Hantering av variation i en tillverkningsprocess

Transkript

1 Examensarbete i Industriell Ekonomi Hantering av variation i en tillverkningsprocess Managing of variation in a manufacturing process Författare: Maria Pettersson, Maja Truedsson Handledare LNU: Joakim Bjurström Handledare företag: Roger Karlsson, Björn Lennartsson, Marie Samuelsson Examinator LNU: Tobias Schauerte Datum: Kurskod: 2MT04E, 22.5hp Ämne: Produktionsteknik Nivå: Högskoleingenjör Linnéuniversitetet, Fakulteten för Teknik

2

3 Sammanfattning Konkurrensen bland industriföretag ökar ständigt på grund av marknadens globalisering och högre tillverkningskostnader. Den ökade konkurrensen leder även till en mer utbredd produktdifferentiering. Inom fordonsindustrin har kunder stor frihet att optimera sina fordon vilket medför variation i produktspecifikationer. Detta resulterar i ökad produktvariation som tillverkande företag måste finna metoder för att hantera. Syftet med detta arbete var att skapa en metod för hantering av produktvariation i en monteringsverkstad, för att kunna minimera balanseringsförluster i form av kvalitetsavvikelser och stopptid, utifrån fallföretagets förutsättningar. En metod testades i produktionen för att undersöka användbarheten av den samt för att utreda om metoden gav positiva resultat på kvalitetsavvikelser och stopptid i produktionen. Som grund för variationshanteringsmetoden utgick författarna från två olika tillvägagångssätt att hantera variation på. Dels från observationer från ett studiebesök som utfördes i en annan verkstad hos fallföretaget, och dels från en ombalans av linan inom det avgränsade området som en förbättringsgrupp på fallföretaget hade utfört. Metoden som testades var anpassad efter fallföretagets förutsättningar inom det avgränsade undersökningsområdet samt utifrån förhållandena för detta arbete avseende tid och materialhantering. Variationshanteringsmetoden som testades gick ut på att arbeta med variantposition på en produktionslina. Genom att samla variantjobben till en position på linan skulle spridningen i monteringstid vara stor endast på variantpositionen, medan övriga positioner främst skulle innehålla standardmontage. Detta arbetssätt skulle leda till att kvalitetsavvikelser och stopptid skulle minska. För att arbetssättet med variantposition skulle fungera krävdes det att informationsflödet till variantpositionen skulle ske på ett enkelt sätt. En enskild arbetsorder utformades för att ge information till montörerna på variantpositionen angående vilka montage som skulle monteras på positionen. Den framtagna metoden testades i två etapper. Det första testet visade indikationer på att balanseringsförlusterna minskade, vilket ledde till ett ytterligare test som omfattade en längre tidsperiod. Resultatet av testen visar på att den framtagna metoden för hantering av variation medförde minskat antal kvalitetsavvikelser samt mindre stopptid. Eftersom implementering av variationshanteringsmetoden låg utanför ramen för detta arbete skrevs det avslutningsvis rekommendationer till implementering av metoden som författarna uppmärksammat under deras arbete. III

4 Summary Competition among industrial companies is constantly increasing due to market globalization and higher manufacturing costs. The increased competition is also leading to a more widespread product differentiation. In the vehicle industry, customers have freedom to optimize their vehicle, which results in variation in the product specifications. This results in increased product variation that manufacturing companies must find methods to manage. The purpose of this thesis was to create a method for managing product variation in an assembly workshop, in order to minimize the balancing losses as quality deviations and down time, based on the case company s conditions. One method was tested in the production to investigate the usefulness of it, and to investigate if the method gave positive results on the quality deviations and downtime in the production. As a basis for a variation management method, the authors used two different approaches to manage variation. Partly from observations from a study visit in another of the company s workshops, and partly from a balancing proposal of the production line in the defined study area that an improvement group had performed earlier. The method that was tested was adapted from the case company s conditions within the defined study area and based on the conditions of this thesis in terms of time and managing of material. The variation management method that was tested implied working with a variation position on a production line. By collecting variation jobs to one position on the line, the spread in assembly time should be large only at the variation position, while the other positions would primarily include standard jobs. This approach would lead to reduced deviations in quality and downtime. To make the operation method with a variation position work, it was required that the information flow to the variation position would be done in a simple way. A particular working order was designed to provide the assemblers working at the variation position with the information needed regarding what montage would be mounted on the position. The developed method was tested in two stages. The first test showed indications of balancing losses decreased, which led to further testing which covered a longer time period. The results of the tests show that the developed method for managing variation caused reduced number of quality deviations and less downtime. Since the implementation of the variation managing method was outside the scope of this thesis, the authors wrote recommendations for the implementation of the method that they had noted during their work. IV

5 Abstract Ökad konkurrens inom fordonsindustrin leder till större produktdifferentiering för att möta kundernas krav. Detta medför ökad variation i produktspecifikationer vilket tillverkande företag måste finna metoder för att hantera. Syftet med denna studie var att skapa en metod för hantering av produktvariation för att kunna minimera balanseringsförluster i form av kvalitetsavvikelser och stopptid i produktionen. En metod utvecklades utifrån fallföretagets förutsättningar och grundades på ett förbättringsprojekt samt från observationer från ett studiebesök i en annan verkstad hos fallföretaget. Variationshanteringsmetoden testades i en avgränsad del av produktionen i två etapper. Resultatet av testen visade på minskat antal kvalitetsavvikelser och mindre stopptid. Implementering av metoden låg utanför ramen av detta arbete, så avslutningsvis presenterades rekommendationer för implementering av metoden. Nyckelord: Variationshantering, produktionslina, nuläge, framtida läge, variation, produktionsteknik, Lean Production, förbättringsarbete. V

6 Förord Som blivande högskoleingenjörer inom Industriell Ekonomi har vi nu tillsammans åstadkommit ett examensarbete som sista del av utbildningen. Arbetet har utförts på Fakulteten för Teknik vid Linnéuniversitetet i Växjö, i samarbete med fallföretaget Scania CV AB i Oskarshamn. Vi vill rikta ett stort tack till våra handledare på Scania CV AB i Oskarshamn. Roger Karlsson, Björn Lennartsson och Marie Samuelsson har genom sitt stora intresse och engagemang handlett oss genom arbetet. Vi vill även tacka de anställda på produktionslinan där arbetet genomfördes samt produktionsteknikerna som har fått oss att trivas på avdelningen där vi har arbetat med projektet. Vi vill särskilt tacka vår handledare Joakim Bjurström för fantastisk handledning. Din kunskap och dina erfarenheter som du har delat med dig av, har gett oss trygghet under hela studiens period. Vi vill även tacka vår examinator, Tobias Schauerte, som har granskat strukturen på vår rapport och kommit med förbättringsförslag till vår studie. Slutligen vill vi tacka Olle Lorenz och Albin Rahm som har opponerat på vårt arbete och kommit med tips och idéer till vår rapport. Maria Pettersson & Maja Truedsson Växjö, 24 maj 2016 Maria Pettersson Maja Truedsson VI

7 Innehållsförteckning SAMMANFATTNING... III SUMMARY... IV ABSTRACT... V FÖRORD... VI INNEHÅLLSFÖRTECKNING... VII 1. INTRODUKTION BAKGRUND PROBLEMBESKRIVNING OCH FRÅGESTÄLLNING SYFTE AVGRÄNSNINGAR METODOLOGI FORSKNINGSINTRESSE Forskningsintressets kunskapsnivå Val av forskningsintresse och kunskapsnivå VETENSKAPLIGT SYNSÄTT Positivism Hermeneutik Val av vetenskapligt synsätt VETENSKAPLIGT ANGREPPSSÄTT Deduktion Induktion Abduktion Val av vetenskapligt angreppssätt VETENSKAPLIG FORSKNINGSMETOD Kvalitativ forskningsmetod Kvantitativ forskningsmetod Val av forskningsmetod FALLSTUDIE SOM UNDERSÖKNINGSMETOD DATAINSAMLINGSMETOD Observationer Intervjuer Litteraturstudier Dokument Experiment Val av datainsamlingsmetoder KÄLLOR Primära och sekundära källor Källkritik Val av källor STUDIENS TILLFÖRLITLIGHET Validitet Reliabilitet Val av dataverifiering STUDIENS GENOMFÖRANDE SAMMANFATTNING AV METODOLOGI TEORI TYPER AV VARIATION KVALITET PRODUKTIONSSYSTEM VII

8 3.4 PRODUKTIONSPROCESSER OCH LAYOUTER Kontinuerlig tillverkning Funktionell verkstad Fast position Flödesgrupp Linjetillverkning MODULARISERING LEAN PRODUCTION Standard Andon Poka-Yoke Kingmans ekvation VISUAL MANAGEMENT Visuella system PLANERINGSKONCEPT Balansering Heijunka FÖRBÄTTRINGSKATA PDCA-CYKELN Plan Do Check Act ANALYSMODELL EMPIRI FÖRETAGSBESKRIVNING PRODUKTIONSLAYOUT MODULARISERING NULÄGESBESKRIVNING Hantering av variation i planeringsfas Hantering av variation i produktion LEAN PRODUCTION VISUELLA SYSTEM HANTERING AV VARIATION I ETT FRAMTIDA LÄGE HANTERING AV VARIATION PÅ SCANIA I SÖDERTÄLJE ANALYS PRODUKTIONSLAYOUT LEAN PRODUCTION VISUELLA SYSTEM PLANERINGSKONCEPT DISKUSSION DISKUSSION AV ANALYS DISKUSSION AV HANTERINGSMETODER PÅ SCANIA PROVKÖRNING ENLIGT OMBALANS TEST PLANERING GENOMFÖRANDE INTERVJUER OBSERVATIONER PROVKÖRNING ENLIGT OMBALANS TEST PLANERING GENOMFÖRANDE INTERVJUER OBSERVATIONER RESULTAT RESULTAT KOMMENTARER AV RESULTAT VIII

