rapporten kan beställas från: trycksaksbeställningen tfn: fax: pris: 250 kronor, frakt och moms tillkommer

Transkript

1

2 Fem intressanta kommuner 2007

3 rapporten kan beställas från: trycksaksbeställningen tfn: fax: pris: 250 kronor, frakt och moms tillkommer sveriges kommuner och landsting 1:a upplagan isbn grafisk form, produktion: gunnar ståhl tryck: katarina tryck stockholm 2008 sveriges kommuner och landsting stockholm tfn: fax: e-post:

4 Innehåll Förord 5 Utmärkelsen Sveriges KvalitetsKommun 7 Del I Kommunkompassen ett verktyg för utvärdering och utveckling 13 Kungsbacka kommun 21 Lomma kommun 27 Södertälje kommun 33 Uddevalla kommun 39 Umeå kommun 45 En jämförelse mellan de fem nominerade kommunerna 51 Utvärdering i Kommunkompassens åtta områden 53 Område 1 53 Område 2 66 Område 3 81 Område 4 93 Område Område Område Område 8 139

5 Poängsammanställning 153 Kungsbacka 153 Lomma 155 Södertälje 157 Uddevalla 159 Umeå 161 Bilaga 1 Kommunernas egna beskrivningar 165 Kungsbacka 167 Lomma 175 Södertälje 185 Uddevalla 193 Umeå 201 Bilaga 2 Kommunernas profiler i färg 207 Del II Resultatvisaren 215 Bedömning av resultatmått 249 Bedömning av styrsystem 253 Kungsbacka 255 Lomma 261 Södertälje 266 Uddevalla 272 Umeå 279 Finansiell analys 285 Kungsbacka 286 Lomma 289 Södertälje 292 Uddevalla 295 Umeå 298 Bilaga 1 Den finansiella profilen 301

6 Förord För tredje gången har utmärkelsen Sveriges KvalitetsKommun delats ut av instiftarna till priset: Sveriges Kommuner och Landsting, Kvalitetsmässan, LO, SACO, KPMG, Dagens samhälle och Swedbank. Bland fem nominerade kommuner utsåg juryn Lomma kommun till vinnare i hård konkurrens med övriga tävlande. Juryns beslut grundade sig bland annat på resultatet från de utvärderingar som genomförts i samtliga nominerade kommuner. Utvärderingarna har genomförts med stöd av det beprövade granskningsverktyget Kommunkompassen och det av förbundet nyutvecklade verktyget Resultatvisaren. Vid sidan av detta resultat har juryn gjort en egen värdering av kommunernas arbete inom kvalitetsområdet. Syftet med tävlingen och priset är att synliggöra kommuner som utmärkt sig genom ett framgångsrikt utvecklingsarbete, vilja till jäm - förande och engagemang att dela med sig av sina erfarenheter. Dessa faktorer kännetecknar många svenska kommuner och i synnerhet de fem nominerade till 2007 års utmärkelse: Kungsbacka, Lomma, Södertälje, Uddevalla och Umeå. Med skriften vill Sveriges Kommuner och Landsting dels hylla de nominerade kommunerna, dels lyfta fram deras arbete för att förhoppningsvis inspirera andra i sitt utvecklingsarbete. Lennart Hansson Avdelningen för ekonomi och styrning 5

7

8 Utmärkelsen Sveriges KvalitetsKommun Utmärkelsen Sveriges KvalitetsKommun delades för tredje gången ut under Kvalitetsmässan Bakom initiativet finns förutom Kvalitets - mässan, Sveriges Kommuner och Landsting, LO, SACO, TCO, Dagens Samhälle, KPMG och Swedbank. Vinnare av utmärkelsen 2007 blev Lomma kommun. Tidigare vinnare är Botkyrka kommun (2003) och Umeå kommun (2005). Under hösten 2006 skickades en inbjudan ut till alla kommuner för att de skulle kunna anmäla sitt intresse inför 2007 års utmärkelse. För att delta krävdes det att varje kommun svarade på ett femtiotal frågor om sin verksamhet, frågor som försökte ringa in kommuner som låg i fronten vad avser utvecklingsarbete. Förutom detta skulle varje kommun göra en egenbeskrivning av sitt utvecklings- och förbättrings - arbete. Kriterierna för utmärkelsen bestämdes till fyra och omfattade frågeställningarna: Hur gör kommunen för att utveckla demokratin och medborgarnas deltagande? Hur gör kommunen för att utveckla effektiva verksamheter och tjän - ster med hög kvalitet? Hur gör kommunen för att utveckla en god arbetsmiljö och delaktiga medarbetare? Hur gör kommunen för att utveckla goda förutsättningar för företag/samhälle? Nytt för denna omgång av utmärkelsen var även att alla kommuner som anmälde sitt intresse måste ha gjort en Kommunkompassutvärdering (se nästa kapitel). Tidigare har utmärkelsens inriktning inte fokuserat på att identi - fiera den kommun som har den bästa skolan eller äldreomsorgen utan hur kommunen på ett systematiskt och effektivt sätt arbetar för att förbättra sina verksamheter, det vill säga skapar förutsättningar för en god kvalitet på servicen. Årets utmärkelse har, förutom denna mer processuella utvärdering, vidgats till att omfatta resultat och kvaliteten på 7

9 fem intressanta kommuner 2007 servicen genom ett nytt utvärde ringsverktyg, Resultatvisaren, som tagits fram och prövats i de nominerade kommunerna. På grundval av 18 inkomna anmälningar nominerades fem kommuner av en nomineringsgrupp under våren Nomineringsgruppen bestod av av representanter från de organisationer som nämndes inledningsvis. De nominerade kommunerna var Kungsbacka, Lomma (2:a gången), Södertälje, Uddevalla (2:a gången) och Umeå (2:a gången). Under våren och sommaren 2007 utvärderades sedan de nominerade kommunerna av Sveriges Kommuner och Landsting med stöd av Resultat visaren (se del två i denna bok). Sammantaget fångar verktygen Kommunkompassen och Resultat - visaren upp de aspekter som juryn gjort anspråk på att ska tjäna som underlag för att utse Sveriges KvalitetsKommun. Genom enhetlig tillämpning av verktygen har resultaten från utvärderingarna säkrats. Utvärderingarna tillsammans med egna beskrivningar och fråge - underlag utgjorde underlaget för juryns val av Lomma som Sveriges KvalitetsKommun Juryns motivering löd: Kvalitet är både och både systematiska arbetssätt och goda resultat. Det är grundsynen för utmärkelsen Sveriges KvalitetsKommun och i hög grad kännetecknande för Lomma kommun. Lomma är den vänliga kommunen, där kvalitet är en självklarhet och resultaten ligger i topp. Här trivs människorna och det finns ett medborgerligt engagemang, som genomsyrar hela kommunen. Lomma visar att liten kan vara stor och utgör ett lysande föredöme för Sveriges kommuner. Skriftens upplägg Syftet med utmärkelsen är att lyfta fram goda kommunala exempel och inspirera till fortsatt kvalitetsutveckling i svenska kommuner. Det har därför, liksom vid utmärkelserna 2003 och 2005, varit speciellt ange läget att sammanställa de fem nominerade kommunernas arbete i en samlad skrift. Sammanställningen pekar på att det finns olika lösningar och olika vägval i kommunernas utvecklingsarbete. Det finns inte en lösning utan flera. Detta gör materialet till en spännande läsning och en rik källa att ösa exempel ur. Boken är uppdelad i två delar. Den första delen är i sin tur uppdelad i fem avsnitt. I det första ges en inledande beskrivning av utvärde - ringsverktyget Kommunkompassen, därefter presenteras kommunerna med deras sammanställda resultat, styrkor och svagheter. I det tredje avsnittet ges konkreta beskrivningar av kommunernas arbete utifrån 8

