Fyra steg mot morgondagens välfärd

Transkript

1 Fyra steg mot morgondagens välfärd med checklista för utvecklingsarbete

2

3 Fyra steg mot morgondagens välfärd med checklista för utvecklingsarbete

4 Innehåll 3 Förord 6 Offentliga sektorns utveckling 11 Steg 1: Tydliggör dubbla ägarroller 15 Steg 2: Anpassa organisation och arbetssätt 20 Steg 3: Skapa en fungerande marknad 23 Steg 4: Utveckla marknaden Valfrihet Checklista Upplysningar om innehållet: Lena Svensson, lena.svensson@skl.se Sveriges Kommuner och Landsting, 2011 ISBN Text: Nordic Healthcare Group Form: Ordförrådet AB Tryck: Elanders 2011

5 Förord Initiativtagare till denna skrift är Per Törnvall kommunchef i Vaxholm tillsammans med Lennart Jonasson f.d. stadsdirektör i Nacka, Joachim Danielsson kommunchef i Täby och Björn Eklundh kommundirektör i Upplands Väsby. Skriften tar sin utgångspunkt från de fyra medverkande kommunchefernas erfarenheter avseende konkurrensutsättning och valfrihet och har tagits fram i samarbete med Sveriges Kommuner och Landsting (SKL), Svenskt Näringsliv och Almega med stöd av Nordic Healthcare Group (NHG). Den är tänkt som en idéskrift som stöd för diskussion och vidareutveckling av kommunernas förmåga att erbjuda invånarna mer och bättre välfärd per skattekrona. Våra kommuner har lång och bred erfarenhet av konkurrensutsättning och valfrihet. Nacka, Täby, Upplands Väsby och Vaxholm har skilda förutsättningar utgående från kommunernas belägenhet och storlek, men har som gemensam utgångspunkt att utveckla den kommunala verksamheten utifrån invånarnas behov och önskemål. Nacka och Täby har mer än 20 års erfarenhet av valfrihet inom välfärdstjänsterna medan Upplands Väsby sannolikt är den kommun som på kortast tid har genomfört ett systemskifte rakt över hela linjen. Vaxholm har historiskt sett konkurrensutsatt via traditionella upphandlingar men har nyligen beslutat om att införa kundval inom hemtjänsten. Initiativet till denna skrift utgår från en situation där en större andel av välfärdstjänsterna utförs av enskilda anordnare och där den demografiska utvecklingen ställer krav på ökad effektivitet. Våra fyra kommuner har under många år genomfört en rad åtgärder för att utveckla förmågan att styra och leda utifrån de nya förutsättningarna, men vi kände samfällt ett behov av att fördjupa vår kunskap för att möjliggöra nästa steg i våra kommuners utveckling. förord 3

6 Idén till skriften kom från ett möte där vi gavs möjlighet att utbyta erfarenheter gällande styrning och ledning med företrädare för akademi och näringsliv. Vi kunde se många likheter med utvecklingen inom delar av industrin där många företags produktionssystem mer och mer kännetecknas av öppna samarbetsinriktade partnerskap där en part har till uppgift att koordinera aktörerna utifrån kundernas behov och finansiella förutsättningar. Vi kände viss oro då vi insåg hur mycket kraft och resurser som industrin avsatte för uppföljning, analys och samverkan och ställde oss frågan vad som måste till för att ge våra organisationer bättre förutsättningar för ännu effektivare styrning och ledning. 4 förord

7 Offentliga sektorns utveckling Ständig utveckling. Offentliga sektorn förändras kontinuerligt på samma sätt som den privata. Organisationsformer, styr- och ersättningsmodeller utvecklas successivt för att möjliggöra bättre kvalitet och ökad kostnadseffektivitet. Trender kommer och trender går, men under en längre tid har en förskjutning skett från kollektiva till individuella lösningar. Katederundervisning har ersatts med flexibla undervisningsmetoder utifrån en individuell utgångspunkt. Långvårdens flerbäddsrum är ersatta med egna lägenheter, där hänsyn tas till den enskildes önskningar och personliga behov. Det kommunala egenregimonopolet tillhör det förgångna och de enskilda anordnarna är här för att stanna. Detta är bara några exempel på vägen mot ett nytt sätt att leverera förbättrade välfärdstjänster. Möjliggör framtidens välfärd. Den demografiska utvecklingen är en avgörande utmaning för hela samhället. Andelen personer äldre än 65 år kommer att dubbleras under de kommande årtiondena. Kostnaderna för vård och omsorg kommer att öka i snabbare takt än vad skatteinkomsterna kan förväntas göra, vilket gör att det blir svårt att upprätthålla dagens ambitionsnivå utan dramatiska skattehöjningar. OECD, Eurostat och SKL anger alla ökad produktivitet som nyckelordet för att säkerställa välfärden i takt med den demografiska utvecklingen. Programberedningen för välfärdsfinansieringen har identifierat ett antal alternativ som är nödvändiga för att hantera de framtida utmaningarna. Till dessa räknas fler arbetade timmar, ökad effektivitet, högre avgifter samt prioriteringar inom det offentliga åtagandet. God ekonomisk hushållning och den demografiska utvecklingen förutsätter mer och bättre välfärd per skattekrona dvs. ökad produktivitet. offentliga sektorns utveckling 5

8 Steg 2. Anpassa organisation & arbetssätt Steg 3. Skapa en fungerande marknad Steg 1. Tydliggör dubbla ägarroller Steg 4. Utveckla marknaden Valfrihet 2.0 Offentliga sektorns utveckling Morgondagens välfärd Figur 1 Offentliga sektorns utveckling Samtidigt som kraven på produktivitetsökning är stora förekommer det betydande skillnader i den befintliga produktiviteten. Naturligtvis förklaras en del av variationerna av skilda lokalpolitiska prioriteringar, men klart är att det finns en betydande potential att öka produktiviteten inom en stor del av den offentliga sektorn. Bilden nedan visar skillnaden i kostnadsnivå i Stockholms läns kommuner mellan nuläget och om samtliga kommuner hade en produktivitetsnivå 1 motsvarande den första kvartilen 2 respektive den lägsta nivån per verksamhetsområde. 1 Produktivitetsnivå är definierad som kostnad per inskrivet barn (förskola), elev (grund- och gymnasieskola) och brukare (hemtjänst och särskilt boende). 2 Den nivå som särskiljer 25 procent av de mest produktiva kommunerna. 6 offentliga sektorns utveckling

