1/19/2016. Kommentarer till Ledningsutredningens betänkande Utvecklad ledning av universitet och högskolor. Kartläggning

Transkript

1 Kommentarer till Ledningsutredningens betänkande Utvecklad ledning av universitet och högskolor Kommentarer till Ledningsutredningens betänkande Utvecklad ledning av universitet och högskolor Ulrika Bjare Rolf Höijer Utredningens tillvägagångssätt Kartläggning Besök vid 19 lärosäten Expertgrupp, referensgrupp, andra grupper och organisationer Enkät till och över 200 styrdokument från 34 lärosäten Samtal med cirka 300 personer, rektorer, styrelseordförande, dekaner, prefekter, forskningsledare, lärare, forskare, studenter, externa intressenter Utredningens betänkande Detaljerad kartläggning av organisation och ledningsfunktioner Förslag till lärosätena snarare än utökad nationell reglering Två grupper av lärosäten UU LU GU SU Starka fakulteter, många institutioner, decentraliserade Betoning på kollegialitet, institutionsstyrelser (ej GU) Övriga lärosäten Är alla verkligen lika varandra? Närmare kontakt mellan ledning och institutioner Ej samma betoning på kollegialitet, prefektstyre (ej LiU) 1

2 Kollegialitet och linjestyrning Kollegialitet och linjestyrning Två komplementära ledningsmodeller Kollegialitet och linjestyrning kompletterar varandra och utgör tillsammans ryggraden i ledningsfunktionerna vid alla lärosäten Lärosätena bör klargöra principerna för ansvars och mandatfördelning mellan kollegiala organ och linjeorganisationen Stämmer den formella ansvars och mandatfördelningen med hur det fungerar i verkligheten? T ex dekan fakultetsstyrelse, prefekt institutionsstyrelse Hur fungerar kollegiala beslutsorgan? En stor majoritet tillfrågade svarar: Kollegiala beslutsorgan verkar konserverande och har svårt att göra omprioriteringar, nysatsningar och avvecklingar Är detta sant? Hur ska beslutsbefogenheterna fördelas mellan kollegiala organ och linjeorganisationen? Kollegialitet och linjestyrning Beslut bör i regel fattas i linjeorganisationen, särskilt beslut om resursfördelning Ska kollegialt inflytande nedmonteras? Nej Kollegialt inflytande och studentinflytande ska säkerställas genom tydliga, transparenta och formaliserade beredningsprocesser Beslutande institutionsstyrelser eller prefektstyre?, särskilt prefekterna, har ofta ett otydligt akademiskt uppdrag, begränsade resurser och mycket administration Akademiska ledare som prefekter och dekaner ska ges ett tydligt akademiskt uppdrag och tillräckliga beslutsbefogenheter vad avser till exempel bemanning, arbetsledning och ekonomi Uppdraget måste bli intressant och attraktivt 2

3 Två sammanhängande förslag Kollegialitet och NPM Med andra ord, mera toppstyrning? Ja och nej Akademiska ledare som prefekter och dekaner ska ges ett tydligt akademiskt uppdrag och tillräckliga beslutsbefogenheter vad avser till exempel bemanning, arbetsledning och ekonomi Kollegialt inflytande och studentinflytande ska säkerställas genom tydliga, transparenta och formaliserade beredningsprocesser Är kollegialitet en motvikt mot New Public Management? Vad är NPM? Ett antal tendenser enligt Christopher Hood: Utökade befogenhet till ledare/chefer Utvärdering av verksamheten Resultatstyrning i st f regelstyrning Bra eller Decentralisering dåligt? Kvalitetsdrivande konkurrens Ledarskapsideal från näringslivet Kostnadseffektivitet Utnämningar eller val? Utvärdering eller ej? Top down eller bottom up? En kombination? Ja, men det finns en variation i hur akademiska ledare utses Akademiska ledare ska utnämnas av överordnad chef och utnämningen föregås av någon form av samråd med överordnad chef, eller eventuellt ett rådgivande hörande av kollegiet/medarbetare, samtidigt som överordnad chef måste kunna säga nej till kandidater som anses olämpliga Hur ska ledningsuppdraget utvärderas? Det bör finnas former för ansvarsutkrävande, till exempel genom någon form av bedömning eller utvärdering inför omförordnande av ledare som prefekter och dekaner Utredningen har inget svar men utvärderingen bör göras i relation till uppdraget och befogenheterna 3