10 sveriges kvalitetskommun Kommunkompassens åtta områden. I det fjärde avsnittet finns en detaljerad poängsättning av de olika områdena. Det sista avsnittet utgörs av en bilaga bestående av kommunernas egna beskrivningar av sitt arbete. Den uppmärksamme läsaren kan notera att språket och strukturen skiljer sig åt i de fem olika kommunbeskrivningarna. Orsaken är att en stor del av texten är hämtad ur de fem rapporter som gjorts efter utvärderingarna enligt Kommunkompassen. Dessa rapporter har samman ställts av olika utvärderingsteam, vilket naturligtvis påverkat sättet att skriva. Den andra delen av boken presenterar Resultatvisaren och de fak - tiska resultaten som de fem kommunerna har presterat. Denna del är uppdelad i fyra avsnitt. I det första ges en beskrivning hur Resultat - visaren tagits fram, dess syfte och hur den kan användas. Det andra avsnittet redovisar de olika mått som använts och de resultat kommunerna presterat i jämförelse med varandra. Det tredje avsnittet beskriver en viktnings- och utvärderingsmodell som stöd för att väga in olika aspekter i bedömningen av de resultaten. Det fjärde och sista avsnittet beskriver hur respektive kommun arbetar lokalt med resultatförbättringar i sin styrning och ledning. Intresserad? I skriften har vi gjort en mer ingående beskrivning av vad Kommunkompassen och Resultatvisaren är för något. Samtidigt som vi vill uppmana läsaren till att fundera på om detta inte skulle kunna vara intressant för den egna kommunen. Sveriges Kommuner och Landsting erbjuder sedan år 2003 svenska kommuner att bli utvärderade enligt Kommunkompassen. I dag har drygt 70 utvärderingar genomförts i Sverige och det finns en växande kö av kommuner som vill få en utvärdering genomförd. Gå gärna in på våra webbsidor ( för mer information, samtidigt som du kan ta del av resultaten från alla hittills genomförda utvärderingar. Om du är intresserad av mer information eller om du vill genom föra en utvärdering, hör gärna av dig till Leif Eldås på tfn , Gunnar Gidenstam på tfn eller Lars Strid på tfn , samtliga verksamma vid Avdelningen för ekonomi och styrning vid Sveriges Kommuner och Landsting. 9

11

12 Del I

13

14 Kommunkompassen ett verktyg för utvärdering och utveckling Sveriges Kommuner och Landsting har sedan slutet av år 2002 arbetat med att ta fram ett överskådligt och praktiskt användbart utvärderingsverktyg för den kommunala organisationen. Ett verktyg som fångar det utvecklingsarbete som kommunen bedriver samtidigt som den ger en kommunövergripande lägesbeskrivning. Detta arbete bygger på ett direkt samarbete med Oslo universitet som tillsammans med norska Kommunernes sentralförbund tagit fram ett verktyg, Kommun - kompassen. De norska erfarenheterna har visat sig mycket goda och vi har utifrån dessa anpassat och utvecklat verktyget till de svenska förhållandena. Varför ett verktyg? Kommunerna har under flera år, och kanske speciellt under tider med kostnadsnedskärningar, genomfört ett otal omorganisationer. Detta är i och för sig inget speciellt svenskt utan samma utveckling finns exempelvis i alla grannländer. Dessa förändringar medför ofta en osäkerhet om vägval och om vilka konsekvenser det får. Det finns därför ett behov av att veta hur man ska kunna diagnostisera den egna organisationen för att kunna bedöma i vilken riktning den rör sig. Oftast finns det en mängd olika uppfattningar bland anställda och politiker om vilka behov det finns av förändring och vilka vägval som borde göras. En kommun kan därför behöva ett neutralt informationsunderlag både som utgångspunkt i förbättringsprocessen, men också som underhands - information i utvecklingen. Kommunkompassen har som övergripande syfte att ge detta underlag. Värdemässiga och analytiska förutsättningar Kommunkompassen bygger på synsättet om kommunen som en organisation bestående av ett antal delsystem/komponenter i samspel: det poli - tiska systemet, kommunens förmedling av tjänster, kommunen som arbets plats och lokalsamhället. Systemets samlade funktionsförmåga påverkas av de enskilda komponenternas kvalitet. Kvaliteten bedöms i för- 13

15 fem intressanta kommuner 2007 hållande till demokratiska och andra värden som läggs till grund för utvecklingen i kommunerna. Kommunen som ett komplext värdestyrt system Kommunen som Värdesättes för Mäts genom Politiskt system Demokrati och offentlighet, dvs. medborgarnas möjlighet deltagande till insyn och inflytande kunskap i politiken och förvaltningen debatt politikernas styrnings- beslutsförmåga förmåga i relation till klargörande administration och av roller serviceinsatser Förmedling av tjänster Anpassningsförmåga, dvs. invånarnas tillfredsställelse brukarmed servicen tillfredsställelse effektivitet resursförbrukning rapporteringsi förhållande till krav system resultatorientering Arbetsplats Mobilisering engagemang av mänskliga resurser i arbetet trivsel Lokalsamhälle Samhällsbyggande partnerskap med organisationsliv kulturliv näringsliv Systemet hänger ihop på följande sätt i en kommunal ledningskedja: Politiskt system Utveckling av lokalsamhället Administrativt system/produktion Servicekvalitet Arbetsmiljö 14