9 10. SLUTSATS REKOMMENDATIONER REFERENSER FIGURFÖRTECKNING BILAGOR IX

10 1. Introduktion 1.1 Bakgrund I dagens samhälle ökar ständigt konkurrensen inom industrin. Globalisering av marknader där ett ökat antal aktörer konkurrerar är en av orsakerna, men även på grund av högre tillverkningskostnader. I västvärlden blir det allt svårare och dyrare att driva produktion på ett lönsamt sätt eftersom det medför höga omkostnader. Den ständigt ökande konkurrensen leder dessutom till ett bredare spann av produktdifferentiering (Stranne, 2004). Det är inte tillräckligt att endast ha ett konkurrenskraftigt pris på sin produkt. Produkten ska även ha hög leveransförmåga, flexibilitet och kvalitet. Genom ständig förbättring av produkter och processer, samt planering och styrning, kan en konkurrensposition på marknaden utvecklas och behållas (Olhager, 2013). Att anställa i Sverige innebär höga arbetskraftskostnader i jämförelse med att ha samma arbetskraft i till exempel Kina eller Indien. Detta innebär att svenska företag pressas kostnadsmässigt och Sverige får arbeta hårdare för att ha kvar sin produktion i landet (Westerlind Wigström, 2004). Kunder kräver alltfler produkter till låga priser och med kort leveranstid. Därför måste tillverkande företag agera under kortare tidsperiod för att inte förlora sina kunder till konkurrenter (Jasti & Kodall, 2014). När marknaden globaliseras ökar även transporterna (Miljöportalen, 2010). Ständigt ökande koldioxidutsläpp är ett globalt problem. Utsläppen kommer främst från el- och värmeproduktion, förbränning av fossila bränslen, processer inom industrin och från transporter (Naturvårdsverket, 2015). Sveriges Riksdag har antagit som mål att Sverige ska minska utsläppen av växthusgaser med 40 procent till år 2020 jämfört med år 1990 (Regeringens skrivelse, 2016). Eftersom miljökraven blir hårdare måste producerande företag i Sverige ta hänsyn till detta. En konkurrenskraftig position på marknaden kan nås genom ständigt förbättringsarbete. Detta kan inkludera filosofin Lean Production. För att förstå Lean Production förklarar McKay & Peters (2015) att konceptet myntades på 1980-talet, och att dess grundvärderingar kommer från den japanska tillverkningsindustrin. Lean Production innebär att med hjälp av befintliga resurser öka kundvärdet genom förbättring av processer som leder till reducerade slöserier. Dennis (2002) beskriver de 7+1 slöserierna som inkluderar väntan, överproduktion, lager, transport, outnyttjad kreativitet, rörelse, överarbete och kassationer. Ett annat sätt att stödja ständigt förbättringsarbete är att hjälpa varandra och att arbeta i team. Lagarbete är ett kraftfullt verktyg för förbättringar eftersom det underlättar kommunikation, problemlösning och utveckling av de anställda (Jaca et al. 2013). 1.2 Problembeskrivning och frågeställning Oavsett vilken typ av företag det är och vilken typ av produkt som produceras, står alla företag på samma grund som består av processer och människor. Oberoende av hur denna grund formas och används, så finns det en möjlighet att göra positiva förändringar genom att kommunicera visuellt och att ha visuella kontroller (Ortiz & Park, 2011). 1

11 Produktionsplanering och kvalitet har en väsentlig roll i moderna organisationer. Störningar i form av exempelvis förseningar och kvalitetsavvikelser hämmar förmågan att leverera till kund. Detta kan i sin tur leda till längre ledtider och missnöjda kunder. Därför måste produktionsprocesser vara effektivt utformade för att kunna hantera olika störningar (Rivera-Go'mez et. al, 2016). Att fokusera på kvalitet är viktigt för företag utifrån ett ekonomiskt perspektiv, eftersom kostnader för kvalitetsbrister kan bli hög. Att upptäcka avvikelser i ett tidigt stadie i tillverkningen, kan leda till mindre kostnader i form av kassationer eller omarbeten än om det upptäcks i ett senare skede. Detta på grund av att kostnaden för avvivkelser stiger exponentiellt med tiden. Omarbeten är tidskrävande och kan leda till ökad stopptid. Att finna fel, brister eller avvikelser i ett senare skede i tillverkningen eller hos slutkund, kan ge större negativa ekonomiska konsekvenser (Bergman & Klefsjö, 2012). Ett effektivt sätt att presentera data är genom grafik. På så sätt blir det lättare för användaren att kunna känna igen olika mönster, för att åskådliggöra osynliga mönster eller för att upptäcka trender (Lee et. al, 2013). Det är svårt att uträtta något i praktiken med hjälp av enbart tankens kraft. Därför behövs olika typer av metoder eller tillvägagångssätt. En metod kan beskrivas som ett sätt att göra någonting, med andra ord beskriver den ett arbetssätt. Metoder kan vara specifika beroende på vilket företag som använder dem, de brukar ge svar och ger ett avtryck i verkligheten. För att skapa en fungerande metod krävs en väl genomförd analys för att resultatet ska vara trovärdigt. Att ta fram ett tillvägagångssätt, behöver inte betyda att verksamheten går igenom en förbättring (Petersson & Ahlsén, 2009). Variation i specifikationer hos produkter kan leda till att en tillverkningsprocess blir mer långsam. Eftersom dagens processteknik lämpar sig till tillverkning av produkter med liten variation i specifikation blir det svårare att hantera produktionen. Detta resulterar i ökad processvariation (Mittal, 2016). Inom fordonsindustrin finns en stor frihet för kunderna att kunna optimera sina fordon. Stora aktörer inom fordonsindustrin har breda produktprogram med en mängd kundval som gäller utrustning och funktioner. Detta innebär att olika specifikationer ger olika monteringstider och komplexitet, vilket resulterar i variation och balanseringsförluster (Karlsson & Samuelsson, 2016). I detta projekt kommer därför följande frågeställning vara central: Hur kan variation hanteras för att minska balanseringsförluster i form av kvalitetsavvikelser och stopptid? 1.3 Syfte Syftet med studien är att öka förståelsen för hur variation påverkar producerande företag. Att utveckla en metod kan stödja arbetet med variation för att minimera balanseringsförluster. Metoden ska vara utformad efter fallföretagets förutsättningar och målet är att minska kvalitetsavvikelser och stopptid på grund av variation i produktspecifikation. 2

12 En metodanalys kommer genomföras för att se vilka metoder som kan användas vid hantering av produktvariation samt vilken effekt metoderna har på bemanning. 1.4 Avgränsningar Observationer och praktik har utförts på ett tillverkande företag där enbart en del av processen har studerats, detta eftersom denna studie är tidsbegränsad. Detta kan medföra en risk att resultatet inte är implementerbart genom hela processen. Detta arbete bör ses som ett underlag för att finna en metod för hantering av variation. Implementering av metoden ligger utanför ramen av denna studie. Dock kommer en metod att testas i produktionen för att se utfallet av resultatet. 3

13 2. Metodologi Följande kapitel beskriver de olika tillvägagångssätt och synsätt som är aktuella för studien. Kapitlet presenterar studiens forskningsintresse, vetenskapligt synsätt, vetenskapligt angreppssätt, vetenskaplig forskningsmetod, fallstudie som undersökningsmetod, källor samt studiens tillförlitlighet. Efter varje kapitel kommer en beskrivning av de metoder som berör den här studien redogöras. 2.1 Forskningsintresse Det finns tre olika forskningsintressen som utgör grunden för en studie enligt Rosengren & Arvidsson (2010). Dessa tre är det utforskande intresset, det beskrivande intresset samt det förklarande intresset. Frågeställningarna för respektive forskningsintresse kommer se olika ut beroende på vilket forskningsintresse som väljs som bas i ett forskningsprojekt. Det utforskande intresset är lämpligt om forskarna delvis eller helt saknar kunskap inom ett område. Målet vid det utforskande intresset är att uppnå förståelse för ämnet genom att upptäcka och utforska. Det utforskande intresset resulterar ofta i någon typ av fältstudie (Rosengren & Arvidsson, 2010). Om syftet med en forskningsstudie är att ta reda på hur människor allmänt eller människor i en särskild grupp reagerar på ett visst område passar det beskrivande intresset som bas i ett projekt. Syftet är att kunna yttra sig om och beskriva den grupp som fångat studiens intresse. För att en forskare ska kunna uttala sig om hur den valda gruppen reagerar utförs ofta en enkätundersökning (Rosengren & Arvidsson, 2010). Det förklarande intresset vill nå en förklaring till vad som orsakar det som ett projekt berör. Detta intresse grundar sig i orsaksförhållanden och har ett teoretiskt intresse. För att kunna förklara det undersökta området är det vanligt att experiment utförs (Rosengren & Arvidsson, 2010) Forskningsintressets kunskapsnivå Enligt Rosengren & Arvidsson (2010) har forskningsintresset och den valda undersökningsformen ett samband med kunskapsnivån som forskaren innehar, eller anser sig inneha, i utgångsläget för en studie. Författarna förklarar att det finns tre nivåer av kunskap som utgör grunden för vilken typ av forskning som kommer utföras. Dessa forskningsmetoder är explorativ forskning, deskriptiv forskning samt explanativ forskning. Explorativ forskning används då kunskapsnivån i utgångsläget är i princip obefintlig hos forskaren. Forskaren utför ofta en fältstudie där fenomenet som ska undersökas förekommer i sin normala form och miljö i samhället. Fältstudien bör äga rum under opåverkade förhållanden för att på ett öppet sätt undersöka fenomenet (Rosengren & Arvidsson, 2010). 4

