PITEÅ KOMMUN Fastighets- och Servicekontoret Städenheten Affärsplan för Resultatenheten Städ Sammanställt av Städenhetens ledningsgrupp

Transkript

1 Sammanställt av s ledningsgrupp Piteå Kommun,, AFFÄRSPLAN FÖR RESULTATENHETEN STÄD Ä

2 Sammanställt av s ledningsgrupp Innehåll 1 INTRODUKTION STÄDVERKSAMHETEN IDAG VERKSAMHET PERSONAL KVALITET EKONOMI SWOT- ANALYS AV STÄDENHETEN VERKSAMHETSIDÉ FÖR STÄDENHETEN SOM RESULTATENHET STRATEGIER MÄTBARA MÅL ARBETSMODELL OCH UPPFÖLJNING IDENTIFIERADE FÖRBÄTTRINGSÅTGÄRDER/AKTIVITETER INFÖRANDE AV KVALITETSMÄTNING KUNDRELATIONER KOMPETENSUTVECKLING BUDGET I BALANS MILJÖARBETE UTHÅLLIG KOMMUN BILAGA Ä

3 Sammanställt av s ledningsgrupp 1 Introduktion Med detta dokument vill vi samordna, grovplanera och tydliggöra det förändringsarbete som kommer att arbeta vidare med i resultatenheten. En resultatenhet är en organisationsform med hög grad av delaktighet, tydlighet och långsiktighet. Det ekonomiska ansvaret utökas och man får en bra balans mellan ansvar och befogenheter. Man får en helhet över resultatet dvs. mer än bara ekonomiskt resultat. Dokumentet innehåller också en beskrivning av städenhetens verksamhet som den ser ut idag. Några övergripande mål och förbättringsåtgärder finns beskrivna. Ytterligare målarbete kommer löpande att genomföras och dokumenteras i delaktighet med hela städenhetens personalgrupp Ä

4 Sammanställt av s ledningsgrupp 2 Städverksamheten idag s verksamhetsområde omfattar all slags städning och golvvård i de flesta lokaler där kommunal verksamhet bedrivs, t.ex. skolor, förskolor, äldreboenden, bibliotek och kontorslokaler. Vi är även rådgivare och problemlösare inom vårt kompetensområde. All städpersonal inom städenheten har genomgått SRY:s utbildning och erhållit yrkesbevis som professionella städare. Våra kunder består av kommunens interna förvaltningar samt externa kunder, som bedriver verksamhet i kommunägda lokaler eller lokaler ägda av kommunala bolag. Vårt fortsatta arbete med hälsofrämjande åtgärder, både vad gäller den psykosociala och fysiska arbetsmiljön, har tillsammans med den delaktighet som resultatenheten fört med sig, lett till att trenden har vänt och sjuktalen har minskat. Så här långt kan vi se att det här är en lyckad satsning, pågående forskning om städarnas arbetsmiljö via LTU styrker detta påstående. Se bilaga Ä

5 2.1 Verksamhet PITEÅ KOMMUN Sammanställt av s ledningsgrupp Verksamheten baseras på en kunnig personal som använder moderna, effektiva, ergonomiska, miljövänliga hjälpmedel och metoder. Personalomsättningen är låg och därigenom finns en stor samlad erfarenhet och yrkeskunskap. Våra professionella städare innehar både en gedigen yrkeskunskap i form av utbildning, erfarenhet samt en hög grad av socialkompetens. Att vara en städare idag är ett komplext yrke som kräver kompetens, vem som helst klarar inte att städa professionellt. Att städa är inte bara. Det dagliga arbetet planeras och utförs av städarna själva ute på de olika arbetsplatserna. Övriga uppgifter som ingår i en städares arbete är planering och utförande av golvvård, golvunderhåll, storstädning, allergistädning och fönsterputsning, allt detta i samråd med respektive kund, för att verksamheten skall påverkas så lite som möjligt Ä