9 % - 16 % Miljoner kronor per år* (- 1 %) (- 21 %) (- 3 %) (- 10 %) (- 10 %) (- 39 %) (- 11 %) (- 15 %) Särskilt boende Hemtjänst Gymnasieskola Grundskola Förskola (- 14 %) (- 18 %) 0 Nuläge Kvartil 1** Lägsta kostnad** Källa: Kommun- och landstingsdatabasen, Kolada (2011) * Beräkningarna för förskola, grundskola och gymnasieskola bygger på kostnadsdata från För hemtjänst och särskilt boende bygger analysen på data från ** Beräkningar av kvartil 1 och lägsta kostnad avser kostnad per inskrivet barn (förskola), elev (grund- och gymnasieskola) och brukare (hemtjänst och särskilt boende. Figur 2 Skillnader i kostnadseffektivitet och potential Figur 3 visar på sambandet mellan kostnad och kvalitet i svenska kommuner. Skillnaden mellan den lägsta och den högsta kostnaden för grundskola i svenska kommuner uppgår till ca 70 procent och sambandet med kvalitet är svagt. Liknande variationer avseende kvalitet och kostnader går även att återfinna inom hemtjänst, särskilt boende, förskola, gymnasieskola och annan offentlig verksamhet. Figur 2 och 3 indikerar att det finns förutsättningar att få ut mer och bättre välfärd per insatt skattekrona. Då egenregiverksamheten utgör den stora majoriteten av de kommunala välfärdstjänsterna är det angeläget att fundera över vad som krävs för att utveckla den egna verksamhetens effektivitet. Inte minst i detta sammanhang kan de enskilda anordnarna fungera som en god referenspunkt och öka incitamenten för att effektivisera de olika verksamheterna. Vissa kommuner kan behöva fundera över om organisationen behöver utvecklas för att skapa bättre förutsättningar för en effektivare styrning och ledning, nödvändig för att möjliggöra framtidens välfärd. offentliga sektorns utveckling 7

10 Nettokostnad per elev, grundskola genomsnitt för fem år ( ) Sammanvägt värde av kommunernas pedagogiska resultat, 2010* Källa: Öppna jämförelser Grundskola, Sveriges Kommuner och Landsting (2010 och 2011) * Sammanvägt värde: Det sammantagna värdet bygger på resultatindikatorer som funnits tillgängliga för samtliga kommuner. Samtliga indikatorer som ingår har standardiserats för att vara jämförbara med varandra. Indikatorerna omfatttar: 1) Andelen elever som uppnått målen i alla ämnen. 2) Andelen elever som uppnått målen i alla ämnen, SALSA-avvikelse. 3) Genomsnittligt meritvärde. 4) Genomsnittligt meritvärde, SALSA-avvikelse. 5) Behörighet till gymnasieskolan och 6) Ämnesprov åk 9. Figur 3 Nettokostnad per elev i grundskola i förhållande till kommunernas sammanvägda pedagogiska värde Från misstänksamhet till förtroende. En viktig förutsättning för konkurrensutsättning skedde inom ramen för lagen om offentlig upphandling (LOU) som infördes Nästa steg blev införandet av valfrihetssystem och kvalitetskonkurrens, som 2009 fick ett juridiskt ramverk genom lagen om valfrihetssystem (LOV). Ett fungerande valfrihetssystem förutsätter att brukarna kan utöva sin valfrihet och att konkurrensen blir tillräckligt hård för att stimulera kvalitet. Men å andra sidan är inte drivkrafterna för ökad produktivitet tillräckliga då ersättningen är låst till volymmått och ersättningsnivåerna räknas upp årligen genom pris- och lönekompensation eller via index, många gånger för att den kommunala produktionen ska klara kostnadsnivån. Ibland uppstår friktion och misstänksamhet mellan kommun och anordnare. I vissa fall misstänker kommunen att anordnarna gör övervinster, i andra fall befarar anordnarna att kommunen gynnar den egna verksamheten. 8 offentliga sektorns utveckling

11 Inom industrin blir det allt vanligare att relationerna till anordnare präglas av tydliga spelregler, ökad transparens och förtroende; ett partnerskap baserat på ömsesidigt utbyte av information. Parterna är överens om vad som är rimlig vinst och vad som krävs för att uppnå sökt kvalitet. De hjälper också varandra att nå den gemensamma målsättningen, maximal kvalitet till lägsta möjliga kostnad. Inom den offentliga sektorn är begrepp som rimlig vinst och avkastning fortfarande närmast tabubelagda, vilket hämmar en konstruktiv förtroendebaserad dialog mellan kommunen och anordnarna, till nackdel för brukare och skattebetalare. Ett paradigmskifte. För de kommuner och landsting som har valt konkurrens och valfrihet som metod för att utveckla och förbättra kvaliteten i välfärdstjänsterna ställs organisationen inför nya utmaningar när det gäller effektiv ledning och styrning. Nya modeller kräver nya lösningar. Den offentliga sektorn styrs och leds av förtroendevalda i fullmäktige, nämnder och styrelser, historiskt sett ofta genom direkta instruktioner. Detta har inneburit att förtroendevalda och tjänstemannaledningen talar om HUR uppdraget ska lösas. Styr- och ledningssystem är vanligtvis inte fullt ut anpassade för att mäta, publicera samt premiera kvalitet och produktivitet. Hålla budget är inte sällan svaret på frågan vad som är kvittot för en god arbetsinsats. Den anslagsfinansierade förvaltningen har av naturliga skäl haft ett starkt fokus på kostnader och hantering av avvikelser mot ekonomisk ram. Med ett system där resurserna fördelas genom årliga anslag och där all verksamhet utförs av egenregin, saknas ibland motiv för att använda indirekta styrmedel och skäl för att sätta mål och följa upp resultat för VAD som ska åstadkommas, dvs. en mer exakt definition av VAD som ska komma ut i form av kvalitativ verksamhet satt i relation till insatta resurser. Under de senaste 10 åren har bl.a. konkurrensutsättning och valfrihetssystem samt SKL:s satsning på öppna jämförelser lett till en förskjutning mot mål och resultat för själva verksamhetens kvalitet. Den nya situationen med många fler anordnare, såväl egenregi som externa, är komplex att styra och leda och ställer ytterligare krav på utvecklad organisation och arbetsmetoder, inte minst vad avser uppföljning, tillsyn, transparens och dialog med marknadens aktörer. Dessutom ställs krav på ett tydligt sätt att styra och leda egenregin på ett konkurrenskraftigt sätt. Det är naturligt att nya förutsättningar ställer krav på nya lösningar. offentliga sektorns utveckling 9