4 Kartläggning av hantering av Jämställdhet tre strategiska frågor Organisation Förslag om förändrad organisation är kontroversiella och svåra att genomföra Styrelserna bör ta ansvar för att skapa en ändamålsenlig organisationsstruktur, även om förändringar inte tillstyrks av alla berörda parter Resursfördelning Det finns en betydande variation i beslut om och fördelning av resurser Beslut bör i regel fattas i linjeorganisationen, särskilt beslut om resursfördelning Resurser bör avsättas till de akademiska ledarnas förfogande, inte enbart till rektor utan även till dekaner och prefekter Kartläggning av hantering av tre strategiska frågor Det är för mycket av återbesättningar och internrekryteringar Strategiska rekryteringar bör betraktas som en viktig uppgift för ledningsorganen ovanför institutionsnivån Utlysningar bereds på institutionsnivån även om de beslutas högre nivå Ekonomiska förutsättningar Grundutbildningsanslaget saknar med sin hås och håp bas incitament till kvalitetshöjningar och profilering Regeringen bör inleda en översyn av grundutbildningsanslaget Det statliga forskningsanslaget basanslaget går åt till samfinansiering av externa forskningsprojekt Regeringen bör vidta åtgärder för att öka basanslagets andel av den totala statliga forskningsfinansieringen Utredningen säger inte hur 4

5 Verksamhetsstöd Det är en vanlig uppfattning att administrationen ökat Ökat i absoluta tal? Ja, men som andel av hela verksamheten? Nej enligt HSV/UKÄ, men som andel av den enskilda lärarens eller forskarens verksamhet? Ja, kanske beroende på att verksamhetsstödet inte fått växa!? Akademiska ledare, särskilt prefekter, ska ges ett adekvat administrativt stöd, framför allt vad gäller arbetsgivarrollen och personaladministration Utredningen har inget svar på hur verksamhetsstödet ska vara organiserat, centralt eller decentraliserat Styrelse och rektor 31 lärosäten är statliga förvaltningsmyndigheter under regeringen Regeringen styr med HF, regleringsbrev och riktade resurser HL, HF och Myndighetsförordning gäller Det ska finnas en styrelse och en rektor Styrelsen har inseende i alla frågor och ska besluta i ett antal frågor inklusive de som styrelsen anser vara av principiell vikt Övriga frågor ska beslutas av rektor Beslut i frågor som rör innehållet i utbildning och forskning ska fattas av personer med vetenskaplig eller konstnärlig kompetens Styrelse Delrapporten författningsändringar Lärarna vid högskolan har rätt att utse minst två ledamöter i styrelsen. Studenterna vid högskolan har rätt att utse minst två ledamöter i styrelsen. Styrelsen för en högskola ska bestå av ordföranden och minst sex och högst fjorton andra ledamöter. Regeringen beslutar efter förslag från högskolans styrelse hur många ledamöter utöver ordföranden som styrelsen ska bestå av. Styrelse Delrapporten författningsändringar Ett förslag till ordförande och sådana ledamöter i en högskolas styrelse som ska utses av regeringen, ska i samråd lämnas av en nomineringsgrupp som består av 1. en person som utses av regeringen, och 2. en person som utses av regeringen efter förslag från högskolans styrelse och som ska ha god kännedom om den aktuella högskolans verksamhet. 5

6 Rektorsrekrytering Minst två rektorskandidater brukar presenteras för hörande/val och sådant rektorsval betraktas vid de äldre universiteten som normalt Endast en rektorskandidat bör lämnas till hörande och omröstning med redovisning av röstresultat i siffror inte ska förekomma inget rektorsval Styrelserna bestämmer själva Utvecklad ledning av universitet och högskolor vart är vi på väg? Regeringen bestämmer Ny modell för grundutbildningsanslaget Basanslaget större andel av total forskningsfinansiering Utvecklad kvalitetsutvärdering internt eller nationellt Lärosätena bestämmer var för sig Utökade befogenheter till ledare/chefer Men också tydligare beredning och ansvarsutkrävande Minskad decentralisering 6