6 Sammanställt av s ledningsgrupp 2.2 Personal Utbildning De utbildnings och utvecklingsarbeten som tidigare genomförts och som pågår är: yrkesbevis utbildning (SRY) steg 1 och 2, golvvårdsutbildningar för skötsel och underhåll av samtliga golvtyper kemikaliekunskap hygienstädning ergonomiutbildning stresshantering konflikthantering mobbing, kundbemötande och kundrelationer, datautbildning, FTB fakturahantering arbetsteknik hjärt- och lungräddning brandskydd metodutveckling ex. miljövänlig golvmetod teamutveckling alkohol och drogutbildning handledarutbildning (för att ta emot alla kategorier av människor som står utanför arbetsmarknaden) ergonomiombud Utbildningsinsatserna ger städyrket en höjd status och erkänd yrkesidentitet, både i egna och i omgivningens ögon. Övriga syften är trivsel och goda arbetsresultat, förbättrad arbetsmiljö och friskare personal. Arbetsmiljö Enligt arbetsmiljölagen skall arbetsförhållanden anpassas till människors olika förutsättningar i fysiskt och psykiskt avseende, men där är inte vi. har minskat sjukfrånvaron från 14,7% 2008 till 6% 2011 (oktober) är helt och hållet en kvinnodominerad arbetsplats. har 83,5 årsarbetare vilket motsvarar 90 personer, alla har heltidstjänster i grunden med möjlighet att arbeta deltid. Medelåldern ligger på ca 49,4 år. Städarnas arbetsinstruktion består av en generell städplan med arbetsmoment och frekvenser som beslutats och beräknats centralt Ä

7 2.3 Kvalitet PITEÅ KOMMUN Sammanställt av s ledningsgrupp använder idag inget system för att mäta städkvalitet. Vi har istället valt att gör egna riktade uppföljningar av städning i toaletter och övriga hygienutrymmen. Vi har även valt att utföra uppföljningar av vår verksamhet genom enkäter. En kundnöjdhetsenkät utförd våren 2010 visade att kunderna är nöjda med de tidpunkter städning utförs, städkvalitén samt de korta beslutsvägar som resultatenheten medfört. Enkäten visade också att städarna har goda relationer med sina kunder. Resultatet av nästa enkät kommer visas här. Beräknas vara klar 25/ Ekonomi är en intäktsfinansierad verksamhet. Den totala budgeten är på drygt 35 miljoner. Prognosen för det sammanlagda resultatet under perioden är ett litet överskott Den största kostnaden är personal 86,8 %. Där ingår alla kostnader, allt från löner till hyror av personalrum. Städmaterial, förbrukningsvaror, maskiner och kem är en förhållandevis liten del av den totala budgeten och ligger på 6,6 %. Administration av städenheten belastar idag budgeten med 6,6 % Ä

8 Sammanställt av s ledningsgrupp 2.5 SWOT- analys av städenheten Styrkor Kompetent och professionell personal Nöjda kunder Budget i balans Frisk personal Kortare beslutsvägar Bra personalpolitik/attraktiv arbetsgivare Ökat ansvar och befogenheter Bra attityd God trivsel och sammanhållning Godlokalkännedom Bra kännedom om kundernas verksamhet Bra ledning Bra maskinpark/ergonomisk utrustning God geografisk kännedom Starkt varumärke Möjligheter Tydligare avtal Uppdatera och förenkla städplaner Utveckla kvalitetsmätning Utveckla miljöarbete Utveckla arbetssätt Nyttja ekonomiskt överskott till utveckling av verksamheten och personalen. Svagheter Dimensioneringssystem Kvalitetsmätning Avtal och städplaner Hot/Utmaningar Konkurrensutsättning/utmaningsrätten Minskade ramar från kärnverksamheten Ändrad politisk vilja Sviktande elevunderlag Generationsskifte Mixade personalgrupper (hur lockar vi män till yrket?) Utveckla miljöarbetet bidra till en hållbar kommun Bibehålla och stärka varumärket ytterligare Motverka att sjuktalen stiger Ä

