Delprojekt institutioners grundstruktur VU KF Verksamhetsutveckling, fas 2b Utgåva P1.0. Anna Maria Koziomtzis Sida: 1 (14)

Transkript

1 Anna Maria Koziomtzis Sida: 1 (14) Leveransrapport Verksamhetsutveckling Konstnärliga fakulteten Delprojekt grundläggande organisations- och ledningsstruktur Leveransrapport delprojekt

2 Anna Maria Koziomtzis Sida: 2 (14) PROJEKTGRUPP OCH ARBETSSÄTT Projektledning Anna Maria Koziomtzis HSM Arbetsgrupp Henric Benesch HDK Hans Hedberg HFF Kristina Hermansson Fakultetskansliet Jessica Glanzelius HDK Joel Speerstra HSM Fredrik Svensk Valand Julia Tedroff HFF Eva Jonsson/Moa Elofsson (studentkåren) Projektgruppen startade sitt arbete 28 februari och har fram till idag haft sammanlagt sju ordinarie arbetsmöten, varav fem halvdagar och två heldagar. Utöver dessa möten har projektledaren och delar av arbetsgruppen mött fakultetens ledningsgrupp för avstämning vid ett tillfälle och referensgruppen vid två tillfällen. Projektledaren har även deltagit i projektstyrningsmöten och avstämning med NKU, projektledarna för delprojketen Kommunikation, Kompetensgrupper, Teknikadministration och Forskning vid olika tillfällen. Gruppen har också adjungerat följande externa deltagare till varsitt arbetsmöte; Ken Benson, Viceprefekt och motsvarande delprojektledare vid Humanistiska fakultetens omorganisation 2008 samt Bo-Erik Gyberg, Rektor vid Stockholms Dramatiska Högskola (sammanslagning av Teaterhögskolan och Dramatiska Institutet) UNDERLAG Följande material har utgjort underlag till projektet: Målbild för Konstnärliga området 2020 Förslag till ny struktur och institutionsindelning för Konstnärliga fakulteten Delprojekt Ny organisationsstruktur Utredningsrapporten Göteborgs universitet förnyas av Göran Bexell och Christina Rogestam Remiss Göteborgs universitet förnyas samt remissvaren Organisationsskisser från de nuvarande institutionerna vid Konstnärliga fakulteten Leveransrapport Delprojekt Lokaler/teknik/verkstäder Slutleverans av motsvarande delprojekt vid HumFak Delrapport KAP-projektet ( ) Förändrad-organisation-och-arbetsordning (Besluts-PM GU-Styrelse April 2011) UTGÅNGSPUNKT När vi nu lägger fram vårt organisationsförslag är det med utgångspunkt i följande formulering i vårt delprojektdirektiv: En vägledande princip för arbetsgruppens arbete ska vara att förslagen ska stödja fakultetens uppbyggnad av s.k. kompletta miljöer med avseende på samlade och starka forsknings- och utbildningsmiljöer. Leveransrapport delprojekt

3 Anna Maria Koziomtzis Sida: 3 (14) ÖVERGRIPANDE DEFINITION AV INSTITUTIONSBEGREPPET Vid Konstnärliga fakulteten, Göteborgs universitet är institutionen en organisatorisk enhet som samlar närliggande ämnen, strategiskt utvecklar och bedriver utbildning och forskning/konstnärligt utvecklingsarbete i kompletta miljöer. Dessutom arbetar institutionen/ämnena med samverkansuppgiften. KOMPLETTA MILJÖER INSTITUTIONSKOLLEGIER Vi har valt att visualisera en komplett miljö som en ellips. Den innehåller utbildning på alla nivåer, konstnärligt utvecklingsarbete och forskning. Här utvecklas ämnen i höjd/djup och bottnar i sin historia. Det är en kollegial hemvist för ett antal medarbetare grupperade efter en huvudprincip av närliggande ämnestillhörighet. På tvären syns de tvärande kollegier eller perspektivgrupper som också grupperar all vår personal. Dessa kan verka inom institutionen, inom fakulteten eller tvärs över fakultetsgränser, kanske till och med över lärosätesgränser och ut i konst-/kulturlivet. Inom en komplett miljö finns ett eller flera utbildningsprogram som vart och ett leds av en studierektor. Studierektorn ansvarar för studentperspektivet och studentkontakter, samt har ansvar för att strategiskt utveckla och driva ett eller flera program för vilken denne även handhar en delegerad programbudget. Studierektorn ansvarar för kursvärderingar, utbildnings- och kursplaner och arbetsleder de lärare som arbetar inom program i samråd med enhetschef. Studierektorn organiserar programråd som innefattar studentrepresentant och representerar programmet i nationella och internationella sammanhang. Leveransrapport delprojekt

