller på annat väl dokumenterat sätt och det återinvesterar i huvudsak vinster i den egna eller liknade verksamhet. Verksamheten är också organisatoriskt fristående från offentlig verksamhet. 1.4 Fokus, genomförande och metod En viktig grund för utvärderingen/ kartläggningen består i att skapa en utgångspunkt för hur och med hjälp av vilka övergripande frågeställningar uppdraget kan struktureras, tolkas och hur det insamlade materialet kan värderas. 2 Eftersom studien ska utvärdera och kartlägga Coompanions arbete med just regional och lokal utveckling så kan dock dessa relaterade begrepp/ fenomen med fördel utgöra utgångspunkt. En svårighet är dock begreppens breda och generell karaktär något som gör att lokal och regional utveckling snarast bör ses som en ram för, snarare än som en specifik del i, verksamheten. Sweco konstaterade tidigt att Coompanion arbetade brett och med många typer av insatser. Det var svårt att se några aktiviteter (utanför overhead) som inte stämde in på begreppen lokal och regional utveckling (på ett plan tycktes allt organisationen arbetade med vara lokal och regional utveckling). Problemen med en sådan generell begreppslig utgångpunkt är dock svårigheten att åstadkomma fokus och tydliga frågeställningar. 3 Ett sätt att förtydliga begreppen regional och lokal utveckling är dock att koppla dem till specifika (kanske tongivande) organisationer och aktörer, arenor, processer, relationer och politikområden. Ett exempel på aktör kan vara regionalt tillväxtansvarig organisation 2 Värderingsgrunden i utvärderingar utgörs av de kriterier som ska användas för att avgöra om de processer eller resultat som beskrivs utifrån materialinsamlingen ska förstås positivt eller negativt. I det aktuella fallet är kriterierna bland annat kopplade till målen i programmet för kooperativ utveckling, men det kan även finnas anledning att identifiera andra värderingsgrunder och exempelvis processernas funktionalitet ska värderas. 3 Om man anlägger ett styrningsperspektiv så är också risken att lokal och regional utveckling betyder både allt och inget. 7 (80)

8 (ofta ett regionförbund eller en länsstyrelse). Ett exempel på arena kan vara det regionala strukturfondspartnerskapet och relationerna kan exemplifieras med nätverk och informella relationer mellan företagsstödjande organisationer lokalt och regionalt. Tydligt är också att dessa specifika arenor, processer och relationer ofta kan fungera möjliggörande och frigöra resurser för de organisationer eller intressen som deltar eller blir en part i samverkan. Deltagandet på olika regionala och lokala arenor och i processerna påverkas sannolikt också av olika specifika förutsättningar i termer av tidigare relationer och nätverk, kunskap, insikter och attityder, ekonomi och dyl. Organisationen själv, finansiärer och intressenter har dock delvis möjlighet att påverka övriga faktorer genom olika former av styrning. Dessa utgångspunkter, och som beskrivs i figuren nedan, tycks bland annat handla om att resurser och möjligheter delvis är beroende av relationer, något som i steget därpå påverkar vad man gör, vad man uppnår och som sedan (i nästa loop) påverkar förutsättningarna för fortsatta och framtida insatser. Mål och styrning Samverkan, nätverk och relationer Finansiering och resurser Kunskaper, insikter och attityder Vad och hur man gör? Arbetssätt och inriktning? Resultat och effekter Modellen ovan utgör ger utvärderingen/ kartläggningens grundläggande struktur för analys och materialinsamling. Mer övergripande har uppdraget sedan specificerats i termer av ett antal mer specifika frågeställningar. Dessa frågeställningar är: 1. På vilket sätt har Coompanions arbete med lokal och regional utveckling fått genomslag i styrningen av verksamheten? 2. Hur kan Coompanions arbete med lokal och regional utveckling förstås i ljuset av organisationens resurser och finansiering? 8 (80)

9 3. Finns det kunskaps- och attitydmässiga förutsättningar som påverka Coompanions möjligheter till framgång i arbetet med regional och lokal utveckling? 4. Vad gör Coompanion (mer specifikt) när man arbetar med lokal och regional utveckling? Och deltar man på de arenor där den lokala och regionala utvecklingspolitiken utvecklas och växer fram? 5. Vilka resultat är möjliga att uppnå givet de insatser som organisationen genomför på området lokal och regional utveckling? 6. Vad vet vi om Coompanions resultat på området lokal och regional utveckling? 7. Vilka rekommendationer kan dras för framtiden och hur kan Tillväxtverkets styrning utvecklas? 1.5 Genomförande och materialinsamling Dessa grundläggande frågeställningar har sedan besvarat med hjälp av materialinsamling i fem övergripande steg. Arbetet inleddes genom att 1) en enkätstudie arbetades fram baserad på tidigare erfarenheter av Coompanions arbete och inriktning (samt lokalt och regionalt utvecklingsarbete) i utvärderingsteamet, erfarenheter och kunskaper på Tillväxtverket men också från forskningen. En viktig utgångspunkt för enkäten var också att specificera och bryta ned de 7 frågeställningarna ovan baserat på 2) en genomgång av befintlig skriftlig information om verksamhetens inriktning och tentativa resultat. 4 Enkäten gick ut till samtliga: a) Coompanionkontor i landet b) Regioner 5, och c) Större aktörer inom den sociala ekonomin i Sverige, nationella företagsrådgivare 6 samt en grupp av andra relevanta samverkansaktörer 7 Svarsfrekvensen för de tre enkäterna presenteras i tabellen nedan. 4 Inledningsvis på anbudsstadiet planerades också sonderande intervjuer för att specificera frågeställningarna något som dock visade sig kunna genomföras på ett mer effektivt sett utifrån befintlig skriftlig information om verksamheten på exempelvis Internet, utifrån återrapportering till Tillväxtverket samt utifrån tidigare analyser, utredningar och utvärderingar. 5 Regionalt utvecklingsansvariga organisationer plus en regional organisation till i varje region, regionförbund, Länsstyrelser, Region Skåne. 6 Almi, Nyföretagarcentrum och liknande. 7 Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan, Sveriges Kommuner och landsting samt Finsam. 9 (80)

10 Svarsfrekvens enkätstudie 8 Enkät1. Coompanionkontoren Enkät 2. Regionala aktörer 100 % Ca 80 % Ca 60 % Enkät 3. Aktörer inom sociala ekonomin, företagsrådgivare, andra centrala samverkansparter Därefter har analysen fördjupats och breddats med utgångspunkt i 3) kvalitativa intervjuer (över telefon och på plats ) med bland annat verksamhetsledare på Coompanion, ansvariga på Tillväxtverket, inom Coompanion Sverige, Coompanion Sveriges styrelse m.fl. Tanken har varit att fånga upp kompletterade aspekter med relevans för de sju övergripande frågorna samt att få en fördjupad förståelse för arbete, område och resultat. 9 Löpande har också 4) Internetsökningar samt genomgångar av olika databaser genomförts. Detta dels vid arbetet med portföljanalysen med fokus på Coompanions projekt inom Socialfonden, Regionalfonden samt Landsbygdsprogrammet. Utvärderingsteamet har också som en del av resultatanalysen gått igenom samtliga regionala planer och strategier (RUP, RUS samt RTP) för att analysera Coompanions genomslag. Inledningsvis och avslutningsvis i arbetet genomfördes 5) analysseminarier där hela konsultteamet deltog för att utveckla frågeställningar och senare arbeta fram utvärderingens slutsatser allteftersom material samlats in. Sweco har löpande under arbetets gång stämt av med Tillväxtverket och diskuterat upplägg och genomförande (samt till viss del även slutsatser). Den 17/ presenterades och diskuterades också de preliminära slutsatserna i uppdraget i samband med Coompanions höstmöte. 1.6 Läsanvisning och rapportens struktur Rapporten har, utöver denna inledning, fem kapitel. I kapitel 2 nedan analyserar vi (formell och informell) styrning i Coompanion, med fokus på utvärderingens frågeställning om styrningen av arbetet med lokal och regional utveckling. Därefter i kapitel 3 beskriver och analyserar vi Coompanions resurser och andra grundläggande förutsättningar. Är Coompanions organisation och resurser avpassade till de 10 (80) 8 I samtliga respondentgrupper är undersökningen också heltäckande genom att samtliga Coompanionkontor, regionala utvecklingsansvariga, Länsstyrelser och centrala aktörer i den sociala ekonomin ingått i det ursprungliga urvalet. 9 I både enkätundersökningen och de kvalitativa intervjuerna har anonymitet utlovats på så sätt att vi inte använder oss av citat. Alla citat som ändå förekommer i rapporten är därför redigerade så att de inte ska gå att koppla samman med enskilda personer eller organisationer.

11 krav arbetet med lokal och regional utveckling ställer och finns det kunskaps- och attitydmässiga förutsättningar som påverkar Coompanions förutsättningar i arbetet? I kapitel 4 analyseras (mer specifikt) Coompanions verksamhet och vad organisationen gör när man arbetar med lokal och regional utveckling. I kapitel 5 analyseras Coompanions projektportfölj i strukturfonderna ( ) med fokus på vilka resultat som är möjliga att uppnå givet de insatser som genomförs där. Därefter i kapitel 6 analyseras faktiska resultat av insatser. Rapporten avslutas i kapitel 7 med en summering av utvärderingen/ kartläggningens slutsatser samt ett antal rekommendationer för framtiden riktade till Tillväxtverket, Regeringen och till Coompanion. 11 (80)

12 2. Coompanion - styrning och samordning i det lokala och regionala utvecklingsarbetet En del i Swecos uppdrag handlar om att stärka förutsättningarna för en relevant styrning av bidraget till Coompanion genom programmet kooperativ utvecklig. Nedan analyserar vi därför först styrningen (och delvis även samordningen) i Coompanion ur perspektivet lokal och regional utveckling. Vi inleder med att analysera mer formella delar som den övergripande styrkedjan och med fokus på framtagna styr- och policydokument. Därefter går vi in på styrning och samordning i den mer informella organisationen. Här är det bland annat viktigt att visa på förutsättningarna för styrning i en organisation av Coompanions typ. 10 Vi avslutar sedan men en kortare analys av återrapporteringen från Coompanion till Tillväxverket. 2.1 Styrkedjan Styrningen av Coompanions verksamhet rör sig, något förenklat, genom upp till sex nivåer, lite beroende på hur man ser saken. Något som beskrivs i modellen nedan: EU Regeringen via näringsdepartementet Tillväxtverket och prg för kooperativ utveckling Coompanion Sverige Coompanion regionalt Regionala styrelser Modellen bygger på att Tillväxtverket har i uppdrag av regeringen att ge ett stöd till Coompanions verksamhet. Mycket av Tillväxtverkets kontakter med Coompanion sker dock genom Coompanion Sverige. Coompanion Sverige ska bland annat också planera, 12 (80) 10 Mer generellt har den frivilliga sektorn och den statliga sektorn två delvis olika förhållningssätt till styrning som en del av sina respektive organisationsform. Det ligger delvis i det civila samhällets grundlogik att söka undgå styrning från staten medan den statliga sektorn kan förväntas åtminstone officiellt vara mer bejakande. Det blir också tydligt i definitioner av begrepp som civilsamhälle, folkrörelse och förening där man i princip alltid betonar friheten från stat och övrig offentlig sektor. Samtidigt brukar det också hävdas att det successivt sker en professionalisering av det civila samhället och där civilsamhället allt mer smälter samman med andra organisationsformer.

13 organisera, ordna finansiering och samordna genomförandet av strategier samt följa upp gemensamma mål i organisationen ur ett nationellt perspektiv. Helt centralt är dock samtidigt att Coompanion som helhet är en relativt decentraliserad organisation där regionkontoren i lika hög grad styr Coompanion Sverige som tvärtom. 11 I Coompanions verksamhet finns också en tydlig koppling till EU-nivån och inte minst de inriktningar som EU anger för strukturfondsprogrammen som viktiga finanseringskällor för Coompanion regionalt). Det finns därmed anledning att anta viss koppling mellan EU:s inriktningar i de stora programmen och det arbetet som i praktiken sker på Coompanion runt om i Sverige. 2.2 Tillväxtverkets mål samt målen i programmet för kooperativ utveckling Tillväxtverket har uppgifter inom områdena näringspolitik och regional tillväxtpolitik och myndighetens vision är: Sverige, ett föredöme för hållbar tillväxt i företag och regioner. För att uppnå visionen har Tillväxverket satt upp tre mål: 1. fler och växande företag, 2. stärkt regional utveckling samt 3. enklare att starta och utveckla företag Tillväxtverket beskriver också i olika policydokument för programmet för kooperativ utveckling relationen mellan målet om fler och växande företag å ena sidan och å andra sidan det kooperativa företagandet. Detta är enligt verket en livskraftig företagsform som tilltalar många och kan bredda gruppen företagare. Grupper som idag är underrepresenterade som företagare till exempel unga och kvinnor är nämligen särskilt positiva till gemensamt företagande. Tillväxtverket arbetar också för en stärkt regional utveckling. I det arbetet är det viktigt att ta vara på kraften i insatser som görs i kooperativ anda. I regeringens Förordning om statsbidrag till kooperativ utveckling m.m. (2001: 1194) anges att statsbidrag skall utgå för att säkerställa kooperativa utvecklingscentrums verksamhet i hela landet. De har till uppgift att ge råd och information som behövs inför, under och efter start av kooperativa och andra liknande företag, stimulera lokalt och regionalt utvecklingsarbete med inriktning på företagande och utveckla nya verksamheter och metoder för detta. I den av Tillväxtverket nyligen framtagna programplanen för Kooperativ utveckling framgår också syfte och mål för programmet (och som gäller fram till sista december 2012). Syftet är att: Bidra till en mångfald av företag och företagare genom att alla har lika förutsättningar att bli och vara företagare oavsett bakgrund, drivkraft och form för företagande. Bidra till att skapa attraktiva miljöer för näringslivets utveckling utifrån lokala och regionala förutsättningar 11 Coompanion Sverige definieras som en samarbetsorganisation. 13 (80)

