NYA OCH REVIDERADE UPPDRAGSBESKRIVNINGAR - FRÅN STYRDOKUMENT TILL VERKSTAD!

Transkript

1 NYA OCH REVIDERADE UPPDRAGSBESKRIVNINGAR - FRÅN STYRDOKUMENT TILL VERKSTAD! Anne Persson, professor och dekan Jessica Lindblom, lektor och tf prodekan Bild 1

2 BAKGRUND Nytt nationellt kvalitetssäkringssystem beslutas i oktober. Vårt interna kvalitetssystem kommer att granskas Ett kriterium: Ansvarsfördelningen är tydligt definierad för lärosätets kvalitetssäkringsarbete. Bild 2

3 Tydliga ansvarsroller inom utbildningen är en en förutsättning för att kvalitetssäkringen ska fungera! Gott utgångsläge Existerande beskrivningar har reviderats, vissa har tillkommit Omfattande arbete Ledamöterna i fakultetsnämnden har ansvarat för arbetet Stort förankringsarbete som involverat medarbetare och chefer Bild 3

4 MÅLET MED SEMINARIET Mot bakgrund av uppdragsbeskrivningarna påbörja en dialog om hur akademiska uppdrag kan bidra till Utveckling av Högskolans akademiska miljö Utveckling av verksamhetens innehåll Utveckling av medarbetarna Bild 4

5 PROGRAM FÖR SEMINARIET Inledning Akademiska uppdrag en bakgrund Anne Persson, dekan Chefsperspektivet Mikael Harlén, avdelningschef ING Medarbetarperspektivet Alexandra Krettek, professor IHL Kvalitetsperspektivet Jessica Lindblom, tf prodekan FIKA Akademiska uppdrag en del av den akademiska karriärvägen Anne Persson, dekan Dialogsamtal på tre teman Panelsamtal med ordförande i varje grupp Bild 5

6 Akademiska uppdrag en bakgrund Bild 6

7 KOLLEGIUM OCH KOLLEGIALITET Från latinets collegium som betyder gille, samfund av ämneskollegor Benämningen för förhållandet mellan lärar/forskarkollegor på ett lärosäte. Kultur och struktur! Bild 7

8 KOLLEGIETS INFLYTANDE Verksamheten vid universitet och högskolor skiljer sig från den som bedrivs vid andra myndigheter, och principen om akademisk frihet är viktig. Ett annat särdrag för universitet och högskolor är den kollegiala beslutsstrukturen. Det innebär att forskarna och lärarna som är verksamma vid lärosätet, samt studenterna, har stort inflytande i många frågor. Källa: Regeringskansliets information till styrelseledamöter Bild 8

9 KOLLEGIETS ROLL I BESLUTSSTRUKTUREN I frågor som rör innehållsliga aspekter av utbildning och forskning ska beslut fattas av andra än styrelsen. Det gäller beslut som kräver en bedömning av upplägg och genomförande av utbildning eller utbildningskvalitet, eller organisation av eller kvalitet i såväl forskning som konstnärligt utvecklingsarbete. Sådana beslut ska fattas av personer med vetenskaplig eller konstnärlig kompetens, dvs. med minst doktorsexamen, och om beslutet fattas av en grupp ska majoriteten ha vetenskaplig eller konstnärlig kompetens. Som exempel kan nämnas att fastställa kursplaner eller att anta docenter. Källa: Regeringskansliets information till styrelseledamöter Bild 9

10 LEDNINGSSTRUKTUREN GER FÖRUTSÄTTNINGARNA FÖR KOLLEGIETS INFLYTANDE Rektor Rektor Rektor Fakulteter (Dekan) Medel för utbildning och forskning Fakultetsnämnd (Dekan) Institutioner (Prefekt) Medel för utbildning och forskning Institutioner (Prefekt) Medel för utbildning och forskning Institutioner (Prefekt) Bild 10

11 FAKULTETSNÄMNDEN EN DEL AV KOLLEGIETS INFLYTANDE Förr Fakultetsnämndens mandat utgick från förordningen Nu Styrelse och rektor ger mandatet Mandatet bygger på förtroende Vårt ansvar att förankra vårt arbete i kollegiet Utbildningskommittéer som arbetar på nämndens uppdrag Högskoleövergripande aktiviteter Aktiva nämndledamöter med egna uppdrag Direkt kommunikation med lärarkollegiet, tex genom nyhetsbrev Bild 11

12 Från huvudsakligen policyskapande till strategiskt aktiv med omfattande verksamhet Representation i ledningsgrupp och strategiskt råd Stort inflytande i strategiska frågor Engagemang i formandet av uppdrag, formulering av viktiga styrande principer, kvalitetskrav Ledning av olika strategiska uppdrag (framförallt dekaner) Deltagande i olika strategiska uppdrag (dekaner och ledamöter) Många egna högskoleövergripande projekt Bild 12

13 Med inflytande kommer ansvar! Bild 13

14 KÅRE BREMERS LEDNINGSUTREDNING Bild 14

15 TRE KULTURER SOM NUMER MÖTS VID LÄROSÄTENA EN UTMANING FÖR HELA VERKSAMHETEN Kollegial kultur Förvaltningskultur Managementkultur Bild 15