14 En forskare som har grundlig kunskap om ämnet som ska undersökas använder sig av deskriptiv forskning. Denna beskrivande metod sker ofta genom någon form av frågeundersökning som besvaras av individer som anses tillhöra en representativ grupp för det som studeras (Rosengren & Arvidsson, 2010). Explanativ forskning innebär att kunskapsnivån inom ämnet redan från början är hög. I denna beskrivande forskning söks kännedom om vad det är som orsakar det undersökta fenomenet (Rosengren & Arvidsson, 2010) Val av forskningsintresse och kunskapsnivå Inom det valda undersökningsområdet finns det baskunskaper i ämnet hos forskarna, vilket kan jämföras med en blandning av utforskande- och förklarande forskningsintresse. För den här studien krävs fördjupade litteratursökningar inom ämnet som handlar om att kunna hantera specifika händelser i en process samt vilka arbetssätt som kan användas. Utifrån den inlästa teorin kommer en metod för hantering av variation utvecklas med utgångspunkt i tidigare metoder. Studien är från början explorativ, medan den under projektets gång övergår i explanativ forskning då information har insamlats och skapat djupare kännedom i ämnet. 2.2 Vetenskapligt synsätt Enligt Patel & Davidsson (2011) brukar det inom vetenskapen skiljas på två olika vetenskapliga synsätt som handlar om hur forskare förhåller sig till resonemanget kring vetenskap och forskning, dessa två förhållningssätt är positivism och hermeneutik Positivism Positivismen har naturvetenskapen som grund. Kunskap anses inom positivismen vara tillgänglig för människans sinnen och förnuft (Patel & Davidsson, 2011). Vetenskapliga påståenden ska enligt positivismen bygga på data som är observerbar, samtidigt som tolkningen av data och observationen av den skulle hållas isär (Kvale & Brinkmann, 2014). Positivismens mål är att finna lagbundenheter för sociala fenomen, uttryckta i numerisk data. Det finns inte tillräckligt med data för att på ett exakt sätt kunna fastställa hur orsaksbundenheten ser ut, det enda som är säkert är att de undersökta fenomenen hänger samman (Andersson 1979) Hermeneutik Rosengren & Arvidsson (2010) förklarar att hermeneutiken handlar om vikten av förståelse och tolkning. Den mest riktiga kunskapen om en persons handlingar nås om den utomstående parten försöker sätta sig in i personens situation och därefter inifrån kunna känna och förstå varför personen handlade som den gjorde. 5

15 2.2.3 Val av vetenskapligt synsätt Syftet med studien är att försöka hitta en metod för att hantera en viss händelse i en tillverkningsprocess genom observationer och insamlad data. Detta kan anses vara ett vetenskapligt synsätt enligt hermeneutiken. Det är viktigt att forskarna är opartiska och försöker i så stor utsträckning som möjligt att inte väga in sina egna tolkningar i projektresultatet. 2.3 Vetenskapligt angreppssätt En forskares uppdrag är ofta att relatera verkligheten till teorin. Det finns tre vetenskapliga arbetssätt för hur empiri kan kopplas till teorin och dessa är deduktion, induktion samt abduktion (Patel & Davidsson, 2011) Deduktion Forskare som arbetar på ett deduktivt sätt drar slutsatser om enskilda händelser utifrån befintliga teorier och allmänna grunder. Ur befintliga teorier härleder forskaren antaganden som sedan prövas i en studie. Deduktion anses vara ett objektivt arbetssätt då forskningen stärks eftersom den har befintlig teori som bas. Alltså influeras inte forskningen av den enskilde forskarens subjektiva tolkningar. Dock kan den befintliga teorin som forskningen utgår från vara ett kritiskt moment då den kan göra att nya upptäckter inte anträffas (Patel & Davidsson, 2011) Induktion Induktion som angreppssätt innebär ofta att en forskare studerar ett fenomen utan att studien har befintlig teori som grund. Istället samlas information och empiri in och detta formuleras sedan av forskaren som en ny teori. Forskarens egna tolkningar kommer färga teorierna som tas fram inom ett induktivt angreppssätt. Det är svårt att bedöma teorins omfattning eftersom den grundar sig på ett erfarenhetsmässigt underlag som är typiskt för en enskild situation (Patel & Davidsson, 2011) Abduktion Abduktion innebär en kombination av deduktion och induktion. Inledningsvis formuleras en tes som kan förklara ett enskilt fall formuleras, detta första steg anses vara ett induktivt angreppssätt. Nästa steg anses vara deduktivt och här testar forskaren den framtagna tesen på nya fall. På det här sättet kan tesen utvecklas för att bli mer generell. Vid strikt deduktivt eller induktivt arbete kan forskaren bli något bunden, och därför anses det abduktiva angreppssättet vara fördelaktigt. Dock är risken vid abduktion att forskarens tidigare erfarenheter färgar forskningen vilket kan leda till att en tes uttrycks som utesluter alternativa tolkningar. Det är därför viktigt att forskare arbetar vidsynt (Patel & Davidsson, 2011). 6

16 2.3.4 Val av vetenskapligt angreppssätt Det här arbetet har ett abduktivt vetenskapligt angreppssätt, vilket innebär en kombination av deduktion och induktion. Under den första tiden av projektet samlade forskarna in empirisk information från företaget, vilket är ett induktivt angreppssätt. Samtidigt finns en klar utgångspunkt i befintliga teorier innan ett experiment sker, vilket är ett deduktivt angreppssätt. Under experimentets gång och i skedet efteråt kan forskarna komma fram till slutsatser och teorier kan ändras. Genom att forskarna har en bred syn under arbetets gång undviks risken för att forskningen ska färgas av forskarnas egna erfarenheter och tolkningar. 2.4 Vetenskaplig forskningsmetod Det finns huvudsakligen två olika typer av forskningsmetoder, kvalitativ forskningsmetod och kvantitativ forskningsmetod. I vissa fall nås det främsta forskningsresultatet genom en kombination av de båda metoderna, medan det i andra fall är lämpligast att endast applicera en av metoderna i sin forskning. Det viktiga är att forskarna noga överväger vilket metodval som är mest lämplig för ens studie och dess resultat. Den största skillnaden på kvalitativ respektive kvantitativ metod är att den kvalitativa metoden handlar om sådant som kan beskrivas med ord, medan den kvantitativa metoden handlar om sådant som kan beskrivas med siffror (Eliasson, 2013) Kvalitativ forskningsmetod Den kvalitativa forskningsmetoden är lämplig när forskaren vill nå en djupare förståelse för ett visst fenomen, när det inte är av vikt att kunna generalisera resultatet vidare i andra sammanhang. De vanligast förekommande metoderna inom kvalitativa forskningsmetoder är observationer och intervjuer (Eliasson, 2013). En observation innebär att en eller flera observatörer iakttar en miljö och noterar det som händer. Det är viktigt att dokumentera det som observeras för att kunna gå tillbaka till observationsresultatet vid senare tillfällen (Eliasson, 2013). Intervjuer går ut på att forskaren ställer frågor om ämnet som ska undersökas för att få reda på dennes tankar, åsikter och dess kunskap inom området. Det finns både intervjuer där endast en person blir intervjuad samt gruppintervjuer. Vid en gruppintervju resonerar de intervjuade personerna tillsammans, vilket ibland är önskvärt för en undersökning. Intervjuer dokumenteras enklast genom inspelning eller anteckningar (Eliasson, 2013) Kvantitativ forskningsmetod Kvantitativ forskningsmetod används när generaliseringar ska kunna göras angående ett fenomen utifrån en mindre grupp där undersökningen utförs. Denna metod innehåller flera matematiska avancerade metoder som används för att analysera siffror som kan betecknas med siffror. Analyserna kan sedan användas för att på ett enkelt sätt visa hur olika kvantitativa variabler fördelar sig i ett visst sammanhang (Eliasson, 2013). 7

17 2.4.3 Val av forskningsmetod Den här studien använder sig av både kvalitativ- samt kvantitativ forskningsmetod, dock främst kvalitativa metoder. Observationer är en stor del av arbetet, och intervjuer kommer genomföras. Forskarna har valt den kvalitativa forskningsmetoden för att fördjupa sin förståelse i det undersökta ämnet. Till viss del kommer kvantitativ forskningsmetod att användas gällande processdata som kommer mätas under observationer av tillverkningsprocessen. 2.5 Fallstudie som undersökningsmetod En fallstudie innebär att djupa studier utförs på ett särskilt typfall. Hela studier kan baseras på fallstudier, och typfallen i fallstudierna kan vara exempelvis individer (Rosengren & Arvidsson, 2010). En fallstudie bygger på information som forskaren har samlat in och har som avsikt att formulera det fenomen som undersöks. Detta gör att forskaren kommer så nära sitt specifika forskningsområde som möjligt (Merriam, 2011). 2.6 Datainsamlingsmetod Det finns flera olika datainsamlingsmetoder som forskare kan använda sig av för att få fram information som behövs i deras arbete (Björklund & Paulsson, 2012). Här nedan är de datainsamlingsmetoder som valts ut i det här arbetet beskrivna. Metoderna som har använts är observationer, intervjuer, litteraturstudier, dokument samt experiment Observationer Observationer är en vetenskaplig teknik för insamling av information. En observation kan vara planerad systematiskt, samtidigt som registreringen av informationen som tas fram måste ske på ett organiserat sätt. När forskare utför experiment och tester är observationer användbara. Med observation som metod kan beteenden och processer studeras i ett naturligt sammanhang samtidigt som de äger rum (Patel & Davidsson, 2011) Intervjuer Intervju som datainsamlingsmetod kan bygga på ett frågeformulär. En intervju innebär att forskaren träffar den som ska intervjuas och genomför intervjun genom att ställa frågor (Patel & Davidsson, 2011). Det brukar skiljas på tre olika typer av intervjuformer. Dessa är strukturerade intervjuer, delvis strukturerade intervjuer och ostrukturerade intervjuer. Vid en strukturerad intervju är frågorna som ska ställas bestämda i förväg, och även i vilken ordning som frågorna ska komma. I en delvis strukturerad intervju är parterna styrda av några fastställda frågor eller frågeställningar, men ordningsföljden är inte fastställd. En ostrukturerad intervju används ofta av forskare då den tillgängliga informationen om ämnet kan ses som otillräcklig för att formulera väsentliga frågor, målet med en sådan här typ av intervju är alltså att forskaren vill lära sig mer om området för att sedan kunna formulera relevanta frågor inför kommande intervjuer (Merriam, 2011). 8