9 Sammanställt av s ledningsgrupp 3 Verksamhetsidé för städenheten som resultatenhet Utföra städtjänster, rådgivning och problemlösning till kommunens interna förvaltningar och till externa kunder som bedriver verksamhet i kommunens lokaler. Att förvalta skattebetalarnas pengar på bästa sätt. För oss är det självklart att ekonomi, miljö och socialt ansvar hänger ihop. Tillsammans skapar detta förutsättningar för hållbar utveckling och lönsamhet. Oavsett hur behoven av utveckling och förbättring uppstår så skall detta arbete bedrivas i delaktighet med städpersonalen. Önskvärt läge Att vara det naturliga valet för kunderna beträffande professionell städservice. Att vara ett föredöme inom städbranschen, inte bara lokalt utan även på nationell nivå och att vara den mest attraktiva arbetsgivaren i branschen! Mervärdet: Bättre arbetsmiljö och friskare personal - Forskning visar att just möjligheten till delaktighet och påverkan ger friskare arbetsplatser. Kortare beslutsvägar med lägre overheadkostnader Städpersonalen ute hos kunden har kunskap, ansvar och befogenheter att göra egna överenskommelser och prioriteringar fatta snabba och kloka beslut på plats. Generationsväxling Lättare att rekrytera, morgondagens arbetare ställer nya krav på arbetet. Delaktighet, att bli sedd, hörd och lyssnad på, att ha möjlighet att påverka sin arbetssituation är ett starkt konkurrensmedel. Rätt kvalitet på sikt införande av kvalitetsmätningssystem, ej över- eller underleveranser. Kunden får det kunden köper! Sammantaget skapar detta både kommun och samhällsnytta eftersom allt hänger ihop. Städpersonalen vill och vågar prova nya vägar, har en brinnande låga för nytänk och nya arbetssätt, och har självklart förmågan att genomföra det! Ä

10 4 Strategier PITEÅ KOMMUN Sammanställt av s ledningsgrupp Nöjda kunder Vi strävar efter goda och långsiktiga kundrelationer, baserade på en prisvärd servicenivå som stämmer med den överenskomna kvalitén. Nöjd personal och sund verksamhet Vi strävar efter att göra till en arbetsplats som det är lätt att rekrytera till. Att arbeta med arbetsmiljö och effektivitets förbättringar, avseende delaktighet, kvalitet, teknik och metoder. Vi strävar efter att städarna ska kunna arbeta fram till ålderspension med bibehållen hälsa. Vi strävar efter att skapa delaktighet och tillvarata kompetens genom bildandet av personalråd som arbetar med specifika frågor/projekt inom verksamheten. Budget i balans Vi strävar efter en tydlig ekonomi som är enkel och förståelig och som underlättar arbetet med planering, uppföljning och information. Kvalitet Vi strävar efter att införa entydiga och enkla städplaner som gör att städenheten och kund talar samma språk. Löpande uppföljningar av städresultat kommer att genomföras. Detta oberoende av vilka städsystem, städmetoder och städfrekvenser som används eller vem som utför städningen Ä

11 Sammanställt av s ledningsgrupp 5 Övergripande mål Övergripande mål Nöjd kund Metod Tydlighet avseende vad man betalar för Tydlighet avseende vad man kan köpa Leveranssäkerhet Konkurrenskraftigt pris Städverksamhetens tjänstekvalitet Professionellt utfört arbete Nöjd personal och sund verksamhet Personalens kompetens Information/kommunikation, skriftliga avtal Information via hemsida/kommunikation Kundenkät, kvalitetskontroll, rätt bemanning Nyckeltal jämförs med andra kommuner och externa aktörer. Kundenkät Kvalitetskontroll, utbildad personal Vi mäter andelen personal som har slutfört yrkesbevisutbildning. Frisktalen inom verksamheten Lagstadgade nyckeltal används. Personalens delaktighet NMI*, mäts genom personalenkät Personalens trivsel NMI, mäts genom personalenkät Arbetsrelaterade besvär Aktuella värden används Väl fungerande arbetsledning NMI, mäts genom personalenkät Ökad delaktighet, ansvar och befogenheter Personalråd, egenkontroller och kundkontakter Budget i balans Tydlig internbudget Tydlig uppföljning Ekonomiskt resultat Miljöarbete uthållig kommun Öka andelen miljövänligt material *NMI= Nöjd medarbetar index Fördelad på ansvarsnivå Månadsredovisning av totalt resultat. Utfall jämförs mot lagd budget. Miljömedveten upphandling/utbildning Ä

