FRÅN PROCESSLEDARUTBILDNING TILL ORGANISERING AV UTVECKLING

Transkript

1 FRÅN PROCESSLEDARUTBILDNING TILL ORGANISERING AV UTVECKLING - UPPFÖLJNING AV INFÖRANDET AV PROCESSLEDARE I FÖRSKOLOR OCH SKOLOR I HELSINGBORG ROLF LANDER, PROFESSOR VID INSTITUTIONEN FÖR PEDAGOGIK OCH ULF BLOSSING, DOCENT VID INSTITUTIONEN FÖR PEDAGOGIK OCH ANETTE OLIN, DOCENT VID INSTITUTIONEN FÖR PEDAGOGIK OCH JAANA NEHEZ & LISBETH GYLLANDER TORKILDSEN, FD & STRATEGISKA UTVECKLARE I HELSINGBORGS STAD

2 INSTITUTIONEN FÖR PEDAGOGIK OCH

3 Bakgrund (år 2011) Behov av stöd och struktur inför implementering av LGR11 Planering skolledare och strategiska utvecklare Processledare lärare med uppdrag att leda kollegor i utvecklingsprocesser En ett år lång utbildning för processledare (9 halvdagar) Genomförande av utbildning för 65 pedagoger Utbildningens syfte: Utveckla kompetens att leda processer för lärande, utveckling och förbättring Utbildningens premisser Aktionslärande Praktiknära Reflekterande Analyserande

4 Bakgrund Organisationsutveckling Förändringsagent Extern kontra intern Förändringsfrämjare (change facilitator) Teacher leaders Mångfasetterat uppdrag

5 Vad gör förändringsagenter? Kompetenser Kartlägga, organisera och hantera förbättringsprocesser (Liberman, Saxl & Miles, 2000). Funktioner (Day & Harris, 2003) Konkretisera arbetet, så det når klassrummet. Involvera lärarna Expert och kritisk rådgivare Bygga tillitsfulla relationer

6 Roller Arbetsorganisation Drift Utveckling Arbetsprocess Mikro Biträdet Handledaren Makro Projektledaren Organisationsutvecklaren

7 Hur organiseras processledarnas arbete och vad arbetar de med? Studie år 2012/13 Enkäter till all personal och alla processledare Gruppintervjuer med rektorer/förskolechefer Litet inflytande på kollegornas arbete i barn-/elevgrupp Viss påverkan på lärarnas möten Liten påverkan på redan gott, kritiskt samarbete mellan kollegor Arbetade mest med mikroprocesser Rektorerna ville att processledarna skulle arbeta med makroprocesser Varierande åsikterna bland rektorerna om värdet av processledare /5/gupea_2077_35663_5.pdf

8 Kartläggningen 2013 INSTITUTIONEN FÖR PEDAGOGIK OCH

9 Uppföljningsstudie år 2016 Hur har processledarnas roller och funktioner förändrats sedan det initiala skedet? Hur har utvecklingsorganisationerna i verksamhetsområdet formats och hur ser kopplingen till mellanledarskapet ut? Enkäter till personal och processledare Intervjuer med lärare, processledare och skolledare 1 förskola och 1 skola där bedömningen av processledarnas insats gått upp sedan kartläggningen 1 förskola och 1 skola där bedömningen av processledarnas insats gått ner sedan kartläggningen 4 rektorer som har utvecklingsorganisationer utan processledare

10 Övergripande resultat Alla förskolor har kvar processledare ⅓ av skolorna har kvar funktionen 57% av dem som var processledare 2012 är förstelärare idag På enheter MED processledare: samarbetande kulturer växer fram individualism ersatts av nya logiker utveckling nära barnen/eleverna tydligare och fler uppdrag färre utvecklingsprocesser tydligare struktur för utvecklingsprocesser processledarna organisationsutvecklare uppgifter som ökat: observation med återkoppling, utvärdering, planering av fortbildning och aktioner samt handledning uppgifts- och processdriven organisation växer fram Kulturen på skolan har förändrats från att de tidigare "pratade ihop sig om någonting och sen gjorde var och en på sitt sätt" till att "Nu har det skett stora förändringar, att man vill göra (det) gemensamma" (processledare). "På skolan så är det många som driver utveckling. En del gör det formellt och en del i uppdraget att vara lärare. Det är fler som leder utveckling idag jämfört med tidigare" (pedagog). INSTITUTIONEN FÖR PEDAGOGIK OCH "Nackdelen jag kan se är att det inte är ett väl inarbetat arbetssätt än, vi har inte själva struktur på att vi får en aktion, vi ska jobba efter det, det finns en röd tråd och hur det ska komma ut" (pedagog). Nya mötes- och samarbetsmönster har bidragit till en lättnad över att ha kommit ifrån tidigare upplevd ineffektivitet i det pedagogiska samarbetet.

11 Övergripande resultat På enheter utan processledare: två typer av rektorer processledare som upplevt sig göra en administrativ insats respektive arbetat med pedagogiska försök i nära relationer till kollegor har stannat kvar mera än andra Mellanledare på enhetsnivå stör relationen mellan chefer och personal Vill ha, men skolan inte redo, skolan så liten, processledarna slutat

12 Förändringar i kapacitetsupplevelse över 3 år: Pedagogerna på förskolorna har låtit sin professionella kapacitetsupplevelse påverkas mera av hur de upplever den kollektiva kapacitetsupplevelsen. Pedagogerna på skolorna ser fortfarande tydliga skillnader mellan individuell och kollektiv kapacitetsupplevelse. Både individuell o. kollektiv kapacitetsupplevelse påverkar de val man gör, hur mycket man orkar i arbetet och känslan för det.