18 2.6.3 Litteraturstudier Information som hämtas från sekundära källor så som böcker och tidskrifter kallas litteraturstudier. Det är viktigt för en forskare att vara medveten om att informationen inte nödvändigtvis täcker hela det undersökta området (Björklund & Paulsson, 2012) Dokument Dokument kan innehålla information som är nedtecknad eller tryckt. Med dagens teknik kan även filmer, bandupptagningar och fotografier ingå i dokument. Dokument kan finnas samlade i privata och statliga arkiv (Patel & Davidsson, 2011) Experiment Ett experiment innebär att detaljerade observationer utförs av ett händelseförlopp. Syftet med ett experiment är också att kontrollera variabler och faktorer som kan ha betydelse för händelseförloppet (Denscombe, 2004). Vid ett experiment mäts ett bestämt antal enheter som utsätts för en förändring medan övriga enheter hålls konstanta. Skillnaden i resultat mellan det först uppmätta värdet och värdet som mäts under experimentet anses vara orsakad av förändringen (Rosengren & Arvidsson, 2010) Val av datainsamlingsmetoder Datainsamlingsmetoderna som används är de som har beskrivits i tidigare stycken. Observationer är en stor källa till datainsamlingen i den här rapporten, då studien bygger på förståelse av en tillverkningsprocess. Utgångspunkten för intervjuerna som har hållits har varit strukturerade intervjuer med frågor som är bestämda i förväg. Under intervjuerna har det funnits utrymme för delvis ostrukturerade inslag i intervjuerna, detta för att få ett ökat lärande inom området. Litteraturstudier och dokument är källor som har valts för datainsamling för att ge en bred bas av fakta inom ämnet. Experiment har utförts för att kontrollera vad den utformade variationshanteringsmetoden hade för effekt på valda mätbara variabler. 2.7 Källor För att kunna presentera en trovärdig studie måste författaren använda sig av källor som är noga utvalda och granskade (Bell, 2016). En källa ger en bild av något som tidigare har studerats (Rosengren & Arvidsson, 2010) Primära och sekundära källor Källor brukar delas upp som primära samt sekundära källor. Primära källor är sådana källor som forskaren får tag i under studiens gång. En primärkälla kan exempelvis vara ett protokoll från ett möte. Sekundära källor är tolkningar av händelser som ägt rum under projektets gång och som baseras på en primärkälla (Bell, 2016). 9

19 2.7.2 Källkritik Som forskare är det viktigt att ta ställning till och bedöma resultaten som fås fram från sina studier. Källorna som används ska stödja synpunkter från flera olika källor, forskaren ska kritiskt granska materialet som tas fram, studien ska ha en passande utformning och passa de instrument som kommer användas för datainsamling samtidigt som källmaterialet ska vara opartiskt (Bell, 2016) Val av källor De primära källorna till studien är främst uppbyggda på observationer och intervjuer. Sekundär data som har använts i rapporten har resulterat i det teoretiska kapitlet. Den teoretiska delen består av vetenskapliga artiklar samt böcker inom ämnesområdet. Genom att ha en bred grund av teori skaffas ett mer trovärdigt arbete och en bred syn på ämnet. Alla källor är valda med omsorg och med ett kritiskt tänkande. I stor utsträckning har källor från det senaste årtiondet valts för att den senaste forskningen ska vara representerad. 2.8 Studiens tillförlitlighet En studies tillförlitlighet påverkas av hur en forskare väljer att utföra urval av information, informationsinsamling samt analys av informationen som påträffas i undersökningen. Forskaren måste ta ställning till frågor som rör validitet och reliabilitet för att nå tillförlitlighet av sitt projekt (Merriam, 2011) Validitet Rosengren & Arvidsson (2010) förklarar att validitet innebär att mäta det som avses mätas. När en forskare bestämt sig för hur en variabel ska mätas så vill forskaren att resultatet av mätningen ska resultera i att mätningen verkligen gäller det som från början var menat. Om en frågeundersökning utformas som mätinstrument är det lätt att tappa huvudidén med undersökningen och detta kan leda till att forskaren i viss mån mäter fel data. Därför bör forskaren noga tänka efter så att den mäter det som ska mätas i studien, för att studien ska resultera i valida data. Enligt Jacobsen (2002) kan det skiljas på två olika typer av validitet, intern och extern. Intern validitet innebär att forskaren mäter det som han eller hon önskar mäta. Resultatet av en mätning inom ett avgränsat område och hur giltig denna mätning är i andra sammanhang är extern validitet. Extern validitet avgör alltså hur generaliserbar en viss mätning är Reliabilitet Enligt Rosengren & Arvidsson (2010) innebär reliabilitet tillförlitligheten hos det valda mätinstrumentet. När mätningen utförs kan många saker gå snett, vilket kan leda till missvisande och bristande mätresultat. För att den framtagna informationen ska vara reliabel så måste forskaren vara mycket noggrann i mätprocessen. Efteråt måste forskaren utföra beräkningar för att få en bild av om informationen är tillförlitlig. 10

20 2.8.3 Val av dataverifiering Trovärdigheten för det här arbetet stärks genom observationer av processen samt intervjuer med personal på företaget. Det avgränsade fokusområdet gör att endast valid data har valts ut på ett källkritiskt sätt. Mätningar har noga planerats och genomförts på så sätt som planerat för att uppnå hög validitet. Forskarna har i studien noggrant valt ut teorierna som stärker reliabiliteten och validiteten för hela arbetet. För att fallstudien ska få ett så trovärdigt resultat som möjligt har forskarna varit noggranna i deras arbetssätt och vid experimenten. Genom ett noggrant arbetssätt skulle metoden senare kunna appliceras på andra delar av processen. 2.9 Studiens genomförande Den här studien har pågått under tjugo veckor under våren De första tio veckorna genomfördes på halvfart, och de tio resterande veckorna genomfördes på helfart. Uppdragsgivaren är Scania CV AB i Oskarshamn. Författarna till rapporten har under hela uppdragets gång befunnit sig på företaget kontinuerligt. Detta har gjort att författarna har fått en god insyn i företagets verksamhet samt har gjort observationer, intervjuer och annan datainsamling till studien möjlig. För att författarna skulle kunna utföra en nulägesbeskrivning på det avgränsade området inleddes arbetet med att observera den del av processen där uppdraget ska utföras samt att de fick testa på att montera några produkter. Parallellt har författarna skrivit inledningen till rapporten samt börjat söka efter vetenskapliga artiklar med relevant teori för uppdraget. Nulägesbeskrivningen har information från författarnas observationer och intervjuer som grund. Information har även hämtats från dokument från tidigare projekt på företaget samt från olika datorprogram. Frågeformulär till intervjuer har fortlöpande tagits fram för att passa det som författarna har behövt information om. För att författarna skulle kunna hämta rätt information på rätt sätt från dokument och datorprogram på företaget fick de genomföra olika utbildningar. Ett möte med en förbättringsgrupp som påbörjat ett projekt som den här studien grundar sig på hölls. Där gick förbättringsgruppen igenom vad de hade kommit fram till och vilken information som författarna till den här rapporten kunde använda sig av. Litteraturstudier har genomförts för att samla in teori som passar arbetet. Teorin i rapporten består av litteratur inom ämnet samt vetenskapliga artiklar som är noga granskade och utvalda för att rapporten ska hålla en hög trovärdighet. Utifrån förbättringsgruppens arbete, har experiment utförts i små etapper för att öka lärandet samt för att undersöka den framtagna metodens användbarhet i produktionen. 11

21 2.10 Sammanfattning av metodologi Följande figur sammanfattar den här studiens val av metodologi. Figur 1, Sammanfattning av metodologi 12

22 3. Teori I detta kapitel kommer valda ämnesområden som berör studien presenteras. Avsnittet börjar med en beskrivning av vilka typer av variation som finns. Därefter presenteras en förklarning av produktionssytem och fördelar med att få en översiktlig syn över systemet. Avsnittet följs vidare med en beskrivning av olika produktionslayouter och dess förutsättningar. Inom produktionsteknik är Lean Production väl omtalat. En beskrivning av Lean Production kommer därför förklaras. Metoder som används inom Lean Production och som berör denna studie kommer därefter beskrivas och presenteras samt metoder som kan användas vid visualisering inom produktion. Teoriavsnittet följs vidare med ett avsnitt om planering för att på bästa sätt kunna hantera variationer. Teorikapitlet avslutas med en beskrivning angående metoder vid förändringar samt med en analysmodell. 3.1 Typer av variation Variation finns överallt där vi befinner oss, mellan människor, dagar, länder, varor med mera. Var vi än befinner oss i världen är det väsentligt att ta hänsyn till den variation som existerar (Bergman och Klefsjö, 2012). I alla tillverkningsprocesser som existerar, är variation alltid närvarande oavsett hur processen underhålls eller är utformad. Därför är det viktigt att kunna påverka den variation som går att bearbeta. Variation kan delas in i två olika grupper: Variation som går att påverka, urskiljbar variation. Processers naturliga variation, slumpmässig variation (Olhager, 2013). Den urskiljbara variationen är den variation som går att identifiera och som är olika över en tidsperiod. Denna typ av variation är viktig att avskilja för att sedan kunna avlägsna. För att kunna avlägsna den är det viktigt att hitta grundorsaken och varför denna typ av variation uppkommer. Den slumpmässiga variationen är variationer som uppkommer slumpmässigt och som inte har en klar orsak. Processen anses vara stadig och i jämvikt om processen enbart uppvisar denna typ av variation (Olhager, 2013). Bergman och Klefsjö (2012) beskriver att det inte finns en tydlig gräns mellan dessa två grupper. Det som går att urskilja eller inte beror på hur väl processen är studerad och vilken information som finns tillgänglig. 3.2 Kvalitet Kvalitet brukar definieras som förmågan att tillfredsställa och helst överträffa kunders behov och förväntningar. Vid köp av varor eller tjänster är kvalitet alltid en viktig faktor för kunden. Framgångsrika företag har ofta god kvalitet på sina produkter vilket leder till lägre interna kostnader och snabbare produktutveckling eftersom företaget inte behöver lägga lika mycket resurser på kvalitetsavvikelser. Ett företag som ständigt arbetar med förbättrad kvalitet hos sina produkter påverkar organisationens lönsamhet genom att de exempelvis har nöjda kunder som ofta återkommer, kortare ledtid, minskade kassationsoch omarbetningskostnader samt högre produktivitet. När ett företag fokuserar på 13