4 Leveransrapport Utgåva P1.0 Sida: 4 (14) grundläggande organisationsoch för den kompletta Enhetschefen bär ett övergripande utbildnings- personal- och budgetansvar miljön. Enhetschefen samlar personalen kring ett utbildningskollegium och ansvarar för att ledningsstruktur upprätthålla och stödja tvärande verksamhet så som perspektiv- kollegier, samarbeten mellan VU KF Verksamhetsutveckling, fas 2b Anna Maria Koziomtzis r enheter inom institutionen och samarbeten över fakultetsgränser. grupperllegiestruktur Den kompletta miljön, eller vad vi fortsättningsvis kallar ett institutionskollegium, leds också innehållsmässigt av en ämnesföreträdare som har till uppgift att leda utvecklingen av ämnesområdet. (Beroende på hur Kollegierna ämnesmässigt organiseras tror vi att delar av detta ledarskap i något fall kan behöva delas av två personer med ansvar för olika ämnen) Ämnesföreträdaren samlar personalen i ett ämneskollegium. Fristående kurser kan organiseras inom en komplett miljö men kan också vara gemensamma och tvärande över institutionen. De fristående kurserna vid en institution leds av egen studierektor. Varje institutionskollegium skall också ha en styrgrupp bestående av enhetschef, ämnesföreträdare, studierektorer och studeranderepresentant. Till dessa styrgupper kan även externa advisory boards kopplas. VICEPREFEKT Vi har prövat olika modeller vad gäller personalansvaret för enhetschefer och ämnesföreträdare under vårt arbete och föreslår i vårt slutgiltiga lösning att två viceprefekter utses vid varje institution. (om viceprefekt är oförenligt med personalansvar föreslår vi annan titel) Den ena skall vara ansvarig för kvalitet och samordning av utbildning på grund- och avancerad nivå och inneha ett personalansvar för enhetscheferna. Den andra skall ansvara för kvalitet och samordning av forskning och forskarutbildning och ha personalansvaret för ämnesföreträdarna. Skälet till att vi starkt förespråkar denna modell är att det skulle frigöra tid och Leveransrapport delprojekt