13 Antal enheters förändringar i kollektiv kapacitetsupplevelse Försämringar 3 Obetydliga förändringar 9 Måttliga förbättringar 8 Stora förbättringar 3 S:a 23 Alla, positiva förändringar - förskolor 25% - skolor 55% Endast med god svarsfrekvens - förskolor 44% - skolor 20% Enheter med låg svarsfrekvens är mera positiva, skolor har sämst svarsfrekvens

14 Samband bakom förändringar i kollektiv kapacitetsupplevelse per enhet (svarsfrekvensen utan betydelse): Neg. Obet. Pos. Hemattityd Sam. krit. Sam. autonomt Stöd spec /led Utv. redskap Egenmakt Tid refl INSTITUTIONEN FÖR PEDAGOGIK OCH Ind. kap. Ansl. utveckl Proc. led.insats S:a saldo

15 Vilka orsaksfaktorer spelar roll för förändring i kollektiv kapacitetsupplevelse? Antalet förändringar viktigare än vad de handlar om: Koll. kap. går bakåt om flera betingelser också går bakåt lokalt Koll. kap. förändras obetydligt om förändringar i betingelser påtagligt slår åt olika håll, både upp och ner. Koll. kap. förändras måttligt positivt när de positiva förändringarna i betingelserna överväger de negativa. Koll. kap. förändras starkt positivt när flertalet betingelser också förbättras positivt.

16 Alla enheter gillade inte alla processledare, men där det fungerade hade det samband med den kollektiva kapacitetsupplevelsen och dess betingelser. Rangkorrelationer för förändring för alla enheter med god svarsfrekvens: Högt pos. (+0,46 +0,54): Individuell o. kollektiv kap; egenmakt, tid för reflektion, stöd vid elevsvårigheter Måttligt pos. (+0,22): Hemmets attityd. Låga (±0): Utvärderingsredskap, autonomt samarbete. Måttligt högt neg. (-0, ,36): Kritiskt samarbete, anslutning till frivilligt utvecklingsarbete Undanträngningseffekt?

17 Har generativa mekanismer påverkat? Kontext Kontext Processledare Enhetens drifts- o. utvecklingsorganisation. Förstelärare Kontext Kontext

18 Generativa mekanismer förklarar to explain a fact is to exhibit the mechanism(s) that makes the system in question tick such as fission or fusion, stirring or negative feedback, parenting or punishing, education or publication, work or trade, class struggle or bargaining, war or peacekeeping, research or peer review (Bunge, 2004, p. 182). Vetenskapsteoretiskt alternativ till positivism och relativism.

19 Positiva mekanismer på fyra enheter: Belönande att visa upp sig för kollegor och se varandras styrkor... Vanligt och smått revolutionerande för andan och för flera pedagogers professionella självförståelse. T.ex: Alla förskollärare arbetar med ett pedagogiska reflektionsprotokoll, som sedan delges andra på work-shops. På skolorna har pedagogerna övat sig i observationer av varandra med learning studies och speglingar. Det är i hög grad processledarna tillsammans med skolledarna som iscensatt idén.

20 Bättre mötesstruktur en lättnad i arbetet Detta togs upp på samtliga enheter.. När jag började här... hade vi rundabordsmöten varje onsdag. Vi har inte dessa informationsmöten längre och det är så skönt att slippa det. [ ]Vi har fler pedagogiska samtal nu. Den bättre strukturen på möten har tydligt inspirerats av processledarutbildningen. En processledare sa: Jag har följt upp [ ] och varit samtalsledare. Det är mycket struktur i de träffar vi har haft [ ] det var ju under utbildningen fick vi en insikt i vad som finns. Nu kan vi använda de olika verktygen Lyssna in alla. Det tror jag var något som ändrade mycket i våra mötesstrukturer. På en förskola vill processledarna att alla i personalen ska kunna leda möten

21 En större systematik i utvecklingsprocesser gör det möjligt att se progression: Följande punkter kom ofta upp: kunna driva aktioner ledningens roll att fördela och följa upp uppgifter mellanledares roll att vara bollplank och experter på vissa processer klar arbetsgång från idé till implementering kunna prioritera, avgränsa och göra uppgifterna hanterliga lägga uppgifter och processer nära det vardagliga arbetet sträva mot en gemensam kvalitet

22 Förenklande mallar och utmanande kontakter. Strukturen har underlättats av mallar för exempelvis observationer av varandra samt för bedömningen av elevers prestationer och utveckling. Processledare och förstelärare har tillverkat mallar och fått mallar från centrala stödfunktioner. Mallar spelar också en roll för en gemensam strävan att nå samstämmighet på fler områden. I nästan alla intervjuer togs möjligheten att få in nyheter och stimulans utifrån upp. Tre typer av externa kontakter nämndes: Kontakt med fortbildning, högskolor och forskning Kontakter för att publicera sig Nätverk med kommunen, andra skolor och kunskapscentra

23 Sammanfattning om mekanismer Besvärliga mekanismer Tröghet kommunikationssvårigheter Ny ochoklar roll Tydlighet och tid och Lovande mekanismer Visa upp sig för kollegor och se varandras styrkor Samarbete över gränser Bättre mötesstruktur Länkning mellan ledning och personal Många uppdrag och brett deltagande Systematik i utvecklingsprocesser Förbättring för barnen Nyheter och stimulans utifrån Resultatet motsäger teorin om soptunnerationalitet.

24 Referenser: Bunge, Marion (2004). How Does It Work? : The Search for Explanatory Mechanisms. Philosophy of the Social Sciences, Vol. 34 No. 2, Pawson, R. & Tilley, N. (1997). Realistic evaluation. London: Sage.