23 variation i sitt ständiga kvalitetsarbete så åstadkommer de bestående resultat (Bergman & Klefsjö, 2012). 3.3 Produktionssystem Att få en helhetssyn över ett företags produktionsystem är ett behov som är väl etablerat idag. Genom att ha en helhetsyn, ett holistiskt perspektiv, kan systemets fysiska och tekniska delar, människan i systemet och organisationen i arbetet, tas till hänsyn vid utformningen (Bellgran & Säfsten, 2012). Systemperspektivet används för att bredda förståelsen vid ett produktionsystem som är komplext. Ett framgångsrikt produktionssystem kräver att det drivs och används på rätt sätt, det kräver god förståelse samt förståelse kring hur olika kompontenter som bygger upp systemet är relaterade till varandra (Bellgran & Säfsten, 2012). Ett system är en skara med människor, maskiner och metoder som är nödvändiga för att kunna genomföra olika typer av aktiviteter. Sammanfattningsvis kan det förklaras att ett produktionssystem är en samling av olika komponenter som fungerar gemensamt på ett effektivt sätt för att i ett senare skede kunna uppnå specifika mål (Bellman & Säfsten, 2012). 3.4 Produktionsprocesser och layouter Vid val av produktionssystem är det viktigt att utforma ett system som är till fördel för den produkt som ska tillverkas och som även stämmer överens med företagets produktionsstrategi. Mål med utformning av produktionsprocessen är ett högt kapacitetsutnyttjande, hög flexibilitet och korta genomloppstider. Att ha hög flexibilitet innebär att anpassningsbarhet finns samt att kunna ändra specifika förhållanden. Detta betyder i ett längre perspektiv att kunna integrera produkter och utrustning till produktionsystemet. Volym- och produktmixflexibilitet avses på kortare sikt. Att kunna ändra takten i produktionen vid en given produktmix innebär volymflexibilitet, medan produktmixflexibilitet avser att kunna göra ändringar i produktmixen av specifika produktkvantiteter vid en specifik volym. Det kan vara svårt att bygga in leveranssäkerhet och leveransförmåga i ett produktionssystem, därför är det väsentligt att kunna skapa förutsättningar för att kunna leverera sina produkter i tid (Olhager, 2013). Som tidigare nämnt är det av vikt att ta hänsyn till de produkter som ska tillverkas. De finns fem typer av grundprocesser, vilka är följande: kontinuerlig tillverkning, funktionell verkstad, fast position, flödesgrupp, samt linjetillverkning (Olhager, 2013) Kontinuerlig tillverkning Vid kontinuerlig tillverkning är tillverkningen processartad. Det gäller produkter som oftast mäts i ton, meter och liter istället för i styck. Processen ser ut som följande i enkelhet, det går in material och det kommer ut produkter. Metallindustrin är ett typiskt exempel på detta. Andra exempel är bryggerier, pappersindustrin, framställning av bensin et cetera. Produkterna produceras i stora volymer och produktvarianter är relativt få (Olhager, 2013). Vid en liten beställningsvolym är priset per enhet högre jämfört med priset per enhet vid en större beställningsvolym (Sapa, 2014). I en kontinuerlig 14

24 tillverkning är transformationsresurserna viktiga. Olika kapaciteter i de olika produktionsstegen övervägs mot varandra vid dimensionering av en anläggning. Ett kritiskt moment för tillverkningskostnaden per enhet vid planeringen är kapacitetsbesluten. För att få en så stor tillverkningsvolym som möjligt, krävs det investeringar i hela processen. Det är viktigt att alltid ha rätt material på rätt plats och att processen har en hög tillgänglighet för att kunna ha ett så högt kapacitetsutnyttjande som möjligt (Olhager, 2013) Funktionell verkstad I denna form av produktion, är liknande produktionsutrustning samlade till ett område. Olika processer separeras som exempelvis svarvning för sig, fräsning för sig, målning för sig et cetera. Det sker transporter av produkter mellan varje maskin och bearbetning (Segerstedt, 2009). Olhager (2013) beskriver att en funktionell verkstad har fått sitt namn efter den maskinorientering som finns i denna produktionstyp, där maskiner med liknande egenskaper samlas på samma ställe. Området är avgränsat och operationer av samma slag utförs inom det området Fast position Fast position som produktionsprocess berör till exempel bygg-, kraft- och varvsindustrin. Det kan exempelvis vara produktion av hus, broar eller större båtar. Därför blir det naturligt att dessa produkter produceras på en fast position då det är besvärligt att flytta produkterna. Oftast är efterfrågan på liknande produkter relativt låg, då endast ett fåtal unika enheter tillverkas per år. Produktionssystemet måste vara anpassningsbart beroende på vad som ska tillverkas. Oftast finns material på plats och resurser samt personal förs till tillverkningsplatsen. Eftersom produkterna är väldigt olika, kan arbetsuppgifterna och expertisen variera. Genom att hyra in personal eller arbetskraft, kan kapaciteten anpassas. På så sätt kan investeringar i egen utrustning hållas låga (Olhager, 2013) Flödesgrupp Detta produktionssystem är produktorienterat istället för resursorienterat. Fabrikslayouten anpassas till produkttillverkningen för att skapa kortare samt enklare vägar för transport. I en flödesgrupp kan produkter samtillverkas i bearbetningsordningen som har liknande egenskaper. Produkter som tillverkas här är främst produkter som tillverkas i få mängder och i få varianter där efterfrågan kan vara hög eftersom systemet utformas efter produkten. Flödesgrupper är en utveckling av den funktionella verkstaden för att kunna förbättra genomloppstider, decentralisera arbetsformerna och för att kunna göra planeringen enklare. Arbetsfördelningen inom gruppen är löpande, vilket ger vidgade arbetsuppgifter och ökad självständighet för individerna i gruppen. I sin tur gör detta att bundenheten mellan maskin och individ reduceras. Flödesorienteringen i en flödesgrupp skapar bättre genomloppstider och en lägre kapitalbindning, dock kan maskinernas kapacitetsutnyttjande vara låg. I en del fall är flödesgrupper uppstrukturerade utifrån en dyr maskin som har ett högt kapacitetsutnyttjande, vilket leder till att de resterande maskinerna blir underbelagda. Utformningen i detta produktionssystem sker så att det skapas ett så enkelt och rakt flöde som möjligt (Olhager, 2013). 15

25 3.4.5 Linjetillverkning Vid tillverkning av produkter som har en jämn och hög efterfrågan med en limiterad variantflora, utformas produktionen utifrån dessa produkter eller produktgrupper. Vid linjetillverkning är det vanligt att massproducera standardiserade produkter. Exempel på produkter som produceras på detta sätt kan vara bilar och vitvaror. Resurser i form av maskiner och montering placeras i nära anslutning och i rätt ordning i förhållande till varandra. Till skillnad från den funktionella verkstaden, som är maskinorienterad, så är en produktionslina produktorienterad (Olhager, 2013). I en linjetillverkning är genomloppstiden låg, materialhanteringen är enkel och kostnader för transporter är också låga. Få produkter i arbete och investeringar i betydande utrustning är av stor vikt. Linan är oftast utformad i arbetsstationer där olika arbetsmoment och operationstider fördelas och balanseras. På så sätt skapas ett jämnt materialflöde mellan arbetsstationerna. För att skapa ett kontinuerlgt flöde utförs en så kallad linjebalasering. I en linjebalansering fördelas arbetsuppgifter mellan arbetstationerna för att åstadkomma en hög produktionstakt utifrån eftefrågan och ett högt resursutnyttjande. Arbetstationerna ska, i så lång utsträckning som möjligt, ha lika stort arbetsinnehåll. Viktigt att tänka på i arbetsinnehållet är precedensförhållanden vid balansering (Olhager, 2013). 3.5 Modularisering Grundtanken med modularisering är att skapa produkter som består av olika byggkompontenter eller delsystem, även kallade moduler. Modulerna ska vara få samtidigt som slutproduktsvalen är många, eftersom kunden har friheten att själv kunna kombinera moduler i sin produkt individuellt. En anledning till att arbeta med moduler är att det inte ska bli dyrare för kunden, men samtidigt bli billigare för producenten att tillverka (Olhager, 2013). För att nå en rimlig detaljplanering och montering, införs varianterna så sent som möjligt. Kvalitativ modularisering är den vanligaste typen. Det innebär att modulerna har olika egenskaper. Ett exempel på det är en cykel som behöver sadel, styre, pedaler och andra moduler för att det ska bli en komplett cykel. Det finns även något som kallas för kvantitativ modularisering som är motsatsen till den kvalitiativa. Modulerna har då istället samma egenskaper som sammankopplas för att få en produkt med ökad effekt och liknande. Exempel på sådana produkter är exempelvis batterier eller minneskort. Det tar tid att bygga upp en produkt som består av moduler eftersom angreppsättet måste genomtränga hela konstruktionsarbetet (Olhager, 2013). 3.6 Lean Production Lean Production innebär att göra mer med mindre resurser, mindre tid, mindre utrymme och mindre arbetskraft, där kunden är en central del. Det ska endast tillverkas det kunden efterfrågar. Det långsiktiga målet är att tillhandahålla en så hög kvalitet som möjligt på kortast möjliga tid till minsta rimliga kostnad med hjälp av att avlägsna slöserier, också kallat Muda. Muda kommer från japanskan och betyder slöseri. Slöseri definieras som de aktiviteter som kunden inte är villig att betala för. Det kan till exempel vara väntan, omarbete eller överskott av lager. Muda kan beskrivas som motsatsen till värde (Dennis, 16