14 Genom det mervärde som kooperativa värdegrunden skapar bidra till hållbar tillväxt. De effektmål som där satt upp i programplanen anger att: Minst 700 nya kooperativa företag/verksamheter startas per år, varav 10 är arbetsintegrerande sociala företag. Ekonomisk bärkraft i de företag som startar och de som går samman i formaliserat samarbete. Minst 65 % av dessa är aktiva efter tre år. Bättre förutsättningar att driva hållbara kooperativa företag, verksamheter och arbetsintegrerande sociala företag Positivare attityd till kooperativa företag och verksamheter. Fler kooperativa företag och verksamheter på sikt. Lösningar som fyller ett behov i samhället och för individen som inte tillgodoses av marknaden Service Meningsfull tillvaro Annat. Minst 65 % av lösningarna består efter 3 år. I programplanen anges också (bland annat) ett antal målgrupper: Personer intresserade av att starta företag tillsammans med andra. Personer som står utanför arbetsmarknaden som är intresserade av att starta företag tillsammans med andra för att lösa sitt behov av arbete. Politiker, tjänstemän, företagsrådgivare och studenter som behöver öka sin kunskap om kooperativ utveckling och företagande med kooperativ värdegrund. Politiker, tjänstemän, intresseorganisationer, privatpersoner som är engagerade för en lokal och regional utveckling. Programmet har dessutom en kommunikationsplan som anger mål och målgrupper för kommunikationen. Denna har dock i hög grad (men inte fullt) samma mål och målgrupper som anges i programplanen. 2.3 Coompanions egna nationella mål och visioner Coompanion sätter dock också själva upp mål och visioner för verksamhet med ett nationellt fokus. I dokumentet Coompanions vision, mål och strategier gemensamt underlag för verksamhetsplanering anger man att visionen för verksamheten är att: Coompanion leder utvecklingen av kooperativt företagande där engagerade människor växer och tillsammans skapar hållbara företag. Coompanions mål för 2013 anges vara att: Under 2013 har vi hjälpt 4000 kooperativa entreprenörer att starta företag, en ökning med 10 procent per år jämfört med har vi sålt tjänster för 20 miljoner kronor, en fördubbling jämfört med har vi fördubblat antalet kooperativa medlemmar i Coompanion jämfört med (80)

15 Coompanion har också angett ett antal strategier: Vi utvecklar och marknadsför våra gemensamma affärsområden med tydliga produkter. Vi prioriterar unga vuxna som målgrupp för vår allmänna kommunikation. Vi skapar mötesplatser och tjänster som gör medlemskap i Coompanion attraktivt. Våren 2011 arbetar vi fram en plan för detta. Vi skapar koncept som gör det lättare att bli företagare. En plan ska vara klar under har vi lagt fast en kvalitetssäkring som säkerställer att vi har hög kompetens hos såväl anställda som styrelser ska varje kontor uppfylla det grundkrav på kompetens som överenskoms. Vi gör årliga uppföljningar av strategierna inför revidering av strategier och planer. Vi ska vara den ledande företagsutvecklaren på Internet tar vi fram en plan för att skapa region nr 26 i cyberspace. Coompanions tre viktigaste värdeord är enligt samma dokument Demokrati, Delaktighet och Ekonomisk hållbarhet. 2.4 Regionala verksamhets- eller affärsplaner Coompanion ägs och styrs lokalt och regionalt av sammanlagt 900 medlemsorganisationer och är alltså, som redan beskrivits, en decentraliserad organisation 12 som i mycket hämtar sin värdegrund från kooperationen och den sociala ekonomin. De styrdokument som främst nämns på den regionala nivån i Coompanion under intervjuerna är regionala verksamhetsplaner (ibland också kallade affärsplaner). Sweco har inte genomfört någon djupanalys av dessa men det framstår som klart att de mål och övriga skrivningar som specificeras mer explicit i verksamhetsplanerna i högre grad betonar fokus på start av kooperativa företag och verksamheter samt rådgivning än ett brett definierat arbete med lokal och regional utveckling. Något som kan ha en koppling till Tillväxtverket nuvarande skrivningar i programmet Kooperativ utveckling. En knapp tredjedel av de regionala Coompanionkontoren nämner i verksamhetsplanerna explicit lokal och/ eller regional utveckling. Detta betyder inte att arbetet med lokal och regional utveckling inte finns med även i övriga planer mer implicit. Under intervjuerna med verksamhetsledare så menar dessa att arbetet med lokal och regional utveckling finns inskrivet (dock kanske oftast just mer implicit). I några fall har man också tydligt betonat att regional och lokal utveckling kanske snarast är en ram för insatserna och att en sådan bred ram ändå skulle få en begränsad styrverkan om den inte utvecklas utifrån mer specifika begrepp och utgångspunkter. 12 Man kan också konstatera att den nationella regionala utvecklingspolitiken har tydliga inslag av att vara just en decentraliseringspolitik. Se exempelvis: Ny modell för resultatstyrning i utvecklingssamarbetet ramorganisationer, kapacitetsutveckling och jämförande perspektiv, Sweco Eurofutures (80)

16 Verksamhetsplanerna tycks dock också ofta återkoppla till de mål som satts upp för Coompanion nationellt (se Coompanions vision, mål och strategier gemensamt underlag för verksamhetsplanering). 2.5 Styrning och samordning i en heterogen organisation Det som håller samman Coompanion ideologiskt ur ett nationellt perspektiv är enligt Swecos bedömning, sannolikt den kooperativa utgångspunkten men också exempelvis fokus på att starta företag tillsammans. 13 Klart är dock att verksamheten (och som vi kommer beskriva i kommande kapitel) i praktiken skiljer sig ganska starkt mellan olika regioner. En aspekt av styrning och samordning är att det delvis är lättare att styra och få genomslag för en centralt framtagen policy i mer homogena organisationer. Det framgår också i den enkätstudie som genomförts att 1) verksamheten inom Coompanion är tydligt heterogen avseende arbetssätt och 2) att en klar majoritet av Coompanion tvekar med avseende på om kontoren jobbar mer likartat nu än vad man gjort tidigare (se nedan). 14 Något som är viktigt att förstå när man diskuterar styrningen i organisationen. Min bedömning är att de olika Coompanionkontoren runt om i landet arbetar på ett allt mer likartat sätt. 8% 4% 4% 21% Stämmer helt (1) Stämmer i hög grad Stämmer delvis Stämmer i liten grad Stämmer inte alls (5) 63% Källa: Enkät till Coompanionkontor 16 (80) 13 Samtidigt som man ofta beskriver regionkontoren som en slags fria entiteter så ser vi många tecken på samverkan och solidaritet mellan kontoren. 14 Samtidigt är detta kanske inte heller helt lätt att bedöma för enskilda kontor och som ofta har en regional utkikspunkt gentemot Coompanion nationellt.

17 Det är ofta mer komplext att ta fram policy, mål eller uppföljningsindikatorer för en (i utgångsläget) heterogen organisation, då målen som regel måste vara avpassade efter de olikartade verksamheter som bedrivs och samtidigt säga någonting substantiellt. Det framstår också som klart utifrån det kvalitativa intervjumaterialet att det finns delvis olika traditioner och historik i olika regioner och som visar sig i delvis olikartade verksamheter och inriktningar. En av flera aspekter på detta och som nämns i intervjumaterialet är styrelsesammansättningarna som delvis tycks skilja sig med avseende på bland annat typer av samhällsaktörer som finns representerade i styrelserna. I vissa fall har man en större tyngdpunkt på offentliga aktörer, i andra styrelser finns en tyngdpunkt på medlemsorganisationer, i ytterligare andra på har man främst med större aktörer inom den sociala ekonomin. Vanligast tycks dock vara olika kombinationer av de ovan nämnda grupperna. Sannolikt ger de olika sammansättningarna också delvis olikartade styrsignaler in i de regionala verksamheterna. Samtidigt bör det poängteras att olikhet mellan regionkontorens arbetssätt inte med nödvändighet behöver ses som ett problem. Den regionala och lokala utvecklingen ska ske baserat på regionala behov och utifrån de specifika regionala och lokala förutsättningarna. Syftet med verksamheten är inte heller att underlätta styrning eller överblick ur ett nationellt perspektiv. Å andra sidan är det lokala och regionala utvecklingsarbetet starkt inriktat på samverkan och baseras bland annat på ett behov av förtroendefulla relationer där olika samhällsaktörer delvis behöver förstå de verksamheter man ingår relationer med. Heterogenitet befrämjar inte alltid tydlighet och kommunikation. 2.6 Synen på styrning och samordning De olika Coompanionkontoren skiljer sig delvis också åt med avseende på synen på styrning och samordning av verksamheten (från staten eller andra centrala aktörer) något som bland annat relaterar till den vikt man lägger vid behovet av oberoende. I intervjumaterialet och enkäten framgår också en viss skillnad mellan olika kontor i landet med avseende på i vilken utsträckning man efterfrågar central styrning, med därmed också kanske mer likartade/ samordnade verksamhet, runt om i landet. Vissa kontor lyfter i dessa avseenden den större grad av effektivitet som man menar skulle kunna ligga i skapandet av en organisation med ett mer likartat innehåll medan andra lyfter behovet av regional anpassning, vikten av att låta alla blommor blomma och man anknyter i dessa fall mer till den tredje och frivilliga sektorns traditionella fokus på frihet från statsmakterna osv. I den först nämnda gruppen ovan kan vi dock i intervjumaterialet se viss efterfrågan på tydligare styrning från Tillväxtverket, stat och regering (bland annat med fokus på lokal och regional utveckling). Sannolikt därför att man uppfattar att detta skulle kunna förtydliga och underlätta organisationens arbete, inte minst ur ett kommunikationsperspektiv. Från Coompanionskontor i den andra gruppen finns inte lika tydligt denna efterfrågan på styrning. 17 (80)

18 "Centralism", stärkt styrning, samordning etc. "Decentralism", anpassa efter regionala och lokala behov etc. Relaterat till detta poängterar också några Coompanionkontor det faktum att Coompanion Sverige samt Tillväxtverket inte är den centrala ledningen för organisationen utan en samarbetsorganisation och en (av flera) finansiär(er). Samtidigt betonar flera intervjupersoner det goda arbete man menar utför på Coompanion Sverige. Och även när det gäller samverkan med Tillväxtverket så har vi fått en bild med generellt positiva tongångar där flera poängterar det goda samarbetet med myndigheten. Dessa nationella organisationer tycks också gå varligt fram i denna fråga, just därför att det finns lite olika viljor i styrningshänseende, en tradition att bevara etc. 2.7 Tydlighet avseende lokal och regional utveckling Inriktning, fokus och styrning i en verksamhet bör alltså inte endast (med utgångspunkt i det ovan sagda) diskuteras utifrån formella planer och dokument utan minst lika viktigt är hur dessa aspekter upplevs och fungerar mer informellt. En viktig delfråga här handlar om i vilken utsträckning Coompanion själva samt övriga aktörer i det lokala och regionala utvecklingsarbetet uppfattar Coompanion som tydliga. Finns det en organisationsintern tydlighet avseende vilka frågor organisationen bör driva och vad som är organisationen roll i (exempelvis) det lokala och regionala utvecklingsarbetet? Slutsatsen från enkäten och intervjuerna är att det är i huvudsak tydligt vilka övergripande strategiska frågor Coompanion behöver driva i det lokala och regionala utvecklingsarbetet när man frågar Coompanionkontoren själva (och samtidigt syftar på deras eget regionala kontor och den egna regionen). 18 (80)

19 Det är idag tydligt vilka övergripande och strategiska frågor vårt Coompanionkontor behöver driva inom ramen för det lokala och regionala utvecklingsarbetet1 för att stärka förutsättningarna för socialt och kooperativt företagande 25% 25% Stämmer helt (1) Stämmer i hög grad Stämmer delvis Stämmer i liten grad Stämmer inte alls (5) 50% Källa: Enkät till Coompanionkontor För intrycket är samtidigt att det inte finns någon lika tydlig bild mellan kontoren och ur ett nationellt perspektiv med avseende på exempelvis Coompaniongemensamma övergripande strategiska frågor i det lokala och regionala utvecklingsarbetet. Varje enskilt kontor har dock en i huvudsak tydlig bild (kopplat till den egna regionen). Coompanions roll i det regionala utvecklingsarbetet är mycket tydlig som jag ser det Coompanions roll i det lokala utvecklingsarbetet är mycket tydlig som jag ser det 4% 13% 8% 4% 8% 8% 25% 42% 38% Stämmer helt (1) Stämmer i hög grad Stämmer delvis Stämmer i liten grad Stämmer inte alls (5) 50% Källa: Enkät till Coompanionkontor 19 (80)

20 Coompanions roll Coompanionkontoren själva tycks se den egna rollen som något tydligare i det regionala än i det lokala utvecklingsarbetet. Slutsatsen är dock också att övriga aktörerna (regionalt och nationellt) 15 ofta inte ser Coompanions roll i det regionala och/ eller lokala utvecklingsarbetet som helt tydlig. Ett problem här är svårigheten att ställa frågor utifrån så brett definierade begrepp (lokal och regional utveckling) och där man inte kan vara säker på att olika aktörer lägger in ett likartat innehåll. Utvärderarna förde också en diskussion med intervjuade verksamhetsledare om begreppen lokal och regional utveckling. Slutsatsen var bland annat att majoriteten verksamhetsledare uppfattade sig ha en relativt tydlig bild av vad begreppen lokal och regional utveckling stod för, samtidigt som många tvekade avseende om begreppen användes/ förstods på ett likartat sätt inom organisationen som helhet. 2.8 Återrapportering till Tillväxtverket En ganska viktig del i arbetet för att skapa bättre möjligheter för styrning av Tillväxtverkets bidrag till Coompanion berör återrapporteringen från Coompanion till Tillväxtverket. 16 Baserat på kvalitativa intervjuer och genomgångar av återrapporteringen kan vi konstatera att återrapporteringen delvis skulle behöva utvecklas. 17 Samtidigt finns också en hög grad av medvetenhet om dessa utvecklingsbehov (på exempelvis Tillväxtverket) och där insatser för att stärka återrapporteringen redan delvis inletts. Relativt få av våra intervjupersoner tror också att återrapporteringen på ett bra sätt speglar vad Coompanion faktiskt uppnår. Samtidigt kan man konstatera att det finns delar av Coompanions arbete som kanske är svårare än andra att fånga genom återrapportering. Där är slutsatsen att rådgivningen direkt till företag sannolikt fångas på ett något bättre sätt än övriga insatser och aktiviteter inom det lokala och regionala utvecklingsarbetet. 18 En grundläggande utmaning är att på ett så bra sätt som spegla helheten i Coompanions verksamhet (något som inte heller är lätt givet verksamhetens bredd) och utan att de administrativa kostnaderna för sammanställningarna blir för hög. Det finns också andra aspekter på återrapporteringen. På ett mer övergripande plan handlar detta om den svårighet som ligger i att kvantifiera verksamhet som har karaktären av tjänst. Detta då kategorier av tjänster (som exempelvis rådgivning) kan anses ha en i grunden oklar strukturlikhet. En insats där man sitter med för att påverka innehållet i regionala strategidokument (eller när man ger råd i samband med företagsstart) kan inne- 20 (80) 15 Detta avser de organisationer som besvarat enkät nummer 2 och 3 inom ramen för studien. 16 Vi avser då främst den återrapporteringen som är av icke-ekonomisk karaktär och som syftar till uppföljning med avseende på vad organisationen uppnår. 17 Samtidigt som en sådan utveckling inte är helt enkelt att åstadkomma i en så pass heterogen verksamhet. 18 Detta betyder dock inte att en kategori som antal företag/verksamheter som bildats med stöd av utvecklingscentrumet på något riktigt bra sätt speglar exempelvis rådgivningsinsatserna. Dessa företag/ verksamheter kan ju också ju ha uppkommit i andra delar av verksamheten etc.