12 Effektivare och mer stringent styrning med fastställda krav och resurser, processer och rutiner samt med en pragmatisk målstyrning bör etableras i stället för den nu tillämpade mer eller mindre utvecklade formerna av rambudget kompletterat med låtsasstyrning med hjälp av oklara mål som inte förstås och som tolkas på olika sätt och som i regel inte tas på allvar. Resultatet blir ineffektivt resursutnyttjande och sämre utbyte för medborgarna (eller brukarna/kunderna) 3 Nästa steg. För att ta nästa steg och därigenom uppnå mer och bättre välfärd per skattekrona, kan vissa kommuner och landsting behöva fundera på om deras organisation samt styr- och ledningssystem är anpassade för dagens situation. De kan finnas behov av att utveckla en mer samarbetsinriktad relation till anordnarna, på samma sätt som är på väg att ske inom industrin. Ökad tillit ställer krav på ökad öppenhet. Organisationerna kan behöva ses över för att styra egenregin och externa anordnare på ett mer konkurrensneutralt och kontrollerat sätt. Förtroendevalda och ledning bör ställa sig frågan vem som ska göra vad? Hur ska t.ex. ansvaret för VADoch HUR-frågor fördelas? Kommuner och landsting har även att fundera över sina dubbla ägarroller som ställer olika krav på organisation, kompetens och angreppssätt. 3 Kommunpolitikens handlingskraft. Leif Anjou (2011). 10 offentliga sektorns utveckling

13 Steg 1: Tydliggör dubbla ägarroller Det finns många likheter mellan offentlig och privat sektor, men också stora skillnader. Till en av de mer avgörande skillnaderna räknas att styrelsen i det privata företaget utses av en enig ägare medan ledamöterna i den offentliga sektorns styrelser och nämnder speglar rådande mandatfördelning mellan majoritet och opposition. I de allra flesta kommuner och landsting råder ett konstruktivt samarbetsklimat mellan majoritet och opposition, inte minst avseende mer verksamhetsrelaterade frågor, men till syvende och sist är det majoriteten som bär ansvaret för den förda politiken och den kommunala verksamheten. Skillnaden mellan offentlig och privat sektor, blir speciellt tydlig i kommunens förhållande till den egna verksamheten, där socialnämnden, eller motsvarande, inte alltid ges förutsättningar att maximera egenregins konkurrenskraft visavi de enskilda anordnarna. En nyckelfråga är att säkerställa att den ansvariga nämnden, eller motsvarande, har rätt kompetenssammansättning i förhållande till egenregiverksamhetens uppdrag och situation. Bejaka dubbla ägarroller. Oaktat om all verksamhet drivs i egenregi, eller om kommunen har bestämt sig för att använda konkurrens med inslag av externa anordnare, har den att förhålla sig till sina dubbla ägarroller, en roll som systemägare och en roll som ägare av egenregin. De två rollerna har skilda uppdrag, som ställer olika krav på organisation, kompetens, arbetsmetoder och resursdimensionering. steg 1: tydliggör dubbla ägarroller 11

14 Steg 2. Anpassa organisation & arbetssätt Steg 3. Skapa en fungerande marknad Steg 1. Tydliggör dubbla ägarroller Steg 4. Utveckla marknaden Valfrihet 2.0 Offentliga sektorns utveckling Morgondagens välfärd Figur 4 Tydliggör dubbla ägarroller Systemägarrollen Fokusera på VAD som ska åstadkommas. Ibland händer det att såväl politiken som förvaltningsledningen i den traditionella förvaltningsorganisationen arbetar med samma frågeställningar, t.ex. en gemensam fokusering på operativa driftsfrågor gällande organisation och arbetsmetoder (HUR). När andelen av verksamheten som utförs av externa anordnare ökar, minskar samtidigt kommunens (systemägarens) möjligheter till direkt påverkan av verksamheten. I en sådan situation blir det nödvändigt att fundera över kommunens dubbla roller och skapa styr- och ledningssystem för att tydliggöra VAD som ska åstadkommas och hur resultaten ska följas upp, utvärderas, jämföras och tillgängliggöras för medborgare och andra. 12 Steg 1: tydliggör dubbla ägarroller

15 Skapa spelregler. I rollen som systemägare, dvs. huvudman och finansiär, ligger primärt att ansvara för att kommunen fullgör sitt åtagande enligt lag och utställda löften till medborgarna via mål och budget. I systemägarrollen ligger också myndighetsutövningen, med något undantag. Kommunen ansvarar för att tjänsten finns att tillgå och att den minst motsvarar den beslutade kvalitetsnivån. I detta ligger att avgöra ersättningsnivåer till den som utför tjänsten, att bestämma vem som får utföra tjänsten och att följa upp att tjänsten är utförd i enlighet med ställda krav. Kommunen är i den här rollen systemägare och bestämmer genom att fastställa tydliga mål och resultatkrav för vad som ska uppnås för en fastställd ersättning. Ansvaret för driften eller utförandet av olika typer av tjänster ligger på anordnaren, vare sig den är offentlig eller enskild. Åtskillnaden mellan systemägaren och samtliga anordnare, måste vara tydlig för att möjliggöra maximal kvalitet per insatt skattekrona. Ägare av egenregin Skapa förutsättningar för en konkurrenskraftig egenregi. Kommunens egenregiverksamhet utför tjänsterna åt medborgarna i konkurrens med andra anordnare. Här är kommunen ägare av egenregiverksamhet och ansvarar för hur målen ska nås inom given ersättningsnivå. Styrmedlen utgörs av reglementen, uppdragsbeskrivningar, tillsättande av ledning, beslutande om strategi och organisation, utformande av system för ledning och styrning och modeller för kompetensförsörjning. Tydligare mål och utvecklad uppföljning i kombination med konkurrensutsättning, medför nya och skärpta krav på egenregiverksamheten. Den ökade tydligheten och den nya konkurrenssituationen medför vanligtvis krav på bättre resultat och ökad effektivitet. Det är inte ovanligt att egenregin initialt hamnar i en negativ spiral med allt sämre resultat, ekonomi och stämning som kan vara svår att ta sig ur. Cheferna kan behövas stöd för att utveckla sitt ledarskap och styrningen kan behöva skärpas för att få en tydligare påverkan för individernas och gruppernas prestationer. Av stor betydelse är därför tydligt fokus på följande frågor: Tydliga uppdragsbeskrivningar (explecita krav på kvalitetsnivåer och ekonomi i balans). Rätt kompetenssammansättning i nämnd (eller motsvarande) och ledning utgående från uppdrag och situation. Vägledande strategi, riskanalys, nyckeltal och effektiv uppföljning. Resultatbaserad kompetensförsörjning utgående från uppdrag, situation och strategi. steg 1: tydliggör dubbla ägarroller 13

