Fakultetskollegiet torsdag 22 februari 2018, kl Välkomna till fakultetskollegiet! / Welcome to the faculty assembly!

Transkript

1 1 Fakultetskollegiet torsdag 22 februari 2018, kl Lokal: Open Lab, Valhallavägen 79. Frukostsmörgås serveras från Välkomna till fakultetskollegiet! / Welcome to the faculty assembly! Hej! Den här gången ska vi diskutera den pågående översynen av förvaltning och verksamhetsstöd på KTH. En första rapport finns som ger en bakgrundsbeskrivning och första analys. Arbetsgruppens ordförande Leif Kari är inbjuden tillsammans med utredningens huvudsekreterare Anders Johansson att presentera utgångspunkter och diskussionsfrågor. Glöm inte att återkoppla till mig med tankar och idéer kring frågor ni anser viktiga att lyfta. Med vänliga hälsningar, Program Katja Grillner, Dekanus Inledning och introduktion av aktuella diskussionsfrågor - Dekanus Katja Grillner Diskussioner i mindre grupper Återsamling och genomgång Nästa kollegium Kommande mötestider 2018 Torsdag 22 mars, kl (OBS! ändrat datum) Tisdag 8 maj, kl Onsdag 12 september, kl (OBS! ändrat datum) Torsdag 18 oktober, kl Onsdag 21 november, kl (1)

2 2 Fakultetskollegiet Översyn av förvaltning och verksamhetsstöd vid KTH Bakgrund Rektor har tillsatt en arbetsgrupp med uppdrag att utreda KTH:s skolors behov av förvaltnings- och verksamhetsstöd. Utgångspunkter för utredningen är: Att verksamhetsstöd och förvaltningsstöd skall bedrivas av KTH:s skolor och universitetsförvaltning. Att organisation, processer och arbetssätt skall syfta till ett mer enhetligt KTH. Att utredningen ska utgå från ett skolperspektiv och särskilt beakta de behov och förändringar av behov och möjligheter som uppstår i och med att KTH från den första januari 2018 får färre och generellt större skolor. Att behovet av administrativt stöd även i andra verksamheter utan tydlig organisatorisk hemvist beaktas. Att effektiviteten inom KTH:s samlade verksamhetsstöd och förvaltning, och dess delar ökar. Arbetsgruppen har lämnat en delrapport. Att diskutera Välj att fokusera på någon eller några av dessa frågor: 1. Hur verksamhetsstödet utformas beror till stor del på fakultetens och studenternas upplevda behov (en inte obetydlig del av UF:s verksamhet är förvisso relaterat till myndighetsrollen). Det betyder att det i slutänden är deras önskemål som driver kostnaderna för verksamhetsstöd och förvaltning. (Vill man exempelvis ha reseräkningar handlagda på två dagar istället för två veckor kostar detta naturligtvis väsentligt mycket mer och renderar i ett väsentligt större behov av täckningsbidrag/ OH.) Lista ett antal stödfunktioner/-processer som ni bedömer som särskilt viktiga för er och diskutera vilken servicenivå ni finner lämplig (skala 1-3 där 1 är lägst och 3 är högst). Vilka konsekvenser får detta? Vilken typ av processer/stöd är lämpliga för digitalisering och ökad automatisering? I det senare fallet hur tänker ni er att det påverkar mängden så kallad egenadministration utförd av den akademiska personalen? 2. En global trend inom universitetsvärlden är att personer inom stödfunktioner och administration i allt högre grad är mer eller mindre högutbildade specialister (och allt fler av dem har forskarutbildning). En konsekvens av detta är att personer inom administrativa tjänster och stödfunktioner i större grad har erfarenheter från andra lärosäten, myndigheter och branscher, vilket måste ses som positivt. Nackdelen är att allt fler saknar djupare förankring i KTH:s förutsättningar och specifika verksamheter. Hur hanterar man detta organisatoriskt? 3. Med viss regelbundenhet växlar trenderna mellan ökad centralisering respektive ökad decentralisering i universitetsvärlden. De gamla delfakultetskanslierna (90-talet) bemannades 1 (2)

3 3 t.ex. av centralt anställd personal. Frågan om centralt och/eller lokalt rör sig inte bara i en dimension, d.v.s. huruvida man sitter ute på en skola eller avdelning, eller i en central byggnad mitt på KTH:s campus Valhallavägen och att man är anställd där man sitter. Frågan kan istället sägas ha två dimensioner: (1) Var man är anställd (centralt/lokalt) samt (2) var man sitter (centralt/lokalt). Vilka möjligheter ger detta och vilka konsekvenser får det i så fall för ledning och styrning, kvalitet, rättssäkerhet och korrekt myndighetsutövning, kostnadseffektivitet, tillgänglighet och tillit? Hur stödjer det idén om Ett KTH? Bifogade handlingar Översyn av förvaltning och verksamhetsstöd vid KTH delrapport 1 Rektors beslut V Översyn av förvaltning och verksamhetsstöd vid KTH 2 (2)

4 Arbetsgrupp Anders Johansson, rektors särskilde rådgivare, UF (huvudsekreterare) Anders Robertsson, biträdande skyddsombudsansvarig, SACO-S Annica Fröberg, avdelningschef personalavdelningen, UF Christina Zander, administrativ chef, EECS Elisabet Lövkvist, chef för utbildningsinflytande, THS Erik Edstam, ordförande ST Helene Rune, administrativ chef, SCI Jan Wikander, skolchef, ITM Jens Zander, skolchef, EECS Katja Tollmar Grillner, dekanus FR Leif Kari, skolchef, SCI (sammankallande) Malin Ryttberg, utredare planerings- och utredningsavdelningen, UF Mikael Lindström, skolchef, CBH Muriel Beser Hugosson, skolchef, ABE 4 Översyn av förvaltning och verksamhetsstöd vid KTH Delrapport (15)