26 2007). Det finns även Mura och Muri som också är viktiga för att Leankonceptet ska fungera. Dessa tre är högt relaterade till varandra och bildar tillsammans ett system. Att bara fokusera på enbart en del av detta system kan påverka produktionssystemet och produktiviteten hos människorna i systemet negativt. Muri handlar om överbelastning av människor eller maskiner, att belasta till en onaturlig gräns. Mura kan resultera i försämrad kvalitet och reducerad säkerhet. Mura beskriver obalans. Obalans sker vid en icke konstant efterfrågan, eller vid interna problem, så som defekter eller materialbrist (Liker, 2004). Figur 2, Muda, Mura och Muri (Leanuni, 2015) Lean Production är framtaget från Toyota Production System (TPS) (Dennis, 2007). TPS är ett tillvägagångssätt vid tillverkning. Rörelsen kring Lean Production är en av de mest dominerande trenderna de senaste åren, och grunden till det mesta av detta är TPS (Liker, 2004). Daniel Jones och James Womack (2003) beskriver tillverkning som har en Leanfilosofi som en process som är uppdelad i fem steg: definiera värdet, definiera värdeflödet, få processen att flyta, ett dragande system från kunden samt perfektion. Bicheno (2006) beskriver att Lean inte är ett verktyg, utan ett system som anpassas och utvecklas hela tiden och det handlar om att förebygga slöseri istället för att eliminera slöseri. Användare av Lean, använder sig av värdeflöden från start till mål, istället för att tänka i termer av optimering av avdelningar eller funktioner Standard En standard visar det mest medvetna effektiva sättet att utföra ett arbete på, till dess att ett nytt mer effektivt sätt har hittats. Därför är det väsentligt att hitta den standarden som fungerar just nu. Om en standard inte finns på till exempel ett arbetsmoment, utförs arbetet på olika sätt beroende på vem som utför det. Ett standardiserat arbete representerar de mest optimala sättet hur en arbetare rör sig utifrån en satt cykeltid, samt regler för att kunna behålla ett flytande flöde i processen. Varje rörelse tar en specifik tid som är dokumenterat i standarden. På så sätt blir det enklare att observera arbetarens rörelser för att se om något avviker från standarden och kanske även orsaken till det (Coimbra, 2013). Lösa standarder eller utebliven standard, kan leda till minskad säkerhet och produktivitet. Genom att ha ett standardiserat arbete minskar variationen i arbetet, då standarden gör så att arbetet utförs korrekt (Bicheno, 2006). En standard blir ännu mer tydlig om den presenteras visuellt, det tar även kortare tid att förstå den (Coimbra, 2013). 17

27 3.6.2 Andon Andon, eller ett ljuskontrollsystem, är inom Lean Production ett annat visuellt system. Andon är till för att kunna stoppa processen vid en given visuell signal. Den givna signalen indikerar på att en delprocess eller en arbetsstation behöver hjälp för att lösa ett problem som kan uppstå (Coimbra, 2013). På så sätt kan problem som uppstår flaggas och åtgärdas direkt på plats (Bicheno, 2006). Detta kan jämföras med The Toyota Way s fjärde princip: Build a culture of stopping to fix problems, to get quality right the first time. Se bifogad bilaga 1 för att se resterande principer. Andon är designade och anpassade för tillverkning där det finns en kort cykeltid, arbetsmomenten är kontinuerliga och där sekunder är värdefulla (Liker, 2004) Poka-Yoke Poka betyder ouppmärksam och Yoke betyder förhindra. Poka-Yoke är med andra ord enkla lågkostnadsverktyg för att upptäcka situationer som ligger utanför standard eller situationer som verkar onormala innan de uppkommer. Om sådana situationer skulle hända ändå, stoppas processen för att kunna undvika och förebygga fel (Dennis, 2007). Poka-Yokes ska stödja medarbetare genom att avlägsna den kontinuerliga kontrollen av att hitta defekter, brister eller fel som kan leda till felaktighet (Dennis, 2007) Kingmans ekvation Efterfrågan och handläggning av tjänster är oftast inte konstant. Därför kan förståelse för olika typer av köer vara av vikt för företag. Köer kan vara utspridda i alla former och har förmåga att påverka flöde, kunder, kostnader och kvalitet negativt. I ett längre perspektiv kan det ha negativ påverkan på lönsamhet och konkurrenskraft. Kingmans ekvation är en ekvation som beskriver fenomenet om köer. Att gå djupare i ekvationen är inte alltid nödvändigt, men det är viktigt att veta vilka variabler som påverkar kölängden. Variablerna som påverkar kölängden är variation i ankomst processvariation samt utnyttjandegrad (Elias, 2016). Figur 3, Kingman (Elias, 2016) Figur 3 visar variablernas relation till varandra. Kölängden är presenterad i den vertikala axeln och utnyttjandegraden är presenterad i den horisontella axeln (Elias, 2016). 18

28 När det finns kapacitet går köerna mot noll. När det blir ansträngande i processen blir köerna längre då ankomsthastigheten närmar sig kapaciteten. Det krävs en större kapacitet än efterfrågan för att kunna erbjuda bra service. Därför riskerar företag upprörda kunder genom att ha en för hög utnyttjandegrad. Köerna går mot noll då variationen är liten (Elias, 2016). Variation påverkar flödet negativt. Processen kan producera mer med mindre kapacitet om variation i process och ankomst minskar (Elias, 2016). 3.7 Visual management Moment som hamnar utanför standard blir omedelbart synliga på en visuell arbetsplats. På så sätt blir det lättare för anställda att rätta till ett problem som kan uppstå i processen. Ett exempel på ett system som stödjer den visuella arbetsplatsen är 5S. 5S är ett system som står för 5 stycken S: sortera, städa, standardisera, strukturera och skapa vana. Genom att ha ett väl fungerat 5S-tillstånd, är en förutsättning för förbättring (Dennis, 2007). En del företag vill lägga till ett sjätte S som står för säkerhet. Säkerheten ska finnas med i varje steg i ett 5S-program. Att granska, undersöka och underhålla säkerhetsprocedurer bör ingå i programmets steg (Bicheno, 2006). Det är viktigt att kunna sortera ut det som inte behövs i processen, annars kan en process vara överflödig av material som kan stå i vägen och för att processen ska flyta optimalt. Självklart behövs material i en process, men det är viktigt att kunna sålla ut det som verkar överflödigt. Överflödigt material samlas och kan förhindra flödet. Ledtid ökar och problem kan öka, vilket bör undvikas. Överflödigt material tar även upp fysiska ytor. Vid till exempel en taktökning kan det behövas nytt material, mer lageryta och mer personal, då kan material som inte behövs sätta hinder för en taktökning (Dennis, 2007). Liker (2004) beskriver att visual management kompletterar människor. Människor är visuella, ljudorienterade och känselstyrda, därför är visual management kompletterande. Vid arbetsplatsen ska de visuella systemen finnas, eftersom det där kan dyka upp problem mitt framför medarbetare i processen genom åsyn, ljud eller en känsla av att något avviker eller inte stämmer Visuella system Syftet med visuella system är att dela information genom att titta på visuella anordningar. Det finns fyra typer av visuella system: Visuell indikator En indikator som endast talar om något, till exempel vägsymboler. Visuella signaler Fångar uppmärksamhet genom signaler, exempelvis trafikljus. Visuella kontroller Begränsar olika beteendemönster, ett exempel kan vara parkeringsplatser. 19