5 Anna Maria Koziomtzis Sida: 5 (14) kraft från prefekten att syssla med strategiska frågor. Varje institution skall också enligt centrala GU-direktiv ha en utbildningsnämnd och en forskningsnämnd. Viceprefekter för forskning/utbildning är beredande och vice ordförande för forsknings- respektive utbildningsnämnden där prefekten är ordförande. Viceprefekterna ingår i institutionens ledningsgrupp tillsammans med prefekt, proprefekt, administrativ chef, teknisk chef och kommunikatör. (se nedan) Ledningsgruppen hanterar löpande frågor på kort sikt. Övregripande leds institutionen av prefekt jämte proprefekt och ett institutionsråd enligt GU:s direktiv. Se bilaga. FORSKNINGSNÄMNDEN Består av ämnesföreträdarna från samtliga enheter samt studentrepresentant från forskarutbildning. Forskningsnämndens huvudsakliga uppgift är att identifiera och utveckla gemensamma angelägenheter som rör institutionen som helhet eller delar där av, det senare när flera delar samarbetar. Forskningsnämnden är främst ett forum för informations och erfarenhetsutbyte och koordinering. Forskningsnämnd kan sammanträda med, och upprätthålla kontakter med andra institutioners forskningsnämnder inom KFN, inom GU eller andra universitet, nationella såväl som internationella. Forskningsnämnden äger KU-medel vilka fördelas till sökanden en gång om året. Nämnden bidrar med stödresurser vid ansökningar och har en forskningssekreterare som handläggare till nämnden och stöd vid ansökningsprocesser. Forskningsnämnden arrangerar kritiska seminarier kring ansökningar och forskningsprojekt, vilka kan samordnas med andra institutioners. Forskningsnämnden har också ansvar för ett högre seminarium vid institutionen, 1-2 ggr per år. Studierektor för forskarutbildningen är medlem av forskningsnämnden. Vi tycker att ansvaret för forskarutbildningen primärt inte är forskningsnämndens utan främst bör fördelas mellan följande instanser; 1. Tyngdpunkten ligger i ämnet, där doktorandernas redovisningar är en del av resp. ämnes högre seminarium (det kan koordineras med andra ämnen för möjligheter till utbyte) 2. Inom institutionen kan forskarutbildningen samlas i gemensamma seminarier av innehållsmässig såväl som administrativ art 3. Forskarskolan (i bemärkelsen gemensamma kurser på fakultetsnivå) finns kvar samt ett ansvar för ett högre seminarium 1-2 ggr per år Forskningsnämnden möts 1-2 gånger per termin ifråga om forskningsanslag/ku, budget och för att planera institutionens högre seminarie. Antalet möten står i relation till att nämnden främst har en koordinerande funktion och arbetar med långsiktiga, strategiska frågor. Vid ett av dessa möten sammanträder forskningsnämnden tillsammans utbildningsnämnden, för utbyte mellan forskning och utbildning. ÄMNESFÖRETRÄDAREN ROLLBESKRIVNING Ämnesföreträdare (ÄF) bör vara erfaren inom fältet, professorskompetent/motsv. och forskningsinriktad inom ämnet - på detta sätt kompletterar ämnesföreträdare och enhetschef varandra. Ämnesföreträdaren leder, utvecklar och koordinerar ämnesutvecklingen i dialog med ämneskollegiet. Ämnesföreträdaren har, i dialog med ämneskollegiet, ansvar för forskning och utarbetande av forskningsstrategier, internationell och nationell omvärldsanalys/bevakning av ämnet detta ansvar bör redovisas skriftligen varje år. För att verkställa detta har ämnesföreträdaren visst budgetansvar för kollegiets utveckling, för forsknings och KU-projekt samt för att företräda ämnet utåt. OBS att det kan finnas fler viktiga personer som skall företräda olika inriktningar inom ämnet både nationellt och internationellt. Leveransrapport delprojekt