21 fatta väldigt olika omfång, karaktär och kvalitet - trots att de på ett mer generellt plan kan katalogiseras in i enkla övergripande kategorier av typen rådgivning i samband med start av företag. Mer generellt gäller därför också att denna typ av verksamhet är delvis problematisk att kvantifiera. 19 Det har också i intervjumaterialet framkommit viss tveksamhet med avseende på om olika Coompanionkontor fyller i återrapporteringen på samma sätt. Ett mer generellt intryck från det kvalitativa intervjumaterialet är samtidigt att flera Coompanionkontor menar att återrapporteringen blivit delvis mer rättvisande övertid. Detta allt eftersom nya kategorier lagts till återrapportering. Flera av dessa nya aspekter/ indikatorer som tillkommit under senare år har också en koppling till ambitionen att bättre spegla verksamheten ur perspektivet lokalt och regionalt utvecklingsarbete. Det tycks därmed också finnas en process med syftet att utveckla återrapporteringen så att den bättre kan spegla verksamheten som helhet (också utifrån perspektivet lokalt och regionalt utvecklingsarbete). Återrapportering måste naturligtvis också alltid relateras till sina kostnader. Kostnaden för att sammanställa materialet måste uppväga fördelarna med insamlandet i termer av konkret användning hos de aktörer som efterfrågar dem. Ytterst är det ju Tillväxtverket som är användare av materialet så där bör det finnas en kritisk diskussion kopplat till varje specifikt återrapporteringskrav med avseende på nytta (men också utifrån helheten i indikatorsetet). Är det här återrapporteringskravet nödvändigt, i vilken utsträckning har vi använt indikatorn de senaste åren etc.? Återapporteringen behöver dessutom kontinuitet över tid för jämförbarhet och effektivitet och flera Coompanionkontor har i intervjuerna tagit upp det faktum att återrapportering i högre grad behöver anpassas till verksamhetens genomförande i tid. 2.9 Slutsatser avseende styrning och samordning Fungerar då styrningen av Coompanions arbete med lokal och regional utveckling på ett sätt som är optimalt för verksamheten? Analysen på styr- och samordningsområdet kan summeras genom att man konstaterar att det på den statliga nivån i styrkedjan finns både tydlig koppling till regional utveckling och till exempelvis fler och växande företag genom de mål som är utgångspunkt för Tillväxtverket. I förordningen om statsbidrag till kooperativ utveckling (2001: 1194) framgår också tydligt en inriktning på lokalt och regionalt utvecklingsarbete. När det gäller specifika mål och syften i den nuvarande programplanen i programmet för kooperativt utveckling så kan dock dessa sägas fokusera på lokal och regional utveckling på ett främst implicit sätt. 19 Tio rådgivningar från samma rådgivningsorganisation kan (exempelvis) rent teoretiskt innebära exakt samma insats (men också effekt) som en rådgivning etc. Vilket i det fallet också innebär att ett värderingsmässigt kan uppfattas som lika bra som tio. Samtidigt är det naturligtvis också i teorin, men sällan i praktiken och inte i en verksamhet som Coompanions, möjligt att exakt definiera och föreskriva hur en tjänst ska utföras och återrapporteras. 21 (80)

22 Närmast kommer kanske programplanen ett tydligt mål med fokus på lokal och regional utveckling när man talar om att skapa attraktiva miljöer för näringslivets utveckling utifrån lokala och regionala förutsättningar. Samtidigt nämns fokus på lokal och regional utveckling mer tydligt i den löpande programplanstexten samt i uppföljnings- och utvärderingsplanen för programmet. 20 När det gäller de effektmål som definieras i programplanen kan vi konstatera att perspektivet lokal och regional utveckling skulle kunna förtydligas utifrån ett fokus på vad Coompanion i praktiken gör regionalt och lokalt (något som också efterfrågas i Tillväxtverkets uppdrag till Sweco). När det gäller programplanens utpekade målgrupper så lyfter man politiker, tjänstemän, intresseorganisationer, privatpersoner som är engagerade för en lokal och regional utveckling, så här är kopplingen återigen tydligare. I Coompanions gemensamma underlag för verksamhetsplanering har perspektivet lokal och regional utveckling fått relativt litet genomslag (åtminstone perioden ). Kanske speglar detta organisationens decentralistiska utgångspunkter då dokumentet i hög grad fokuserar på formfrågor och organisation genom sådant som försäljning av tjänster, antalet medlemmar, marknadsföring, kvalitetssäkring, utveckling av webben etc. Också i Coompanions regionala verksamhetsplaner skulle perspektivet lokal och regional utveckling kunna förtydligas 21, även om detta perspektiv alltså finns med mer implicit. 22 När det gäller styrning, samordning och en organisations inriktning och strategiska arbete så finns dock också ofta ett flertal aspekter utanför den mer formella nedtecknade styr- 22 (80) 20 I programplanen skriver man också under rubriken loka och regional utveckling: Kooperativ utveckling innehåller även att arbeta med regional och lokal utveckling som stöd till mobiliseringsarbete och samverkan mellan olika aktörer lokalt och regionalt för att skapa flera arbetstillfällen, företag och förutsättningar för människor att leva i hela landet. Tillväxtverket arbetar för hållbar tillväxt i hela landet och programmet Kooperativ utveckling bidrar till detta genom att Coompanion ofta är motorn i olika samverkansprojekt, mobilisering och samverkan som plattformar för social ekonomi, nätverk för arbetsintegrerande sociala företag, samverkan mellan myndigheter, företagssamverkan med mera. Genom att Coompanion deltar i partnerskap och övervakningskommittéer för EU-programmen påverkar Kooperativ utveckling strategiska frågor för den lokala och regionala utvecklingen. Coompanion arbetar även med kapitalförsörjningsfrågor för att utveckla bättre möjligheter för kooperativa företag och andra småföretag att få tillgång till finansiering. Detta är en del av arbetet för att skapa förutsättningar för att driva företag. Genom mobiliseringsarbete och organisering av till exempel byalag och bykooperativ arbetar Coompanion tillsammans med innevånarna för att ta initiativ och hitta lösningar för en levande bygd. Coompanion blir ofta anlitad för att vara motorn i sådant arbete eftersom de ser till helheten och uppfattas som ganska neutrala i sitt förhållningssätt till andra aktörer. Denna typ av arbete bidrar till att skapa attraktiva miljöer för människor att leva i och därmed miljöer där företag utvecklas. 21 Samtidigt är Sweco medvetna om att denna partiella brist på genomslag för perspektivet lokal och regional utveckling i styrkedjan lika mycket är en utgångspunkt som ett problem ur Tillväxtverkets perspektiv och att denna analys därmed inte heller är någon nyhet. Det är dock viktigt att utgå från en tydlig beskrivning av styrsystemet i en analys som ska resultera i förslag till utvecklade målskrivningar, utvecklad uppföljning och bättre förståelse för verksamheten som helhet. 22 Det talas inte alltid explicit om lokal och regional utveckling inom Coompanion men slutsatsen är samtidigt att verksamheten i mycket hög utsträckning är/ består i olika insatser för lokal och regional utveckling.

23 ningen som är viktiga att förstå om man vill begripliggöra förutsättningar för genomslags för en viss policy eller ett mål. 23 En slutsats från analysen var att det är lättare att styra och exempelvis få genomslag för centralt framtagen policy i en mer homogen organisation. Det finns delvis olikartade traditioner och historik i olika regioner samt en åtskillnad mellan olika kontor i landet med avseende på i vilken utsträckning man efterfrågar central styrning och/ eller mer likartad verksamhet. Arbetet med lokal och regional utveckling uppfattades som relativt tydligt inom Coompanions regionkontor med avseende roll och inriktning i det egna lokala och regionala utvecklingsarbetet. Men det finns samtidigt en uppfattad otydlighet utifrån ett nationellt Coompaniongemensamt perspektiv och när vi frågade externa (relevanta) aktörer. Vi kunde också konstatera ett fortsatt utvecklingsbehov kopplat till återapporteringens kvalitet och förmåga att spegla verksamheten. 24 En viktig fråga är naturligtvis vilken betydelse det har om perspektivet (och begreppen) lokal och regional utveckling får genomslag i styrkedjan och mer generellt inom Coompanion på ett explicit (uttalat) sätt. Det kan också konstateras att dessa begrepp, utifrån sin generella och övergripande karaktär (som ett slag rambegrepp) sannolikt skulle ha svag styrverkan i en organisation utan en tydlig begreppskonkretisering. Poängen med att använda begreppen kan dock handla om att förtydliga aspekter på Coompanions verksamhet, men också på det regionala och lokala utvecklingsarbetet, som hamnar i fokus när man lyfter fram och diskuterar Coompanion som aktör i det lokala och regionala utvecklingsarbetet. Exempelvis delaktigheten på olika regionala samverkansarenor men också fokus och prioritet på kooperativt och socialt företagande som framtidslösning regionalt och lokalt. 25 Givet att Coompanion tydligare definierar sig som part i det regionala och lokala utvecklingsarbetet så kan detta få konsekvenser i termer av tillhörighet och inriktning med påverkan på det konkreta arbetet lokalt och regionalt. Det kan finnas ett inslag av representantskap utifrån Coompanions kärnvärden med allt vad det innebär av förväntan om deltagande på vissa typer av arenor etc Detta handlar inte sällan om mer informella aspekter i organisationens sätt att fungera. Detta kan handla om olika kulturella aspekter och mer informella strukturer som påverkar arbetet. 24 Det är dock viktigt att poängtera att de aspekter som diskuterats ovan (styrkedjan, gemensam tydlig inriktning etc.) inte behöver säga något om den faktiska förmågan att uppnå resultat, eller det värde organisationen skapar regionalt och lokalt. Dock säger det indirekt något om karaktären på och typen av resultat genom att det bland annat antyder en delvis fragmentiserad resultatbild något som möjligen också delvis sänker utvärderbarheten i satsningen ur ett nationellt perspektiv. 25 I linje med ett sådant perspektiv/utgångspunkt så är det en utgångspunkt för denna studie att Coompanion arbetar med lokal och regional utveckling lika mycket som en empirisk fråga. Kartläggningen och utvärderingen syftar i detta perspektiv inte till att besvara frågan om så mycket som hur, på vilket sätt. Vad är organisationens mer specifika bidrag etc. Enligt den definition Sweco använder för lokal och regional utveckling i föreliggande rapport (se kapitel 1) så finns det i praktiken få verksamheter (utanför overhead) inom Coompanion som inte kan definieras som någon form av lokal och regional utveckling. Eftersom lokal och regional utveckling är i sig breda och öppna begrepp så bör dessa begrepp mer uppfattas som en generell ram för verksamheten snarare än som en avgränsad del av innehållet. 26 Detta gäller speciellt för det regionala utvecklingsarbetet. 23 (80)

24 Det kan också mer generellt ligga stora vinster i att åstadkomma mer av röd tråd i organisationen och att förtydliga och renodla det Coompaniongemensamma ur ett nationellt perspektiv. Detta inte minst genom kopplingen mellan styrning - tydlighet och roll- och förmåga till genomslag regionalt. * Arbete med regional och lokal utveckling påverkas dock lång ifrån bara av policy, styrning och intern och extern tydlighet. Minst lika viktigt är resursfrågan men också andra typer av förutsättningar i och utanför Coompanions organisation. Något som nu analyseras i kapitel 3 nedan. 24 (80)

25 3. Resurser och andra grundläggande förutsättningar för arbete med lokal och regional utveckling I detta kapitel beskrivs och analyserar vi Coompanions resurser och andra grundläggande förutsättningar. Detta främst ur perspektivet lokal och regional utveckling. Vi börjar med att mer övergripande beskriva och analysera ekonomin i organisationen utifrån bl.a. stödet från staten, personal och tidsanvändning för att därefter beskriva mer grundläggande skillnader och likheter i förutsättningar för Coompanion runt om i landet. Därefter går vi in på en annan typ av grundläggande förutsättningar för verksamheten och som handlar kunskap och kompetens i och utanför organisationen samt synen på verksamheten hos andra viktiga aktörer lokal och regionalt. De frågeställningar vi försöker besvara handlar 1) om Coompanions organisation och resurser är avpassade till de krav arbetet med lokal och regional utveckling ställer samt 2) finns det kunskaps- och attitydmässiga förutsättningar som påverkar Coompanions förutsättningar till framgång i arbetet med regional och lokal utveckling? 3.1 Coompanions ekonomi och stöd från staten I enlighet med förordningen om statsbidrag till kooperativ utveckling (2001: 1194) ansvarar Tillväxtverket för ett grundbidrag, samt särskilda bidrag till denna typ av verksamheter. Grundbidrag har betalats ut till Coompanion (och tidigare LKU) från Tillväxtverket (och tidigare Nutek) sedan år Innan dess betalades bidraget ut direkt från näringsdepartementet. Grundbidraget fördelas till Coompanions 25 regionala kontor i landet enligt en fördelningsnyckel och varje regionalt kontor medfinansierar med minst 50 procent. Förutom grundbidraget finns också ett särskilt bidrag som utgår som projektmedel (framförallt) till Coompanion för övergripande projekt för metodutveckling, kompetensutveckling och riktade insatser. Från det särskilda bidraget utgår också en ersättning till Coompanion Sverige för administration av grundbidraget. Klart är också att stödet från staten har ökat sakta från en nivå om 5,2 miljoner kronor till dagens nivå på cirka 34 mkr (som motsvarar cirka en tredjedel av verksamhetens intäkter). Stödet från staten har ökat ganska kraftigt under 1990-talet och början av 2000-talet för att därefter ha en något utplanande ökningstakt. De största ökningarna tycks ha skett närmast innan och efter millennieskiftet, även om en tydlig ökning också skedde mellan tkr år 1993 (Årsmedeltal) motsvarar tkr år januari 2012 (jan) inflationen inräknad. 25 (80)