5 5 Sammanfattning Föreliggande rapport är en första delrapport inom ramen för den översyn av förvaltning och verksamhetsstöd vid KTH som rektor beslutade om , dnr V Arbetet så här långt har ägnats åt att beskriva trender och status på andra lärosäten, resultatet efter AAE2014 och en serie intervjuer vid universitetsförvaltningen. En del av detta ägnar denna rapport litet eller inget utrymme, syftet har i huvudsak varit att ge arbetsgruppen en gemensam grund. Denna delrapport fokuserar på universitetsförvaltningen. Efter denna avrapportering vidtar bland annat en fortsatt studie av skolornas stöd och avnämarna av de tjänster och stöd som de samlade delarna av verksamhetsstödet vid KTH utför, det vill säga lärare, forskare, teknisk personal och studenter, men också personer vid skolornas verksamhetsstöd och olika ledningspersoner. En global trend inom universitetsvärlden är att personer inom verksamhetsstödet i allt högre grad är specialister. KTH är inget undantag. En annan trend är att anslagsgivare och huvudmän ställer allt högre krav på återrapportering, på uppföljning och utvärderingar. De avtal som ligger till grund för forskningsprojekt och -uppdrag tenderar dessutom att bli allt mer komplicerade i takt med att allt fler projekt innehåller mer komplexa intressentstrukturer och samarbeten. Inte heller här är KTH ett undantag. Sedan 2009 har KTH:s omsättning ökat med 46%, men efter 2010 ligger den externa finansieringen och grundutbildningsuppdraget relativt konstant, och den huvudsakliga omsättningsökningen därefter består i de riktade satsningar från regering och riksdag som bakas in i FoFu-anslaget. Under samma period har KTH:s akademiska personal ökat med 26% och teknisk/administrativ personal 26% även de. Som framgår av figurer och tabeller i denna rapport har emellertid inte alla delar av Universitetsförvaltningen (UF) vuxit lika mycket. Riktade satsningar har lett till att somliga avdelningar har vuxit kraftigt emedan andra inte vuxit alls. Bland annat har ökad arbetsbelastning inom vissa områden lett till överbelastning och organisatorisk ohälsa. Man får helt enkelt svårt att hinna med arbetsvolymen varvid leveransen av efterfrågat stöd till forskning och viss mån utbildning blir lidande. I de intervjuer som gjorts med samtliga chefer (2017) vid UF framgår bland annat att de upplever att det för deras verksamhet saknas tydliga, förmedlade uppdrag från KTH:s ledning. Detta får till följd att man får ett gap mellan vad man kan eller tar på sig att leverera och vad verksamheten förväntar sig, och vad kollegorna på andra avdelningar förväntar sig. Man upplever även att koordineringen och ledningen mellan avdelningarna kunde fungera mycket bättre och det är möjligt att man har svårt att själva bryta den silofiering som specialistkompetenser och organisation tenderar att medföra. Exempelvis lyfter flera fram svårigheter att få tvärfunktionella processer att fungera. I skenet av slutsatserna (bedömargrupper osv) från AAE2014 tycks relativt lite ha hänt. Frågan om vad som bäst sköts centralt (KTH) och vad som bäst sköts lokalt (skolor och eventuellt avdelningar/institutioner) är en fråga med två dimensioner: För det första handlar det om specialisering och skalfördelar osv; det vill säga var man är anställd (centralt på KTH eller på skola). Den andra dimensionen rör var man sitter rent fysiskt (i en centralt placerad byggnad eller ute på en skola i någon form av verksamhetsnära administrativ nod eller rent av ute på avdelning). Hur man balanserar detta och vilka servicenivåer man bestämmer sig för, avgör kostnaden för verksamhetsstödet på KTH och skolorna. 2 (15)

6 6 Innehåll Sammanfattning... 2 Uppdrag - förord... 4 Inledning... 5 Verksamhetsstöd vid universitet en utblick... 7 Bakgrund... 7 Administration och verksamhetsstöd vid universitet olika perspektiv... 8 Utvecklingen för personal i verksamhetsstödet i Sverige... 9 Intervjuer med avdelningscheferna vid KTH:s universitetsförvaltning Resultat Organisering av verksamhetsstödet på KTH centralt, lokalt, verksamhetsnära Nästa steg i processen (15)

7 7 Uppdrag - förord I rektors beslut om översyn av förvaltning och verksamhetsstöd vid KTH (dnr V ) ges en arbetsgrupp i uppdrag att göra en översyn av förvaltningen och verksamhetsstödet vid KTH. Utgångspunkt för utredningen ska vara: Att verksamhetsstöd och förvaltningsstöd skall bedrivas av KTH:s skolor och universitetsförvaltning Att organisation, processer och arbetssätt skall syfta till ett mer enhetligt KTH Att utredningen ska utgå från ett skolperspektiv och särskilt beakta de behov samt förändringar av behov och möjligheter som uppstår i och med att KTH från den första januari 2018 får färre och generellt större skolor Att behovet av administrativt stöd även i andra verksamheter utan tydlig organisatorisk hemvist beaktas Att effektiviteten inom KTH:s samlade verksamhetsstöd och förvaltning, och dess delar, ökar Den arbetsgrupp som utsetts består av: Leif Kari, skolchef, SCI (sammankallande) Muriel Beser Hugosson, skolchef, ABE Jan Wikander, skolchef, ITM Jens Zander, skolchef, EECS Mikael Lindström, skolchef, CBH Annica Fröberg, avdelningschef personalavdelningen, UF Malin Ryttberg, utredare planerings- och utredningsavdelningen, UF Christina Zander, administrativ chef, EECS Helene Rune, administrativ chef, SCI Katja Tollmar Grillner, dekanus FR Erik Edstam, ordförande ST Anders Robertsson, biträdande skyddsombudsansvarig, SACO-S Elisabet Lövkvist, chef för utbildningsinflytande, THS Anders Johansson, rektors rådgivare (huvudsekreterare) En första avrapportering (denna) ska lämnas till rektor senast den 1:a februari Utredningen slutredovisas till rektor senast den 1:a maj Denna första avrapportering syftar till att sätta KTH:s verksamhetsstöd i en större kontext med en problematisering av verksamhetsstödets olika uppgifter och utveckling. Den första rapporten börjar med att fokusera verksamhetsstödet vid Universitetsförvaltningen (UF). I nästa steg kommer fokus att läggas på det verksamhetsstöd som finns vid KTH:s fem skolor. 4 (15)