16 kommunkompassen Schemat bygger på följande antaganden om samband: Kunskap om den lokala politiken och kommunens verksamhet genom offentlighet är en nödvändig förutsättning för att medborgarna ska kunna utöva demokratisk kontroll över lokalpolitikerna. Offentlighet omfattar såväl tillgänglighet och lättfattlig information som förekomst av debatt och deltagande. Styrningsförmågan gäller den politiska kontrollen av förvaltningen. Kontrollen av förvaltningen är ett led i den demokratiska ansvarskedjan. Politikernas kontroll är avhängig inte bara av förmågan att formulera mål och fatta beslut utan också av kvaliteten på återförd information. Politikern behöver kunna avkräva förvaltningarna redovisningar som grund för sin egen redovisning inför medborgarna. Den viktigaste faktorn för värdering av produktionssystemet är den anpassningsförmåga som antas komma till uttryck genom systemets förmåga att förvandla tilldelade resurser i tjänster som invånarna är tillfredsställda med. Ju mindre resurser som utnyttjas för att uppnå en given grad av tillfredsställelse, desto bättre är systemets anpassningsförmåga. Genom förvaltningsorganisationen mobiliseras de mänskliga resur - serna. Hur dessa fungerar och mobiliseras beror på hur kommunen som ett socialt system fungerar. Fungerar människorna i organisationen som medspelare eller motståndare? Vidare är kommunen i de flesta lokalsamhällen en viktig aktör som påverkar levnadsvillkor och livskvalitet och är därmed en central part när det gäller att vidmakthålla bosättning och lokalsamhälle. Invånarna är en knapp resurs i många kommuner. Att behålla invånarna och helst öka invånarantalet är därför det främsta målet för många kommuner. Det är därför särskilt viktigt att kunna mäta hur kommunen sam arbetar med andra aktörer ( i organisationer, kulturliv och näringsliv) för att göra kommunen till ett attraktivt område att bo i. En kommun som får höga poäng på de indikatorer som framgår av schemat är en kommun med god anpassningsförmåga och förmåga till lärande och är därför en kommun med hög kvalitet på sin organisation. Kommunkompassens kriterier utgår alltså från att en kommun är en sammansatt organisation. Kriterierna har utvecklats för att avspegla denna komplexitet i uppgifterna. Den grundläggande värderingssynen som präglar kriterierna har tre huvudkomponenter som kommunerna kan sägas belönas i relation till i vilken utsträckning de lever upp till dessa värderingar. Dessa är som demokratisk-offentlig arena, som en lärande organisation med god förmåga till anpassning till skiftande betingelser och som en organisation med förmåga att m obilisera de mänskliga resur - 15

17 fem intressanta kommuner 2007 serna i organisationen. Kriterierna är avsedda att konkret beskriva kommunernas system och program inom dessa olika områden deras genom förda åtgärder, fungerande rutiner och löpande förvaltnings - processer. De kommuner som värderas ska kunna dokumentera sina åtgärder inom de olika områdena för att få poäng. Kommunkompassen kan därför inte utvärdera om man har en bra skola eller äldreomsorg i kommunen. Den kan däremot utvärdera hur kommunen gör för att åstadkomma detta, det vill säga förutsättningarna för att ha detta. Ursprung Kriterierna har ursprungligen utvecklats av en internationell expertgrupp i anslutning till utdelningen av ett pris till Årets kommun Ansvarig för prisutdelningen var den tyske allmännyttiga/ideella Bertels mann Stiftung. Kriterierna har tillrättalagts och anpassats till nordiska förhållanden. (Se Harald Baldersheim og Morten Øgård: Kommune kompasset. Evaluering i kommunal organisasjonsutvikling, Kommuneforlaget 1997, för en närmare presentation. Se också reviderad utgåva 2001.) Nedan presenteras dessa kriterier mera i detalj. Var och en av underpunkterna täcker en rad konkreta åtgärder som kommunerna kan vidta. En kommun får poäng utifrån hur många av dessa åtgärder som faktiskt har vidtagits i kommunen. Poängsumman kan uppgå till 100 inom varje huvudområde och allt som allt till 800 poäng. År 1993 kom bästa kommun upp till 387 poäng. I en undersökning år 2000 fick bästa kommun 587 poäng. I den reviderade versionen har lagts in ett åttonde område: Kommunen som samhällsbyggare. Det innebär att man kan ge totalt 800 poäng i den nya utgåvan av kriterierna. Det bästa resultatet hittills, 689 poäng, fick Botkyrka kommun år Resultaten sammanställs i en kompassros med de åtta kriterierna som dess uddar. 16

18 kommunkompassen Kommunkompassen Huvudområden nivå 1 och 2* 1. Offentlighet och demokratisk kontroll 1.1 Hur informeras invånarna? 1.2 Hur stimuleras medborgarnas engagemang? 1.3 Hur informeras invånarna om resultatet? 2. Tillgänglighet och brukarorientering 2.1 Har kommunen en tydlig kommunövergripande brukarfokusering? 2.2 Vilka åtgärder har satts i verket för att förbättra överskådligheten för medborgarna? 2.3 Kan brukarna själva påverka serviceutbudet? 2.4 Genomförs medborgar- och/eller brukarundersökningar? 2.5 Hur är systemet för synpunkts- och klagomålshantering från medborgare/brukare organiserat? 2.6 Bedrivs utbildning i bemötande av medborgarna/brukarna? 3. Tydlighet i samspelet politik administration 3.1 Hur är kvaliteten på målformuleringsarbetet? 3.2 Delegation och ansvarsfördelning mellan politisk och tjänstemanna nivå? 3.3 Hur rapporterar tjänstemännen till den politiska nivån och vilka möjlig heter har politikerna att utöva tillsyn över förvaltningen? 3.4 Hur stimuleras den ömsesidiga förståelsen för uppgifter, roller och spelregler mellan politiker och tjänstemän? 4. Ledningsutrymme, decentralisering och delegering 4.1 Vilken frihet har de serviceproducerande avdelningarna/resultatenheterna i sin fördelning och användning av resurser? 4.2 Hur utnyttjas möjligheter till samarbete och samordning över förvaltningsoch verksamhetsgränserna inom organisationen? 4.3 Går det att ta lokala initiativ med avsikt att hitta egna intäktskällor eller etablera samarbete med externa organ för att stärka service utbudet? 4.4 Hur beskrivs förvaltningsledningen? 4.5 Hur utövas den centrala ledningen över underställda avdelningar/ enheter? 17

19 fem intressanta kommuner Kontroll och rapportering 5.1 Hur detaljerat är rapporteringssystemet? 5.2 Hur sker rapporteringen från tvärsektoriella projekt och handlingsprogram, avseende processer och resultat? 5.3 Strategier för att synliggöra kostnader? 5.4 Kontroll- och uppföljningsrutiner? 6. Personalförvaltning 6.1 Hur stor vikt läggs vid kompetensutvecklingsåtgärder? 6.2 Förekommer individuell lönesättning? 6.3 Förekommer arbetsmiljöundersökningar? 6.4 Förekommer medarbetar-/utvecklingssamtal? 6.5 Genomförs ledarutvecklingsprogram? 6.6 Hur systematisk är budgetering och uppföljning av kompetens utveckling? 7. Förnyelsepolitik 7.1 Hur metodiskt sker utvecklingen av kvalitetssystem? 7.2 Strategisk serviceutveckling. 7.3 Tillvaratas de anställdas erfarenheter och kreativitet på ett aktivt sätt? 7.4 Användning av internet, intranät eller motsvarande i ärendebehandling, serviceproduktion och uppföljning. 7.5 Hur aktivt utnyttjas jämförelser som ett led i service- och organisationsutvecklingen? 8. Samhällsbyggnad 8.1 Vad gör kommunen för att stödja föreningslivet? 8.2 Kommunens samverkan med kulturlivet. 8.3 Kommunen som partner för näringslivet. 8.4 Kommunens internationella kontakter. * Nivå 3 är den operationella uppsättningen av indikatorer och frågor som är knutna till de ovanstående ämnes områdena. Dessa presenteras för kommunen vid utvärderingstillfället. Användningsområde Kommunkompassen är ett verktyg för benchmarking i kommunal förvaltnings- och organisationsutveckling. Den ger underlag för både jämförelser med andra kommuner och med egen utveckling över tiden. Därmed ger den kommunen information om hur man ligger till i för- 18