26 2004 och Ökningen innan och efter millennieskiftet kommenterades på följande sätt i en utvärdering genomförd av Stiftelsen Cesam (2003): Att det statliga bidraget ökat har sin bakgrund i det ökade antalet LKU (Coompanion), men framför allt förklaras ökningen av regeringens bedömning om att uppdraget till LKU bör utvidgas till att även innefatta främjandet av företagande och företagsutveckling inom den sociala ekonomin lokalt och regionalt. Den sociala ekonomin har därmed i ökad utsträckning identifierats som en tillväxtfaktor vilket lagt grunden för en stärkt legitimitet av LKU:s verksamhet. 28 Tabellen nedan beskriver det statliga stödets utveckling under de senaste 10 åren: Stöd från Tillväxtverket i msek Källa: Tillväxtverket Viktigt är dock också att beroendet av det statliga stödet skiljer sig tydligt mellan regioner. Något som framförallt är beroende av enskilda Coompanions förmåga och möjlighet att säkra finansiering från andra aktörer än staten, regionalt, lokalt och i form av EU-medel. Parallellt med stödets ökning har också verksamheten totalt sett expanderat i form av andra intäkter, utgifter samt i form av antalet anställda. 3.2 Intäkter utöver det statliga stödet Vilka intäkter har då Coompanion utöver det statliga stödet? Svaret är framförallt att Coompanion även finansieringsmässigt utgör en sammansatt helhet. De kanske viktigaste delarna att nämna är den regionala medfinansiering som stadsbidraget kräver och som ofta tycks komma från olika offentliga regionala aktörer men också från kommunerna. En annan mycket viktig del är EU- medel i form av projektfinansiering från EU:s strukturfonder. Olika (lokala och regionala) utvecklingsprojekt är sannolikt Coompanions 28 Statens ansvar och LKU:s uppdrag. En kvalitativ studie om förutsättningarna för och kvaliteten i LKU:s verksamhet under perioden , CESAM (80)

27 största verksamhet i finansiella termer idag. Samtidigt har olika kontor också haft lite olika stor framgång (eller inriktning) i detta avseende. Mer generellt är det också viktigt att säga att EU:s strukturfonder ofta är ett centralt sätt att finansiera lokalt och regionalt utvecklingsarbete. Detta gäller inte endast Coompanion utan också många andra organisationer på den regionala utvecklingsarenan. Intäkter utöver statsbidrag 2011 EU-medel Försäljning Regionförbund Kommun Övrig offentlig Landsting Övrig privat Medlemmar Länsstyrelse Eget kapital ALMI 3% 2% 1% 1% 1% 0% 5% 6% Finansiering EU % 20% 52% Källa: Tillväxtverket Just nu tycks det också finnas relativt stort fokus inom Coompanion på att utveckla försäljningen av tjänster. Och som framgår i tårtdiagrammet till vänster ovan så utgjorde försäljning Coompanions nästa största enskilda intäkt (statsbidraget inte inräknat). Cirka en tredjedel av kontoren instämmer också (helt eller delvis) i att man de senaste två åren i hög grad arbetat med insatser man kunnat ta betalt för (resten kryssade delvis eller i lite grad). Sannolikt pekar detta på att förutsättningarna att ta betalt för tjänster är delvis olikartade över landet (men det kan också spegla lite olika synsätt och inriktningar på olika Coompanionkontor). En mer generell kommentar utifrån Coompanions olika finansieringskällor är att finansieringsförutsättningar med finansiering från många olika (ibland mer eller mer mindre säkra ) finansieringskällor kan stärka komplexiteten i de styrsignaler som riktas mot verksamheten. Något som åtminstone i teorin kan försvåra möjligheten att arbeta strategiskt och fokuserat på det sätt som efterfrågades i kapitel 2 ovan. Centralt här är att försöka undvika den så kallade resursfällan. På följande sätt har frågan diskuterats i relation till en annan insats i det regionala utvecklingsarbetet, nämligen vid arbetet med resurscentra för kvinnor: inspärrningseffekter har uppmärksammats av Johansson (1997) som skriver att den som blir beviljad ett statligt bidrag får samtidigt ingå en överenskommelse att acceptera att bli kontrollerad. Detta har likheter med begreppet resursfälla som använts för att beskriva hur organisationer riskerar att reduceras till att enbart vara det som de har re- 27 (80)

28 surser till att göra eller till det som de får betalt för att göra (Wijkström & af Malmborg 2005). Inom resursberoendeteorin förklaras dessutom hur organisationer måste interagera med andra aktörer i omgivningen för att få tillgång till externa resurser (Wistus 2010). Det finns även en parallell till Sabatiers (1986) beskrivning av hur centrala aktörer indirekt kan påverka de mål och strategier som tillämpas av mer perifera aktörer just via resurstilldelning. 29 En majoritet av Coompanionkontor anser också att man de senaste 2-3 åren behövt lägga allt mer tid på att säkra finansiering för verksamheten. Man har också behövt lägga mer tid på att förankra verksamheten i det lokala och regionala utvecklingsarbetet framför allt med fokus på att finansiera och administrera EU- projekt. Diskussionen är dock knappast ny och i en utvärdering som Nutek genomförde av LKU (Coompanion) 2003 menade man att: Arbetet för att söka medfinansiering blir emellanåt betungande och försvårar LKUs möjlighet att ägna sig åt sitt grunduppdrag. Några mindre Coompanionkontor lyfter i intervjuerna det relativt stora arbete som ofta krävs för att säkra den regionala eller lokala medfinansieringen. Detta visar också på den tydliga kopplingen mellan framförallt det regionala utvecklingsarbetet och finansieringen. Finansieringen (och därmed förmågan att uppnå resultat) är i hög grad förknippad med framgång på den regionala utvecklingsarena, i att bygga nätverk, samverkanskonstellationer etc. Lokalt och regionalt utvecklingsarbete är på detta sätt också en förutsättning för Coompanion lika mycket som ett resultat eller ett arbetssätt. 3.3 Personal och tidsanvändning Antalet anställda på landets Coompanionkontor har under 2000-talet ökat från 77 personer 2001 till cirka 130 år (80) 29 Resurscentra i ett regionalt sammanhang, delrapport 2 i följeforskningen i programmet resurscentra för kvinnor , Sweco Eurofutures, 2011.

29 Anställda 2001 Anställlda 2011 Anställda män 2011 Anställda kvinnor 2011 Källa: Tillväxtverket Coompanion hade totalt i hela Sverige 128,5 anställda under 2011 och 121,7 anställda under En absolut majoritet av de anställda i organisationen är kvinnor. 30 Medelantalet anställda på de olika regionkontoren varierade också 2011 från 2 anställda till 15 anställda i ett län. 31 Totalt 15/ 25 Coompanionkontor hade dock endast 4 anställda eller mindre 2011 medan 4 kontor i landet hade 10 anställda eller mer Ungefärligt (men inte fullt) sammanfaller personalstorleken här med storleken på länen befolkningsmässigt. 32 I det kvalitativa materialet framgår också att det finns och funnits viss sårbarhet i några regioner baserat på ett individberoende och det faktum att man endast har ett fåtal anställda (främst märks sannolikt detta på de cirka 10 Coompanionkontor som har tre anställda eller mindre). Något som bland annat kanske också leder till ett behov av att fokusera uppgifterna i verksamheten. Verksamheten blir starkt beroende av verksamhetsledarens specifika kompetenser, nätverk och förutsättningar att göra ett bra jobb. Detta relaterar också till det regionala utvecklings- och tillväxtarbetet på ett intressant sätt då även detta ibland (på ett mer generellt plan) beskrivits som just personberoende (inte minst i mindre regioner). Insatser blir beroende av enskilda personers syn på vad som är viktiga frågor att driva regionalt etc En genomgång inom ramen för företagsrådgivningsutredningen hävdade att cirka 5 % av Coompanions rådgivare har utländsk bakgrund. Siffrorna baserades på en skattning genomförd av konsultföretaget FBA den 19 januari Med utgångspunkt i på hemsidan presenterade rådgivare gjorde man en skattning baserat på namn (något som delvis kanske kan ifrågasättas). Cirka 20 % av Sveriges befolkning hade 2011 utländsk bakgrund enligt SCB:s definition. 31 Det finns också ett kontor som räknande 0 anställda Det finns också kontor med mycket personal utan att detta har direkt kan knytas ihop med befolkningsstorlek eller storstadsregioner. 33 Se exempelvis: Resurscentra i ett regionalt sammanhang, delrapport 2 i följeforskningen i programmet resurscentra för kvinnor , Sweco Eurofutures, (80)

30 Tidsanvändningen inom Coompanion Vad lägger då Coompanionanställda sin tid på? Hur mycket tid lägger man på arbete med lokal och regional utveckling och hur mycket tid lägger man på andra insatser? Mer sammanslaget ser den självrapporterade tidsanvändningen från vår enkätstudie ut ungefär som i tårtdiagrammet nedan. Den största andelen tid lägg på rådgivning och därefter på lokal och regional utveckling. Det kanske mest slående är kanske dock det faktum att så pass mycket tid hamnat i kategorin övrigt. Nedlagd tid (median) Övrigt 10% Administration 20% Rådgivning 40% Lokal och regional utveckling 30% Källa: Enkät till Coompanionkontor Användningen av kategorin övrigt bör sannolikt tolkas i ljuset av den olikartade och lite oklara begreppsanvändningen som finns runt begreppen lokal och regional utveckling. Med detta menar vi att kategorin övrigt sannolikt innehåller en ganska betydande del lokal och regional utveckling (så som vi definierar dessa begrepp). Utifrån ett sådan antagande (som också stärkts av den övriga materialinsamlingen) och givet att vi nu känner andelen rådgivning och administration kan vi med ganska stor säkerhet anta att Coompanion i praktiken arbetar ungefär lika mycket med lokal och regional utveckling som med rådgivning. Samtidigt är värdena i tårtdiagrammet missvisande på det sättet att spridningen i tidsanvändning varit mycket stor mellan olika kontor. Exempelvis lägger kontoren mellan 10 % och 60 % av tiden på rådgivning och mellan 10 % och 70 % av tiden på regional- och lokal utveckling, detta också med flera kontor i bägge ändarna av spannet. Andelen administration, ekonomi, personal, ledning är något mer jämt fördelat mellan kontoren (även om spannet ligger mellan 10 % och 30 %). 30 (80)

31 3.4 Hamnar resurserna för lokal och regional utveckling där de gör mest nytta? Det finns också ett visst samband i materialet avseende Coompanions finansiering och tidsanvändning med relevans för arbetet med lokal och regional utveckling. Utgångspunkten i analysen är då bland annat att strukturfondsmedel ofta är ett grundläggande sätt att finansiera lokalt och regionalt utvecklingsarbete. Sambandet kan (något förenklat) beskrivas som att det i Coompanion tycks finnas viss relation mellan: 1) regionernas befolkningsmässiga storlek/ alt tradition 34, 2) andelen Eu- finansiering och 3) andelen nedlagd tid på lokal och regional utveckling. Detta på ett sådant sätt att större regioner (befolkningsmässigt) ganska ofta har en större andel EU- medel kopplat till sitt Coompanion samtidigt som de också ofta anger att de lägger en större andel av sin tid på lokal och regional utveckling. Det finns några tydliga undantag till detta men i flera fall handlar det då om regioner med, som vi uppfattat det, delvis (positivt) avvikande tradition kopplat till socialt och kooperativt företagande alternativt att Coompanion sedan länge haft en stark position i regionen. Det finns också ett visst (om än något svagare samband) som pekar på att andelen nedlagd tid i rådgivning är något lägre i dessa ur regionalt och lokalt utvecklingsperspektiv mer aktiva regioner. Givet detta skulle man kunna dra två motsatta slutsatser, antingen: 1) Att den största satsningen på lokal och regional utveckling ur Coompanionperspektiv delvis sker där behovet är minst, eller 2) Att den största satsningen på lokal och regional utveckling ur Coompanionperspektiv sker där den har störst möjlighet att förstärka redan positiva processer och bära frukt Mer övergripande ur ett resursperspektiv och med fokus på lokal och regional utveckling kan Sveriges Coompanion delas in i tre grupper: 35 Grupp 1 Grupp 2 Grupp 3 9 regionkontor 7 regionkontor 9 regionkontor Hög andel EU-medel, hög andel tid på lokal och regional utveckling. Mellanliggande i många avseenden. Ofta större regioner, ofta stora städer alternativt tradition på det kooperativa området. Låg andel statsbidrag av totala Låg andel EU -medel, lite redovisad tid för lokal och regional utveckling. Tycks ibland lägga en något större andel tid på direkt rådgivning till företag och organisationer. Hög andel statsbidrag av totala kostnader. 34 Av kooperativt och socialt företagande. 35 Tittar man endast på del län som brukar kategoriseras som glesbygdslänen så försvagas dock sambandet något och några typiska glesbygdslän finns representerade i grupp 1 ovan. 31 (80)

32 kostnader. Två möjliga förklaringar skulle kunna vara 1) att mindre regionkontor av olika skäl tvingas att fokusera på kärnområden i verksamhet som rådgivning (eller det mest grundläggande), 2) att det omvänt kan finnas inslag av positiv spiral i större regionkontor genom att personalstyrkan exempelvis uppnår en kritisk massa och där en högre grad av utvecklingsarbete och administration av utvecklingsarbete blir möjlig. 3.5 Andra grundläggande förutsättningar i Coompanions arbete En annan grundläggande förutsättning för Coompanions arbete med lokal och regional utveckling handlar om kunskaper och attityder: 1) internt i Coompanion som organisation, men också, 2) hos de olika organisationer och aktörer som organisationen möter lokalt och regionalt. En av utgångspunkterna för detta är att Coompanion i hög utsträckning är och måste vara en kunskapsorganisation. Coompanion arbetar med sådant som rådgivning, information, kommunikation, samhällspåverkan och spridning. Man har inte endast sakområdeskompetens att bevaka (start och utveckling av kooperativa och sociala företag) utan man ska också integrera, samverka med eller påverka kompetenta personer inom ett stort antal andra sakområden, detta inte minst inom ramen för det lokala och regionala utvecklingsarbetet. Kunskapen internt på Coompanion Hur ser då kunskapsläget ut internt i Coompanion som organisation? Har man rätt kompetens för att arbeta med området lokal och regional utveckling? Hur utvecklar man och fyller på sina kunskaper? Dessa frågor kan knappast besvaras fullt ut i denna rapport men enkätstudien och intervjuerna ger några ingångar till frågeställningarna. Slutsatserna från enkäten till regionala aktörer som Regionförbund och Länsstyrelser är att dessa aktörer i hög grad ser att Coompanion har goda kunskaper om kooperativt och socialt företagande. Dock ger denna grupp i cirka 45 % av fallen en mer försiktig värdering av Coompanions kunskaper på just området regional utveckling och tillväxt. 36 Man tycks i denna grupp mena att Coompanion i deras region endast delvis har kunskap om regional utveckling och tillväxt. I övriga regioner (och som alltså motsvarar en majoritet) är dock bilden mer positiv. En viktig grundförutsättning för kunskap är också att man på ett eller annat sätt får/ ges möjlighet att utveckla eller tillgodogöra sig kunskaper genom exempelvis kompetensutvecklingsinsatser eller genom det vardagliga arbetet i organisationen. De enkätsvar vi kunnat samla in här visar att Coompanionkontoren själva anser sig ha kunnat bredda och fördjupa sina kunskaper i relativt hög utsträckning på områden som socialt arbetsintegre- 32 (80) 36 Regional utveckling och regional tillväxt är ju i hög grad de begrepp som använts regionalt.