8 8 Inledning KTH:s omsättning har sedan 2009 vuxit med ungefär 46%. Under denna period har på en övergripande nivå antalet helårsstudenter (HST) varit relativt konstant (ca HST och ca MSEK). Externfinansieringen växte fram till 2010, men har därefter legat relativt still (ca MSEK). Basanslaget (FoFu) har sedan 2009 ökat med ungefär 56%. En del av denna ökning består av riktad finansiering till strategiska forskningsområden (SFO) och liknande. Lokalt på KTH:s skolor förekommer det dock stora variationer. Överlag har antalet medarbetare på KTH ökat; antalet årsarbetskrafter har dock inte ökat lika mycket då ökningen till del handlar om fler adjungeringar, deltidstjänster samt löneutvecklingen. Den administrativa personalens andel av den totala personalvolymen är i princip konstant. Det finns delar av verksamhetsstödet som inte växt överhuvudtaget eller i proportion till KTH:s övergripande utveckling. 80 Personalvolymer i årsarbetskrafter inom UF Planerings- & utredningsavdelningen Dokumenthantering Internationella relationer RSI (Rektors stab samt internrevision) Research Office Miljö- och byggnadsavdelningen KTH Innovation Utbildningsadministration Ekonomi- och upphandlingsavdelningen Personalavdelningen Kommunikationsavdelningen Studentservice Juridiska avdelningen Lokalservice KTH Näringslivssamverkan Figur 1 Personalvolymer i årsarbetskrafter inom UF IT-avdelningens verksamhet är till stor del avgiftsfinansierad och personalvolymen redovisas därför inte i denna figur IT-avdelningen (ITA) har dock vuxit i storlek i takt med att de tagit över drift och stöd av skolornas ITstödfunktioner. Till övervägande del handlar det om en omfördelning av personal och att ansvar från skolorna har flyttats till en gemensam central enhet. Stödet levereras dock till stor del fortfarande lokalt på skolorna. År 2014 genomfördes utvärderingen Administrative Assessment Exercise, AAE Syftet med AAE:n var att bidra till utveckling av administrationen. Grundat på förslag från KTH:s skolor och universitetsförvaltningen valdes efter avstämning med fakultetsrådet 15 administrativa processer ut för utvärdering. Dessa processer bedömdes strategiskt viktiga för kvaliteten i utbildning och forskning. 1 Administrative Assessment Exercise 2014 KTH Intranät 5 (15)

9 9 Av utvärderingen framgår att administratörerna på KTH är högt kvalificerade och att många också har omfattande erfarenhet från andra sektorer; därtill har flera också forskarutbildning. Samtidigt visar resultaten av AAE:n att den administrativa personalens kompetens inte nyttjas till sin fulla potential. Detta kan till stor del förklaras av svaga kopplingar mellan administrativ och akademisk personal. Den andra sidan av samma mynt är att utvärderingen också visar ett utvecklingsbehov när det gäller den administrativa personalens kunskap och förståelse om akademisk verksamhet och dess förutsättningar. Ett återkommande tema i AAE:n är svårigheten att hitta en balans mellan administrativa arbetsuppgifter som bäst utförs på central nivå på KTH och vad som är mest effektivt att decentralisera till lokal skol- eller institutions-/avdelningsnivå. AAE:n lyfter också fram att det varierar hur väl KTH:s ambition att arbeta mer processorienterat fått genomslag. Några exempel på välfungerande processer var enligt utvärderingen innovationsstödsprocessen och även den studentadministrativa verksamheten. Genomgående identifierade AAE:n ett behov av större lärande mellan olika delar av KTH och att jobba med standardiserade och breda organisationsövergripande processer som befrämjar kärnverksamheten. En ökad processorientering skulle ge ökad tydlighet vad gäller roller och ansvar. Rekrytering och tillsättning av lärare och forskare är ett exempel på en process som enligt AAE:n behöver ett närmare samarbete mellan administration och den akademiska personalen. Denna process kan också utgöra en illustration till svårigheter när det gäller att etablera grupper där administrativ respektive akademiska kompetenser nyttjas effektivt. Även samarbetet mellan administrativa avdelningar lyfts som ett utvecklingsområde. Utvärderingen fann flera exempel på frågor som för sin lösning borde kräva ett större samarbete än vad utfallet visade. Därtill fanns det exempel på otydligheter i vilken avdelning som ansvarar för en given fråga. Ytterligare ett återkommande tema i AAE:n är behovet av uttalad strategi och riktlinjer för verksamhetsstöd samt KTH-övergripande system och arbetssätt. Utvärderingen påpekar särskilt att standardisering av processer och arbetssätt underlättar kommunikation mellan KTH:s delar. Inom vissa områden måste det dock finnas flexibilitet för hur KTH löser och hanterar frågor. Brister i kommunikation mellan såväl lärosätets organisatoriska som funktionella delar (verksamhetsstöd, kärnverksamhet) leder till försämrad kvalitet och felaktiga förväntningar på vilka tjänster en del av universitetsförvaltningen faktiskt kan leverera. Detta kan i sin tur leda till frustration när (kanske orealistiska) förväntningar inte uppfylls. Det kan också ge ineffektivitet och risk för dubbelarbete när egna lokala lösningar skapas för sådant som det egentligen finns centrala resurser för. 6 (15)

10 10 Verksamhetsstöd vid universitet en utblick Bakgrund Universitet och högskolor ska enligt högskolelagen (1992:1434) bedriva utbildning som vilar på vetenskaplig grund eller konstnärlig grund samt på beprövad erfarenhet, forskning, konstnärlig forskning samt utvecklingsarbete. I lärosätenas uppgift ska ingå att samverka med det omgivande samhället och informera om sin verksamhet samt verka för att forskningsresultat kommer till nytta. Därtill kommer ett antal uppgifter som fastställs i årliga regleringsbrev, samt för statliga lärosäten alla uppgifter som åläggs statliga myndigheter. Lärosätena ska också delta i utvärderingar och lämna uppgifter för statistik och analyser samt ansöka om forskningsmedel. Sammantaget behöver alltså anställda vid universitet och högskolor även ägna tid åt mycket annat är undervisning och forskning. 2 En stor del av administrationen vid en myndighet uppstår till följd av förvaltningspolitiska krav som riksdag och regering ställer på myndigheter. Det handlar om krav på rättssäkerhet, effektivitet, kvalitet, service och tillgänglighet. Därtill tillkommer de krav som andra myndigheter och till exempel EU ställer. 3 De senaste 25 åren har för svenska universitet och högskolor inneburit stora förändringar på flera plan. Dessa förändringar har påverkat såväl utbildnings- och forskningsverksamheten som verksamhetsstödets roller och bidrag. Regeringen har via ett antal reformer, från 1993 års universitets- och högskolereform (s.k. frihetsreformen) till 2011 års autonomireform, ställt allt högre krav och förväntningar på lärosätenas prestationer och profilering. Med reformen 1993 kom också den resursfördelningsmodell som idag gäller för utbildning på grundnivå och avancerad nivå och som regeringen för närvarande utreder 4. Universitet och högskolor ansvarar för större resurser och riksdag och regeringen ställer höga krav på en effektiv resursanvändning. Sedan ett antal år har uppdragsgivaren regeringen, därutöver ytterligare tydliggjort sina förväntningar på att lärosäten genom sin samverkan med det omgivande samhället också visar hur de bidrar till nyttiggörande (impact) av sin utbildning och forskning. Flera av reformerna har gemensamt att de gett ökad autonomi till universitet och högskolor, vilket i sin tur ger ökat ansvar för lärosätet att göra sin tolkning av regeringens uppdrag. Sammantaget innebär den ökade autonomin att lärosätet måste säkerställa att det finns personella resurser med kompetens att bryta ned regeringens styrning till strategier och utvecklingsplaner och också följa upp verksamheten för att ge regeringen en rättvisande återkoppling. Universitet och högskolor är också aktörer i en alltmer konkurrensutsatt omgivning såväl nationellt som internationellt. Konkurrensen kan till exempel handla om att attrahera studenter respektive att attrahera externa forskningsmedel. Som aktör på en internationell marknad måste lärosätet ha kompetens och resurser som identifierar och tolkar omvärldssignalerna och som kan omsätta dessa i prioriterade strategier och operativa aktiviteter inom utbildning och forskning. IT-utvecklingen är ytterligare en stor förändring som påverkar såväl samhället i allmänhet som universitet och högskolor. Sedan ett antal år tillbaka går denna utveckling ofta under benämningen digitalisering, antingen av hela verksamheter eller som ett stöd för att utveckla verksamhet. Huvudargumentet för digitalisering är ofta effektivisering genom standardisering av rutinbetonade processer. IT-utvecklingen är i sig inte ny då datorer sedan länge är ett naturligt inslag i många typer av yrken. Tillgången till IT-verktyg kan ha flera effekter på hur arbetet bedrivs. Till att börja med innebär det att arbetstagare i högre grad kan administrera sig själva i allt från till exempel resebokningar, tidredovisning till att söka data kopplat till arbetet. De alltmer avancerade databaserna/systemen ger 2 UKÄ Effektivitetsanalys 2014:1 Hur använder lärare, forskare och doktorander sin arbetstid? En studie baserad på årsverkesdata 3 Statskontoret 2016:19 Mer tid till kärnverksamheten 4 Styrning för starka och ansvarsfulla lärosäten - Regeringen.se 7 (15)