6 Anna Maria Koziomtzis Sida: 6 (14) Ämnesföreträdaren har ansvar för ämnets högre seminarium, samt doktorandernas redovisningar inom detta. ÄF driver även processen för antagning av doktorander i dialog med kollegiet, övriga ämnessakkunniga/prof. deltar. ÄF äger processen för kvalitetsarbetet med avhandlingarna och är en resurs för forskarutbildningens studierektor vad det gäller att formulera förslag till betygsnämnd och opponent. Studierektor för forskarutbildningen Studierektor för forskarutbildningen är medlem av FN. Studierektorn har arbetsgivaransvar för doktoranderna och fungerar som arbetsledare för handledarna. UTBILDNINGSNÄMNDEN Består av enhetscheferna från samtliga enheter samt studentrepresentant. Utbildningsnämndens huvudsakliga uppgift är att identifiera och utveckla gemensamma angelägenheter som rör institutionen som helhet eller delar där av, det senare när flera delar samarbetar. U-nämnden är främst ett forum för informations och erfarenhetsutbyte och koordinering. U-nämnd kan sammanträda och upprätthålla kontakter med andra institutioners U- nämnder inom KFN, inom GU eller andra universitet, nationella såväl som internationella. Utbildningsnämnden äger PU-medel vilka fördelas till sökanden en gång om året. Nämnden bidrar med stödresurser vid ansökningar och har en utbildningssekreterare som handläggare till nämnden stöd vid ansökningsprocesser. Den arrangerar pedagogiska seminarier kring ansökningar och pedagogiska utvecklingsprojekt, vilka kan samordnas med andra institutioners. Utbildningsnämnden har också ansvar för ett pedagogiskt seminarium vid institutionen, 1-2 ggr per år. Utbildningsnämnden möts 1-2 gånger per termin. Antalet möten står i relation till att nämnden främst har en koordinerande funktion och arbetar med långsiktiga, strategiska frågor. Vid ett av dessa möten sammanträder utbildningsnämnden tillsammans forskningningsnämnden, för utbyte mellan forskning och utbildning. Mellan dessa formella möten kan enhetscheferna behöva träffas i Utbildningsmöten som är av mer praktisk och samordnande karaktär rörande rutiner och administrativa processer. ENHETSCHEFEN ROLLBESKRIVNING Enhetsschefen (EC) bör vara erfaren och gärna pedagogiskt meriterad inom konstnärlig utbildning, (lektorskompetent/motsv) och utbildningsinriktad. På detta sätt kompletterar enhetschefen ämnesföreträdaren. Hos Enhetschefen värderas också goda ledaregenskaper högt. Med goda ledaregenskaper menas bl.a. tydlighet, stark integritet och personligt mod. Erfarenheter av budgetansvar, administrativ kompetens och god förmåga att leda och delegera arbetsuppgifter. Social kompetens och intresse för människors utveckling bidrar till ett gott personalansvar och god samarbetsanda inom enheten. Enhetschefen leder och utvecklar den högskolepedagogiska kompetensen i dialog med studierektorer och utbildningskollegiet. Enhetschefen har, i dialog med studierektorerna och lärarkollegiet, ansvar för grundutbildning och utarbetande av utbildningsstrategier vilka redovisas skriftligt varje år. EC har det formella personalansvaret vilket inbegriper rekrytering, utvecklingssamtal, lönesamtal och i förekommande fall rehabsamtal, men delegerar visst arbetsledarskap till studierektorer. Denne har också det övergripande budgetansvaret för enheten och företräder utbildningarna i nationella och internationella utbildningsnätverk. När det gäller att företräda utbildningarna utåt måste påpekas att studierektorerna också är viktiga. Leveransrapport delprojekt

7 Anna Maria Koziomtzis Sida: 7 (14) TEKNIK OCH ADMINISTRATION T/A personalen är en integrerad och självklar del av verksamheten, som ger strategiskt och operativt stöd åt både ledning och kärnverksamhet. Ordet kollegium används för att synliggöra en samlad grupps kompetens, därför har vi valt att kalla nedanstående grupperingar för kollegier. Det är viktigt att gruppera och organisera medarbetarnas kompetens så att de som har många och logiska beröringspunkter i det vardagliga arbetet placeras rent organisatoriskt nära varandra. På så sätt blir gemensamma processer tydliga och samordningsvinster skapas. KOLLEGIUM TEKNIK OCH LOKALER Kollegium som leds av en teknisk chef, direkt underställd prefekt.* I gruppen finns en person av avvikande åsikt som menar att den tekniske chefen skall vara underställd administrativ chef och därmed ej vara del av ledningsgruppen. Som skäl för detta anges önskan om ett stärkt strategiskt ledarskap och synpunkten att ledningsgruppen ej skall vara av operativ karaktär. Tekniska chefen har budget- och personalansvar. Enligt projektgruppens direktiv ska vi särskilt undersöka tidigare projektgrupps förslag om ett fakultetsövergripande föreståndarskap. Vi föreslår här en lösning som placerar ansvar för detta på de två institutionerna. Några tekniker kan ha en tydlig närhet och delaktighet i enskilda ämnen/kollegier. De kan arbetsledas av teknisk chef eller enhetschef, men har gemensamma processer och rutiner som måste samordnas. Bör därför vara delaktig i både ämnes- och teknik och lokalkollegium. Funktioner, exempelvis: Strategiskt stöd avseende planering och utnyttjande av lokaler och teknik för prefekt och mellanchefer Samordna behov av långsiktiga investeringar vad gäller teknik, utrustning, programvara mm samt ansvara för underhåll av dessa dyrbara investeringar. Ansvar för lokalbokningssystem Praktiskt stöd och handledning teknik i verkstäder Dagligt underhåll av lokaler och teknik Forum: Tekniska chefen har kollegier/perspektivgrupper med andra med samma position inom fakulteten och GU. Några tekniker kan ha en tydlig närhet och delaktighet i enskilda ämnen/kollegier. Kan, som alla medarbetare, delta även i andra kollegier/perspektivgrupper och externa nätverk. ADMINISTRATIVA FUNKTIONER I enlighet med delprojektets uppdrag tydliggör vi här vilka administrativa funktioner som bör finnas på varje institution. De finns många olika typer av specialistkompetens inom den administrativa personalgruppen. En del funktioner ägnar majoriteten av sin arbetstid åt direktkontakt med studenter och sökande, en Leveransrapport delprojekt