12 Sammanställt av s ledningsgrupp 6 Arbetsmodell och uppföljning Förbättringsåtgärder/aktiviteter och ansvariga Personalansvariga och städare har gemensamt identifierat ett antal förbättringsåtgärder kopplade till s verksamhet. Man har i dagsläget enats runt fem prioriterade aktiviteter som man gemensamt arbetar med och följer upp. Dessa aktiviteter beskrivs i kapitel 7. För varje aktivitet utses en ansvarig person som får i uppdrag att genomföra aktiviteten, i samråd med övriga. Uppföljning Nämnden ansvarar för uppföljning, tillsyn och utvärdering av resultatenhetens verksamhet. Utvärderingen sker två gånger per år 30/6 samt 31/12 i delaktighet med resultatenhetens personal. tillämpar en gemensam planering och uppföljning av förbättringsåtgärder. På avstämningsmöten rapporterar ansvarig status för sina aktiviteter och vid behov diskuteras och beslutas om nödvändiga åtgärder. Avstämningsmöten protokollförs. Kontinuerlig information lämnas till s ledningsgrupp dels via protokoll och dels som muntlig information på ledningsgruppsmöten Ä

13 Sammanställt av s ledningsgrupp 7 Identifierade förbättringsåtgärder/aktiviteter 7.1 Införande av kvalitetsmätning Beskrivning Utveckla det påbörjade arbetet av kvalitetsmätningar Motivering För att säkerställa en god städkvalitet Förbättrad arbetsmiljö- för både personal och kund För att vara så effektiva som möjligt För att vara konkurrenskraftiga Konsekvenser Friskare personal Säkerställa kvalitén på utfört arbete Utbildningskostnader Städarnas professionalism tillvaratas. Insats/resurs Personalråd. Utbildningskostnader Vikariekostnader Genomförande Utse personalråd som får i uppdrag att analysera och lämna förslag på lämpligt kvalitetsmätning. Kartlägga och undersöka vad vi har för behov Erfarenhetsutbyte med andra som utför liknande arbeten om vilka metoder de använder. Besluta vilken typ av kvalitetsmätning som ska användas Utveckla arbetssätt och metoder enligt kvalitetsmätning. Förenkla och tydliggöra städplaner Besparing/Nytta Fortsätta att följa utvecklingen inom städbranschen Kostnadseffektivare Förbättra personalens arbetsmiljö fler långtidsfriska Öka miljömedvetandet En kvalitetsmätning medför en möjlighet för städare och kund att gemensamt bedöma utfört arbete. Förbättrad dialog mellan städare och kund. Städarnas professionalism tillvaratas Ä

14 Sammanställt av s ledningsgrupp 7.2 Kundrelationer Beskrivning Motivering Tydliggöra städplanen och informera om innehållet i dessa. Tillhandahålla information om basstädning ex. rengöringsprogram utifrån miljökontorets krav. Tillhandahålla information om tilläggstjänster. Större lyhördhet inför kundens behov, tillfälliga samt långsiktiga förändringar. Korta beslutsvägar, snabba svarstider. För att kunden ska veta att rätt servicenivå levereras. Städpersonalen känner trygghet i vad som ska levereras. Osäkerhet när tilläggstjänster upphör/förändras. Konsekvenser Kund och städpersonal känner större kunskap och trygghet med överenskommet avtal. Kundens förtroende för städenhetens professionalism ökar. Insats/resurser Tid för uppdatering av hemsida Skapa forum för kundträffar på alla nivåer, representanter för de personer som vistas i de lokaler vi städar. Skapa förutsättningar för städarna att känna trygghet i besluten. (personalråd utarbetar riktlinjer) Genomförande Tydliga avtalsdokument med kund. Ge kund möjlighet till lokalanpassade avtal. I dialog med kund komma överens om hur kundträffar skall utformas. Besparing/Nytta Personalen känner sig tryggare. Kundens förtroende för städenheten ökar. Kundens och städpersonalens delaktighet ökar. Många beslut kan tas på plats av städpersonalen Ä