20 kommunkompassen hållande till andra kommuner, till exempel andra pionjärkommuner, inom de olika områdena. Samtidigt ger den information om hur man kan förfara för att komma vidare. Varje utvärdering ger kommunen praktiska exempel från andra kommuner som kan fungera som en inspirationskälla. Dessa exempel utgår ifrån vad som i dag är best practice inom området, såväl nationellt som internationellt. Hur går det till? Kommunkompassen genomförs som en extern utvärdering av specialiserade team som är knutet till Sveriges Kommuner och Landsting. Utvärderingen består till en början av en granskning av skrivna dokument och kommunens webbsidor. Dokumentgranskningen är om - fattande och omfattar bland annat styrdokument, rapporterings rutiner, offentlig information, budgetar, årsberättelser, policyn med mera. För - utom denna granskning besöker teamet kommunen under tre samman - hängande dagar. Vid dessa tillfällen intervjuas ledande politiker, och tjänstemän, förvaltnings- och enhetschefer, fackföreningar med mera. Materialet sammanställs och delges kommunen i en första feedback vid den tredje dagens slut. En slutlig skriftlig rapport sammanställs och skickas till kommunen drygt en månad efter besöket. I rapporten som är cirka tjugofem sidor ges beskrivningar av kommunens starka och svaga sidor inom respektive område. När det finns ett förbättringsområde anges detta och var kommunen kan hitta goda exempel i andra kommuner. Erfarenheter Hittills är erfarenheterna mycket goda av Kommunkompassen. Kommuner som använt verktyget har ofta understrukit att utvärderingen som getts tillbaka stämmer väl med deras uppfattning. Resultaten har blivit en ögonblicksbild av situationen och därmed fungerat som ett avstamp för det framtida förbättringsarbetet. Detta underlättas genom att rapporterna är konkreta och lyfter fram det positiva att bygga på. På vilket sätt resultatet från en utvärdering har använts varierar mellan olika kommuner. Många kommuner använder sig av den bild som beskrivs i rapporten som en start på ett systematiskt utvecklings arbete i kommunen. Åmål och Säffle gjorde utvärderingar samtidigt och använde sig av rapporterna som en del i ett gemensamt utvecklings - arbete. Botkyrka, som vid sin första utvärdering år 2003 nådde ett mycket högt resultat, använde sig av Kommunkompassen mer i form av 19

21 fem intressanta kommuner 2007 en kontrollstation för att en sedan länge påbörjad utvecklingsstrategi burit frukt. Uddevalla och Umeå är exempel på kommuner som har den längsta erfarenheten av Kommunkompassen. Trollhättans Stad har tidigare tillsammans med sina nordiska vänorter genomfört flera utvärderingar. Tillsammans har de använt sig av verktyget för gemensamma förbättringar och utveckling. 20

22 Kungsbacka kommun Kort om Kungsbacka kommun Kungsbacka har en lång och dramatisk historia. I slutet av 1500-talet var Kungsbacka Danmarks minsta stad. I mitten av 1600-talet blev Halland och Kungsbacka svenskt. Tack vare sina skyddade hamnar har Kungsbacka sedan 1300-talet varit en handelsplats, en tradition som än i dag hålls vid liv. Nuvarande Kungsbacka bildades vid sammanslagningen 1974 då kommunerna Kungsbacka, Fjärås, Löftadalen och Onsala slog samman. Kungsbacka är en expansiv kommun som sedan femtio år till baka har ökat sin befolkningsmäng med cirka invånare per år. Trots denna enorma expansion präglas kommunen till stora delar av en relativt gles bebyggelse. Kommunen har en storslagen natur med en synner - ligen attraktiv kuststräcka med stora badmöjligheter, fiske och båtliv. Närheten till Göteborg gör att Kungsbacka är en del av det expansiva område som utgörs av Göteborgsregionen. Många invånare arbetar därför på andra orter, men väljer att bo i den attraktiva miljön i Kungsbacka. Kommunen ligger i Hallands län, i gränslandet mot Västra Götaland, vilket gör att man kan samverka med båda dessa områden utifrån de speciella behov och verksamheter som kommunen vill sam - arbeta kring. Kommunen har inga större företag eller industrier utan näringslivet präglas av små och medelstora företag. Handeln är i dag den sektor som expanderar kraftigast i kommunen. Merparten av befolkningen bor i egen villa och cirka en tredjedel bor i lägenheter. Denna fördelning satsar man nu på att förändra genom att i framtiden bygga ett stort antal nya lägenheter runt själva tätorten. Kungsbacka Total befolkning Genomsnitt i riket Total skattesats 31,25 31,60 Kommunalskatt 21,53 20,83 21

23 fem intressanta kommuner 2007 Kommunorganisationen Kungsbacka har en målgruppsindelad organisation för att på detta sätt kunna erhålla identitet och professionalism. Förutom dessa förvaltningar finns en serviceförvaltning som ska ge administrativ och annan service till de övriga förvaltningarna. I denna är i stort sett hela kommunens administration samlad. De målinriktade förvaltningarna köper därmed sina stödtjänster från serviceförvaltningen i ett slags köp- och säljsystem. Av kommunens anställda är 84 procent kvinnor. En majoritet av förvaltningscheferna är kvinnor. Kommunen var i en prekär ekonomisk situation 1998, vilket resulterat i stora ansträngningar för att få rätsida på ekonomin. Ett tydligt ansvar har givits till organisationer och chefer för att hantera ekonomin bättre, samtidigt som man höjt skatten och sålt ut energibolaget m.m. Sedan 2003 har kommunen ekonomin i balans och har i flera under sökningar gått från sämst i klassen till bäst. Den expansionstakt som kommunen befinner sig i innebär dock stora ansträngningar beträffande planering och byggande. Exempelvis finns inom förskolan långa köer som man arbetar för fullt med och räknar med att vara i takt med efterfrågan under hösten. Utvärderingen Utvärderingen av Kungsbacka genomfördes i maj Det var Kungsbackas första utvärdering enligt Kommunkompassen. Kungsbacka kommun har i utvärderingen uppnått det mycket goda resultatet av 585 poäng. Kungsbackas starkaste område enligt Kommunkompassen är 3. Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän, där kommunen får höga 91 poäng, vilket placerar Kungsbacka bland de främsta bland kommuner som genomfört utvärderingen. Kungsbackas arbete inom om råde 2. Tillgänglighet/medborgar- och brukarorientering, värderas också högt i utvärderingen liksom område 4. Ledning, decentralisering och delegering. Bara snäppet efter ligger två områden väldigt jämnt med mycket goda resultat. Sammantaget ger detta ett mycket bra resultat som ligger i den absoluta toppen bland de kommuner som genomfört utvärderingen för första gången. Utvärderarnas uppfattning är att Kungsbacka uppvisar ett mycket omfattande och innovativt arbete när det gäller både utveckling av tjänster och kontakter med brukare och medborgare. Genom en rad konkreta åtgärder har kommunen bland annat öppnat för in flytande 22