8 Anna Maria Koziomtzis Sida: 8 (14) del har huvudfokus på personal och för andra ingår en stor del av funktionen att ha kontakt med externa samarbetspartners och bransch. Det finns därför flera sätt att gruppera administrativa funktioner utifrån kompetens. Vi lämnar frågan vidare till annat delprojekt men specificerar de funktioner vi finner viktiga för en institution. Inom de administrativa kollegierna ryms följande funktioner: Administrativ chef Inom institutionen skall finnas en administrativ chef, direkt underställd prefekt. Administrativa chefen deltar i ledningsgruppen. Ansvar och arbetsuppgifter bestäms centralt av GU, varför vi inte kan skriva något mer i detalj om detta. Direktiv från GU kommer, i ett senare skede, att tydliggöra om den administrativa chefen förväntas arbetsleda några utpekade funktioner eller ej. Forum: deltar i ledningsgruppen Administrativa chefen har kollegier/perspektivgrupper med andra med samma position inom fakulteten och GU. Kan, som alla medarbetare, delta även i andra kollegier/perspektivgrupper och externa nätverk. Ekonom En funktion som bemannas av flera personer, var och en med fördjupad ämnesförståelse inom ett eller flera institutionskollegier. Inom gruppen är en person övergripande strategiskt ansvarig och har ansvar för samordning av gruppens arbete. Funktion exempelvis: Att för institutionens olika delar arbeta med strategiskt stöd i den ekonomiska planeringen för prefekt och budgetansvariga Att ge budgetansvariga regelbundna budgetuppföljningar Att vara en resurs för inköpsansvariga Intern styrning och kontroll Övergripande ansvar för avtal Ansvar att kontrollera budgetunderlag för olika externa ansökningar som tex forskningsansökningar före de skickas externt Forum: Ekonomer har kollegier/perspektivgrupper med andra med samma position inom fakulteten och GU. Kan, som alla medarbetare, delta även i andra kollegier/perspektivgrupper och externa nätverk. Personalhandläggare En funktion som bemannas av flera personer, var och en med fördjupad ämnesförståelse inom ett Leveransrapport delprojekt