15 Sammanställt av s ledningsgrupp 7.3 Kompetensutveckling Beskrivning Kompetensutveckling inom städområdet pågår fortlöpande Behov finns för fördjupade kunskaper inom kvalitetsmätningssystem och tjänstekvalitet. Motivering Det krävs utbildad personal för att behov, krav och förekommande arbetsuppgifter ska kunna uppfyllas ur ergonomisk- och kvalitetssynpunkt. Konsekvenser Utbildningsinsatserna ger städyrket en höjd status och erkänd yrkesidentitet, både i egna och i omgivningens ögon. Övriga syften är trivsel och goda arbetsresultat, förbättrad arbetsmiljö och friskare personal. Insats/resurser SRY-utbildning grund samt steg 2 sker fortlöpande. Utbildning inom kvalitetsmätning. Utbildning inom tjänstekvalitet. Utbildning inom projektmetodik Genomförande Analysera behov och genomför utbildningsinsatser inom samtliga områden. Följ upp utbildningsinsatserna. Besparing/Nytta Personalen känner sig trygga i sin utvecklade yrkesroll. Kan möta krav och behov på ett professionellt sätt. Friskare personal. Kostnadseffektivare Ä

16 Sammanställt av s ledningsgrupp 7.4 Budget i balans Beskrivning Förtydliga budgetprocessen för att underlätta uppföljning av verksamheten. Motivering Anpassa till städenhetens nya organisation och att teamarbete skall genomsyra även arbetet med budget och budgetuppföljning. Konsekvenser Ökat kännedom om budget och uppföljning. Förtydligad budgetprocess. Ökad förståelse för ekonomiska samband. Insats Behov av en ekonom som både utbildar och reder ut frågor inom ekonomiområdet. Genomförande Snarast! Besparing/Nytta Förutsättningen för god ekonomisk uppföljning och kontroll (budget i balans). Kompetens att förvalta skattebetalarnas pengar på bästa sätt Ä

17 Sammanställt av s ledningsgrupp 7.5 Miljöarbete Uthållig kommun Beskrivning Vi är medvetna om de klimatmässiga förändringar som äger rum och vilken risk detta utgör för samhället. Vi är också medvetna om att vår verksamhet bidrar till dessa förändringar och kan hjälpa till att minimera denna risk. Motivering Vi ska successivt minska vår påverkan på klimat och miljö genom att införa och ständigt utveckla vår miljömedvetenhet Konsekvenser Ökad miljömedvetenhet Hållbar kommun Insats Genom kontinuerlig utbildning ska vi öka vår kunskap i hur vi kan bidra till ett mer hållbart samhälle. Vi ska förbättra vår verksamhet beträffande avfallshantering och inköp av varor i enlighet med miljömedvetenhet. Genomförande Pågår! Besparing/Nytta Göra så liten miljöpåverkan som möjligt på inre och yttre miljö Ä