24 kungsbacka kommun och en förnyad dialog med medborgare och brukare. Kommunen känne - tecknas av en stark ledning med ett gott samarbete mellan tjänstemän och politiker. Kommunen är i dag med sitt utvecklings arbete, som exem pelvis kvalitetsdeklarationer, KOMmentaren, Kvalitetsmässan, en inspirationskälla för många andra kommuner i landet. Det finns en ovanligt tydlig och sammanhållen kedja i kommunens styrsystem utifrån vision till genomförande, vilket inkluderar ett väl genomtänkt och fungerande rapporteringssystem. Kungsbacka kommun 2006 i förhållande till Kommunkompassens huvud - områden. För varje område är maxpoängen 100. Områden 2006 Offentlighet, öppenhet och demokratisk kontroll 64 Tillgänglighet/medborgar- och brukarorientering 81 Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän 91 Ledning, decentralisering och delegering 79,5 Kontroll och rapportering 76 Personalpolitik 72,5 Verksamhetsutveckling 58 Kommunen som samhällsbyggare 63 Totalt 585 I den följande grafiska framställningen illustreras Kungsbackas profil år 2006 utifrån Kommunkompassens poängberäkning. (Se profilen i färg på sidan 209.) 23

25 fem intressanta kommuner 2007 Styrkor och förslag till förbättringsområden Nedan görs en kort sammanställning över några av de starka sidor och förbättringsområden som identifierats i Kommunkompassutvärde - ringen. De exempel som lyfts fram är inte prioriterade i förhållande till varandra. Avseende förbättringsområden, så är det kommunen som själv avgör vad som är relevant till de mål och strategier man vill välja för sitt utvecklingsarbete. Kungsbackas styrkor Tydlig och sammanhållen styrkedja utifrån mål och resultat samt en tydlig koppling till budget. Ungdomsprojektet Barbrobetalar. Kvalitetspolicy och kvalitetsdeklarationer. KOMmentaren ett utvecklat system för att inhämta och hantera synpunkter/klagomål. Det genomförs brukarundersökningar regelbundet i alla delar av organisationen. Mycket tvärsektoriellt samarbete inom kommunen. Kontinuerliga utvärderingarna av chefsuppdraget. Modellen med resultatfonder. En välskött serviceförvaltning som arbetar utifrån köp och sälj. Ledarskapsutbildning och traineeutbildning. En kulturstrategi som tydliggör inriktning på arbetet. Kungsbackas förbättringsområden Ett mer offensivt och samlat arbete kring informationsspridning till medborgarna. Information som exempelvis berör vad kommunen presterar för resultat. Utveckla träningsprogram för bemötande och tillgänglighet. Kvalitets- och servicepris i relation till ovan. En övergripande struktur för dokumentation kring mål, kostnader m.m. av olika tvärsektoriella projekt och en förbättrad rapportering av resultat, kostnader m.m. En bättre bild av kommunens satsning när det gäller kompetens - utveckling. Ta fram strategier och arbetssätt för att systematiskt fånga upp och uppmuntra goda idéer och initiativ från medarbetarna. En utveckling av jämförelsearbetet med tonvikt på de kommun - 24

26 kungsbacka kommun övergripande resultaten både vad gäller kostnader och kvalitet. Utveckla samverkan och dialog med kultur- och föreningsliv. 25

27

28 Lomma kommun Kort om Lomma kommun Lomma kommun ligger strax norr om Malmö (ca 8 km) med Öresund som kommungräns åt väster. Närheten till Malmö/Lund och närhet till vatten har skapat attraktiva boendemiljöer och en positiv utveckling i kommunen. Befolkningsökningen var stor under och 1970-talen. I juni 2007 uppgick invånarantalet till cirka invånare. I kommunen finns tre tätorter: Lomma med invånare, Bjärred med och Flädie med cirka 200 invånare. Övriga invånare bor i byarna Fjellie, Önnerup, Lilla Lomma, Alnarp eller på landsbygden. Närheten till Malmö och Lund innebär att utpendlingen är stor personer har sina arbetsplatser utanför kommunens gränser. Den stör - sta arbetsgivaren i kommunen är Lomma kommun med drygt anställda. En annan stor arbetsgivare i kommunen är Alnarps lantbruksuniversitet med cirka 400 anställda. I Lomma finns regis - trerade företag, där enmans- och tvåmansföretag dominerar. Tjänstesektorn dominerar med många företag inom konsultverksamhet, handel och annan service. Lomma har den lägsta arbetslösheten i Skåne län. I kommunen var 1,7% (årsskiftet 2006/2007) öppet arbetslösa. Motsvarande rikssnitt var 3,5%. Lomma har mycket goda kommunikationer. Motorvägen E 6 skär igenom kommunen. Bilfärd till Malmö eller Lund tar 10 minuter och med buss minuter. Närhet till Malmö Sturups flygplats eller Kastrup i Köpenhamn ger även mycket goda internationella förbindelser. Den kommunala utdebiteringen är år ,63 inklusive skatt till Region Skåne. Kommunorganisationen Politiskt styr en borgerlig majoritet med moderaterna som största parti i Lomma. Mandatfördelningen i Lomma ser ut enligt följande: 27