33 rande företag samt kooperativt företagande (de senaste åren), men att man kunnat göra detta i en något lägre utsträckning när det gäller just regional och lokal utveckling. Mer än 60 % av kontoren här gett tvekande svar med avseende på om man de senaste två åren kunnat bredda och fördjupa sina kunskaper inom området regional och lokal utveckling. De anställda på vårt regionala Coompanionkontor har de senaste åren i hög grad kunnat bredda och fördjupa sina kunskaper inom kunskapsområde arbetsintegrerande sociala företag regional och lokal utveckling 0% 5% 4% 13% 14% 26% 17% Stämmer helt (1) Stämmer i hög grad Stämmer delvis 27% 55% Stämmer i liten grad Stämmer inte alls (5) 39% Källa: Enkät till Coompanionkontor Extern kunskap och attityd Hur ser då kunskaperna ut bland olika samverkansparters och andra aktörer regionalt och lokalt och som Coompanion möter? Kunskapen i de regionala strukturerna kan ju säga något om förutsättningarna för genomslag i Coompanions verksamhet. 37 Väldigt mycket av det lokala och regionala utvecklingsarbetet bygger på samverkan kring (mer eller mindre) gemensamma mål. Och även om Coompanion också kan verka som en kunskapsbas i regionala samverkanskonstellationer (exempelvis kopplat till projekt) så krävs viss nivå av kunskap (eller insikter) också av andra parter för att insatser ska få legitimitet, fungera att genomföra eller över huvud taget komma till stånd. Tydligt här är dock att de regionala aktörerna i enkätundersökningen 38 i hög grad tvekar när det gäller både andra centrala regionala och centrala lokala aktörers kunskaper om socialt och kooperativt företagande. Nästan ingen regional aktör har exempelvis instämt helt eller i hög grad i att övriga lokala och regionala aktörer har goda kunskaper om koo- 37 Men de kan paradoxalt nog också tolkas som ett slags resultat, givet att man kan koppla samman god regional kunskap, exempelvis kring socialt företagande, med Coompanions insatser i regionen. 38 Länsstyrelser, regionförbund (el motsvarande) är den enda grupp som fått besvara denna fråga. 33 (80)

34 perativt och socialt företagande i deras region. 39 Något som på olika sätt sannolikt påverkar förutsättningarna för Coompanions arbete med lokal och regional utveckling. Vilken typ av mer generell syn på insatser inom Coompanions områden finns då regionalt och lokalt? Verkar området socialt och kooperativt företagande och utveckling vara prioriterat, och ser andra aktörer en potential regionalt och lokalt på de områden där Coompanion är aktiva som organisation? De regionala respondenterna ger här bilden att övriga regionala och lokala aktörer delvis ser en potential och en möjlighet i ett stärkt kooperativt och socialt företagande i regionen. Centrala aktörer inom det regionala tillväxt- och utvecklingsarbetet i vår region ser i hög grad att det ligger en potential och en möjlighet i ett stärkt socialt och kooperativt företagande. Centrala aktörer lokalt (den lokala nivån motsvarar här återigen kommunal nivå) ser i hög grad att det finns en potential och en möjlighet i ett stärkt socialt och kooperativt företagande i regionen 0% 16% 10% 3% 16% 26% 16% Stämmer helt (1) Stämmer i hög grad Stämmer delvis 3% 29% Stämmer i liten grad Stämmer inte alls (5) 55% 26% Vet ej/ kan inte svara Källa: Enkät till regioner Dock visar enkätsvaren här också att det finns en mindre grupper regioner i Sverige där man i något högre grad betraktar socialt och kooperativt företagande som en potential och möjlighet. Respondenterna (främst regionförbund, Länsstyrelser och motsvarande) är också mer positiva när det bedömer påståendet utifrån den egna organisationen (om man i deras egen organisation ser en potential och en möjlighet). Fortfarande är dock cirka 50 % avvaktande även med avseende på den egna organisationen och om man där ser en potential eller möjlighet för regionen i kooperativt och socialt företagande. 34 (80) 39 Detta är också en bild, visar enkäten, som delas av Coompanion själva som inte riktigt tycks se att centrala lokala och regionala aktörer har så goda kunskaper.

35 Bilden ovan stämmer också i stort sätt överens med Coompanions egen bild då även organisationen själv tycks vara är delvis tvekande till om övriga regionala aktörer ser en möjlighet och potential i socialt och kooperativt företagande. En grupp motsvarande cirka en tredjedel av Coompanionkontoren menar dock att övriga centrala regionala aktörer ser en potential och möjlighet. 40 En ännu mer grundläggande faktor för Coompanons insatser regionala och lokala är naturligtvis att man i grunden ses som en legitim aktör. Något som kan anses vara en absolut grundförutsättning för lokalt och regionalt utvecklingsarbete. I den utvärdering som genomfördes av CESAM lyfte man också viss svårighet som ansåg bestå i: brister i attitydmässigt och legitimitetsmässigt bemötande. Samtliga LKU har i intervjuerna gett uttryck för en grundläggande problematik som hör till det attitydmässiga bemötandet; att kooperation inte värderas på lika villkor som övrigt företagande. 42 Utifrån enkäten kan vi också konstatera att cirka en tredjedel av Coompanionkontoren utrycker viss (om än försiktig) betänklighet med avseende på om man blir bemöt med respekt och som en legitim aktör vid möten med olika viktiga samhällsaktörer regionalt och lokalt. Övriga Coompanion tycks i högre grad anse sig bli bemötta som legitima aktörer och med respekt. Kanske kan man i det läsa in en positiv utveckling givet den bild som beskrivs i 2003 års utvärdering. 43 Analysen ovan kan sammantaget sägas ge bilden att Coompanion åtminstone delvis (och lite beroende på region) jobbar i uppförsbacke i det lokala och regionala utvecklingsarbetet. Kanske finns det här både ett behov av ytterligare kunskapsinsatser på området lokal och regional utveckling inom Coompanion och stärkt kunskap om socialt och kooperativt företagande hos övriga aktörer. Möjligen handlar detta också om att få två i grunden kompletterande ansatser (men där man talar delvis olika språk ) att mötas. Det är dock svårt att utifrån den här typen av analyser se om respondenterna kan/ har möjlighet att hålla isär frågan om kunskap och kompetens från mer värderingsmässiga frågor och exempelvis frågan vad som är viktigast att prioritera. Centralt är dock att bryta ner fördomar och hitta arenor där perspektiv, erfarenheter och potentialer kan brytas på ett positivt sätt (så att man kan lyfta kompletterande arbetssätt/ verktygslådor med ofta i grunden likartade mål). Samtidigt är det viktigt att konstatera att socialt och kooperativt företagande och utveckling sannolikt inte alltid är det mest prioriterade området hos andra aktörer regionalt och lokalt. Och även om Coompanion idag oftast uppfattas som en legitim aktör (som bör bemötas med respekt) så kvarstår utvecklingsbehov även i detta avseende i vissa regioner. 40 När det gäller Coompanionkontorens bedömning av om centrala lokala aktörer ser en potential och en möjlighet så är bilden ännu dystrare och nästan 90 % av Coompanionkontoren har gett delvis tvekande svar här. 41 Statens ansvar och LKU:s uppdrag. En kvalitativ studie om förutsättningarna för och kvaliteten i LKU:s verksamhet under perioden , CESAM Ibid. 43 Ibid. 35 (80)

36 Nationell stöttning Givet att staten anser att det kooperativa och sociala företagandet bör stärkas i regionerna och att Coompanion ses som en viktig samverkansspartner i det arbetet så är det viktigt att undersöka hur staten bidrar/ kan bidra relativt (bland annat) de kunskapsmässiga och attitydmässiga förutsättningar för arbetet som beskrevs ovan. En sak staten i form av Tillväxtverket och regeringen kan göra är att tydliggöra/ kommunicera att Coompanion är en viktig aktör i utvecklingen lokalt och regionalt. Att man vill se Coompanion som en tydlig part i det regionala och lokala utvecklingsarbetet men också exempelvis förtydliga att man efterfrågar utveckling kopplat till de specifika företags- och föreningsformer som organisationen arbetar med. Klart är också att mer än 70 % av Coompanions regionkontor i enkätstudien instämmer delvis, i liten grad eller inte alls vid påståendet att Tillväxtverket/ och eller regeringen stöttar Coompanions lokala och regionala utvecklingsarbete på ett mycket bra sätt genom strategiska nationella insatser. Vi har också ställt samma fråga som ovan med avseende på Coompanion Sverige och svaren där ger en tydligt likartad bild. Kanske finns det alltså ett generellt utrymme att stärka den nationella stöttningen relativt Coompanions lokala och regionala utvecklingsarbete och för att (bland annat) stärka legitimiteten. * Vad gör då Coompanion när man arbetar med lokal och regionalutveckling? I det nu följande kapitlet beskrivs några huvudresultat i kartläggningsuppdraget. 36 (80)

37 4. Coompanions insatser för lokal och regional utveckling 4.1 Vad lägger Coompanion in i begreppen lokal och regional utveckling? Ett sätt att börja tydliggöra Coompanions lokala och regionala utvecklingsinsatser är att helt enkelt fråga Coompanion själva vilka av de egna insatserna de lägger in under begreppen lokal och regional utveckling? 44 Mer övergripande och utifrån en mer kvalitativ analys tycks Coompanions arbete med regional och lokal utveckling i hög grad (ur organisationens eget perspektiv) handla om: 1. Olika former av samverkan, 2. att säkra grundläggande förutsättningar, 3. påverkan på planer, processer, strategier, samt 4. att ta tillvara möjligheter och driva utvecklingsprocesser, med fokus på/ för socialt- och kooperativt företagande, lokalt och regionalt. Samverkan i många former En stor kategori insatser och som Coompanion själva tycks räkna som regional och lokal utveckling finns inom ramen samverkans- samt nätverksarbete. Intressant är dock också att samverkan och nätverkande kan innebära så mycket olika saker inom Coompanion. Det kan handla om att driva på och samordna relationerna mellan olika aktörer exempelvis inom den sociala ekonomin och dessa plattformar (se även: Coompanions roll på olika samverkansarenor) men också om att gemensamt med andra hitta sätt att frigöra resurser (exempelvis inom strukturfondsprogrammen) för insatser och skapa projekt. Det kan handla om samverkan på specifika arenor som inom strukturfondsparterskapen, Leader eller Landsbygdsprogrammet men också om exempelvis regionspecifika behov av att ha goda relationer med någon/ några (eller ibland ett stort antal) aktörer på den regionala utvecklingsarenan. Coompanionkontoren talar bland annat om behovet av aktiv medverkan i aktörsnätverk, affärsutbyte, projektmakande där vi drar in medaktörer, medverkan med personal i regionala organ, beredningsgrupper, nära kontakt med universitet, samarbete med de övriga företagsfrämjande organisationer. Men också deltagande i partnerskap och arbete i olika former av samverkan med aktörer som Länsstyrelse, regionförbund, kommuner, näringslivsutvecklare och företagsfrämjande organisationer som ALMI, Nyföretagarcentrum, drivhuset och UF mm. Coompanion kan också exempelvis ha behov av kontakt med politiker, tjänstemän, banker, arbetsförmedling. Att säkra grundläggande förutsättningar 44 Här har också ett stort kvalitativt underlag samlats in genom intervjuer med regionala företrädare för Coompanion samt i form av de öppna svarsmöjligheter som gavs i den enkätundersökning Sweco genomfört. 37 (80)

38 38 (80) Viktigt i det sammanhanget är också det arbete Coompanion driver med fokus på att säkra mer grundläggande förutsättningar för socialt och kooperativt företagande (och som delvis går ihop med samverkansarbetet). Detta kan handla om att utveckla finansieringslösningar, att informera tjänstemän och politiker om kooperation, attitydarbete för entreprenörskap, lobbying kopplat till offentlig upphandling liksom arbetet med stödsystem, projektmedel, finansiering och liknande. Men även exempelvis utveckling (eller import) av modeller och metoder för socialt företagande och kooperativ utveckling kan räknas in i arbete för att säkra grundläggande förutsättningar regionalt och lokalt. Påverkan på planer, processer och strategier Det är också relativt vanligt att Coompanion lyfter fram arbetet med att påverka olika former av regionala plan och strategiprocesser. De regionala Coompanionkontor som lyft fram denna dimension åberopar bland annat behovet av att legitimera och förankra övriga Coompanions insatser regionalt, att få möjlighet att ta del av strukturfondsmedel och att den sociala ekonomin och den kooperativa utvecklingen ska få utrymme i det regionala tillväxtarbetet. En slags variant på arbetet med att påverka olika planer och strategier är de insatser Coompanion nämner med fokus på att informera, utbilda, skapa opinion och påverka attityder, visa upp goda exempel men också sådant som deltagande på möten, konferenser och seminarier angående den sociala ekonomins roll i samhället, informera om social ekonomi, socialt företagande, svara på remisser. Att fånga möjligheterna regionalt och lokalt Flera Coompanion beskriver också sitt arbete med att fånga upp och stödja möjligheter och processer lokalt och regionalt och där man ser att socialt- och kooperativt företagande kan bli en kraft för utveckling. I det kvalitativa materialet nämns också en bredd av frågeområden som relaterar till förutsättningarna för att leva på landsbygden i termer av olika former av grundläggande service och infrastruktur, att skapa gemensamma nyttor lokalt i ett bostadsområde för sysselsättning, medbestämmande eller liknande. Relativt vanligt i det kvalitativa materialet är också olika sociala och kooperativa lösningar för fibernät, vindkraft, vattenföreningar, bostäder på landsbygden, skolor men också turism/ besöksnäring, kultur samt verksamheter med sociala eller arbetsmarknadspolitiska mål (som arbetsintegrerande sociala företag). Beskrivningarna kopplar både till mer urbana sammanhang (exempelvis i så kallade utsatta stadsdelar ) och till frågor typiska för landsbygd och glesbygd. och driva processer I vissa av dessa sammanhang beskriver sig Coompanion som en motor för utveckling, man kan vara processledare, arbeta med mobilisering och fångar upp idéer som sedan utvecklas genom det kooperativa perspektiv organisationen anlägger, genom start av ett socialt företag el dyl. En social innovation fångas upp, bearbetas, utvecklas, stöttas