16 Säkerställ en professionell nämnd eller motsvarande för egenregiverksamheten. Ska egenregiverksamheten ges förutsättningar att klara konkurrensen från de enskilda anordnarna, är det angeläget att kommunen säkerställer att den egna verksamheten har en professionell nämnd/utskott/beredning/bolagsstyrelse som i stora drag verkar under samma premisser som styrelsen hos det privata företaget. En professionell nämnd, eller motsvarande, är grunden för att vidareutveckla professionalism, kvalitet och kostnadseffektivitet inom egenregin. Varje kommun har att ställa sig frågan om t.ex. socialnämnden har rätt förutsättningar att ta ansvar för såväl systemägarrollen som för rollen som ägare av egenregin eller om det krävs en annan fördelning av det politiska ansvaret för egenregiverksamheten. 14 Steg 1: tydliggör dubbla ägarroller

17 Steg 2: Anpassa organisation och arbetssätt Behovet av att utveckla organisation och arbetssätt beror delvis på ökade krav på effektivitet och kvalitet bl.a. med anledning av den demografiska utvecklingen. Externa anordnare förutsätter att kraven på dem formaliseras och med det följer behov av att utveckla processer och rutiner för att följa upp samt utvärdera avtalsefterlevnaden. En annan avgörande faktor för att realisera potentialen av konkurrensutsättning är tydliga, ömsesidigt accepterade och långsiktigt stabila regler för verksamheten. Stabila spelregler förutsätter djup kunskap och förståelse för vilka förutsättningar som krävs för att uppnå en viss kvalitetsnivå. Debatten om eventuella övervinster hos de enskilda anordnarna indikerar att många av ägarna till de privata välfärdsföretagen har ett informationsövertag visavi kommunen. Situationen indikerar att de privata företagen och dess ägare i vissa avseenden har en bättre strategisk, organisatorisk och kalkylmässig förmåga än den, ofta ensamme, tjänsteman som utgör deras motpart i den kommunala organisationen. Ett grundkrav är att kommunen tillförsäkrar sig om att den har minst samma kompetens och kunnande som motparten hos den enskilda anordnaren. Många kommuner har redan vidtagit en rad åtgärder för att utveckla sin organisation samt förmåga till effektiv styrning ledning. Det finns ett antal kommuner som är minst lika väl rustade som de privata företagen, men i generell mening föreligger ett behov att anpassa kommunens organisation och arbetssätt till dagens och morgondagens situation. steg 2: anpassa organisation och arbetssätt 15

18 Steg 2. Anpassa organisation & arbetssätt Steg 3. Skapa en fungerande marknad Steg 1. Tydliggör dubbla ägarroller Steg 4. Utveckla marknaden Valfrihet 2.0 Offentliga sektorns utveckling Morgondagens välfärd Figur 5 Anpassa organisation och arbetssätt Systemägarrollen Skapa tydlighet i systemägarrollen. I detta ligger fyra huvudsakliga roller. Rollerna är av olika karaktär något som bör beaktas vid anpassning av organisationen. 1. Mål, finansiering samt godkännande och hanteringen av upphandling och avtal m.m. 2. Vård och utveckling av marknaden jämte tillsyn. 3. Uppföljning utvärdering och jämförelser. 4. Myndighetsutövning. 16 steg 2: anpassa organisation och arbetssätt

19 Vård och utveckling av marknaden omfattar dialog med anordnare, tillsyn, marknadsundersökningar och analyser, att tillgodose brukarens behov av information före och efter val, säkerställa att utbud och efterfrågan möts samt att utveckla ersättningsmodeller. Uppföljning och tillsyn omfattar kvantitativ och kvalitativ uppföljning av anordnare, deras verksamheter och verksamhetens kvalitet samt huruvida avtalade tjänster tillhandahållits, ta emot klagomål och säkerställa åtgärdande av brister. Myndighetsutövningen omfattar kontakten med brukaren, utredningen och verkställande av beslut, samt hantering av avgifter och ersättningar. Ge utrymme för vård och utveckling av marknaden. Att vårda och utveckla marknaden innebär att säkerställa rätt kompetens för att förstå marknaden och de resultat den skapar, samt att utifrån denna kunskap sätta spelreglerna för marknaden och styra utvecklingen åt rätt håll. Dialogen med anordnarna är en väsentlig del av det vi här kallar vård och utveckling av marknaden. I många kommuner med utvecklade relationer till anordnarna förekommer det t.ex. gemensamma träffar med anordnarna (enskilda och egenregi), framförallt i samband med arbetet med valfrihetssystem. Dessa träffar är viktiga för att kunna skapa ett långsiktigt förtroende och respekt för varandras förutsättningar och roller i syfte att åstadkomma maximalt värde och kvalitet för insatta resurser. Anpassa resursdimensionering för systemägarrollen. Utgångsläget är att kommunerna historiskt sett inte har ägnat tillräcklig uppmärksamhet och kraft åt VADfrågor, dvs. uppgifter som främst ligger inom systemägarrollen. När verksamheterna konkurrensutsätts och valfrihetssystem införs behöver vissa kommuner ägna mer kraft och uppmärksamhet åt avtal, uppföljning och tillsyn och vård och utveckling av marknaden. Rollen som systemägare kan behöva utvecklas. Detta ställer krav på resursförstärkning och omfördelning av befintliga resurser, som kan finansieras genom effektivisering och samverkan mellan kommuner. Det finns en betydande potential för att uppnå en mer ändamålsenlig resurs- och kompetensdimensionering genom utvecklad samverkan, mellan kommunernas skilda förvaltningar och interkommunalt (Figur 6). steg 2: anpassa organisation och arbetssätt 17