11 11 också dels snabbare tillgång till data, dels mer data. Tillgång till data kommer att ge efterfrågan på mer data vilket kan kräva fler personella resurser och kompetenser. Digitaliseringen kan innebära stora möjligheter att minska administrationen genom att förenkla och automatisera olika typer av administration. Digitaliseringen kan dock samtidigt också leda till ökad administrativ belastning i form av tidsåtgång för såväl akademisk som administrativ personal. 5,6 IT-utvecklingen innebär därför att universitet och högskolor behöver välja ambitionsnivå och strategi rörande digitalisering och vilken kompetens detta i sin tur kräver. Administration och verksamhetsstöd vid universitet olika perspektiv Universitets- och högskolesektorn kan beskrivas som bestående av två olika kategorier personal; de med akademisk anställning och de med annan anställning. Den senare gruppen delas enligt den offentliga statistiken från Statistiska centralbyrån (SCB) för universitets- och högskolesektorn in i administratörer, teknisk personal, bibliotekarier och arvodister. Det finns begränsat med studier på området administration inom högskolesektorn både internationellt och ännu mindre nationellt, men däremot ett par rapporter som inkluderat skrivningar om administration. 7,8 Begreppet administration är mångtydigt och sällan utvecklat vad det står för eller vad man i det enskilda fallet menar med det. I vissa sammanhang används det för att beskriva en organisatorisk enhet som ansvarar för administrationen. I andra fall kan det vara en metod för att lösa en uppgift. Ett mera nutida, men tangerande begrepp, är management som till skillnad från administration ofta förstås som kopplat till ledning och styrning. I detta sammanhang hör även begreppet byråkrati hemma som i sin enklaste form kan beskrivas som ett uttryck för ordning och reda, styrning genom regler och tydliga hierarkier i en organisation. 9 Forskningen visar att begreppen administration, management och byråkrati inom högskolesektorn kan vara förknippade med spänning mellan lärare och forskare och framförallt de som kategoriserats som administratörer. Varför är det så och vilka roller har administratörerna i hur universitetet fungerar? Två olika perspektiv på frågan kan här lyftas utifrån tidigare forskning. Å ena sidan hanteras gruppen administratörer som en tyst eller osynlig kategori personal vars roller inte aktivt diskuterats inom universitetet. 10,11 Å andra sidan andra sidan, i linje med begreppet management, finns forskning som pekar på att lärare och forskare upplever att administrativa funktioner får allt större inflytande över den akademiska verksamheten. 12 Lärares och forskares uppdrag beskrivs ofta som kärnverksamhet vilket då innefattar utbildning och forskning. I detta ingår ofta administrativt arbete som kan vara så inflätat i det vetenskapliga och pedagogiska arbetet att det inte är möjligt att överföra arbetet på en administratör istället; det är mer effektivt om läraren/forskaren själv utför det administrativa arbetet. Allt talar dock för att det finns ett stort antal arbetsuppgifter där det är mer effektivt att en administrativ stödfunktion gör jobbet. En ofrånkomlig fråga blir då att stödet innebär att avsättningar måste göras från resurser som annars skulle gå till forskande eller undervisande personal. I slutändan handlar det om att bestämma hur lärare och forskare bäst bör disponera sin tid mellan olika arbetsuppgifter och när det är mer effektivt att ta stöd av administrativ expertis Forsell, A & Ivarsson Westerberg, A, 2014, Administrationssamhället 6 Statskontoret 2016:19 Mer tid tillkärnverksamheten 7 SOU 2015:92 Utvecklad ledning av universitet och högskolor (betänkande av Ledningsutredningen) 8 Boström, Beng-Ove, 2011, Utmaningen Om ansvar, kvalitet och ledning i universitet och högskolor 9 Forsell, A & Ivarsson Westerberg, A, 2014, Administrationssamhället 10 McInnis, C. (1998). Academics and Professional Administrators in Australian Universities: dissolving boundaries and new tensions 1. Journal of Higher Education Policy and Management, 20(2), Ryttberg, M., & Geschwind, L. (2017). Professional support staff at higher education institutions in Sweden: roles and success factors for the job. Tertiary Education and Management, Deem, R., Hillyard, S., & Reed, M. (2007). Knowledge, higher education, and the new managerialism: The changing management of UK universities: Oxford University Press 13 Boström, Beng-Ove, 2011, Utmaningen Om ansvar, kvalitet och ledning i universitet och högskolor 8 (15)