29 fem intressanta kommuner 2007 M C FP KD MP S SPI SD Kommunorganisationen i Lomma är traditionell med en nämnd en förvaltning, förutom två undantag. Barn- och utbildningsnämnden och Kultur- och fritidsnämnden ansvarar för verksamheten i en förvaltning, Förvaltningen för utbildning, kost, kultur och fritid. Miljöoch byggnadsnämnden ansvarar för verksamheten i miljö- och byggförvaltningen samt den upphandlade räddningstjänsten. Ett över - gripande ansvar för alla förvaltningar ligger hos kommunstyrelsen som till sin hjälp har ett kommunledningskontor med funktionerna ekonomi, it, kansli, personal och löner, planering och utredningar, upphandling, säkerhet, kommunstrategi och rehab. Utvärderingen Utvärderingen av Lomma kommun genomfördes under tre dagar i augusti 2007 och var kommunens andra utvärdering enligt Kommunkompassens kriterier. Utvärderingsgruppen har gått igenom ett urval av dokument och rapporter, granskat kommunens hemsida, intranätet och under två dagar genomfört intervjuer med ett trettiotal personer i organisationen. Bland de intervjuade fanns politiker, ledande tjänstemän och fackliga representanter. Lomma kommun har i sin andra utvärdering uppnått 547 poäng. Vid den första utvärderingen år 2005 var poängsumman 523,5. Medelvärdet var för de tjugo första svenska utvärderingarna 446 poäng, vilket efter 61 utvärderingar stigit till 465. Det stigande medelvärdet kan spåras i resultaten för de kommuner som gjort mer än en utvärdering. Kommuner som valt att upprepa granskningen, efter att ha utvecklat förbättringsområden från tidigare utvärdering, har höjt sina resultat. Kommunkompassen tecknar en ögonblicksbild av Lomma och tar vid poängvärderingen inte hänsyn till att kommunen har flera utvecklingsarbeten inom Kommunkompassens frågeområden under plane - ring eller genomförande. Det politiska systemet har starka sidor i kommunens många metoder att föra dialog med medborgarna, fungerande system för synpunkts - hantering och information om tjänsterna med hjälp av kvalitetsdeklarationer. Lomma har påbörjat arbetet med att utveckla sin målstyrning genom det nya Styr- & Kvalitetssystemet. Den fortsatta utvecklingen att realisera en tydlig målkedja baserad på styrning och uppföljning 28

30 lomma kommun med hjälp av indikatorer är en strategisk utmaning. Fortsatt utveckling av informationen till invånarna med hjälp av webbplatsen är ett annat möjligt förbättringsområde. Kommunens förmedling av tjänster understöds av kommunens gemensamma värdegrund och av kommunens goda samverkan och delegering mellan politiker och tjänstemän. Tjänsteproduktionen har stabila stödprocesser för planering och uppföljning. Det aktiva förbättrings - arbetet syftar till att göra Lomma till en ännu bättre kommun för invånarna. Det utvecklingsarbete som bedrivs i projektform kunde förbättras genom en konsekvent och enhetlig planering och uppföljning. Kommunen som arbetsplats är ett område med styrkor i metoder för individuell lönesättning, medarbetar- och lönesamtal samt kommun - gemensam medarbetarenkät etablerade, och föremål för fortsatt utveckling. En kommungemensam ansats kring planering och uppföljning av kompetensutveckling samt tydligare chefsuppdrag kunde ytter - ligare förbättra arbetsgivarens insatser. Utvecklingen av lokalsamhället har enligt granskningen sina star kaste sidor i stöd och samverkan med kulturen och näringslivet. Det stora förbättringsmöjligheterna finns inom det internationella arbetet, till exempel som aktivering av kontakterna med vänorterna och stimule - ring av organisationens intresse för EU-projekt. Förändringar från föregående granskning. Lomma har höjt sitt resultat med 23,5 poäng mellan de två granskningarna. Område 1 har förbättrats, främst tack vare utveckling av medborgardialogen och förbättrad information på kommunens webbplats. Ökningen för område 2 kan främst tillskrivas att arbete som påbörjats vid förra granskningen fullföjts/utvecklats vidare: värdegrunder, synpunktshantering samt kvalitetsdeklarationer. Lommas målkedja har förenklats och gjorts tyd ligare, vilket bidragit till ökning inom område 3. Inom område 5 finns ett antal mindre poänghöjningar, till exempel beroende på en liten observerad ökning i användandet av indikatorer. Inom område 6 samverkar en inom utvärderargruppen överenskommen skärpning av bedömningen med intrycket att den individuella lönesättningen satt sig (+) och att regelbundenhet i medarbetarenkäten inte etablerats ( ) till en liten sänkning. Poängen sjunker också inom område 7 beroende på skärpta kriterier, trots att kommunen ökat ambitionerna kring jämförelser och infångning av medarbetarnas idéer. Poängförlusten inom område 8 beror till största delen på att Lommas internationella arbete har minskat. 29

31 fem intressanta kommuner 2007 Lomma kommun 2005 och 2007 i förhållande till Kommunkompassens huvud - områden. För varje område är maxpoängen 100. Områden Offentlighet, öppenhet och demokratisk kontroll Tillgänglighet/medborgar- och brukarorientering 68,5 78,5 Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän Ledning, decentralisering och delegering 68,5 69 Kontroll och rapportering Personalpolitik 64,5 61,5 Verksamhetsutveckling Kommunen som samhällsbyggare Totalt 522,5 547 I den följande grafiska framställningen illustreras Lommas profil år 2005 och år 2007 utifrån Kommunkompassens poängberäkning. (Se profilen i färg på sidan 209.) 30

32 lomma kommun Styrkor och förslag till förbättringsområden Nedan görs en kort sammanställning över några av de starka sidor och förbättringsområden som identifierats i Kommunkompassutväderingen. De exempel som lyfts fram är inte prioriterade i förhållande till var - andra. Avseende förbättringsområden, så är det Lomma kommun som själv avgör vad som är relevant till de mål och strategier man vill välja för sitt utvecklingsarbete. Lommas styrkor Kommunens styr- och kvalitetssystem. Mångfacetterad satsning på medborgardialog. Lomma Aktuellt med populärversion av årsbokslut. Kulturresan och värdegrunderna i lönekriterier. KS temauppföljning av nämnder, Nämnden i Fokus. Månadsuppföljning av ekonomi och regelbunden uppföljning av måluppfyllelse. Arbetet kring resursfördelning som baseras på faktiska stycke - kostnader. Kommunens Trainee-program. VÅGA-priset och andra exempel där medarbetarnas idéer efter frågas. Lärande jämförelser via 4YES, Jämförelseprojektet med flera. Kraftfull näringslivssatsning med kvalitetsdeklarationer. Lommas förbättringsområden Fortsätt utvecklingen av brukarorienterad struktur på hemsidan. Samordning av utbildning kring bemötande och uppmärksamma gott bemötande. Fortsätt utveckling av målstyrningskedjan och att koppla mål till aktiviteter och indikatorer. Tydligare chefsuppdrag och uppföljning av dessa. Utvecklingssamtal för förvaltningscheferna. Fastställ med vilken intervall arbetsmiljöundersökningar ska genomföras. Utveckla en långsiktig plan för ledarutvecklingen. Stärk organisationens förtrogenhet med det nya Styr- & kvalitetssystemet. Utveckla en kulturstrategi. Öka aktiviteten för internationellt arbete. 31