9 Anna Maria Koziomtzis Sida: 9 (14) eller flera institutionskollegier. Inom gruppen är en person övergripande strategiskt ansvarig och har ansvar för samordning av gruppens arbete. Funktion, exempelvis: Att för institutionens olika delar arbeta med strategiskt stöd i planeringen vad gäller personalfrågor för prefekt och mellanchefer med personalansvar Rekrytering Befordran Kompetensutveckling Arbetsmiljö Rehabilitering sjukfrånvaro Likabehandling Forum: Personalhandläggare har kollegier/perspektivgrupper med andra med samma position inom fakulteten och GU. Kan, som alla medarbetare, delta även i andra kollegier/perspektivgrupper och externa nätverk. Studieadministratörer En funktion som bemannas av flera personer, var och en med fördjupad ämnesförståelse inom ett eller flera institutionskollegier. Inom gruppen är en person övergripande strategiskt ansvarig och har ansvar för samordning av gruppens arbete. Några studieadministratörer, tex, koordinatorer, har en tydlig närhet till enskilda ämnen/kollegier. De kan arbetsledas av administrativ chef eller enhetschef, men har gemensamma administrativa processer och rutiner som måste samordnas. Bör därför vara delaktiga i både ämnes- och administratörskollegium. Funktion, exempelvis: Handläggning och beredning av ärenden inför beslut. Hantering av antagningsprocesser Studievägledning - att vara den första kontakten för sökande och ge övergripande studievägledning och vid behov hänvisa till kollegierna/enheterna som kan ge mer fördjupad vägledning (samordnar handlingsplan för nationell rekrytering av studenter med kommunikatörer ) Ladok Studieuppehåll Forum: Några studieadministratörer kan ha en tydlig närhet och delaktighet i enskilda ämnen/kollegier. Leveransrapport delprojekt

10 Anna Maria Koziomtzis Sida: 10 (14) Studieadministratörer har kollegier/perspektivgrupper med andra med samma position inom fakulteten och GU. Kan, som alla medarbetare, delta även i andra kollegier/perspektivgrupper och externa nätverk. Internationalisering En funktion som kan placeras tillsammans med kommunikationskollegium eller administrationskollegium. Funktion, exempelvis: Att informera om, samordna och praktiskt hantera studentutbyten, avtal med andra lärosäten. Att tillsammans med kommunikatör föreslå handlingsplan för rekrytering av internationella studenter i samråd med viceprefekter och studierektorer Att vara strategiskt stöd åt prefekten i formulering av övergripande internationaliseringsstrategi för institutionen Att ge personal stöd vad gäller ansökningar av medel för internationella personalutbyten, deltagande på internationella konferenser mm Forum: Internationaliseringsansvariga har kollegier/perspektivgrupper med andra med samma position inom fakulteten och GU. Deltar i möjligaste mån i några av institutionens ämneskollegier, för att få ytterligare fördjupad kunskap inom ämnena. Kan, som alla medarbetare, delta även i andra kollegier/perspektivgrupper och externa nätverk. Kommunikation En funktion som placeras direkt underställd prefekt. En funktion som bemannas av flera personer, var och en med fördjupad ämnesförståelse inom ett eller flera institutionskollegier. Inom gruppen är en person övergripande strategiskt ansvarig och har ansvar för samordning av gruppens arbete. Denna person har budgetansvar och är den som deltar i ledningsgruppens möten. Arbetsledning för kommunikatörerna bör ses över, eftersom flera personer idag har kommunikation som en av flera funktioner att ansvara för. Funktion, exempelvis: Att ta fram institutionsgemensamma processer och riktlinjer för extern och intern kommunikation Att vara strategiskt kommunikationsstöd åt prefekt och mellanchefer Att ta fram och arbeta operativt med olika plattformar för extern och intern kommunikation, exempelvis hemsida, presskontakter, trycksaker, nyhetsbrev, intranät, övergripande presentationstexter, bilddatabas Leveransrapport delprojekt