39 osv. I andra fall handlar det helt enkelt om rådgivning till grupper eller nätverk (exempelvis företag i samverkan). I några fall tycks man stödja de aktuella verksamheterna genom att sitta i styrelsen för den kooperativa verksamhet processen lett fram till. Här blir det också i hög grad tydligt att Coompanions arbete med rådgivning smälter samman med (är integrerat i) arbetet med övrig lokal och regional utveckling. 45 Det framgår också tydligt i enkätstudien att en relativt stor andel av Coompanions rådgivningsinsatser är ett resultat av andra lokala och regionala utvecklingsinsatser. Samtidigt gäller kanske också ibland det omvända förhållandet. En positiv tolkning av detta förhållande är helt enkelt att verksamheten tar utgångspunkt i lokala och regionala behov och möjligheter snarare än utifrån en kategorisering av olika arbetssätt och metoder. I intervjuerna nämner Coompanion också projektformen som en vanlig utgångspunkt för utvecklingsarbete, ofta samverkansprojekt i regionen och där olika regionala aktörer deltar liksom i något enskilt fall också transnationell samverkan. 4.2 Regional och lokal utveckling mer samlat Vad gör då Coompanion med samlat, och kan regional och lokal utveckling delas upp i några former av underkategorier? Tabellen nedan beskriver vårt övergripande perspektiv på området och där utgångspunkten är att 46 i det närmaste allt Coompanion gör kan räknas som lokal och regional utvecklig. 47 Coompanions arbete med regional och lokal utveckling 1. Rådgivning direkt till företag och org. Kartläggs och analyseras i begränsad utsträckning i studien. 2. Övrigt lokalt och regionalt utvecklingsarbete (Fokus i rapporten) Direkta målgrupper = direkt påverkan på grupper/individer/ företag, föreningar samt nätverk i samhället Indirekta målgrupper = påverkan på strukturerna (ofta offentliga eller större organiserade intressen) Andra finansiärer Exempelvis: Strukturfondsmedel Exempelvis: Andra finansiärer Att ta tillvara möjligheter och driva utvecklingsprocesser med lokala grupper Att säkra grundläggande förutsättningar 45 Något som inte alls behöver uppfattas som i sig problematiskt men som delvis kan bidra till svårigheter för aktörer externt när de vill beskriva Coompanions arbetssätt. 46 Se även definition av regional och lokal utveckling i kapitel Administration, ledning, ekonomi och liknande borträknat. Denna studie fokuserar dock på regional och lokal utveckling som inte är rådgivning direkt till företag (eller andra organisationer, vilket motsvarar fälten till höger nedan). 39 (80)

40 Företagssamverkan Hitta nya lösningar vid frånvaro av offentlig service Påverkan på planer, processer, strategier Insatser för att öka legitimiteten för kooperativa och sociala företag Arbete i partnerskap för att påverka programskrivningar Insatser för att integrera perspektivet/ kunskap om kooperativt eller socialt företagande i offentlig verksamhet Opinionsbildning eller lobbying Utbildning av offentlig sektor Coompanions verksamhet och insatser med fokus på lokal och regional utveckling kan också alltså delas in i två separata (men sinsemellan starkt relaterade delar) 48 baserat på insatsernas kategorier av målgrupper. 1) Den första består av mer övergripande strukturellt arbete där målgrupperna ofta är större aktörer och organisationer i regionen, detta kan exempelvis handla om att sitta med i eller försöka påverka på olika centrala regionala (eller lokala) arenor, påverka policy, arbetssätt, stärka kunskap el dyl. 2) Den andra består av insatser som har den slutliga målgruppen i fokus i termer sociala och kooperativa företag, nätverk av engagerade vardagsmänniskor ute i samhället etc. Vi kan också konstatera att de först nämnda insatserna (1) ofta föregår insatserna i den andra gruppen i tiden (2) och kanske också kan tolkas som en slags förutsättning (ett medel) för arbete med den större gruppen insatser i grupp två (där vi i högre grad närmar oss ett direkt mål för verksamheten). Nedan fortsätter vi nu med att presentera och diskutera vad Coompanion gör i den först nämnda gruppen. Därefter presenteras insatser direkt riktade till de slutliga målgrupperna. 40 (80) 48 Viktigt att påpeka är att det i praktiken inte alltid är möjligt. Ett exempel kan vara ett socialfondsprojekt som arbetar med målgruppen långtidssjukskrivna och där Coompanion medverkar för att stärka Arbetsförmedlingens eller Försäkringskassans kunskaper om arbetet med socialt företagande men utan att Coompanion har någon egentlig direkt kontakt med de deltagande målgrupperna (de långtidssjukskrivna). Ofta arbetar man också i exempelvis socialfondens projekt med satsningar som både är och ska vara strukturpåverkande och som arbetar direkt med en specifik målgrupp.

41 4.3 Coompanions strukturella insatser för lokal och regional utveckling För att kunna beskriva Coompanions strukturinriktade insatser riktade till aktörer på den offentliga sidan börjar vi med att undersöka vilka målgrupper Coompanion vill samverka med och vilka man sedan också i praktiken samverkar med på lokal och regional nivå. Strukturella målgrupper På regional nivå anger Coompanion själva tydligt regionförbund, Länsstyrelse och regionen som de viktigaste målgrupperna ur ett samverkansperspektiv. I det lokala utvecklingsarbetet nämner en absolut majoritet hos Coompanion kommunerna som den viktigaste målgruppen att samverka med ur ett lokalt utvecklingsperspektiv. I andra hand anger man politiker och tjänstemän i det offentliga, den sociala ekonomins aktörer samt exempelvis utbildningsarrangörer och studieförbund som viktiga målgrupper (i både det lokala och i regionala utvecklingsarbetet). Klart är också att kommuner och regioner också är viktiga samverkanspartners i praktiken. Detta är åtminstone det mönster som är tydligt baserat på enkätresultaten. Coompanionkontoren ser regionerna som viktigaste samverkanspartners regionalt men samverkar också (enligt vad man själv anger) främst med dem. 49 Coompanion lyfter dock inte fram regioner och kommuner som viktiga samverkanspartners endast för det strukturella arbetet utan också exempelvis som partners i olika former av lokala och regionala utvecklingsprojekt. Resultatet pekar på hur viktiga regioner och kommuner är vid Coompanions insatser, inte minst som finansiärer för (och ibland som medlemmar i) den regionala Coompanionverksamheten. I andra hand efter regionerna anger Coompanion olika företagsrådgivare (Almi, Drivhuset, Nyföretagarcentrum) men också den sociala ekonomins aktörer och även i några fall Arbetsförmedlingen som intressenter man ofta samverkar med. Förutom detta mer grundläggande mönster avseende målgrupperna i det lokala och regionala utvecklingsarbetet så är bilden så pluralistik att mönster blir svåra att se. Medverkan på centrala arenor i regionen Medverkar då Coompanion på olika viktiga arenor i regionerna där det regionala utvecklingsarbetet arbetas fram, där projekt och andra verksamheter prioriteras eller där den sociala ekonomins aktörer samlas? Slutsatsen av kartläggningen här är att detta skiljer sig beroende på vilket Coompanion man frågar, men att en majoritet ändå gör detta. När Coompanionkontoren ombetts ta ställning till påståendet Vi medverkar regelbundet på centrala arenor i det regionala tillväxt- och utvecklingsarbetet så framgår att runt 60 % av kontoren (enligt vad man själva uppger) gör detta samtidigt som övriga 40 % svarat på ett mer tvekande sätt. 49 Man ser oftast kommunerna som den viktigaste samverkanspartnern lokalt och anger sedan att det är dem man samverkar med mest etc. 41 (80)

42 Cirka 60 % av alla Coompanionen utrycker också osäkerhet i enkätstudien med avseende på om de under de senaste två åren (i hög grad) deltagit och påverkat vid framtagande av RUP, RUS eller andra liknande strategier i det regionala utvecklingsarbetet. Vi medverkar regelbundet på centrala arenor i det regionala tillväxtoch utvecklingsarbetet Vi har på vårt regionala Coompanionkontor (förutom rådgivning) under det senaste två åren i hög grad arbetat med att delta och påverka vid framtagande8 av RUP, RUS eller andra liknande regionala planer eller strategier 17% 4% 25% 17% 30% Stämmer helt (1) Stämmer i hög grad 21% 33% 17% 17% 17% Stämmer delvis Stämmer i liten grad Stämmer inte alls (5) Källa: Enkät till Coompanionkontor När Coompanion ombetts specificera vid vilka arenor och partnerskap (lokalt och regionalt) man brukar delta så framgår det klart att plattformar eller nätverk för socialekonomi (el motsvarande) är mest frekventerade tätt följt av arbetet med RUP, RUS och annat regionalt plan- och strategiarbete. Ungefär hälften av Coompanionkontoren anger också att man deltar i olika lokala utvecklingsgrupper samtidigt som endast en tredjedel av kontoren menar att man brukar delta i partnerskapet för regional och/ eller socialfonden. Cirka en femtedel av kontoren anger att de brukar delta i arbete med kommunala planer och strategier (80) 50 Det faktum att svaren kopplat till RUP, RUS här ger bild av något högre deltagande än de vad som varit fallet vid tidigare påståenden ovan kan eventuellt härledas till det faktum att frågan formulerats relativt tillåtande i termer av brukar delta.

43 Kryssa för de arenor eller partnerskap nedan där ni brukar delta: Plattform/nätverk för social ekonomi (el motsvarande) Arbete med RUP, RUS och annat regionalt plan - och strategiarbete Lokala utvecklingsgrupper 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 54% 71% 75% Partnerskapet för regional- och/ eller socialfonden 33% Arbete med kommunala planer och strategier 21% Andra 38% Källa: Enkät till Coompanionkontor Här framgår också att Coompanions svar delvis stämmer överens med de regionala aktörernas 51 enkätsvar vid påståendet Coompanion medverkar regelbundet på relevanta arenor och mötesplatser inom ramen för det regionala tillväxt- och utvecklingsarbetet där närmare 60 % av de regionala aktörerna inte riktigt (som det verkar) kunnat instämma. Möjligen har dessa aktörer här en lite annan syn på vilka arenor som är just relevanta. Roll och mottagande av Coompanion på olika arenor Rent generellt framgår det också i enkäten att Coompanion intar delvis olika roller, beroende på region och arena eller partnerskap. Mer samlat kan man konstatera att relativt många Coompanionkontor ändå tycks inta en, enligt vad man själv uppger, aktiv, samordnande eller drivande roll på åtminstone någon av de ovan de aktuella arenorna. Några Coompanion beskriver exempelvis att (och hur) man driver och samordnar nätverk eller plattformar för den sociala ekonomin, plattform för sociala företagen (el motsvarande). 52 I andra fall ser man sig mer som en representant alternativt beskriver att man sitter med i olika fora. Vad vet vi då om hur Coompanion tas emot på dessa regionala och lokal arenor, i partnerskap och liknande? Coompanions budskap i dessa sammanhang tas, enligt Coompanion själva, mest positivt emot i lokala utvecklingsgrupper samt i partnerskap för social och regionalfond. Coompanion ger dock själva bilden att kooperativa lösningar och perspektiv inte alltid tas emot lika positivt i arbete med RUP, RUS och annat regionalt planoch strategiarbete. 51 Regionförbund, Länsstyrelser el. motsvarande. 52 Dessa arenor har lite olika namn beroende på region. 43 (80)

44 Kooperativa lösningar och perspektiv mottas på ett positivt sätt vid arbete med RUP, RUS och annat regionalt plan - och strategiarbete 5% 5% 30% 20% Stämmer helt (1) Stämmer i hög grad Stämmer delvis Stämmer i liten grad Stämmer inte alls (5) 40% Källa: Enkät till Coompanionkontor Här kan man också konstatera att endast 5 % av alla Coompanionkontor instämmer helt i att kooperativa lösningar och perspektiv mottas på ett positivt sätt vid arbete med RUP, RUS och annat regionalt plan- och strategiarbete (se tabell ovan). 53 Bilden ovan bör också sättas i relief till den bild av strukturella och grundläggande förutsättningar med fokus på attityder och kunskap kopplat till Coompanions arbete som beskrevs i kapitel 3. Samlad bedömning Vår samlade bedömning är att Coompanion medverkar på olika centrala arenor i det regionala utvecklingsarbetet, men i olika hög utsträckning och det är tydligt att det finns en grupp Coompanion (cirka 40 % av kontoren eller något färre) som har en delvis lägre grad av deltagande i den här typen av sammanhang. Bilden som framkommer är också att Coompanions budskap sannolikt inte alltid tas emot på ett entydigt positivt sätt på dessa arenor (plattformar för social ekonomi undantaget). När det gäller samverkansplattformar mer specifikt kopplat till den sociala ekonomin, socialt företagande eller liknande så finns det- utgående från enkäten - anledning att anta att cirka 20 % eller mindre av Coompanionkontoren i Sverige deltar på den typen av are- 44 (80) 53 Det man kan fundera på är om detta åtminstone delvis kan kopplas till begreppsanvändningen. Blir bilden mer positiv om talar om socialt företagande, socialt entreprenörskap?