12 12 Ett annat sätt att benämna administrationen i sektorn är att istället prata om verksamhetsrepresentanter respektive verksamhetsstöd, vilket lyfts fram som ett mer relevant begrepp i den s.k. Ledningsutredningen (se fotnot SOU 2015:92). I utredningen beskrivs verksamhetsstödet som något som behövs både centralt och lokalt i organisationen. Verksamhetsstödet behöver ha stor lyhördhet, kunskap och förståelse för lärarnas och forskarnas behov och förutsättningar. Den föränderliga omvärlden ger behov av ett kompetent stöd som också bistår ledningen med såväl underlag till beslut som implementering av dessa. Verksamhetsstödets funktioner beskrivs i utredningen som experter inom sina sakområden med målet att avlasta och därmed ge lärare och forskare maximal tid för att undervisa och forska. Med utgångspunkt i verksamhetens behov och perspektiv bör stödet enligt utredningen utformas så att lärare och forskare är trygga med att de får ett rättssäkert och analytiskt stöd. 14 I linje med detta synsätt kan frågan ställas om ett universitet egentligen har mer än en verksamhet där verksamhetsstödet i så fall ingår i begreppet kärnverksamhet. 15 Inom gruppen administratörer ryms en bred flora av funktioner. Ett sätt att dela in denna personalkategori är för det första i administratörer som stödjer och säkerställer universitetets roll som myndighet där till exempel avtals-, rättssäkerhets och korrekt redovisning är centrala aspekter. En andra kategori har funktioner inom ramen för infrastrukturfrågor där såväl lokaler som ITinfrastruktur och miljö ingår. En tredje och sista kategori är administrativa funktioner som stödjer den akademiska utbildnings- och forskningsverksamheten. Här kan ingå allt från stöd till universitetets ledning genom planering, uppföljning och kommunikation till ett nära stöd till lärare och forskare i deras gärning. Verksamhetsstödet kan också betraktas utifrån ett organisationsperspektiv där betydelsen av såväl begreppen centralisering som decentralisering och verksamhetsnära behöver diskuteras. Till skillnad från lärare och forskare, som bara finns på lokal institutions-/avdelningsnivå, så återfinns verksamhetsstödsfunktioner både centralt, på skolnivå och lokal institutions-/avdelningsnivå. Det innebär att det finns funktioner inom verksamhetsstödet som arbetar direkt med lärare och forskare och i andra änden de som arbetar centralt och ledningsnära. Vad centralisering och decentralisering innebär kan det finnas många tolkningar av. Administrationen på flera organisatoriska nivåer kan till exempel bilda en gemensam organisatorisk struktur under en gemensam förvaltningschef. Ett annat alternativ kan vara att försöka föra all administration på ett lärosäte till en gemensam lärosätesadministration. Alla administrativa medarbetare ingår då i en gemensam administrativ organisation som via en chef lyder direkt under rektor. Ett mål med en sådan ordning kan vara att man vill förbättra den administrativa samordningen och förhindra suboptimering av de administrativa resurserna. Även om detta lyckas kvarstår risken att samarbetsformerna med ledning och lärare och forskare inte fungerar. När medarbetarnas målsättningar, arbetsuppgifter och bakgrund skiljer sig starkt åt, kan en uppdelning av å ena sidan administrativ verksamhet och å andra sidan forskande och undervisande verksamhet bidra till att båda parter får en fragmentiserad bild av verksamhetens gemensamma mål. Detta står då i vägen för teamkänsla bland medarbetare med olika roller och kompetenser. Verksamheterna möter inte varandras behov, utan utvecklas var för sig utifrån egna målsättningar och egen logik. Sammantaget kan detta utgöra ett kvalitetsproblem där resurserna inte används optimalt. 16 Utvecklingen för personal i verksamhetsstödet i Sverige Sett i ett längre tidsperspektiv har personalen vid universitet och högskolor ökat sedan början av talet, med undantag för perioden då antalet minskade något. Personalvolymen ökade igen från 2009 för att sedan vara relativt stabil från 2014 och framåt. Den tidigare ökningen av antalet 14 SOU 2015:92 Utvecklad ledning av universitet och högskolor (betänkande av Ledningsutredningen) 15 Boström, Beng-Ove, 2011, Utmaningen Om ansvar, kvalitet och ledning i universitet och högskolor 16 Boström, Beng-Ove, 2011, Utmaningen Om ansvar, kvalitet och ledning i universitet och högskolor 9 (15)

13 13 anställda är bland annat en konsekvens av den utbyggnad av högskoleutbildningen som ägde rum under 1990-talet och i början av 2000-talet. En annan orsak till ökningen under framför allt den senare delen av 1990-talet är att de medellånga vårdutbildningarna vid landstingens vårdhögskolor överfördes till statliga lärosäten. De senare årens ökning sammanfaller med att lärosätenas forskningsintäkter har ökat påtagligt sedan I ett längre tidsperspektiv är det framför allt den forskande och undervisande personalen som ökat i antal under den studerade trettioårsperioden, medan antalet anställda utan forskande och undervisande uppgifter varit i stort sett oförändrat. Det har alltså skett en förskjutning så att andelen anställda med forskande och undervisande uppgifter successivt har ökat. År 1986 utgjorde de anställda med forskande och undervisande uppgifter 40 procent av samtliga anställda (helårspersoner, exklusive doktorander). År 2002 hade andelen ökat till 55 procent och har sedan dess varierat mellan 55 och 58 procent. År 2016 var på nationell nivå andelen anställda med forskande och undervisande uppgifter 58 procent (KTH 57 procent) 17. Drygt hälften av de anställda utan forskande och undervisande uppgifter utgörs på nationell nivå av administrativ personal; antalet uppgick till cirka helårspersoner Sedan 2006 har den administrativa personalen ökat med ungefär helårspersoner eller 26 procent. I relativa mått mätt står ökningen i paritet med utvecklingen för den forskande och undervisande personalen, som också har ökat med 26 procent under samma period. 18 Den näst största kategorin inom personalgruppen anställda utan forskande och undervisande uppgifter är teknisk personal, drygt helårspersoner Bland personalen med andra än forskande och undervisande uppgifter ingår också arvodister som var helårspersoner 2016 och lärosätenas bibliotekspersonal som uppgick till helårspersoner. Antalet anställda i dessa tre grupper har inte förändrats nämnvärt jämfört med Det är alltså endast den administrativa personalen som har ökat i omfattning. 19 Den officiella statistiken från Statistiska centralbyrån (SCB) i Sverige för personal i universitets- och högskolesektorn delar som framgår ovan in personalen i ett antal aggregerade akademiska positioner och ett antal tjänsteformer som inte klassas som akademisk anställning. Med utgångspunkt i UKÄ:s definitioner så räknas i detta sammanhang inte doktorander som anställd personal. De aggregerade tjänstebenämningarna är: Personalkategorier i högskolan - SCB Akademiska anställningar Övriga tjänstekategorier Professorer Administratör Lektorer Bibliotek Meriteringsanställningar Teknisk personal Adjunkter Arvodister Annan forskande och undervisande personal (Doktorander studerande (ej anställda) enligt UKÄ:s definition) Därtill kan universitet och högskolor utifrån SCB:s databas med förteckning över tjänste- /anställningsbenämningar 20 välja mer specifika tjänstebenämningar för sina anställda. Den lärosätesspecifika statistiken över olika tjänstekategorier ska hanteras med stor varsamhet eftersom det på lokal lärosätesnivå finns en variation i vilken icke akademisk kategori personal är registrerad och där även kategorin annan forskande och undervisande personal kan vara ett alternativ. Gruppen med administrativ-/biblioteks-/teknisk anställning bestod 2017 av totalt årsarbetskrafter, se Tabell UKÄ Årsrapport UKÄ Årsrapport UKÄ Årsrapport Statistiska centralbyrån (SCB) databas över tjänste/ anställningsbenämningar 10 (15)