16 DEN KOLLEGIALA KULTUREN Stor tilltro till fakta och rationella argument Fäster mindre vikt vid skrivna policies och mål Förändringar växer fram inifrån, svårt att förklara hur Ledningen ska lyssna, fånga upp och formulera vad kollegorna vill Att problematisera är centralt. Processen blir ofta viktigare än aktivitet/resultat Strävar efter konsensus, man går ogärna emot en engagerad kollega Alla anställda är inte kollegor P-O Rehnquist Bild 16

17 FÖRVALTNINGSKULTUREN Fäster stor vikt vid regler och skrivna policydokument Objektivitet och rättssäkerhet är centrala principer Organisationen ska fungera lika oavsett vilka individer som bemannar den Kompetens i sak och erfarenhet går före personliga egenskaper Litet utrymme för individuell profilering Små beslut i basen, stora beslut i toppen Cheferna övervakar, samordnar och försvarar verksamheten P-O Rehnquist Bild 17

18 FÖRETAGSKULTUREN Handling och resultat premieras Omvärldsfaktorer och marknaden är viktigare än styrdokument Individuellt ansvar kan och ska utkrävas Individuella prestationer värderas högt En tydlig beslutslinje från högsta chefen genom hela organisationen Mindre tilltro till omfattande utredningar och djupa analyser Beslut tas ofta intuitivt eller på ofullständigt underlag ( magkänslan ) Agera nu, korrigera i efterhand P-O Rehnquist Bild 18

19 BRISTANDE KUNSKAP OM KULTUR OCH STRUKTURER RISKERAR ATT SKAPA KONFLIKT Kollegial kultur Förvaltningskultur Managementkultur Bild 19

20 Kollegialitetsprincipen Kvalitet Legitimitet Kärnverksamhet Ledningsverksamhet Kontroll Effektivitet Managementprincipen Björck, H (2013) Om kollegialitet SULF:s skriftserie Bild 20

21 VILKA UPPDRAG FINNS DÅ VID HÖGSKOLAN? Chefsuppdrag Rektor Prefekt Avdelningschef Prorektor Andra uppdrag Dekan och prodekan Ämnesföreträdare och ämnesansvarig lärare Programansvarig/Utbildningsledare Kursansvarig Examinator Professor Forskningsgruppsledare Studierektor på forskarnivå Projektledare/Ledare för arbetsgrupper Ledamot i nämnder och organ. Bild 21

22 Tidsbegränsade uppdrag Leda med arbetsgivarmandat Leda genom förtroende och förankring Chefsuppdrag Rektor Prefekter Avdelningschefer Prorektor Andra uppdrag Dekan och prodekan Ämnesföreträdare och ämnesansvarig lärare Programansvarig/Utbildningsledare Kursansvarig Examinator Professor Forskningsgruppsledare Studierektor på forskarnivå Projektledare/Ledare för arbetsgrupper Ledamot i nämnder och organ. Bild 22

23 LEDARSKAP INOM AKADEMIN DÅ OCH NU Traditionellt Personer med läraranställning kan ha kollegiala uppdrag Kollegial styrning och ledning ( En av oss /primus interpares) Utseende av ledare genom val, framförallt rektor, dekan/nämndledamöter, styrelseledamöter från verksamheten, prefekt Fokus på konsensus Legitimitet i gruppen viktigt Företräda gruppens syn Akademisk frihet, autonomi och självständighet Nya krav Starka ledare, framförallt på lärosätesnivå, som ska vara visionära, förändringsbenägna, ha ett starkt självförtroende, vara tydliga, resultatfokuserade, uthålliga och inte rädda för att fatta beslut. Bild 23

24 FAKTORER SOM PÅVERKAR FÖRÄNDRINGEN AV DET AKADEMISKA LEDARSKAPET Statsmakterna alltmer intresserade av uppföljning av regleringsbrev och uppdrag på alltfler områden/mer kontroll EU:s inflytande/globalisering Ekonomisk styrning och fokuserad finansiering av vissa prioriterade/strategiska områden Krav på profilering/prioritering/koncentration Krav på resultat/nytta Krav på kostnadseffektivitet Konkurrensutsatta lärosäten/ranking Förändringshektiskt/intensivt Haikola, L. (2000). Att dirigera solister., Söderström, M. (1992). Ledning och ledarskap inom högskolan. SOU 1992:15. Lindholm Schulz, H. (2010). Föreläsning om Kollegialt akademiskt ledarskap, KTH. Bild 24

25 Lars Haikola, tidigare universitetskansler: Akademiskt ledarskap är att dirigera solister. Chefsrollen ses ofta som en bisyssla inom akademin. amatörchefer Forskare är inte dåliga ledare, det är en myt, men de är däremot dåliga på att låta sig ledas. Att akademiker av hävd är kritiska präglar naturligtvis även förhållningssättet till ledaren. Inom högskolan finns mängder av små självstyren där man inte tycker man behöver ledarskap. Själv är bäste dräng. Poängen med akademin är att ha solister. De ska inte göras om. Däremot måste de inse att de är solister i en orkester. Bild 25