20 Uppföljning och tillsyn Myndighetsutövning Resurser Samordningsvinster Standardisering Informationshantering Avtal, upphandling, förfrågningsunderlag Vård av marknaden Nuläge Behov (med nuvarande arbetssätt) Potential (med nya arbetssätt) Målläge Figur 6 Anpassning av resursdimensionering vid marknadsorientering (indikativ) Utnyttja potentialen genom utvecklad samverkan. Konkurrensutsättning och valfrihet riskerar att skapa behov av en oproportionerligt stor byråkrati. Utvecklingen kan motverkas genom en ökad grad av standardisering av processer för myndighetsuppgifter och administration samt genom rationaliseringar med stöd av IT. Emellertid återfinns den stora potentialen för effektiviseringar i en utvecklad samverkan. Vinsterna med samordning bygger på att interaktionen mellan de olika aktörerna på marknaden i högre utsträckning koordineras. Tanken är inte på något sätt ny. Motsvarande resonemang finns redan inom den gemensamma gymnasieregionen i Stockholms län. Utvecklad samverkan kan ske genom sammanslagning av olika delar av kommuninterna förvaltningar/funktionsområden, men framförallt genom interkommunal samverkan (per funktionsområde, genom upphandlingsorganisationen osv.). Majoriteten av de uppgifter som organisationen har förutom de delar av myndighetsutövning som ställer höga krav på lokal närvaro, dvs. de delar som inbegriper en direkt kontakt med brukaren är av den karaktären att ett ökat samarbetet kan innebära väsentliga samordningsvinster. Utvecklad samverkan gagnar samliga parter på olika sätt: Brukaren Utvecklad avtalshantering samt ökad kvalitet i uppföljning och tillsyn skapar förutsättningar för ökad kvalitet i leveransen av välfärdstjänsten till den enskilde brukaren. 18 steg 2: anpassa organisation och arbetssätt

21 Kommunen Personalen ges ökade möjligheter till specialisering. Utvecklad samverkan ökar möjligheterna att klara av kompetensförsörjningen i takt med kommande pensionsavgångar. Utvecklad samverkan möjliggör ökad kontroll av kvalitet och kostnader samt sänkta kostnader för kommunens systemägarroll. Anordnaren För de anordnare som verkar i flera kommuner medför utvecklad samverkan avseende avtal samt uppföljning och tillsyn att betydligt mindre tid behöver ägnas åt dessa uppgifter. Tack vare detta kan mer kraft ägnas åt brukaren eller medföra sänkta kostnader till gagn för anordnaren och kommunen vilket möjliggör sänkta och gemensamma ersättningsnivåer. Kommunen och anordnaren Ökad specialisering och klusterbildning av olika kompetensområden skapar förutsättningar för att utjämna vissa av anordnarnas nuvarande informationsövertag visavi kommunen. Detta gäller speciellt för de anordnare som ingår i en större koncern med en stark ägare som stöd för sin verksamhet. Informationssymmetri är närmast en förutsättning för att komma tillrätta med den misstänksamhet som idag i många avseenden präglar relationen mellan kommunen och de enskilda anordnarna. Utvecklad samverkan skapar förutsättningar att uppnå gemensam förståelse och acceptans för vad som krävs för att leverera en viss kvalitet till en viss kostnad. Ömsesidig tillit mellan kommunen och anordnarna är en förutsättning för att uppnå den fulla potentialen med konkurrensutsättning och valfrihet. Ägare av egenregin Konkurrensutsättning och valfrihet kan innebära en betydande omställning för egenregiverksamheten. När anordnarna verkar på en konkurrensutsatt marknad ställs höga krav på organisatorisk och strategisk förmåga. Kommunen bör i rollen som ägare av egenregin vidareutveckla processer och kompetens för att arbeta med uppdragsbeskrivningar, nämndsammansättning, strategi och organisation, riskhantering, rapportering och översyn av ledning. I jämförelse med ägarna till de större friskole- och vård- och omsorgskoncernerna har vissa kommuner en hemläxa att göra för rollen som ägare av egenregin. Det bör framhållas att den kommunala egenregiverksamheten inte sällan är betydligt större än den sammanlagda omsättningen hos de största riskkapitalägda anordnarna. Även i rollen som ägare av egenregin vinner kommunen och anordnarna på att utveckla en mer strukturerad samverkan. Så länge som egenregiverksamheten har svårt att klara konkurrensen har detta en tydligt negativ påverkan för möjligheten att skapa en fungerande marknad till förmån för brukaren, kommunen och anordnaren. steg 2: anpassa organisation och arbetssätt 19

22 Steg 3: Skapa en fungerande marknad Konkurrensutsättning och valfrihetssystem innebär ett stort steg mot en renodlad marknad där kundens behov, konkurrens mellan anordnarna, utbud och efterfrågan, avgör kvalitet och kostnad. En fungerande marknad förutsätter att en rad villkor är uppfyllda och att ett antal hinder är undanröjda. I slutet av skriften tillhandahålls en checklista som kan användas för att ta temperaturen på hur väl marknaden fungerar i din kommun och som stöd för att identifiera inom vilka områden som särskilda insatser behöver vidtas för att utveckla marknadens funktionalitet. Följande aspekter bör prägla arbetet mot en ännu bättre fungerande marknad: Säkerställ kritiskt underlag. En fungerande marknad förutsätter ett visst antal brukare och anordnare. Antalet skiljer sig från verksamhet till verksamhet. Till exempel ställer hemtjänstverksamhet relativt låga krav på utrustning, varvid en anordnare kan driva sin verksamhet med relativt få brukare och låg omsättning. Däremot förutsätter driften av exempelvis skola och särskilda boenden tillgång till lokaler med krav på långsiktig och omfattande kapitalbindning och med följd att denna typ av verksamhet förutsätter ett mycket större antal brukare och omsättning för att erhålla rimliga förutsättningar för uthållig verksamhet. Speciellt för mindre kommuner kan det vara svårt att uppnå den kritiska massan som är nödvändig för att säkerställa en fungerande marknad. Men även för större kommuner kan det inom vissa verksamhetsområden, exempelvis särskilda boenden, vara nödvändigt att vidga marknaden genom interkommunal samverkan. 20 steg 3: skapa en fungerande marknad

23 Steg 2. Anpassa organisation & arbetssätt Steg 3. Skapa en fungerande marknad Steg 1. Tydliggör dubbla ägarroller Steg 4. Utveckla marknaden Valfrihet 2.0 Offentliga sektorns utveckling Morgondagens välfärd Figur 7 Skapa en fungerande marknad Ta bort trösklar. Skapa möjlighet för en dynamisk marknad. De hinder som finns för in- och utträde på marknaden ska vara så låga som möjligt. Höga trösklar bidrar till missnöje och minskar förtroendet för marknaden. Exempelvis har ledtiden för godkännande av anordnare stor betydelse i detta avseende. Säkerställ öppenhet och transparens. Säkerställ att kommunen och anordnarna har samsyn kring begreppen risk, rimlig vinst samt vilka förutsättningar (ersättningsnivåer) som krävs för att leverera fastställd kvalitet. Informationssymmetri mellan kommunen och anordnarna är en förutsättning för att maximera kvaliteten och minimera kostnaden till gagn för brukaren, kommunen och anordnaren. Vi kan ställa oss frågan varför kommunen och anordnare inte ska öppna sina böcker för varandra, dvs. fullt ut ha insyn i varandras räkenskaper och kvalitetssystem givet att de kan enas om vad som är rimlig vinst satt i relation till risken steg 3: skapa en fungerande marknad 21