14 14 Tabell 2 Personalutveckling [Årsarbetskrafter] vid KTH (data från KTH:s årsredovisningar) (1) Redovisning av årsarbetskrafter kan innehålla avrundningseffekter (2) I kategorin biträdande lektor ingår forskarassistenter (3) Timavlönade 11 (15)

15 15 Ett inslag i utvecklingen för personal inom verksamhetsstöd är också att benämningarna och yrkestitlarna har förändrats. Från att vanliga titlar varit till exempel administratör, handläggare, utredare så är idag titlar som till exempel projektledare, strateg, koordinator, kvalitetssamordnare och rådgivare vanliga. Detta är en generell utveckling både nationellt och internationellt kopplad både till en ökad utbildningsnivå bland verksamhetsstödet och en ökad grad av specialisering och expertis inom gruppen. Intervjuer med avdelningscheferna vid KTH:s universitetsförvaltning Samtliga avdelningschefer vid Universitetsförvaltningen (UF) har intervjuats i denna fas av översynsprojektet. Ett av temana i intervjuerna har varit frågor om hur de upplever sitt uppdrag inklusive styrkor och svagheter i hur uppdraget fungerar. Ett annat tema har varit hur de upplever sin avdelnings samverkan inom och utanför universitetsförvaltningen samt vilka utvecklingsområden de ser inom dessa två teman. Resultat Den samlade bilden är att UF:s avdelningar representerar en bred flora av uppgifter, roller och förutsättningar. 21 Flera avdelningar har en tyngd i myndighetsuppgifter där ordning och reda, rutiner och standarder är centrala. Andra avdelningar ansvarar för områden som bidrar till att vardagen för lärare, forskare, studenter och ledning ska fungera i form av service och stöd till studenter, lokaler och infrastruktur. En tredje kategori har arbetsuppgifter som kanske är mer svårgripbara, men starkt kopplade till strategiarbete av olika slag. Samtliga avdelningar har roller i alla dessa tre kategorier av uppgifter, men ändå sin tyngd i någon av dem. Avdelningscheferna ser ytterst KTH:s ledning som sin uppdragsgivare, men i vardagen varierar det stort. Det kan vara KTH:s ledning, men också KTH:s skolor, andra UF-avdelningar, lärare och forskare, studenter eller intressenter utanför KTH. På ett övergripande plan beskriver avdelningarna sina uppdrag som att inom sitt ansvarsområde bidra till att uppfylla KTH:s mål. Som framgår ovan skiljer sig UF-avdelningarnas karaktär åt i var de har tyngden i sina uppdrag. Det innebär också att de har olika förutsättningar att forma, tydliggöra gränser och bygga identitet för sin verksamhet. Några exempel är KTH Innovation (INV), KTH Näringslivssamverkan (NLS) och Avdelningen för dokumenthantering (AD) som alla ger uttryck för att uppdragen uppfattas som relativt tydliga. UF-avdelningarnas uppdrag har respektive chef till stor del utformat själv utifrån egna tolkningar. Uppdragen stäms sedan av med ledningen och genom att avdelningens planering läggs in i en årlig verksamhetsplan (tidigare verksamhetsuppdrag). Å ena sidan ger det en stor frihet för stödverksamheten, å andra sidan en viss osäkerhet i vilket verksamhetsstöd som efterfrågas mer långsiktigt av såväl KTH:s ledning som skolorna. 21 Jfr Figur 2 12 (15)

16 16 Förvaltningschef Anders Lundgren Myndighetsuppgifter Verksamhetsuppgifter Infrastrukturuppgifter Personalavdelningen (PA) Annica Fröberg Ekonomi- och upphandlingsavdelningen (EUA) Susanne Odung Avdelningen för dokumenthantering (AD) Jessika Persson Rektors stab samt internrevision (RSI) Anders Lundgren Juridiska avdelningen (JUA) Christina Engström Planerings- och utredningsavdelningen (PLU) Åsa Gustafson Avdelning för utbildningsadministration (AUA) Katarina Jonsson Berglund Avdelningen för studentservice (AFS) Yvonne Bång Wahlbäck Kommunikationsavd. (KOM) Åsa Ankarcrona Research Office (RO) Maria Gustafson KTH Innovation (INV) Lisa Ericsson IT-avdelningen (ITA) Hans Wohlfarth Miljö- och byggnadsavdelningen (MBA) Maria Granath Lokalserviceavdelningen (LSA) Ann Brånth KTH Näringslivssamverkan (NLS) Ulrika Ljungman Internationalla relationer (IRO) Åsa Carlsson Figur 2 Universitetsförvaltningens organisation per Konsekvenser av att uppdragen inte alltid är tydliga och kända är utöver utmaningar att kommunicera sitt stöd, också att det enligt UF-cheferna saknas en helhetsbild av vad verksamhetsstödet vid UF erbjuder och har för roller. Det går tid och energi till att tolka och övertyga involverade parter i olika uppdrag och projekt. Detta kan i sin tur få konsekvensen att det blir oklart vem som ansvarar för en given arbetsuppgift, att den därmed inte bemannas på optimalt sett eller att den helt enkelt faller mellan stolarna. Ytterligare en konsekvens är att okunskap om vad andra avdelningar gör resulterar i att en avdelning bygger egen kompetens eller tar fram lösningar som redan finns vid andra avdelningar inom UF. Flera UF-chefer lyfter också fram att det finns kompetens hos personalen som inte fullt kommer till sin rätt. En förklaring till detta kan vara att det, som framkommit i intervjuerna, inte finns en UF-rutin för att göra en gemensam VP ett gemensamt angreppssätt för hur UF ska stödja verksamheten och därmed hur UF-kompetensen bättre kan nyttjas. Att uppdragen inte är tydliga och kända kan också kopplas till vad flera avdelningschefer lyfter fram som en svaghet; att nå fram med kommunikationen inom KTH om vad en specifik UF-avdelning gör/ har gjort/eller vill att organisationen i övrigt ska bistå med. Kommunikationsutmaningen blir än större om det berör arbetsuppgifter som hör hemma på UF och som kräver stora administrativa resurser, men där skolorna inte ser nyttan i vardagen med den givna arbetsuppgiften. Ett spänningsfält mellan 13 (15)