45 nor endast i låg grad. 54 Viktigt är sannolikt också de olikartade förutsättningar som finns mellan olika kontor med avseende på deltagande. Det kan också vara intressant att relatera analysen av Coompanionkontorens finansiering till frågan om Coompanions deltagande i regional- och socialfondens partnerskap. Det finns ett ganska tydligt samband i materialet mellan andel strukturfondsfinansiering på det regionala kontoret och deltagandet i strukturfondspartnerskapen. Detta på så sätt att kontor med en högre andel strukturfondsfinansiering också i högre grad deltar i partnerskapens arbete. Vad som är orsak och verkan i detta är svårt att reda ut. Det finns dock också, som nämnts tidigare, ett antal Coompanionkontor som tycks ha relativt lite finansiering från EU och för dessa kontor sänks kanske möjligheten (och incitamenten) att delta i partnerskapets arbete så att säga parallellt med möjligheten att få ytterligare medel (något som kunde möjliggöra en expandering av verksamheten). Man fokuserar kanske i högre grad på kontorets kärnverksamhet etc. Exemplet visar på en koppling mellan finansiering, strukturellt regionalt tillväxtarbete och förutsättningarna att få genomslag regionalt (också mot slutliga målgrupper). Också vid de kvalitativa intervjuerna har det framkommit intressanta resonemang som berör Coompanions roll på olika regionala arenor. Coompanion är ju ingen paraply- eller samlingsorganisation för den sociala ekonomin utan representerar snarare perspektivet kooperativt och socialt företagande med tonvikt på tanken om att starta företag tillsammans (samtidigt som man har ett bredare erbjudande än så). 55 Underliggande i detta resonemang finns också frågan om vilken roll Coompanion bör, vill och kan spela mer generellt i det regionala policyinriktade utvecklingsarbetet? Vill man vara en insider i de övergripande strukturerna, en oberoende möjliggörare ute i den lokala myllan eller båda sakerna samtidigt? Är uppdraget att expandera och att själva verka som en slags samhällsentreprenörer eller att endast tillhandahålla en grundläggande basservice regionalt? 4.4 Coompanions övriga insatser med fokus på strukturell påverkan Samtidigt är det viktigt att konstatera att det också finns många andra former av insatser med fokus på strukturell påverkan regionalt och lokalt och där Coompanion har (eller kan ha) en viktig roll. Några exempel på sådana insatser och den ungefärliga graden av verksamhet enlig enkätstudien anges i tabellen nedan. 54 Något som kan ha sin grund i att den typen av arena saknas i vissa regioner. 55 Givet att man ibland låter Coompanion representera social ekonomi mer generellt så kräver det också god förberedelse och ett slags förankringsarbete från Coompanions sida. Något som flera Coompanionkontor också själva lyft fram. Det tycks dock också vara här som arbetet med regionala plattformar för social ekonomi spelar/ kan komma att spela en viktig roll. 45 (80)

46 Något högre grad av strukturinriktad verksamhet över riket (baserat på enkät) 1. Utveckling av nya metoder och arbetssätt 2. Insatser för att öka legitimiteten för kooperativa och sociala företag 3. Insatser för att integrera perspektivet/ kunskap om kooperativt eller socialt företagande i någon form av offentlig verksamhet Källa: Enkät till Coompanionkontor 56 Viss strukturinriktad verksamhet över riket (baserat på enkät) 4. Opinionsbildning eller lobbying 5. Stöd, information eller rådgivning till offentliga aktörer i systemet 6. Samarbete med universitet eller forskning 7. Stärka kooperativa och sociala företags möjligheter genom offentlig upphandling 8. Insatser för att öka möjligheten till finansiering för sociala och kooperativa företag 9. Etablera eller utveckla stödjandestrukturer eller system lokalt eller regionalt med fokus sociala och kooperativa företag 10. Insatser för att åstadkomma kunskapsuppbyggnad i form av forskning, utvärdering, uppföljning, analys el dyl. Något mindre strukturinriktad verksamhet över riket (baserat på enkät) 11. Arbete med inkubatorer eller andra innovationsinsatser 12. Olika former av internationell samverkan 13. Nationella uppdrag Kunskapsspridande insatser, metoder, arbetssätt samt ramfaktorer Coompanion genomför som syns i tabellen mycket kunskapsspridande och kunskapsförmedlande insatser med fokus på att öka legitimitet, integrera Coompanions perspektiv genom olika former av opinionsbildning, lobbying eller som stöd, information och rådgivning till offentliga eller andra samhällsaktörer. En viktig del för strukturerna är också att det finns metoder, verktyg och arbetssätt på plats för exempelvis arbete med socialt företagande. Här tycks Coompanion tydligt ha tagit en roll. I detta finns också en koppling (som vi ska se senare) till Coompanions strukturfondsprojekt då relativt många angett att de i hög grad arbetat med utveckling av nya metoder och arbetssätt de senaste åren. Flera kontor har också haft samarbete med universitet eller forskning (även om en klar majoritet haft mycket begränsade sådana insatser under de senaste åren). Ytterligare en grupp strukturella insatser och där vissa Coompanion tycks vara aktiva är insatser för att påverka olika mer strukturella ramfaktorer samt stödjandesystemet i regionerna. En sådan ramfaktor berör möjligheterna att hitta finansiering för de kooperativa och sociala företagen och här kan vi konstatera att närmare 50 % av kontoren mer tydligt anser sig ha gjort insatser. 46 (80) 56 Samtidigt är det viktigt att poängtera att verksamheterna ovan naturligtvis är i olika grad relevanta för jämförelse på det här sättet, vissa av aktiviteterna ligger på ett naturligt sätt nära verksamhetens bas (och kan därmed vara något man arbetar med hela tiden) medan det i exemplen nationella uppdrag och internationell samverkan (högra spalten) kan te sig ganska naturligt att få Coompanion gör insatser, insatser genomför av naturliga skäl mer sporadiskt etc. Varje region behöver kanske inte ha en inkubator och endast några kontor behöver hjälpa Coompanion Sverige med ett specifikt nationell uppdrag.

47 Vi har också under det senaste två åren i hög grad arbetat med insatser för att öka möjligheten till finansiering för sociala och kooperativa företag stärka kooperativa och sociala företags möjligheter genom offentlig upphandling 5% 5% 9% 18% 18% 23% 23% Stämmer helt (1) Stämmer i hög grad Stämmer delvis 32% 27% Stämmer i liten grad Stämmer inte alls (5) 41% Källa: Enkät till Coompanionkontor Ett annat exempel på ramfaktorer för kooperativt och social företagande berör insatser med fokus på kooperativa företags möjligheter vid offentlig upphandling och där en klar majoritet Coompanionkontor (närmare 65 %) sannolikt gjort relativt lite de senaste åren medan 7 till 8 kontor runt om i Sverige tycks ha gjort något mer. Både frågan om offentlig upphandling och den om finansiering har också tidigare lyfts fram i forskningsrapporter och analyser med avseende på hur man exempelvis kan stärka förutsättningarna för arbetsintegrerande sociala företag. Kopplat till ramfaktorerna hade vi också lagt till ett mer generellt formulerat påstående i enkätstudien om Coompanionkontoren (de senaste två åren och i hög grad) arbetat med insatser för att etablera eller utveckla stödjandestrukturer eller system lokalt eller regionalt med fokus på sociala och kooperativa företag. Här kan vi konstatera att kontoren i viss mån kan delas upp i två grupper där drygt 50 % delvis tycks tveka med avseende på vilka insatser man genomfört i detta avseende. 57 I det här fallet innebär detta dock också att många (cirka 45 %) anser sig ha gjort en hel del insatser på området. * Förutom det mer generella intrycket att Coompanion verkar arbeta med många olika typer av insatser för att påverka strukturer så kan vi alltså också konstatera att man regionalt gör mycket kunskapsspridande och kunskapsförmedlande insatser samt metodutveckling. 57 Påståendet här är dock generellt formulerat, kanske lite svårtolkad och innehåller delvis abstrakta begrepp som system 47 (80)

48 När det gäller arbetet med ramfaktorer som finansiering och tillgången till offentlig upphandling så genomför ungefär hälften av kontoren insatser i det första fallet medan ungefär en tredjedel av kontoren tycks vara någorlunda aktiva i det andra. 4.5 Övrigt lokalt och regionalt utvecklingsarbete med fokus på de slutliga målgrupperna 58 Nedan görs nu en fördjupad analys av Coompanions slutliga målgrupper. Detta som ett sätt att förtydliga vad organisationen i praktiken gör i sitt lokala och regionala utvecklingsarbete när organisationen inte fokuserar på att påverka strukturerna. Nedan inleder vi dock med en slags mer övergripande och generell målgruppsanalys. Ett sätt att dela upp målgruppsfrågan är att fokusera på målgrupper i termer av företag eller organisationer som Coompanion främst arbetar eller vill arbeta med (exempelvis arbetsintegrerande sociala företag, bygdekooperativ, bredbandsföreningar, egenanställningsföretag etc.). Dock finns det egentligen inte något egenvärde i att arbeta i en viss företags- eller föreningsform (ex. arbetsintegrerande sociala företag) 59 utan det specifika kooperativa företaget finns till för att uppnå någonting i samhället (exempelvis att stötta grupper med missbruk eller för att stärka förutsättningarna för livet på landsbygden). Mellan företags- och organisationstyper samt individer ligger ibland, men inte alltid, också en annan målgrupp nämligen strukturerna form av bland annat viktiga myndigheter, organisationer och institutioner lokalt och regionalt (avseende denna målgrupp se främst 4.3 Coompanions strukturella insatser för lokal och regional utveckling, ovan). Coompanio n "Strukturer na" Företagsoch organisatin styper Individer, grupper Coompanion relation mellan målgrupper Eftersom de strukturella målgrupperna redan i hög grad analyserats ovan börjar vi här med att undersöka vilka företags- och organisationstyper Coompanion jobbar med i det lokala och regionala utvecklingsarbetet? 48 (80) 58 Här bör det poängteras att de målgrupper som diskuteras nedan ibland avser rådgivningsbenet i verksamheten och att det inte alltid varit möjligt att här hålla isär rådgivningens målgrupper från övriga målgrupper i verksamheten. Något som också hänger samman med att det inte helt går att hålla isär rådgivningen från övriga lokala och regionala utvecklingsinsatser. Coompanionkontoren menar också i genomsnitt att 50 % av rådgivningen är ett resultat av annat lokalt och regionalt utvecklingsarbetet. 59 Även om detta inte heller är någon självklarhet i en organisation som så tydligt tar utgångspunkt i just Kooperativa värderingar, tanken om Tillsammansföretagande etc.

49 Företags- och organisationstyper Den grundläggande utgångspunkten för Coompanions verksamhet är ju som tidigare nämnts den kooperativa formen alternativt det Coompanion själva ofta talar om i termer av att starta företag tillsammans. Men vad innebär detta då mer specifikt? 60 I återapporteringen från Coompanion för 2011 kan vi se att det i hög grad (associationsrättsligt) handlar om ekonomiska föreningar men också om exempelvis egenanställningsföretag, enskild firma, ideella föreningar och aktiebolag samt verksamheter som klassificerats som nätverk. Typer av företag/ organisationer 1% Ekonomisk förening 7% 6% 6% Egenanställningsföretagare (person som gått in i egenanställningsföretag) 9% 47% Fysisk person (enskild näringsidkare) Nätverk 24% Ideell förening Aktiebolag Tårtdiagram - andelar företags/ organisationstyper Coompanion 2011, riket, källa: Tillväxtverket Slutsatsen av denna statistik är kanske främst att Coompanion återrapporterar en stor blandning av företags- och föreningsformer (delvis också baserat på begrepp som inte används av Bolagsverket, som nätverk). En stor del är ekonomiska föreningar, men en nästan lika stor del består av andra företags- och föreningsformer. Intressant är också att Coompanion i relativt hög utsträckning tycks arbeta med egenanställningsföretagande. Klart är dock också ovan aktuella indelningen egentligen inte säger så mycket om karaktär och inriktning på de verksamheter Coompanion arbetar med och som göms under associationsformerna ovan. Vi har därför också i enkätstudien frågat Coompanionkontoren hur stor andel av deras kontakter med kooperativa eller sociala företag som avser arbetsintegrerande sociala företag samt lokala verksamheter för utveckling av infrastruktur som bredband, avlopp, vägar eller liknande. 60 Se kapitel 1 för definition av begreppen. 49 (80)

50 Här framgår också att det finns en betydande spridning med avseende på hur enskilda Coompanion arbetar i det här fallet. Exempelvis varierar andelen arbetsintegrerande sociala företag mellan 30 och 80 % av företagen mellan regionkontoren. Vi har hittat 8 Coompanionkontor där sociala arbetsintegrerande företag utgör 50 % eller mer av verksamheten medan det för 6 av Coompanionkontoren motsvarar 20 % eller mindre av verksamheten (övriga ligger däremellan). Oftast utgör dock denna grupp mellan 20 och 50 % av företagen man har kontakt med. På samma sätt varierar också andelen lokala verksamheter för utveckling av infrastruktur (bredband, avlopp, vägar mm) mellan 0 och 50 % av de företag man har kontakt med. För hela tio Coompanion runt om i Sverige är denna typ av verksamheter marginell medan det finns lika många regionkontor (cirka 10) som i ganska stor utsträckning tycks arbeta med den här typen av infrastrukturinriktade verksamheter. En annan relativt viktig målgrupp är företag i samverkan något närmare 50 % av kontoren instämmer hel eller i hög grad i att de (i hög grad) arbetat med de senaste 2 åren. Här ger undersökningen ingen tydlig bild av vilka typer av företag detta avser. Men en rimlig slutsats baserat på bland annat det kvalitativa intervjumaterialet är att detta ofta handlar om mindre företag (inte sällan i glesbygd) som tillsammans med Coompanion hittar former för att tillsammans producera gemensam och individuell nytta. Lite knappt 30 % av Coompanionkontoren menar att man de senaste 2 åren (i hög grad) kunnat bidra till start och utveckling av lokala utvecklingsgrupper, byalag och liknande. Och även om övriga 70 % av Coompanionkontoren därmed sannolikt inte gjort detta i någon större utsträckning så finns det alltså en grupp om (en tredjedel av Coompanionkontor) som i hög grad tycks arbeta med bygdekooperativ och liknande. Arbetsintegrerande sociala företag Ofta % av företagen på enskilda kontor Lokala verksamheter för utveckling av infrastruktur som bredband, avlopp och vägar 0-5% alt % av företagen beroende på kontor Företag i samverkan Mer insatser på 40 % av kontoren Lokala utvecklingsgrupper, byalag, bygdekooperativ el lik. Mer insatser på 30 % av kontoren Källa: Enkät till Coompanionkontor Individer och grupper i samhället Nästa skikt av målgrupper är de specifika individer (människor) eller grupper som Coompanion arbetar med runt om i landet. Ett sätt att ta reda på vilka sådana målgrupper som Coompanion arbetar med är att undersöka vilka individer och grupper organisationen fokuserar på i strukturfondsfinansierade projekt i socialfonden, regionalfonden och landsbygdsprogrammet. Baserat på en totalundersökning av projekt i de tre stora fonderna kan vi också konstatera att de vanligaste målgrupperna i Coompanions (stora portfölj) socialfondprojekt är personer med utländsk bakgrund (eller som uppbär introduktionsersättning), sjukskrivna, 50 (80)

51 funktionshindrade, personer i fas tre men också exempelvis kriminella (el tidigare kriminella) samt missbrukare. 61 I Coompanions (något mindre portfölj) regionalfondsprojekt arbetar man i flera fall med kvinnors (kooperativa el gemensamma) och ungas företagande. Några projekt fokuserar också på kreativa och kulturella näringar (något som också säger något om målgruppen). Även i många av Coompanions projekt inom Landsbygdsprogrammet finns ett stort fokus på kvinnor samt unga (i dessa fall på landsbygden). Bilden ovan stärks också av att relativt många Coompanion i enkätstudien angett att man i hög utsträckning arbetat med socialt och kooperativt företagande i speciella grupper de senaste två åren (unga och lever i skolan, kvinnor, utrikes födda). Endast cirka tredjedel av kontoren tycks i något mer begränsad utsträckning ha arbetat med dessa grupper under senare år. Vi har på vårt regionala Coompanionkontor (förutom rådgivning)under det senaste två åren i hög grad arbetat med socialt eller kooperativt företagande i speciella grupper (bland unga och elever i skolan, personer med utländsk bakgrund). 4% 4% 30% 43% Stämmer helt (1) Stämmer i hög grad Stämmer delvis Stämmer i liten grad Stämmer inte alls (5) 17% Källa: Enkät till Coompanionkontor Målgruppsanalyserna på olika nivåer ovan förtydligar också att Coompanions verksamhet ofta kan kopplas samman med sociala mål som att bryta utanförskap, ökad jämställdhet men också regionalpolitiska mål som regional (och lokal) utjämning, sammanhållning, ekonomisk utveckling regional och lokalt. Lite mer okänt utanför organisationen är kanske att man i relativt hög utsträckning arbetar med det regionalpolitiska målet tillgänglighet utifrån organisationens (åtminstone just nu) ganska stora infrastrukturinriktade verksamhet (bredband, vägar etc.). 61 En viktig målgrupp är också olika aktörer som själva arbetar med frågorna inom den sociala ekonomin, myndigheter, olika nätverk och liknande (men då är vi tillbaka på den strukturella nivån). Några enstaka socialfondsprojekt har också unga och kvinnor (eller grupper av kvinnor) som uttalad målgrupp. 51 (80)

52 52 (80) Det är också tydligt i analyserna ovan att Coompanion i relativt hög utsträckning fokuserar på målgrupper och mål som är prioriterade i EU:s fonder.