11 Anna Maria Koziomtzis Sida: 11 (14) Att tillsammans med studievägledare föreslå handlingsplan för rekrytering av nationella studenter i samråd med viceprefekter, enhetschefer och studierektorer Att tillsammans med internationaliseringsansvarig föreslå handlingsplan för rekrytering av internationella studenter i samråd med viceprefekter, enhetschefer och studierektorer Skulle kunna hantera alumndatabas och skicka nyhetsbrev till alumner med info om möjlighet till kompetensutveckling inom institutionens verksamhet (tex fristående kurser, öppna föreläsningar) Forum: Strategisk samordnare deltar i ledningsgruppen Kommunikatörer har kollegier/perspektivgrupper med andra med samma position inom fakulteten och GU. Deltar i möjligaste mån i några av institutionens ämneskollegier, för att få ytterligare fördjupad kunskap inom ämnena. Kan, som alla medarbetare, delta även i andra kollegier/perspektivgrupper och externa nätverk. Kvalitet en funktion som kan placeras på olika ställen/personer inom institutionen (ett uppdrag som skulle kunna läggas på proprefekt, viceprefekt eller att man skapar en egen, separat funktion med detta uppdrag). Arbetet sker i samarbetet med prefekt, viceprefekter, enhetschefer. Funktion, exempelvis: att skapa, implementera och upprätthålla system som möjliggör uppföljning och utvärdering av verksamheten (tex processer som Red 10, Blue 11, HSV:s kvalitetsutvärderingar) Det handlar alltså inte om en granskningsfunktion på en detaljerad nivå utan om ansvar och arbete kring övergripande system för kvalitetssäkring. hålla i och administrera återkommande alumnenkäter skulle kunna vara en del av detta arbete (eller på fakultetsnivå) detta är ett arbete som även skulle kunna hanteras av studieadministratörer Forum, exempelvis: Kvalitetsansvariga kan ha kollegier /perspektivgrupper med andra med samma position inom fakulteten och GU Kan, som alla medarbetare, delta även i andra kollegier/perspektivgrupper och externa nätverk. Leveransrapport delprojekt

12 Anna Maria Koziomtzis Sida: 12 (14) Leveransrapport FAKULTETSNIVÅ/FAKULTETSKANSLI delprojekt

13 Anna Maria Koziomtzis Sida: 13 (14) Vilka administrativa funktioner bör ligga på fakultetsnivå? Eftersom direktiv kring fakultetsnivån ännu inte presenterats från GU centralt har denna del inte behandlats inom delprojektgruppen utan får bli föremål för hantering och förslag i ett senare skede. Vad som dock kan uttryckas redan nu är att ett samordningsansvar liksom ett ansvar för beredning och handläggning avseende det fakultetsgemensamma/-övergripande inom olika delar av administrationen kommer att behövas på fakultetsnivå. OM FUNKTIONSBESKRIVNINGAR, ROLLBESKRIVNINGAR OCH REKRYTERINGAR Vi ger här inte någar väldefinierade rollbeskrivningar av prefekt eller proprefekt då dessa förutsätts erhållas i form av centrala direktiv från GU. Vi ger heller ingen funktionsbeskrivning av institutionsrådets roll då vi utgår från att detsamma gäller för detta. Vi har dock diskuterat hur man kan göra prefektbesluten mer tydliga och transparenta genom regelbundna och förberedda beslutsmöten som skall protokollföras. Vi menar att de medarbetare som direkt påverkas av beslutet skall ha en möjlighte att deltaga och framföra sin mening vid ett prefektbeslut. Studentkåren skall också alltid vara inbjuden med representant till dessa möten. Vad gäller rekrytering av chefer och ledare inom de nya institutionerna så menar vi att det behövs mycket tydliga riktlinjer för hur dessa skall tillsättas. Vi ser det dock inte som vår uppgift att definiera dessa riktlinjer. ÖVRIGT OM TVÄRANDE KOLLEGIER PERSPEKTIVGRUPPER Vi hoppas och tror att kreativiteten skall vara stor vad gäller att skapa nya och tvärande kollegier och perspektivgrupper av olika slag. Att vi inte lagt stor vikt vid dessa i vår modell betyder inte att vi inte ser dem som viktiga men att en del av visten med dem är att de skall uppstå ur medarbetarnas lust och behov. Vi tror t.ex att det kan uppstå behov av ett tvärande kollegie för alla studierektorer på ex. kandidateller masternivå, handledarkollegium, kollegium kring olika sociokulturella eller tvär-kulturella /konstnärliga frågeställningar eller pedagogiska infallsvinklar. För att undvika dubbelkommandon är det viktigt att tydliggöra att perspektivgrupperna inte är beslutsfattande. Mandat och roll för samtliga perspektivgrupper bör tydligt definieras och kommuniceras. OMVÄRLDEN Vi har inte ritat in omvärlden och våra kontakter med den I vår organisationsskiss men menar att ett rikt nät av externakontakter är en självklar förutsättning för framgångsrika verksamheter vid våra institutioner. Ett forum för externa kontakter kan vara sk. Advisory boards som med fördel kan kopplas till ledningsorgan på olika nivåer inom institutionen. Alumniverksamhet är ett annat sätt att utveckla samverkan med omvärlden, kvalitetssäkra vår veksamhet och följa upp våra studenters framgångar I yrkeslivet, samt erbjuda relevant fortbildning för de som vill utvecklas vidare. I arbetet gentemot omvärlden är också frågan om namn, titlar och varumärken oerhört viktig. Skall vi- får vi även fortsättningsvis lov att kalla våra institutioner för Högskolor och är det bra eller inte? Vad ska dess högskolor I så fall heta? Detta behöver ju avspeglas I namnet på institutionsföreträdaren som prefekt eller Högskolerektor. Vi ser att denna fråga är oerhört komplex och föreslår en noggrann analys för att hamna rätt I en framtid där en internationell arena kanske är viktigare än den nationella. Kan vi vinna I status på att synas på världskartan som University of Leveransrapport delprojekt