29 Garanti, säkerhet Ett system som endast tillåter ett korrekt utförande, ett exempel kan vara bensinpumpen som slutar tillföra drivmedel till tanken när tanken är full (Dennis, 2007). Med visuella system skapas en arbetsplats som talar. Att ha visuella system som stöttar och fungerar i processer ökar produktiviteten, minskar defekter eller misstag, hjälper kommunikationen och deadlines, gör säkerheten bättre, minskar kostnader och ger processen och människorna i den, kontroll över deras arbetsplats. Med erfarenhet från visuella verktyg med tiden, börjar det utvecklas Poka-Yoke (Dennis, 2007). 3.8 Planeringskoncept Bicheno (2006) beskriver att startpunkten ur ett planeringsperspektiv är utjämning av efterfrågan och takt. Takttiden är själva trumpinnen i produktionen (Olhager, 2013). Bergman och Klefsjö (2012) förklarar takttiden som organisationens hjärtslag. För att kunna räkna ut takttiden fastställs den tillgängliga tiden under ett specifikt tidsintervall. Den tillgängliga tiden divideras med kundbehover under samma tidsperiod, se ekvation 1 (Rother, Shook. 2004). Takttid =!"#!"##$ä!"#$"%!"#$%&%'($)!"#!"#$%!"#$%&#'(!"!!"!"#$%!""!!"#$ (1) Denna takttid innebär att det borde produceras en produkt inom varje takt. Till exempel om takttiden är 60 sekunder, så borde en produkt lämna processen varje minut (Dennis, 2007) Balansering En nyckel till en framgångsrik produktion är balans. En känsla av balans skapas då alla processer blir klara samtidigt. Processer kan variera och kräva olika arbetstider, vilket kan skapa instabilitet i tillverkningen. Genom att tillägga eller ta bort tillverkningsresurser till processen, leder det till balans i de varierande processerna. På så sätt blir kapacitetsfördelningen jämn mellan dem. Hjärtat inom Lean Production är balasering. Inom Lean Production utgår balaseringsarbetet från en given takttid (Hobbs, 2003) Heijunka Företag idag vill endast producera det kunden vill ha och leverera produkter vid det exakta tillfället då kunden vill ha det. Det är det som konceptet Lean Production strävar efter. Efterfrågan från kunden kan variera från vecka till vecka och från dag till dag. Ett scenario skulle kunna vara att en vecka går produktionen på högvarv då efterfrågan är hög, vilket leder till övertid och stressade medarbetare. Veckan efter kan efterfrågan minska och istället får medarbetarna lite att göra och processerna blir underanvända. Därför har Toyota konceptet Heijunka, utjämning av arbetsschemat (Liker, 2004) Heijunka innebär att få en blandning av produkter och volym jämnt över en specifik tid 20

30 (Liker & Dennis). Ett exempel skulle kunna vara att tillverka produkt A och produkt B i en mix under hela arbetsdagen, istället för att tillverka produkt B på förmiddagen och produkt A på eftermiddagen (Dennis, 2007). Det kan vara besvärligt att lyckas med Heijunka, som innehåller problem av balanseringsförluster då processen står stilla, mot förluster som har sitt ursprung i hållande material vid en situation där det finns många produkter på en och samma produktionslina. Att kunna ändra begäran, förena variation mellan olika modeller kräver att produktionssystemet ska kunna vara flexibelt och oändligt, vilket komplexa system i regel inte är. I förväg måste produktionen planeras. En svårighet kan vara att sammankoppla olika komponenter inom den flexibla kapaciteten i ett produktionsschema, parallellt som produkter i arbete alltid ska finnas där (Rhodes et al. 2006). 3.9 Förbättringskata Vid förbättringsarbete är det viktigt att beskriva nuläget för att sedan formulera ett måltillstånd. På vägen fram till måltillståndet uppstår hinder, som löses efter hand. Måltillståndet bör beskriva hur processen ska fungera för att leda fram till de slutgiltiga målen. Genom att arbeta mot måltillståndet kan önskade resultat uppnås. Ett måltillstånd ska vara utmanande och detta tillstånd sträcker sig ofta bortom den nuvarande processkapaciteten. Tidshorisonten för ett måtillstånd inom en produktionsprocess bör vara max tre månader. För att nå måltillståndet tas enkla små steg. När hinder stöts på så löses dessa genom snabba PDCA-cykler. När hindren stöts på påverkar de nästa stegs tillvägagångssätt (Rother, 2015). I följande avsnitt beskrivs PDCA-cykeln PDCA-cykeln PDCA-cyklen är ett förbättringsverktyg som står för Plan, Do, Check, Act (Bicheno, 2006). Det finns olika metoder för att identifiera och diagnostisera problem och PDCA är ett av dem. Det krävs en kontinuerlig cykel för arbete med förbättringar. Denna cykel kallas även för Shewart cykeln. A. W. Shewart skapade denna cykel. Ibland kan den även kallas för Deming-cykeln eftersom W. Edwards Deming var han som gjorde verktyget populärt (Nicholas 2010). Basu (2004) beskriver det som en metod att kontinuerligt leta efter förbättringar av metoder. Figur 4, PDCA-cykeln (Pedersen, 2015) 21

31 Hela cykeln börjar med Plan-steget och sedan går det vidare i de resterande stegen. För ytterligare förbättringar kan PDCA-cykeln återkomma utan någon start eller något mål. Vad blir nästa steg? Vad blir nästa steg? Vad blir nästa steg? Figur 5, PDCA-cykler i flera steg (Pedersen, 2015) Plan I det första steget är det väsentligt att förstå problemet genom att samla data och information om det. Roten till problemet borde vara identifierat innan sökning av lösningar sker. Det är viktigt att förstå problemet, men även att kunna förstå processerna, sammanhanget och miljön där problemet befinner sig. Att samla in data innebär att observera, dokumentera och analysera samt ha förståelse för grundorsaken till problemet. För att få en komplett förståelse för problemet måste en separation ske mellan symptom och orsaken (Nicholas, 2010). Bicheno (2006) förklarar att det inte bara är planeringen som sker i detta steg, utan även vilken omfattning det gäller, kommunikation och hur enighet ska nås samt nedbrytning av mål. Att ha tydliga mål och hur de ska uppnås förenklar cykeln. En tidsplan måste även läggas fram. Nicholas (2010) fortsätter förklara att resultatet av steg ett, Plan-steget, är att åstadkomma förbättring. Alltså ska det i detta steg tas fram en tydlig definition av problemet, ta fram mål, ett förslag på en framtida lösning och hur metoden ska genomföras Do I detta steg ska planen implementeras (Nicholas, 2010). Om Plan-steget är väl genomfört, så är detta ett relativt enkelt steg att ta. Allt handlar om att verkställa förbättringen i detta steg (Bicheno, 2006). 22

32 Check Information från steg två samlas och anaylseras. Sidoeffekter och negativa konsekvenser dokumenteras (Nicholas, 2010). I detta steg sker inlärningen av föregående steg och utvärdering tas fram. Gick allt som planerat? Fungerade allt såsom tänkt? Om det inte gjorde det, vad var orsaken till det och vad kan vi lära oss av det? Uppnåddes målen? Rotorsakerna tas upp på nytt och för att gå igenom dem (Bicheno, 2006) Act I det sista steget görs åtgärder från lärdomar av steg tre. Om cykeln var ett lyckat projekt, implementeras förändringen, behålls och görs till en standard. Om förändringen har skett i en del av en process, så expanderas den. Även om en förändring kan ge goda resultat, så fortsätter förbättringsarbetet för att göra rum för bättre framtida förbättringstillstånd. Om resultatet visar sig ge ett negativt utfall, undersöks situationen igen för att upptäcka varför det inte fungerade eller vilka åtgärder som borde ha vidtagits (Nicholas, 2010). PDCA-cyklen handlar om att förbättra genom lärande och genom en vetenskaplig metod. Cykeln bestämmer att när ett problem uppstår, så är den adresserad med en lösning (Plan). En lösning förverkligas (Do), och resultaten från arbetet fastställs. Andra mer effektiva lösningar anpassas vid behov och införlivas i processen. Mindre effektiva förslag på lösningar görs om och utvärderas på nytt. Förbättringar är bra, men inte alltid perfekta. Om en perfekt lösning skulle tas fram, så kommer den lösningen förbli perfekt under en kort tid, då omgivningen ständigt förändras (Nicholas, 2010). 23

33 3.11 Analysmodell Med hjälp av alla steg i analysmodellen har frågeställningen kunnat besvaras. Insamlad teori, nulägesbeskrivning, förslag på en ny linjebalansering i ett framtida läge samt observationer från ett studiebesök analyserades. Detta ledde fram till en diskussion som i sin tur resulterade i två test som innebar ett nytt arbetssätt för att hantera produktvariation. När testerna var genomförda utvärderades dem och det formulerades rekommendationer för den framtagna metodens framtida implementering. Figur 6, Analysmodell 24

34 4. Empiri 4.1 Företagsbeskrivning Denna studie har genomförts på Scania CV AB i Oskarshamn. Scania i Oskarshamn är ett tillverkande företag som producerar lastbilshytter sedan år Fabriken är uppbyggd av en pressverkstad, en karossverkstad, ett grundmåleri, ett täcklacksmåleri samt en monteringsverkstad. I Oskarshamn arbetar cirka 2000 medarbetare och företaget är Kalmar läns största industri (Scania Oskarshamn, 2012). För att uppfylla kundernas krav och för att åstadkomma ökad lönsamhet, konkurrenskraft och tillväxt, har Scania ett välutvecklat produktionsystem. Hela systemet bygger och vilar på grundprinciper som standardiserat arbetssätt, rätt från mig, behovstyrd produktion och ständiga förbättringar (Scania Oskarshamn, 2012). Figur 7, Scanias produktionssystem (Scania Oskarshamn, 2016) 4.2 Produktionslayout Scanias monteringsverkstad har en linjetillverkning enligt en traditionell produktionslina. De tillverkar lastbilshytter utifrån standardiserade moduler. Produktionslinan är uppbyggd av positioner som innehåller standardiserade arbeten i rätt precedensföljd. De har ett kontinuerligt flöde och för att skapa balans används linjebalasering. 4.3 Modularisering För att möta kunders efterfrågan arbetar Scania i Oskarshamn enligt ett modulsystem. Modulsystemet utgår från tre modeller som kallas för P, G och R. Detta resulterar i att hyttproduktionen är kundorderstyrd och de tre olika modellerna kan specificeras med olika detaljer, se figur 5. 25