53 5. Coompanions projektportfölj i strukturfonderna Ett sätt att börja knyta samman kartläggningen inför resultatanalysen är att göra en så kallad portföljanalys. Projektportföljen brukar beskrivas som förutsättningen för resultat och portföljanalysen tar (även här) utgångspunkt i det faktum att lokalt och regionalt utvecklingsarbete i hög grad finansieras med EU:s strukturfonder inom Coompanion. Tanken är att börja ringa in vad som är vad som är rimligt att uppnå givet projektportföljens sammansättning i de olika strukturfondsprogrammen. Klart är också att Coompanion som helhet förvaltar ganska betydande projektportföljer i socialfonden, regionalfonden och landsbygdsprogrammet. Den totala volymen (budget i tre program inkl. medfinansiering ) uppgår till nästan en halvmiljard 62 genom sammanlagt ett 80- tal strukturfondsprojekt). Nedan beskriver vi nu Coompanions projektportfölj i Socialfonden, Regionalfonden och Landsbygdsprogrammet. Vi beskriver kort fondernas generella fokus och omfång i termer av budgetar för Coompanionprojekt. Därefter beskriver vi Coompanionprojektens inriktning och ger också exempel på projekt i varje program. 5.1 Socialfonden (cirka 380 mkr i Coompanionprojekt ) Socialfonden stödjer projekt som främjar kompetensutveckling och motverkar utanförskap. Arbetet är uppdelat i två programområden: kompetensförsörjning och ökat arbetskraftsutbud. Närmare 90 % av Coompanions samlade projektfinansiering återfinns i programområde 2 med fokus på att motverka utanförskapet och där man särskilt prioriterar projekt som underlättar för unga samt personer med utländsk bakgrund att etablera sig på arbetsmarknaden (ökat arbetskraftsutbud). Coompanions socialfondsprojekt har tungt fokus på socialt företagande och arbetsintegrerande sociala företag. De vanligaste målgrupperna i Coompanions stora portfölj här är personer med utländsk bakgrund (eller som uppbär introduktionsersättning), sjukskrivna, funktionshindrade, personer i fas tre men också exempelvis kriminella (el tidigare kriminella) samt missbrukare (se diskussion om målgrupper i kapitel 3). Fokus ligger också ofta på att ta fram eller utveckla olika metoder och arbetssätt eller pröva verksamhetsformer. Relativt många projekt (men som ofta har relativt begränsad finansiering) fokuserar också på kompetensarbete samt kompetensutvecklingsinsatser, kompetenskartläggningar och utbildning. Det är vanligt att samverkan eller nätverkande anges som arbetssätt/ metod. Ett relativt stort antal mindre Coompanionprojekt i socialfonden består av förstudier eller förprojektering. Ett flertal projekt arbetar också med att kartlägga, utreda och analysera, kopplat till utveckling av en ny arbetsmodell eller liknande. Några projekt ska jobba med lärande mellan länder eller regioner eller ta tillvara modell och arbetssätt från andra delar msek. Viktigt är dock att finansieringslösningarna skiljer sig mellan fonderna med avseende på bland annat medfinansieringen. 53 (80)

54 av världen eller riket. Några enskilda projekt som sticker ut fokuserar på så kallad social franchising, att utveckla en inkubator, och i något fall coachning. Exempel Coompanionprojekt socialfonden: Projekt Explosion, Göteborg Explosion löser dilemmat med att tillväxten av arbeten i sociala företag är för svag. Genom att utveckla den sociala innovationen "social franchising" övervinns att sociala företag är lokala och har en begränsad tillväxtpotential. Tolv nya sociala företag skapas under det att två gryende franchisekoncept, Le Mat och Vägen ut, utvecklas till sin fulla potential samt CASA, ett engelsk social franchising koncept importeras. Parallellt utvecklas och etablering påbörjas tre nya koncept utifrån de framgångsrika företagen Basta, Macken och X- cons/iou. 60 nya arbetstillfällen skapas på minst nio orter. (budget cirka 56 mkr). 5.2 Regionalfonden (cirka 70 mkr i Coompanionprojekt ) Fokus i regionalfonden är regional konkurrenskraft och att minska den regionala obalansen inom EU. Fonden finansierar insatser inom infrastruktur, sysselsättning, lokal och regional utveckling. Coompanions regionalfondsprojekt är relativt varierade. Med utgångspunkt i den kooperativa tanken arbetar man i flera projekt med egenanställningsföretagande samt med kvinnors (kooperativa el gemensamma) och ungas företagande. Flera projekt fokuserar också på att visa upp och marknadsföra den sociala ekonomins och de kooperativa lösningarnas möjligheter i ett regionalt utvecklingsperspektiv Några projekt fokuserar på kreativa och kulturella näringar. Ett par projekt handlar helt eller delvis om utveckling av inkubatorer. Flera projekt fokuserar också på olika arenor både för samverkan mellan företag men också för att stärka de aktörer som ska stödja företagen (och i ett par fall för att stärka samverkan nationellt eller internationellt). Mycket är inriktat på metodutveckling, man ska arbeta med olika former av erfarenhetsutbyte, kunskapsunderlag ska tas fram och liknande. Exempel projekt regionalfonden: 5.3 Projekt metodutveckling Företagssamverkan, Västra Götaland Coompanion och företag som är intresserade av att utveckla långsiktiga samarbeten utbyter erfarenheter i ett metodutvecklingsprojekt. Projektet riktar sig främst till kvinnor, personer med utländsk bakgrund och dem som vill driva företag inom den sociala ekonomin. Man testar olika metoder för att utveckla småföretag och underlättar för deltagarna att skapa nätverksföretag eller kooperativ. En erfarenhet från tidigare projekt är att småföretag ofta deltar i nätverk, men att de har svårt att få långsiktiga vinster av detta. Ambitionen är att samverkan ska resultera i olika former av samverkansavtal eller nya företagsbildningar, vilket i sin tur skapar ökad tillväxt och livslängd för företagen. (budget cirka 1,5 mkr) 5.4 Landsbygdsprogrammet (cirka 20 mkr i Coompanionprojekt) 54 (80) En viktig del av den regionala och lokala utvecklingen behöver ju ske på landsbygden. Vad gör då Coompanion med hjälp av Landsbygdsprogrammet? Landsbygdsprogrammet har som övergripande mål att stödja en hållbar ekonomisk, ekologisk och social utveckl-

55 ing av landsbygden. Landsbygdsprogrammet är indelat i tre områden: 1) förbättra jordoch skogsbrukets konkurrenskraft, 2) Förbättra miljön och landskapet, 3) förbättra livskvaliteten, bredda företagandet och främja utvecklingen av landsbygdens ekonomi. Många av Coompanions projekt inom Landsbygdsprogrammet fokuserar enligt projektdatabasen på mat, turism samt (delvis) naturupplevelser (och i olika kombinationer). Det finns i projekten också ett stort fokus på kvinnor samt unga på landsbygden. Några enstaka projekt fokuserar på IT, fibernät, personer med utländsk bakgrund samt äldre. Mycket av arbetet i projekten verkar ha som metod att informera, inspirera och ge råd med utgångspunkt i kooperativa lösningar eller med fokus på start av kooperativa företag (eller liknande). Man vill i hög grad arbeta med att på olika sätt bygga upp, stärka och utveckla nätverk, samverkansarenor eller mötesplatser. Ett flertal projekt handlar också om att göra analyser eller (inte så sällan) förstudier för att därmed i näst steg kunna starta eller få igång någon verksamhet. Några projekt tycks också fokusera på olika former av marknadsföring. Exempel Coompanionprojekt landsbygdsprogrammet Projekt Fågelfors Aktiva del 1 Från Coompanion i X län har det inkommit en ansökan där man tillsammans med grupperingen och ideella föreningen Fågelfors Aktiva, utifrån den sedan tidigare genomförda förstudien nu vill gå vidare med att vidareutveckla en mötesplats inkluderat ett café samt second hand. Vidare vill projektet undersöka marknaden för sojaprodukter och behovet av lokalproducerade bakverk. Projektet behöver under projekttiden bygga nätverk, få mer kunskap kring praktikplatser, hitta samarbetsformer med Arbetsförmedlingen samt Högsby kommun och eventuellt Hultsfreds kommun. Målet med projektet är att vid projektets slutgenomförande så finns det en mötesplats i Fågelfors med ett stort antal delaktiga besökare från många olika länder, en arena där nya sociala innovationer skapas. (budget cirka 1,5 mkr) Vad säger då projektportföljen ovan om förutsättningarna för resultat? 63 Givet att projekt faktiskt gör det som står i ansökningarna (och att det finns en slags grundläggande relation mellan storleken på finansieringen och storleken på resultaten) 64 så kommer en betydande del av resultaten från Coompanions lokala och regionala utvecklingsarbetet sannolikt (åren ) komma inom arbetet med att bryta utanförskapet i termer av utveckling och starter av sociala företag med fokus på utanförskapet. Den berörda målgruppen är där ytterst personer med utländsk bakgrund (eller som uppbär introduktionsersättning), sjukskrivna, funktionshindrade, personer i fas tre men också exempelvis kriminella (eller tidigare kriminella) samt missbrukare. I termer av koppling till regeringens nationella strategi 65 så pekar portföljanalysen på att Coompanion uppnår absolut mest/flest resultat i det lokala och regionala utvecklingsar- 63 En svårighet här är att klarlägga i vilken utsträckning de program och projektbeskrivningar som portföljanalysen baseras på speglar innehållet i projekten. I huvudsak går den det nog dock att anta en relativt stor överenstämmelse mellan innehållet i projektansökningar och det man sedan gör i praktiken. 64 Vilket inte kan ses som självklart. 65 Nationella strategin för regional konkurrenskraft, entreprenörskap och sysselsättning (80)

56 bete inom det område som brukar kallas ökat arbetskraftsutbud. Ur ett mer geografiskt perspektiv så kan man också (baserat på var projekten drivits) anta att en relativt stor andel av dessa resultat kommer att uppstå i Syd och Västsverige. Mer generellt för alla tre fonderna är också relativt stora insatser med fokus på unga och kvinnor ur ett kooperativt eller socialt företagande perspektiv och som förhoppningsvis kan komma att ge resultat. Socialfonden- störst andel resultat 66 Ökat arbetskraftsutbud med fokus socialt företagande (och att bryta utanförskapet) Syd och västsverige Kompetensförsörjning, kompetensarbete kompetensutvecklingsinsatser, kompetenskartläggningar och utbildning Stärkt samverkan och stärkta nätverk. Nya eller utvecklade metoder och arbetssätt. Fortsatta projekt som resultat av förstudier. Lärande mellan länder eller regioner eller tillvaratagande modeller och arbetssätt från andra delar av världen eller riket Regionalfonden - liten andel resultat 67 Egenanställningsföretagande, kvinnors och ungas (kooperativa el gemensamma) företagande Kreativa och kulturella näringar Marknadsföring och information om sociala ekonomin, kooperativa lösningar i regionalt utvecklingsperspektiv Stärkta samverkanarenor för samverkan mellan företag och för att stärka de aktörer som ska stödja företagen Samverkan nationellt eller internationellt) Metodutveckling, erfarenhetsutbyte, kunskapsunderlag Landsbygdsprogrammet- liten andel resultat Mat, turism naturupplevelser ur ett kooperativt perspektiv Kvinnor samt unga på landsbygden Landsbygden It, fibernät, personer med utländsk bakgrund, äldre. informera, inspirera, ge råd men utgångspunkt i kooperativa lösningar, start av kooperativa företag och organisationer, bygga upp, stärka och utveckla nätverk, samverkansarenor, mötesplatser. 56 (80) 66 Givet storlek på investering. 67 Ibid.

57 6. Resultat av Coompanions insatser med fokus på lokal och regional utveckling Vad kan vi då säga mer om vad Coompanion uppnår i sitt arbete med lokal och regional utveckling? Frågan är av flera skäl svår att ge ett tydligt svar på. Ett sådant skäl är att Coompanions verksamheten är så vid och pluralistisk att förändringsprocesserna som leder fram till resultat blir svåra att följa. Coompanion kan inte heller sägas ha en övergripande förändringsteori 68 utan ett ganska stort antal parallella sådana. Förändringsteorin skiljer sig starkt beroende på region etc. Ett sätt att bena ut resultatfrågeställningen är dock att vid resultatanalysen utgå ifrån att Coompanion uppnår resultat på primärt två nivåer (i linje med den målgruppsmodell som presenterades i kapitel 4): Coompanion 1.Strukturell nivå 2. Företags- och organisationsnivå Det vill säga: 1. övergripande strukturella resultat 69, samt 2. resultat på företags- och organisationsnivå 70, lokalt och regionalt. Dessa två nivåer motsvarar i hög grad indelningen i direkta och indirekta målgrupper från kapitel 4. De bägge nivåerna skiljer sig dock åt med avseende på förutsättningarna för resultatbedömning. Detta inte minst beroende på att utvärderingen/ kartläggningen inte baseras på materialinsamling riktad till nivå 2 (ovan). 71 En materialinsamling som hade 68 En förändringsteori kan lite förenklat beskrivas som den tänkt relationen mellan den insats som genomförs och det mål man vill uppnå med insatsen. I bilaga 1 kommenterar vi kort också den förändringsteori som tagits fram av Tillväxtverket inom ramen för programmet för kooperativ utveckling. 69 Där målgrupperna ofta är större aktörer och organisationer i regionen, detta kan bland annat handla om att sitta med i eller försöka påverka på olika centrala regionala (eller lokala) arenor, påverka policy, arbetssätt, strukturer el dyl. 70 I termer av sociala och/ eller kooperativa företag. Verksamheter som sedan i sin tur påverkar eller består av nätverk av engagerade vardagsmänniskor ute i samhället, enskilda individer etc. Som vi redan tidigare nämnt så kan också de strukturella resultaten ses som en förutsättning för resultat på företags- och organisationsnivå samt i förlängningen grupp och individnivå. 71 Enskilda företag eller organisationer som fått stöd från Coompanion har valts bort som respondent/ källa. Se även 1.3 Genomförande och metod. 57 (80)