24 att driva den aktuella verksamheten. En förutsättning för att de enskilda anordnarna ska öppna sina böcker är att kommunen kan garantera vattentäta skott mellan systemägarrollen och rollen som ägare av egenregin. Uppgifterna som inhämtas från samtliga anordnarna, enskilda och egenregin, får inte riskera att ge enstaka anordnare orättfärdiga konkurrensfördelar. Såväl över- som undervinster är kännetecknande för en dåligt fungerande marknad. Öppenheten kan även bidra till en positivare produktivitetsutveckling överlag. Möjliggör aktiva val. Utbudet på marknaden måste vara lättillgängligt och begripligt för brukaren. Det måste vara lätt för brukaren att ta ställning till anordnarnas erbjudande i förhållande till de individuella behoven. Brukaren måste ha möjlighet att välja och välja om närhelst behov uppstår. 24-timmarsmyndigheten är i det närmaste en förutsättning för att möjliggöra välinformerade aktiva val. Även i detta avseende är det en fördel med interkommunal samverkan då det förenklar för de brukare som rör sig över kommungränserna samt i betydande utsträckning möjliggör att skala ut systemkostnader på en större volym. Även anordnarna gagnas av detta då de i sådana fall behöver lägga mindre kraft och kostnader på att beskriva sin verksamhet på olika sätt, anpassat efter skilda krav i de olika kommuner där de bedriver sin verksamhet. Undvik trögheter. Säkerställ att transaktionskostnaderna är obefintliga eller mycket låga. Det avspeglas bl.a. i hur lätt eller svårt det är för brukaren och anordnaren att hantera val och omval. En avgörande parameter är hur lång tid det tar från att valet/omvalet har skett till dess anordnaren genomför sin första insats. Balansera utbud och efterfrågan. Varken kommunen eller anordnarna är betjänta av under- eller överkapacitet. Beakta att skilda verksamhetsområden ställer olika krav på kritisk massa. Speciellt inom kapitalintensiva verksamhetsområden, t.ex. förskolor, skolor och särskilda boenden, är det svårt att bära merkostnaden för outnyttjad kapacitet. Tillförlitliga transparenta befolkningsprognoser, nedbrutna per ålderskategori, är basen för att balansera utbud och efterfrågan. Lika viktigt är att kommunen och anordnarna har tillgång till samma information vad avser prognoser för bedömd utveckling av behov och antal anordnare. Osäkerheten vad avser balansen mellan utbud och efterfrågan har stor påverkan för risk- och kostnadsnivån. Även inom detta område har kommunen och anordnarna allt att vinna på att samverka och spela med öppna kort. 22 steg 3: skapa en fungerande marknad

25 Steg 4: Utveckla marknaden Valfrihet 2.0 I inledningen av denna skrift beskrevs att den offentliga sektorn är under konstant utveckling. På relativt kort tid har marknadsinslagen i form av konkurrensutsättning och valfrihetssystem gjort sitt intåg och ändrat förutsättningarna för den offentliga organisationen. Som beskrivits kan de förändrade förutsättningarna ställa krav på utvecklad organisation, arbetssätt, omdisponering av resurser och utvecklad interkommunal samverkan. Många kommuner har redan gjort sin hemläxa medan andra kan behöva anpassa sin organisation till de nya förutsättningarna. Oaktat politiska prioriteringar kommer den demografiska utvecklingen ställa krav på ökad effektivitet och det är därför sannolikt att andelen enskilda anordnare kommer att fortsätta att öka. Frågan blir då vad som väntar runt hörnet i form av nästa steg Valfrihet 2.0? Vidareutvecklad samverkan och ökad öppenhet. Utvecklingen av relationerna till anordnarna kommer framöver ske i en ännu mer konkurrensutsatt miljö där samverkan blir allt viktigare. Samtidigt som utvecklingen präglas av en marknadsorientering och ökad konkurrens, präglas den även av fördjupat samarbete och transparens mellan brukaren och anordnaren. Framöver kan det vara en självklarhet att kommunen och anordnarna har full insyn i varandras räkenskaper och kvalitetssystem. Lika självklart kan det vara att de är överens om begreppen risk och rimlig vinst. steg 4: utveckla marknaden valfrihet

26 Steg 2. Anpassa organisation & arbetssätt Steg 3. Skapa en fungerande marknad Steg 1. Tydliggör dubbla ägarroller Steg 4. Utveckla marknaden Valfrihet 2.0 Offentliga sektorns utveckling Morgondagens välfärd Figur 8 Utveckla marknaden Valfrihet 2.0 Utfallsbaserade ersättningsmodeller. Lagen om valfrihetssystem har inneburit ett språng från årliga anslag, utan direkt koppling till den underliggande verksamheten, till ett läge där ersättningen till anordnare baseras på antalet utförda prestationer (antalet utförda hemtjänsttimmar, antalet inskrivna barn/elever osv.). I ett valfrihetssystem är utgångspunkten att konkurrensen, ofta benämnd kvalitetskonkurrens då priset är givet, säkerställer avtalad kvalitet. Med ett utfallsbaserat ersättningsmodell baseras ersättningen till anordnarna på graden av måluppfyllnad i förhållande till det aktuella uppdraget. För en skola skulle det kunna innebära att ersättningen till anordnaren baseras på elevernas kunskapsnivå och sociala färdigheter i förhållande till målen i läroplanen och skollagen. För en hemtjänstanordnare skulle det kunna innebära att ersättningen är relaterad till brukarens allmäntillstånd och dennes möjlighet till ett självständigt liv i enlighet med målen i socialtjänstlagen. 24 steg 4: utveckla marknaden valfrihet 2.0