18 Sammanställt av s ledningsgrupp Therese Öhrling, Doktorand LTU Enhet: Institutionen för arbetsvetenskap Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle Avdelning: ARB-ID Industriell produktionsmiljö therese.ohrling@ltu.se BILAGA 1 Preliminära resultatet av min pågående studie: Visar att organisationsförändringen som städenhetens har gjort tycks ha fått flera positiva effekter för städarnas psykosociala arbetsmiljö i form av bl.a. ökad arbetsmotivation, arbetsglädje och bättre gruppsammanhållning. Dock har få säkra samband mellan enhetens ekonomiska lönsamhet och arbetsmiljösatsningen kunnat konstateras. Att OHkostnaderna har blivit lägre kan klargöras vara en direkt verkan av omorganiseringen men andra faktorer är svårare att avgöra exakt orsak till och beräkna med ekonomiska mått. Dock pekas många av effekterna som organisationsförändringen har bidragit till ut av tidigare forskning som lönsamhetsskapande faktorer t.ex. nöjdare kunder, ökad trivsel och anställda som visar högre nivå av arbetsvilja. Trivs de anställda på jobbet är det t.ex. större chans att de stannar kvar inom organisationen vilket förutom lägre personalomsättning även innebär att kompetens och erfarenhet i högre utsträckning stannar kvar inom verksamheten vilket kan spara pengar både i form av både effektivare verksamhet med hög kvalité men också i form av dyra rekryteringsprocesser. En ytterligare trolig ekonomisk vinst för städenheten kopplad till detta är att enheten får behålla fler av de städare som varit med under organisationsförändringen och som känner ökad arbetsmotivation och gemenskap på grund av att de varit med när förändringen ägt rum. Dessa städare visar också på stort ansvarstagande för enhetens ekonomi och många städare menar att de är mer ekonomiska vid hantering av material och redskap och när beslut ska tas om vikarier ska tas vilket tycks vara en effekt av detta vilket även är områdeschefernas uppfattning. Många arbetsuppgifter som tidigare genomfördes av områdescheferna och anställda på förvaltningen kan nu många gånger istället utföras av städarna vilket sänker kostnaderna då de mer högavlönade inte behöver sätta sig in i alla frågor som städarna hanterar lika bra eller bättre själva. Risken vid denna typ av organisering av arbetet är dock att anställda kan känna sig utnyttjade eller får för hög arbetsbelastning, med detta verkar inte vara fallet i Piteå då städarna istället beskriver en glädje av att själva kunna ta beslut som berör dem vilket leder till ökad jobbtillfredsställelse, vilket också var syftet med omorganisationen. Städarna kan eventuellt i framtiden komma att kräva mer betalt för det utökade ansvaret och områdescheferna måste då ta ställning till vad som är rimligt och vilket ekonomiskt utrymme som finns för detta, och om den ökade kostnaden skulle kunna betraktas som en lönsam investering. Avslutningsvis så bör de sjunkande sjuktalen som har redovisats av kommunen för städenheten också leda till lägre kostnader. Fler ordinarie städare på plats torde även leda till effektivare arbete, högre kvalitet på städningen samt nöjdare kunder vilket också har positiva effekter på lönsamheten. Det är dock oklart om de lägre sjuktalen är ett resultat av organisationsförändringen då många andra faktorer hela tiden förändras och påverkar personals hälsa. Sjuktalen säger heller ingenting om huruvida sjuknärvaron har förändrats, dvs. anställda som är på arbetet trots att de är sjuka. Att försäkringskassan har skärpt sina regler kan vara en orsak till en högre sjuknärvaro men även städarnas ökade lojalitet till organisationen och till sina kollegor kan vara en orsak till att färre sjukskriver sig än tidigare. I likhet med andra studier har det alltså varit mycket svårt att hitta kausala samband mellan en arbetsmiljösatsning, i detta fall städenhetens organisationsförändring, och ekonomiska effekter. Här beror detta främst på att övriga variabler som städenheten påverkas av inte har varit möjliga att hålla konstanta, t.ex. försäkringskassans reglemente samt övriga förändringar och satsningar, i städenheten och i kommunen. Trots detta är min slutsats att städenhetens organisationsförändring har inneburit att flera faktorer, som i många andra studier pekas ut som ekonomiskt lönsamma, har förstärkt t.ex. ökad lojalitet till organisationen, nöjdare personal, ökad arbetsglädje och förbättrade kundrelationer. Detta leder mig att tro att organisationsförändringen har, och kommer att vara, ekonomiskt lönsam för städenheten Ä