17 17 universitetsförvaltningen och skolorna är här mellan önskan från skolorna om ett nära verksamhetsstöd och att många funktioner inom UF också har ansvar inom ramen för KTH:s uppdrag som myndighet. Den senare rollen är svårare att skapa förståelse för. Otydligheten i vilka uppdrag en UF-avdelning har ställs också på sin spets om uppdragen till en UFavdelning blir många och hur prioriteringarna då ska göras. Ytterligare en dimension kopplat till uppdrag och ansvar är att den decentraliserade strukturen, med en universitetsförvaltning och skolor med egna organisationer för verksamhetsstöd, kan försvåra kommunikationen och genomförandet av en förändring. Det kan innebära att om skolan inte tycker en lösning från UF är fullgod så hittar skolan en egen lösning. Sammantaget skulle en ökad tydlighet i uppdragen ge UF-avdelningarna avstämningspunkter som i förlängningen underlättar såväl kommunikation som uppföljning av avdelningens verksamhet. Ytterligare ett perspektiv på UF-avdelningarnas uppdrag är till vilken del deras verksamhet består av oplanerade eller oförutsedda arbetsuppgifter. Intervjuerna visar att det varierar stort och att det också är mer naturligt med sådana inslag i vissa verksamheter. Flera avdelningar uttrycker dock att en del av de oplanerade aktiviteterna beror på att de med sin specifika kompetens kommit in alldeles försent i olika arbetsuppgifter. Förklaringar till detta kan både vara att avdelningen inte blivit inbjuden eller okunskap om att arbetsuppgiften också krävde till exempel ekonomisk eller juridisk kompetens. Ytterligare en förklaring är att UF:s avdelningsstruktur sätts i första rummet när en arbetsuppgift ska fördelas, istället för att se till vilken samlad bemanning uppgiften kräver. Det kan också förekomma att tolkningen av att ansvaret för en arbetsuppgift läggs på en viss avdelning innebär att just den avdelningen/personen ska lösa uppgiften, vilket gör att kompetenser på andra avdelningar inte kopplas in. Detta är nära kopplat till att flera UF-chefer efterfrågar ett utvecklat processfokus i hur UF löser sina ansvarsområden. UF:s avdelningschefer ger en samlad bild av att avdelningarna i hög grad har sina naturliga samarbetspartners inom UF. De ger dock också bilden av att många av dessa samarbeten bygger på under många år upparbetade personliga relationer. Hur samarbetena ser ut och fungerar har också koppling till att uppdragen i hög grad är formulerade av avdelningarna själva. Välfungerande samarbeten kännetecknas enligt UF-cheferna av att det i grunden finns ett tydligt och känt uppdrag och också prestigelöshet. En utmaning enligt flera intervjuer, kopplat till uppdragets (o)tydlighet, är när KTH:s skolor upplever att UF:s avdelningar inte synkroniserat sina uppdrag och beställningar till skolorna. Här återkommer flera av UF:s avdelningschefer till en avsaknad av ett gemensamt UF-fora för att diskutera såväl strategier som prioriteringar och arbetsuppgifter som också involverar KTH:s skolor. Ett samarbete som lyfts fram som välfungerande är Lokalserviceavdelningens (LSA) process vid nyanställning där det finns en rutin för inpasseringskort, blommor, IT-frågor m.m. Samarbetet med skolorna har genom åren ofta skett i form av olika funktionsnätverk inom till exempel ekonomiområdet, personalområdet, kommunikation, nätverket för utbildningsadministrativt ansvariga (UA) med flera. I många fall finns här välfungerande nätverk som också utvecklats i en positiv riktning. Flera UF-chefer lyfter också fram att det från skolorganisationen finns en tillit till UF-representanter och att det är viktigt att arbeta med förtroendeskapande. Bedömningen från UF:s avdelningschefer är att KTH:s omorganisation till fem skolor bidrar positivt till samverkan inom verksamhetsstödet totalt på KTH. Det blir nu bara fem skolrepresentanter som i flera fall också kommer att ingå i UFavdelningarnas ledningsorgan. Nätverken kommer då att gå från informationsorgan till mer operativa samarbeten för utveckling av olika frågor. 14 (15)

18 18 Organisering av verksamhetsstödet på KTH centralt, lokalt, verksamhetsnära KTH:s linjeorganisation utgör grunden för delegation inom myndigheten. Med linjeorganisationen menas rektor, prorektor, skolchefer/förvaltningschef samt eventuella avdelningschefer eller prefekter. Utöver linjeorganisationen har KTH även vicerektorer med ansvar för särskilda frågor/områden och en fakultetsorganisation, företrädd av fakultetsrådet. 22 Verksamhetsstödet ska stödja alla delar av organisationen vilket kräver tydlighet i stödets uppdrag. Tydligheten utgör i sin tur en förutsättning för fungerande kommunikation. En central fråga i denna översyn och som också kommit upp i flera intervjuer med avdelningschefer inom UF, rör balansen mellan vad som bäst hanteras centralt (KTH-gemensamt) och vad som bäst sköts lokalt (av skolorna). Frågan om centralt respektive decentraliserat/lokalt stöd var också ett av resultaten från AAE:n. Den ena extremen är att allt verksamhetsstöd hanteras av en central, gemensam organisatorisk enhet. Den andra extremen är att en större andel av de arbetsuppgifter som idag hanteras av UF läggs ut på skolorna. Allt kan inte läggas ut på skolorna eftersom en inte obetydlig del av UF:s uppgifter rör KTH-övergripande myndighetskrav (allt från antagning till ledningsstöd och återrapportering till regeringen). Frågan kan sägas röra sig i två olika dimensioner: Den första dimensionen rör just balansen mellan vad som sköts centralt och vad som sköts av skolorna. Den andra rör var personal sitter rent fysiskt, och har med (upplevd) tillgänglighet att göra. En funktion som sköts av ett centralt gemensamt verksamhetsstöd måste inte nödvändigtvis sitta i en central förvaltningsbyggnad utan kan åtminstone en del av tiden sitta nära till exempel lärare, forskare och studenter på skolorna, nära verksamheten. Det är alltså en fråga om hur KTH i sin tur väljer att strukturera och organisera sitt verksamhetsstöd (organisation och lokalisering). Oavsett om det verksamhetsstöd som lärare, forskare, studenter och teknisk-administrativ personal möter är organiserat på det ena eller andra sättet är det nödvändigt att organisation, arbetssätt och värderingar leder till (åtminstone upplevd) tillgänglighet och att den bygger tillit mellan de inblandade. En viktig del i denna översyn handlar just om tillgänglighet i verksamhetsstödet och tillit mellan verksamhetsstödets delar (oavsett organisatorisk hemvist) och tillit mellan medarbetarna inom verksamhetsstödet och akademin. Somliga uppgifter löses bäst med att man träffar varandra inte bara skickar epost till en anonym handläggare och arbetar tillsammans mellan verksamhetsstödets delar, förvaltningens delar och undervisningens och forskandets delar; uppgifter som när de fungerar bra bidrar till att skapa förtroende och tillit. Och i det perspektivet är det inte självklart att var man är anställd och var man jobbar nödvändigtvis är desamma. Nästa steg i processen Som framgår av inledningen är syftet med denna delrapport att sätta KTH:s verksamhetsstöd i en större kontext med en problematisering av verksamhetsstödets olika uppgifter och utveckling. Denna första rapport har också börjat med att fokusera på verksamhetsstödet vid Universitetsförvaltningen (UF). I nästa steg kommer fokus att läggas på det verksamhetsstöd som finns vid KTH:s fem skolor och det samlade verksamhetsstödets avnämare. Allt i syfte att finna strategier och strukturer för ett verksamhetsstöd som är effektivt och stöttar verksamheten (alla delar) väl, som skapar tillit och stärker tanken om Ett KTH. 22 KTH:s delegationsordning 15 (15)