14 Anna Maria Koziomtzis Sida: 14 (14) Gothenburg snarare än Högskolan för det och det och det? Vi har inga färdiga svar på detta men vill uppmana till att ett arbete kring dessa frågor sätts igång omgående. AVVIKELSER I vårt direktiv ingick att se över eventuella behov av avvikelser från förslaget till organisation. Vi kan i vårt förslag inte se något behov av beslut om avvikelse från modellen och förslår därför att sådant beslut inte tas. TILL SLUT Det har varit en spännande utmaning att ta sig an detta projekt under en väldigt kort tid. Säkert finns det infallsvinklar som vi inte hunnit tänka på men som helhet tycker jag att vi verkligen grundligt arbetat oss igenom vad vi tror blir väsentligt avseende organisationen inom en institution. Till syvende och sist är det ändå vilka medarbetare vi har och deras kompetens och förhållningssätt som avgör hur det hela kommer att fungera vilket leder mig in i nästa stycke! Jag vill rikta ett stort och varmt tack till alla deltagare i arbetsgruppen för ett otroligt engagerat, respektfullt och konstruktivt arbete! Göteborg 26 april 2011 Anna Maria Koziomtzis Reservation: Formen och ansvarsfördelning inom fakultetens framtida organisering bör utvecklas med utgångspunkt från respektive ämnens specifika historia och nuvarande institutionella profil vid konstnärliga fakulteten. Det är alltså avgörande att innehållet och organisering av utbildning och forskning inte särskiljs från den nya institutionella formen. Anledningen denna reservation är att jag tror att olika ämnen är i behov av olika grad av autonomi i relation till den nya institutionella formen, fakulteten och universitetet i sin helhet, just med tanke på de olika ämnenas samtida diskurser, historia och funktioner i demokratin. Organisationens form och ansvarsfördelning bör utvecklas med utgångspunkt i en intern institutionell diskussion om vilka olika begrepp om konst som existerar inom de nya institutionerna. Detta bör i sin tur bara vägledande för hur man beskriver innebörden av kompletta miljöer med avseende på samlade och starka forsknings- och utbildningsmiljöer inom fakultetens olika ämnen. Med andra ord är mitt förslag att det bör finnas stort utrymme för undantag från det övergripande förslaget på alla nivåer (från grundutbildning till forskning) inom de nya institutionernas ämnesområden. Med andra ord, det måste finnas utrymme för inkompabilitet mellan de olika ämnenas organisering. Fredrik Svensk Leveransrapport delprojekt