27 För att utveckla utfallsbaserad ersättning krävs för det första att kommunen kan formulera och definiera de mål som eftersträvas, samt för det andra att anordnaren har tillräcklig möjlighet att påverka resultaten, men ingen möjlighet att manipulera utfallet. I det första fallet handlar det om att kunna identifiera, mäta och formulera mål för utfallen. Ett exempel där man lyckats formulera en sådan modell är reablement för rehabilitering av äldre med behov av omsorg som numera är vanligt förekommande i Storbritannien. Det förekommer även snarlika modeller i Sverige, t.ex. inom arbetsmarknadsinsatser i Nacka kommun, där ersättning till anordnare för att hjälpa arbetslösa till arbete bygger på utfallsbaserad ersättning. I det senare fallet är det fråga om hur ansvaret är fördelat och vilka befogenheter som anordnaren har. Nya gränssnitt. Skiftet från prestationsbaserade ersättningsmodeller till utfallsbaserade modeller förutsätter i viss utsträckning en prövning av dagens gränssnitt mellan olika verksamheter och huvudmän. Om vi tänker oss att ersättningen till en anordnare baseras på hur friska brukarna äldre än 65 år är i ett definierat upptagningsområde förutsätter detta exempelvis en översyn av gränssnitten mellan hemtjänst, dagverksamhet, särskilt boende, primärvård, geriatrik och specialistsjukvård samt huvudmannaskapet mellan kommun och landsting. Inom t.ex. skolan kan man med fördel utnyttja system med mätningar före och efter. Hybridmodeller i steget från prestation till utfall. Med tanke på de praktiska och organisatoriska utmaningar som är förknippade med en övergång till utfallsbaserade ersättningsmodeller är det lämpligt att förflyttningen sker genom successiv tillämpning av hybrider mellan prestations- och utfallsbaserade ersättningsmodeller. Den utfallsbaserade andelen kan då successivt öka då formuleringen av resultatmål blir mer precis och kompetensen samt förutsättningarna för analys och uppföljning successivt anpassas och utvecklas. Ett exempel på en sådan modell skulle kunna vara en ersättningsmodell för primärvård där en del av ersättningen är fast och knuten till individen och en rörlig del som är beroende av konsumtion av övrig vård och omsorg. Den rörliga delen kan vara en ren bonus eller också fungera som ett vite. Premiera innovation. Ersättningsmodeller kan bidra till innovation, men kan också ha en innovationshämmande verkan för anordnarna. I prestationsbaserade ersättningsmodeller ligger fokus på volym snarare än att fokusera och premiera VAD som ska åstadkommas. På så sätt utnyttjas inte marknadens innovationskraft. Med dagens prestationsbaserade ersättningsmodeller saknar t.ex. hemtjänstanordnaren incitament för att arbeta förebyggande. Tvärtom riskerar de att förlora intäkter om brukarens behov av omvårdnad minskar. Genom att addera bonuskomponenter till ersättningen kan innovation och utveckling stimuleras och premieras. Ett sådant exempel skulle kunna vara att en anordnare av hemtjänst eller särskilt boende får en bonus om man lyckas minska oplanerade sjukhusinläggningar som beror på steg 4: utveckla marknaden valfrihet

28 fall skador eller undernäring. Poängen är dock att kommunen i sin systemägarroll ska bestämma just VAD man vill uppnå, inte HUR man ska göra detta, och således lämna utrymme för innovation. Utnyttja marknadskrafter i prisbildningen med ersättning som avspeglar anordnarnas risktagande. Inom den offentliga sektorn är det viktigt att eftersträva lika villkor för alla anordnare, enskilda och de i egenregi, för att inte undergräva förtroendet för marknaden. Självkostnaden är en naturlig utgångspunkt för prisbildningen men det finns skäl att nyansera tillämpningen. Idag tycks det förekomma i huvudsak tre vägar för att uppnå en mer marknadsbaserad prissättning: 1. Effektivitet genom prisbildning. Prisbildningen används som ett incitament för att nå effektiviseringar i verksamheten och för att uppnå kostnadseffektivitet sätts en aggressiv (låg) pris-/ersättningsnivå. Detta är i sig inte ett avsteg från konkurrensneutralitet, men inrymmer antagande om att all verksamheten ska nå en kostnadseffektivare nivå genom marknadens hävstång. För att detta inte ska strida mot konkurrensneutralitet krävs resultatenheter, att eventuella undereller överskott följer med egenregiverksamheten och att den inom en rimlig tidhorisont uppnår en ekonomi i balans. 2. Utvidgad marknad. Om marknaden för tjänsten utökas till att omfatta mer än bara den enskilda kommunen, t.ex. ett helt län, kan en prisnivå sättas för hela den nya, större marknaden. 3. Marknadsbaserad prisbildning. Om kommunens egen verksamhet är helt eller närmast obefintlig, vilket exempelvis är fallet för hemtjänsten i Nacka och förskolor i Täby, torde detta innebära att principen om självkostnadsbaserad prissättning inte längre är aktuell. I dessa fall borde kommunerna kunna reglera ersättningen på marknaden utifrån vad marknaden är kapabel till. Den årliga översynen av ersättningsnivåerna bör inkludera en pris- och lönekompensation men även krav på löpande produktivitetsökning. Prisbildningen måste även utvecklas parallellt med ersättningsmodellerna. Förändringar i ersättningsmodellerna innebär en riskförskjutning och om modellen innebär ökad risk bör anordnarna få en premie för detta. Denna riskpremie kan dock inte baseras på självkostnadskalkyl, utan måste utgå ifrån en värdering av den effekt man önskar åstadkomma. En marknadsmässig prissättning förutsätter, som tidigare nämnts, en ingående förståelse av anordnarnas verksamhetsförutsättningar och marknaden. 26 steg 4: utveckla marknaden valfrihet 2.0

29 Motverka monopoltendenser. Anordnarna på marknaden strävar efter att minimera konkurrensen för att maximera den egna lönsamheten. En successiv konsolidering kan således vara en oönskad effekt av en fungerande marknad. För att undvika kvalitets- och kostnadsförluster är det angeläget att kommuner och landsting upparbetar en beredskap för att motverka marknadens naturliga monopoltendenser. Detta kan åstadkommas bl.a. genom att ha en beredskap för att etablera/utöka egenregiverksamheten samt genom att separera verksamhet från ägande av infrastruktur, exempelvis genom att inte ge anordnarna förstahandskontrakt till lokalerna för verksamheten. steg 4: utveckla marknaden valfrihet

30 Checklista Syftet med checklistan är att fungera som stöd för att utveckla morgondagens välfärd. Listan sätter fokus på de områden som behandlas i denna rapport och erbjuder en struktur för vidare förbättringsarbete. Bjud gärna in förtroendevalda, förvaltningsledning, externa anordnare och egenregin till öppen dialog utgående från checklistan. Är ni överens om styrkor och svagheter samt vad som bör åtgärdas för att skapa en ännu bättre och kostnadseffektivare välfärd? Offentliga sektorns utveckling Kommunen har uttryckt en klar uppfattning om hur den demografiska utvecklingen kommer att påverka dess möjligheter till uthållig finansiering av morgondagens välfärd. Kommunen redovisar regelbundet hur effektiv den är per verksamhetsområde i relation till jämförbara kommuner. Kommunens relation till anordnarna präglas av öppenhet och ömse sidigt förtroende. Anordnarna, enskilda och egenregin, konkurrerar på lika villkor. Kommunen ser det som sin primära uppgift att besluta om mål och finansiering (VAD) och ger anordnare utrymme att besluta om HUR deras uppdrag ska genomföras. 28 checklista