19 BESLUT Datum: Diarienummer: KS-kod V Beslutat av Sigbritt Karlsson, rektor I Föredragande Anders Lundgren,.u4 _,,, I Ovriga närvarande Katja Tollmar Grillner, dekanus Expeditionsdatum I För åtgärd Leif Kari, SCI Muriel Beser Hugosson, ABE Jan Wikander, ITM Jens Zander, ICT Mikael Lindström, CHE Helene Rune, SCI Christina Zander, ICT Annica Frö berg, UF /P A Åsa Gustafson, UF /PLU Malin Ryttberg, UF /PLU Erik Edstam, ST I För kännedom Skolchefer, Skolornas administrativa chefer, Avdelningschefer UF, AO översyn av förvaltning och verksamhetsstöd vid KTH Beslut Rektor beslutar om att tillsätta en arbetsgrupp med uppdrag att utreda KTH:s skolors behov av förvaltnings- och verksamhetsstöd. Utgångspunkter för utredningen ska vara: Att verksamhetsstöd och förvaltningsstöd skall bedrivas av KTH:s skolor och universitetsf örvaltning. Att organisation, processer och arbetssätt skall syfta till ett mer enhetligt KTH. Att utredningen ska utgå från ett skolperspektiv och särskilt beakta de behov och förändringar av behov och möjligheter som uppstår i och med att KTH från den första januari 2018 får färre och generellt större skolor. Att behovet av administrativt stöd även i andra verksamheter utan tydlig organisatorisk hemvist beaktas. Att effektiviteten inom KTH:s samlade verksnmhetsstöd och förvaltning, och dess delar ökar. Arbetsgruppen skall bestå av: Leif Karl, skolchef SCI, sammankallande Muriel Beser Hugosson, skolchef ABE Jan Wikander, skolchefitm Jens Zander, skolchef integrerade CSC/EES/ICT Mikael Lindström, skolchef integrerade BIO/CHE/STH 1 (3)

20 20 Annica Fröberg, avdelningschef personalavdelningen UF Malin Ryttberg, utredare planerings- och utredningsavdelningen UF Christina Zander, administrativ chef integrerade CSC/EES/ICT Helene Rune, administrativ chef SCI Katja Tollmar Grillner, dekanus Erik Edstam, ST Anders Johansson, rektors särskilde rådgivare, huvudsekreterare Gruppen har möjlighet att vid behov adjungera personer. En första avrapportering ska lämnas till rektor senast den 1:a februari Utredningen slutredovisas till rektor senast den 1:a maj Bakgrund KTH ska ha utmärkt utbildning, excellent forskning och visa ett aktivt samhällsengagemang präglat samverkan, samproduktion och nyttiggörande. Detta kräver struktur och förutsättningar att ständigt utveckla kvalitet i verksamhet och verksamhetsstöd. Under 2017 har ett intensivt arbete bedrivits för att sex av KTH:s skolor skall integreras till två, och de nya organisationerna lanseras den 1:a januari Färre skolor ger en möjlighet till balans mellan utbildning och forskning. Därutöver är det viktigt att kunna minska det sammanlagd uttaget av täckningsbidrag genom effektivisering av det samlade verksamhetsstödets organisation på universitetsförvaltningen och på skolorna, samt ge utrymme för kvalitetshöjning i verksamhetsstöd och förvaltning. Utgångspunkten för verksamhetsstöd och förvaltning måste vara skolornas behov och de krav som ställs på KTH som statlig myndighet och universitet. En övergripande ambition är att skapa ett mer enhetligt KTH - Ett KTH. KTH är en myndighet och finansieras i huvudsak med offentliga medel (nationella och EU). Det är inte realistiskt att tro att anslagen till lärosätenas verksamheter kommer att fortsätta att öka. Under en lång tid har uppräkningen av ersättningen för t.ex. grundutbildningen inte motsvarat ökade lönekostnader, hyreskostnader etc. Konkurrensen om de medel och resurser, studenter och forskare som finns ökar både nationellt och globalt. Nya utbildningsaktörer, nya aktörer på forskningsmarknaden, mindre och mer eller mindre starkt profilerade högskolor och institut konkurrerar om studenterna, företagens intressen, resurser och forskningsmedlen. Samtidigt stiger konkurrensen om de offentliga medlen överlag. Det är inte orimligt att anta att ökad prioritering av andra samhällsfunktioner och ökad medelstilldelning till dessa med tiden kommer att påverka de finansiella förutsättningarna för lärosätenas verksamheter. Idag utgör uttaget av täckningsbidrag på KTH-nivå ungefär 22%. Till detta kommer skolors och avdelningars egna påslag för täckningsbidrag. Ska KTH bibehålla excellens och konkurrenskraft om forskningsanslag, nationellt som internationellt, fortsatt vara en attraktiv arbetsgivare för forskare och lärare, behöver det samlade uttaget av täckningsbidrag på KTH och dess skolor över tid sänkas. Med mer verksamhetsrelevant direktkostnadsföring kan en del åtgärdas, och ett mer enhetligt KTH med överlag större skolor ger på sikt möjlighet att sänka skolornas relativa kostnader för verksamhetsstöd mm. Hela ansvaret kan emellertid inte ligga på KTH:s skolor. 2 (3)