33

34 Södertälje kommun Kort om Södertälje Södertälje kommun ligger vid ostkusten söder om Stockholm och tillhör Stockholms län. Kommunen har cirka invånare. Kommunen består av landsbygd, stadskärna och miljonprogramsområden. Söder tälje är en av kommunerna som, under , har ett sam - arbetsavtal med regeringen om lokalt utvecklingsarbete för områdena Fornhöjden, Hovsjö, Geneta och Ronna, där 25 procent av kommunens befolkning bor. Arbetet syftar till att öka tillväxten, bryta segregationen och medverka till social och ekonomiskt integration i samhället. I Södertälje kommun finns även kommundelen Järna, som är att betrakta som antroposofernas hjärta i Norden. Här odlar man biodynamiskt, mal säd i egen kvarn och driver sedan tjugo år tillbaka sjukhuset Vidarkliniken. Sjukhuset tar bland annat emot reumatiker, smärt - patienter och cancerpatienter. Utvecklingen i Södertälje hänger starkt samman med tillväxten inom näringslivet. Det är två stora företag som dominerar kommunen, Astra Zeneca och Scania med respektive anställda. Kommunen med cirka anställda är tredje största arbetsgivare. Samarbetet med företagen är väl utvecklat och visar sig enligt utvärderingen ha stor betydelse för kommunens utveckling. Kommunorganisationen Kommunen har under den senaste mandatperioden styrts av en koalition mellan socialdemokraterna, vänsterpartiet och miljöpartiet. Mandat fördelningen efter valet 2006 är: Socialdemokraterna 23 mandat Vänsterpartiet 4 mandat Miljöpartiet 4 mandat Moderaterna 14 mandat Folkpartiet 5 mandat Centern 5 mandat 33

35 Utvärderingen Utvärderingen av Södertälje genomfördes under fyra dagar i september 2006 och var kommunens första utvärdering enligt Kommunkompassens kriterier. Södertälje kommun har i utvärderingen enligt kommunkompassen uppnått det mycket goda resultatet av 577 poäng. Detta är en mycket hög nivå för att vara en första utvärdering enligt Kommunkompassen. Södertäljes starkaste område enligt kommunkompassen är område 3. Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän, där kommunen får 87,5 poäng och område 8. Kommunen som samhällsbyggare, där kommunen når 83 poäng. Södertälje visar på en jämn profil av nivåer för de olika kriterierna i utvärderingen med höga nivåer även inom område 2. Tillgänglighet/medborgar- och brukarorientering, om - råde 4. Ledning, decentralisering och delegering och område 5. Kontroll och rapportering. I utvärderingen får Södertälje lägst poäng inom området 7. Verksamhetsutveckling. Dock når kommunen 50 poäng, vilket är ett gott resultat i detta kriterium för att vara den första utvärderingen för kommunen. Sammantaget ger detta ett mycket bra resultat som ligger i den absoluta toppen bland de kommuner som genomfört utvärde - ringen för första gången. Utvärderarnas uppfattning är att Södertälje uppvisar ett mycket strukturerat och systematiskt styrsystem med mål för hela organisa - tionen och struktur för uppföljning och utvärdering av målen vad avser ekonomi, volym och kvalitet. Detta innebär att det finns en tydlighet i vad de olika verksamheterna ska uppnå för resultat för sina brukare på kommunnivå, kontorsnivå och enhetsnivå. Kommunen har en stark vilja att ge medborgare och brukare ökat inflytande i verksamheterna, bland annat genom skolstyrelser med elevfem intressanta kommuner 2007 Kristdemokraterna Pensionärspartiet Sverigedemokraterna Nationaldemokraterna 4 mandat 2 mandat 2 mandat 2 mandat Tjänstemannaorganisationen har förändrats under 2006 och leds nu av två kommundirektörer, en för den mjuka sektorn och en för den hårda sektorn och bolagen. Organisationen är uppdelad i åtta facknämnder och fyra kommundelsnämnder, Järna, Hölö-Mörkö, Vårdinge och Enhörna kommundelsnämnd. För kommunövergripande frågor svarar KS/gemensamma kontoret och KS/ledningsenheten. 34

36 södertälje kommun eller föräldramajoritet, förskoleråd, ungdomsråd, boenderåd inom äldreomsorgen, handikappråd, företagslots för företagare och demokratilots för ungdomar. Kommunen kännetecknas också av ett gott sam arbete mellan tjänstemän och politiker, vilket gör att roller för ansvar och befogenheter är klargjorda i kommunen. Kommunens samarbete med näringslivet imponerar, där aktiviteter sker för både medborgare, brukare och medarbetare. Kommunen kan med sitt samarbete med näringslivet, som exempelvis mentorer från näringslivet, gemensam kompetensinventering, gemensam kompetensutveckling i samarbete med KTH, arbetspraktik för arbetslösa, praktik - slingor för elever i grundskolan och olika forskarprojekt för elever, vara en inspirationskälla för många andra kommuner i landet. Södertälje har också ett väl utvecklat samarbete med Södertörnskommunerna, som innefattar både jämförelser och utvecklingsarbete genom ett gemensamt FOU-råd. Kommunens samarbete med föreningslivet är också väl utvecklat och kan genom sitt utvecklingsarbete med gemensamt ägande av idrottsanläggningar med olika föreningar tjäna som gott exempel för andra kommuner. Södertälje kommun 2006 i förhållande till Kommunkompassens huvud områden. För varje område är maxpoängen 100. Områden 2006 Offentlighet, öppenhet och demokratisk kontroll 66 Tillgänglighet/medborgar- och brukarorientering 74,5 Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän 87,5 Ledning, decentralisering och delegering 77 Kontroll och rapportering 73 Personalpolitik 66 Verksamhetsutveckling 50 Kommunen som samhällsbyggare 83 Totalt

37 fem intressanta kommuner 2007 I den följande grafiska framställningen illustreras Södertäljes profil år 2006 utifrån Kommunkompassens poängberäkning. (Se profilen i färg på sidan 210.) Styrkor och förslag till förbättringsområden Nedan görs en kort sammanställning över några av de starka sidor och förbättringsområden som identifierats i Kommunkompassutvärde - ringen. De exempel som lyfts fram är inte prioriterade i förhållande till varandra. Avseende förbättringsområden, så är det kommunen som själv avgör vad som är relevant till de mål och strategier man vill välja för sitt utvecklingsarbete. Södertäljes styrkor Styrelser och råd för brukarinflytande. Kommunens information om de olika verksamheterna. Kommunens arbete med medborgar- och brukarundersökningar. Tydlig mål- och uppföljningsstruktur som genomsyrar hela organisa - tionen. Mycket väl utvecklat samarbete med externa organisationer. Kommunens arbetsmiljöarbete. Kommunens ledarutbildning och samarbete med näringslivet vid analyser av kompetensbehov och chefsutveckling. Systematiska jämförelser med andra kommuner avseende ekonomi och volym. Utbrett samarbete med föreningslivet. 36