31 Tydliggör dubbla ägarroller I rollen som systemägare har kommunen skapat tydliga spelregler och stabila ekonomiska förutsättningar för anordnarna. I rollen som systemägare har kommunen fastställt tydliga krav på kvalitet. I rollen som systemägare har kommunen angett hur resultaten av anordnarnas verksamhet ska följas upp, utvärderas och kommuniceras. I rollen som ägare av egenregin har kommunen beslutat om en tydlig uppdragsbeskrivning som klart anger krav på kvalitet och kostnads effektivitet. Kommunen har tydligt angett vilket ansvar respektive nämnd har för rollen som systemägare och/eller för rollen som ägare av egenregin. Ledamöterna som ansvarar för systemägarrollen har rätt kompetens i förhållande till uppdrag och aktuell situation. Ledamöterna som ansvarar för rollen som ägare av egenregin har rätt kompetens i förhållande till uppdrag och aktuell situation. Anordnarna känner sig trygga med att det är vattentäta skott mellan kommunens dubbla ägarroller. Anpassa organisation och arbetssätt Kommunen har rätt förutsättningar för att arbeta med avtal, förfrågningsunderlag och upphandling. Kommunen har rätt förutsättningar för att arbeta med myndighets utövning. Kommunen har rätt förutsättningar för att arbeta med uppföljning och tillsyn. Kommunen har rätt förutsättningar för att arbeta med vård av mark naden. Dialogen mellan anordnarna och kommunen kännetecknas av öppenhet och regelbundenhet. Kommunen har en god förståelse för anordnarnas verksamhet och prioriteringar. Anordnarna har en god förståelse för kommunens verksamhet och prioriteringar. checklista 29

32 Kommunen ser utvecklad interkommunal samverkan som ett redskap för att utveckla bättre förutsättningar för rollen som systemägare. Kommunen har rätt förutsättningar för att arbeta med ledarförsörjning inom egenregin. Kommunen har rätt kompetens för att besluta om egenregins strategi och organisation. Kommunen har rätt kompetens för att arbeta med riskhantering och återrapportering inom egenregin. Kommunen ser utvecklad interkommunal samverkan som ett redskap för att utveckla bättre förutsättningar för rollen som ägare av egenregin. Skapa fungerande marknad Antalet brukare per verksamhetsområden är tillräckligt för att attrahera erforderligt antal anordnare. Antalet anordnare per verksamhetsområde är tillräckligt för att skapa en fungerande marknad. Spelreglerna för respektive verksamhetsområde är kända och accepterade av samtliga anordnare. När det uppstår problem tar kommunen dem på största allvar och har för avsikt att lösa dem direkt i samverkan med de berörda anordnarna. Ledtiden för att godkänna nya anordnare är skälig. Ledtiden för att hantera utträde av anordnare är skälig. Brukarna anser att de har bra information som stöd för val av anordnare. Brukarna anser att anordnarnas erbjudande är lättillgängligt, begripligt och jämförbart. Kommunen och anordnarna träffas regelbundet för en dialog på ett strukturerat sätt. Kommunen och anordnarna har god förståelse för varandras verk samheter och prioriteringar. 30 checklista

33 Kommunen erbjuder stabila spelregler och ekonomiska förutsättningar och eventuella förändringar kommuniceras i god tid med samtliga anordnare på ett konkurrensneutralt sätt. Ersättningsnivån till anordnarna ger rätt förutsättningar för god kvalitet och rimlig vinst. Brukarna anser att processen för omval är tydlig och välfungerande. Anordnare anser att processen för omval är tydlig och välfungerande. Kommunen och anordnarna har en kontinuerlig dialog och delar synen kring befolkningsprognoser, behovsutveckling och hur antalet anordnare kommer att utvecklas över tid. Egenregin och de enskilda anordnarna har samma tillgång till verksamhetskritisk information. Utveckla marknaden Visionen för de kommunala välfärdstjänsternas framtida utveckling är tydligt uttryckt. Kommunen och anordnarna har en bra dialog med syfte att identifiera de avgörande utmaningarna. Kommunen och anordnarna arbetar tillsammans för att utveckla lösningar på morgondagens problem. Ersättningsmodellerna ger anordnarna stort utrymme för att i dialog med brukaren avgöra hur den enskildes behov ska tillgodoses på bästa möjliga sätt. Ersättningsmodellerna ger anordnarna tydliga incitament att uppfylla fastställda kvalitetskrav. Ersättningsmodellerna ger anordnarna tydliga incitament att bidra till nya lösningar. Ersättningsmodellerna ger anordnarna tydliga incitament att samverka med andra anordnare och/eller verksamhetsområden med syfte att effektivisera verksamheten sett utifrån en kommunalt helhetsperspektiv. Kommunen är intresserad av utvecklingsidéer och innovationer från anordnarna. checklista 31

34 Kommunen har rätt förutsättningar för att arbeta med strategisk utveckling. Det sker ingen konkurrensskadlig konsolidering av marknaden. Kommunen har en god beredskap för att motverka eventuella monopoltendenser. 32 checklista

35

36 Fyra steg mot morgondagens välfärd 4 Initiativtagare till denna skrift är Per Törnvall kommunchef i Vaxholm tillsammans med Lennart Jonasson f.d. stadsdirektör i Nacka, Joachim Danielsson kommunchef i Täby och Björn Eklundh kommundirektör i Upplands Väsby. Skriften tar sin utgångspunkt från de fyra medverkande kommunchefernas erfarenheter avseende konkurrensutsättning och valfrihet och har tagits fram i samarbete med Sveriges Kommuner och Landsting (SKL), Svenskt Näringsliv och Almega med stöd av Nordic Healthcare Group (NHG). Den är tänkt som en idéskrift som stöd för diskussion och vidareutveckling av kommunernas förmåga att erbjuda invånarna mer och bättre välfärd per skattekrona. Initiativet till denna skrift kommer från en situation där en större andel av välfärdstjänsterna utförs av enskilda anordnare och där den demografiska utvecklingen ställer krav på ökad effektivitet. De fyra kommunerna har under många år genomfört en rad åtgärder för att utveckla förmågan att styra och leda utifrån de nya förutsättningarna, men kände samfällt ett behov av att fördjupa kunskapen för att möjliggöra nästa steg i kommunernas utveckling.