38 södertälje kommun Utvecklat och innovativt samarbete med näringslivet, framför allt de stora företagen Scania och Astra Zeneca. Södertäljes förbättringsområden Utveckla resultatredovisning till medborgarna. Utveckla kommunens klagomålssystem så det upplevs vara till nytta. Utveckla kommunövergripande utbildning i att bemöta allmän - heten. Utveckla en kommunövergripande profil för material med kommunen som avsändare. Utveckla tydlighet i resultatförväntningar på chefer. Utveckla gemensamt system eller strategi för verksamhetsutveckling som skapar en gemensam syn för vad kvalitet i verksamheterna innebär för Södertälje kommun. Utveckla kvalitetsmått i jämförelser med andra kommuner. Utveckla en övergripande strategi för att ta till vara medarbetarnas erfarenheter och kreativitet och för att lyfta fram goda exempel. Utveckla en övergripande kulturstrategi. 37

39

40 Uddevalla kommun Kort om Uddevalla Uddevalla kommun ligger vid kusten i Bohuslän och är en del av Fyrstad (Trollhättan, Uddevalla, Lysekil och Vänersborg), som tillsammans utgör Sveriges femte största kommun. Uddevalla ligger emellan Göte - borg och Oslo längs med E 6. Staden fick sina stadsrättigheter redan 1498 och har under många år varit en betydande fiske- och exportstad. Under 1800-talet utvecklades ett varierande näringsliv, med bland annat varvs- och textilindustri. Bilindustrin med Volvo etablerade sig i kommunen sent under 1900-talet. Varvskrisen kom att påverka kommunen i stor utsträckning, men i dag har den en god blandning av små och stora företag. Biltillverkningen finns kvar i dag men heter Pininfarina, där Volvo är delägare med 40%. Uddevallas befolkningsutveckling har minskat under 90-talet, men under senare år har denna trend brutits och det är nu en positiv befolk - ningsutveckling. Kommunen har cirka invånare och är i dag en expansiv kommun med en stor in- och utpendling. Läget vid kusten ger en oslagbar vacker natur med bland annat möjligheter till båtliv, fiske och bad. Kommunorganisationen Uddevalla kommun är organiserad i en traditionell organisationsstruktur. Det finns sju nämnder: barn- och utbildningsnämnden, kulturoch fritidsnämnden, miljö- och stadsbyggnadsnämnden, socialnämnden och tekniska nämnden och valnämnden. Det finns fem förvaltningar: barn och utbildning, tekniskt kontor, miljö och stadsbyggnad, socialtjänst samt kultur och fritid. Chef för kommunledningskontoret är kommunchefen med över - ordnat förvaltningsansvar. Förvaltningschefer och kommunchef lyder direkt under kommunstyrelsen. Mandatfördelningen från senaste valet fördelar sig enligt följande: 39

41 fem intressanta kommuner 2007 Parti Mandat Socialdemokraterna 20 Moderata samlingspartiet 14 Uddevallapartiet 6 Solidariskt Uddevalla 6 Folkpartiet 4 Kristdemokraterna 4 Centerpartiet 3 Vänsterpartiet 3 Sverigedemokraterna 1 I dag leds kommunen av en borgerlig allians. Utvärderingen Utvärdering av Uddevalla kommun genomfördes i september Det var den tredje utvärdering enligt Kommunkompassen i Uddevalla, de övriga gjordes 2003 och Utvärderingsgruppen har studerat doku ment, granskat kommunens hemsida, intranät och genomfört intervjuer med ett 40-tal personer i organisationen. Bland de intervjuade fanns politiker, ledande tjänstemän och fackliga representanter. Den tredje utvärderingen av Uddevalla enligt Kommunkompassen visar att Uddevalla tillhör de främsta kommunerna i dag när det gäller de systemverktyg som belyses i Kommunkompassen. Kommunen är mån om att göra viktig information tillgänglig för medborgarna. Hemsidan innehåller mycket av det uddevallaborna behöver veta i egenskap av medborgare och brukare. Så är fallet på många kommuners hemsida. Uddevalla kommun är mer ovanliga när det gäller att på hemsidan publicera resultat av olika former. Det går här att se bland annat utvärderingar av servicedeklarationer, resultat från medborgarundersökning och andra medborgar-/brukarundersökningar som gjorts. Här finns också andra utvärderingar, till exempel de som görs inom ramen för Jämförande Kvalitetsnätverk Västkust. På hemsidan finns även möjligheter att tycka till om olika frågor. Fråge - panelen, där man kan ställa frågor till politikerna, är ett sådant forum. Det finns även andra forum där politiker kan fånga upp invånarnas synpunkter och tankar. Kommunen har infört medborgarförslag, det finns ett ungdomsfullmäktige och det finns olika former av medborgarråd eller liknande i kommunens bostadsområden och mindre tät - orter. 40

42 uddevalla kommun Kommunpolitikernas övergripande inriktning och beställning till kommunen formuleras i kommunfullmäktiges styrkort, som på ett mycket tydligt och uppföljningsbart sätt formulerar målet för hela kommunorganisationen. Vid senaste valet skedde ett byte av majoritet. Denna nya majoritet har en annan politisk riktning än den tidigare. Ett kvalitetstecken på styrsystemet är att den nya majoriteten kunnat ta över ratten i form av styrsystemet och delvis lägga om kursen med hjälp av detta. Kommunens styr- och uppföljningssystem är en unik konstruktion i kommunsverige avseende gemensam struktur och tydlighet. Kommunens egenutvecklade variant av balanserad styrning representerar ett system som kan tjäna som förebild för många kommuner. Systemet är väl utbyggt på kommunfullmäktige- och nämndnivå. Fortfarande finns ett utvecklings- och förankringsarbete kvar, framför allt på verksamhetsnivå. Systemet borde borga för att kommunen står väl rustad när det gäller styrning och uppföljning om kommunen utsätts för stress, till exem - pel i form av minskade ekonomiska resurser eller förändrad priori te - ring/inriktning av verksamhet. Det är ofta i sådana situationer som kommuner med otillräckliga styr-/uppföljningssystem tappar greppet om kommunikationen mellan insatta resurser och åstadkomna resultat. Uddevalla har i många fall utnyttjat jämförelser med andra kommuner som ett sätt att verifiera sin egen kvalitet. Det sker på övergripande nivå via kommunfullmäktiges styrkort, via verksamhetsjämförelser på verksamhetsnivå och i olika samverkansprojekt med andra där jäm - förelser är en viktig ingång. Jämförande Kvalitetsnätverk Västkust är ett sådant projekt. Uddevalla är en god representant för de kommuner som till styrning/uppföljning kopplar sitt arbete med ständiga förbättringar. Upplevelsen är att Uddevalla integrerar sitt verksamhetsutvecklingsarbete med sin styrning och den löpande budgetprocessen. Här finns inte en mängd olika separata årshjul för kvalitet, miljö, arbetsmiljö, jämställdhet m.m. Alla de tvärsektoriella arbetsprocesser som finns i kommunen är i stort sett integrerade i kommunens övergripande styr- och uppföljningsprocesser. Ett tecken på detta är att kommunen tvärsektoriella planer ligger integrerade i KF:s styrkort under rubriken utveckling. I Uddevalla, liksom i alla andra kommuner, är personalen den resurs 41