35 Figur 8, Scanias modulssytem (Scania Oskarshamn, 2016) 4.4 Nulägesbeskrivning I detta avsnitt kommer en beskrivning av hur Scania CV AB i Oskarshamn arbetar i nuläget med variantionshantering. Vid hantering av variation krävs det först och främst planering av hyttmixen som ska gå in i monteringsfabriken. En intervju med ansvarig för produktmixen gjordes för att få en inblick i hur variation hanteras i en planeringsfas, se bilaga 2. För att få en uppfattning om hur variation hanteras i produktionen, observerades processen och sedan intervjuades teamleaders och produktionsledare på den studerade linan angående hur variation hanteras i dagsläget, se bilaga 3 för organisationsschema. I tabell 1 presenteras information och mätetal av nuläget. Informationen är baserad på en tidsperiod som sträcker sig mellan till och med Summan av mätetalen är sedan dividerade med antal arbetsdagar i den givna tidsperioden. Nuläge Kvalitetsavvikelser Personal Stopp7d Mätbar data/dag Figur 9, Nuläge 26

36 4.4.1 Hantering av variation i planeringsfas Informationen i detta avsnitt kommer från en intervju med ansvarig för produktmixen, se bilaga 2. När produktmixen som ska gå in i monteringen bestäms utgår planeraren av produktmixen främst från fyra huvudregler. Sammanlagt finns det elva prioriteringsregler, men alla är inte lika viktiga att följa. De fyra huvudreglerna är följande: 1. Storlek på hytt 2. Rattplacering 3. Specifikt montage 4. Tejp Ansvarig för produktmixen utgår från att efter bästa möjliga förmåga följa dessa fyra huvudregler vid planering av produktmixen. För det studerade området i monteringen är det endast möjligt att se sekvensen ett begränsat antal hytter i förväg. Detta för att hytterna har en viss sekvens från karossverkstaden, som sedan går in i grundmåleriet, för att sedan gå in i täcklacksmåleriet där ordningen blandas utifrån olika färger. Efter täcklacksmåleriet hamnar hytterna i en buffert där de sedan går in i monteringen och kommer till den studerade linan. Det är en utmaning att få det begränsade antalet hytter i rad som inte bryter mot några sekvensregler. Planeraren av hyttmixen kan hålla hytter för att jämna ut mixen, samt spärra hytter vid materialbrist. När det är mycket stopp i fabriken blir planering av produktmixen mer problematisk. Kvalitetsbrister ökar ofta vid stopp i fabriken, samtidigt som mindre variation leder till ökad kvalitet Hantering av variation i produktion Delar av informationen i detta avsnitt kan hittas i bilaga 2. Linan som studeras är uppbyggd i form av en produktionslina med positioner, där varje position har specifika positionsstandarder. Positionsstandarden innehåller information om vad som ska göras på positionen, vilka moment som ska finnas med, i vilken ordning momenten ska ske och vilken tidsomfattning arbetsmomenten har. Olika varianter på specifika montage som sällan monteras kan ligga utanför standard. I det området som studeras i det här projektet hanteras variationer på följande sätt. På vissa positioner tillåts överskridning till nästkommande position, detta kallas glidposition. Detta på grund av att vissa specifika montage tar längre tid att montera vilket resulterar i att takttiden överskrids. Vid specifika montage krävs uppmärksamhet från en teamleader. Alltså måste teamleaders vara uppmärksamma på när ett sådant montage kan komma, så att de kan stötta positionen i mån av tid. Vid varianter som kan vara svåra eller som kan överskrida takttiden, kan montören kalla på en teamleader genom att dra i Andonsnöret. På så sätt sker en signal som visuellt säger vilken position som behöver hjälp. Om det krävs hjälper montörerna varandra så att arbetet sker inom takttiden. 27

37 4.5 Lean Production På Scania i Oskarshamn används positionsstandarder eftersom de arbetar efter att uppnå ett standardiserat arbetssätt. För att uppnå så hög kvalitet som möjligt är det viktigt att alla montörer utför arbetet på en viss position på samma sätt. Genom att använda sig av dokument i form av positionsstandarder och genom att följa upp och testa montörerna om de verkligen följer standarden, leder detta till att arbetet utförs på ett standardiserat sätt. Komponenter som monteras i Scanias lastbilshytter kan också vara standardiserade, exempelvis används en särskild typ av skruv på flera olika ställen i hytten för helt olika montage. För att förhindra ouppmärksamhet stannar processen enkelt genom nödstopp eller att en person drar i Andonsnöret. Målet är att undvika och felsäkra i processen, vilket inom Lean Production kallas Poka-Yoke. En signal ljuder när en montör drar i ett Andonsnöre på en lina. På så sätt tillkallar montören snabbt hjälp från en annan anställd på linan, vanligtvis en teamleader. Detta ingår i det standardiserade arbetssättet som Scania arbetar efter. 4.6 Visuella system Scania i Oskarshamn arbetar ständigt med 5S. Det är ordning och reda i monteringsverkstaden och städning sker kontinuerligt. På varje position i monteringen är alla verktyg tydligt uppmärkta med namn och alla verktyg har en given plats vid positionen. Det finns visuella system överallt i monteringsverkstaden. Visuella indikatorer som symboler och skyltar är uppsatta synligt. Det finns visuella signaler som exempelvis trafikljus för truckar och liknande. I monteringsverkstaden är gångvägar tydligt markerade i golvet för att begränsa hur montörerna kan röra sig i verkstaden för deras säkerhet och så att flödet av material med truckar ska kunna fortlöpa, detta kan anses vara en typ av visuell kontroll. Ett sätt som garanterar säkerheten i verkstaden kan vara att systemet endast tillåter att hytter ska komma till varje lina i ett dragande system med ett givet mellanrum. 4.7 Hantering av variation i ett framtida läge För att hantera variation på ett bättre sätt har en ombalans genomförts på det område som studeras. Förbättringsgruppen som har gjort förslaget, vill utforma och använda sig av fysiska variantpositioner. Dessa positioner ska montera de montage som är specifika och där montagen kan variera, både i tid och montering. Resterande positioner kommer utformas så att det sker så liten variation som möjligt i så lång utsträckning som möjligt. Dessa positioner innehåller mestadels standardmontage som finns med i alla hytter. Förbättringsgruppen har klassat vissa montage utifrån komplexitet och monteringstid. 4.8 Hantering av variation på Scania i Södertälje Informationen i kommande avsnitt kommer från observationer från ett studiebesök som utfördes på Scania i Södertälje. 28

38 Under studiebesöket observerades en del av chassiprocessen. Den observerade avdelningen var uppdelad i ett litet antal grupper, med en variantposition i varje grupp. Variantpositionen har ingen fast position på linan, utan är en flytande variantposition. Variantpositionen och övriga positioner visualiseras genom en kompetenstavla där alla montörer i varje grupp finns med. I kompetensmatrisen finns det blå och röda markeringar på varje montör, där blå innebär att positionen för montören är godkänd, medan en röd markering innebär att montören ej är godkänd eller har fått en avvikelse på en viss position. Avvikelser kan exempelvis vara att montören inte har lärt sig positionen än, att montören inte har varit på positionen under en längre tid, att montören har gjort avvikelser eller att annan avvikelse har inträffat. Det finns en extra variantposition som kallas tungvariant. Tungvarianten är flytande över hela området och sköter planering. Planeringen av variantpositionerna sker digitalt och visar var variantmontage kan utföras på de fysiska positionerna. För att krockar av varianterna ska undvikas, använder tungvarianten en mall i form av en trappa, för att på ett enkelt och visuellt sätt visa vilka montage som sker på alla positioner vid en viss tidpunkt. Variantpositionen bygger på att det är möjligt att planera och se planering av produktmixen flera veckor framåt. Standardpositionerna bygger på de vanligaste montagen av lastbilar, allt som går utanför takttid och varianter som kommer väldigt sällan anses vara variation. Genom att ha variantpositioner avlastas teamledarna. Om alla varianter är upptagna vid ett visst tillfälle används dock en teamleader som extraresurs. Variantpositionen i en grupp är den sista positionen en nyanställd lär sig, då den kräver erfarenhet och vana av alla positioner i gruppen, samt ibland andra grupper. För en nyanställd sker upplärningen stegvis genom positionerna, där variantpositionen är den sista positionen en anställd lär sig. 29

39 5. Analys 5.1 Produktionslayout I det område som studeras, är produktionen uppbyggd i form av en produktionslina, vilket passar produktion av företagets produkt. Vid en produktionslina är ett kontinuerligt flöde av standardisterade produkter viktigt, eftersom linan är känslig för störningar som kan uppstå av variation eller händelser som sker utanför standard. Variation kan anses vara ett hinder för flödet och kan orsaka stopp och kvalitetsavvikelser. Resterande produktionslayouter kan anses hantera variation på ett bättre sätt. Men i detta fall och i den produktflora som finns på fallföretaget, är ett annat system inte aktuellt. Eftersom de arbetar med modularisering, är en lina det optimala alternativet för deras produkt. Därför kan en etablerad metod för varianthantering vara av särskild vikt i en produktionslina. 5.2 Lean Production Fallföretaget använder sig av flera olika Leanverktyg genom sina processer i monteringen. Produktionslinan är utformad och uppdelad i positioner där varje position har en positionstandard. Positionstandarden beskriver den arbetsordning som fungerar bäst just nu. Standarden kan ändras vid olika typer av förändringar i produktionen. Genom alla processer används 5S för att skapa en visuell arbetsplats, vilket ger förutsättningar till ett kontinuerligt flöde i tillverkningen, vilket anses vara bra, eftersom en produktionslina strävar efter ett kontinuerligt flöde. Som teorin beskriver så kan ett sjätte S läggas till som står för säkerhet. Detta kan jämföras med företagets prioriteringar i deras produktionssystem. En av prioriteringarna är säkerhet och detta är något som Scania ständigt vill förbättra och arbetar efter. 5.3 Visuella system På varje lina i monteringen finns så kallade Andonsnören som kan jämföras med teorins avsnitt angående visuella system. Detta är ett system som de använder sig av för att underlätta kommunikationen över hela linan genom en given signal. På så sätt kan Andonsignalen på ett enkelt och visuellt sätt visa var i processen snöret har dragits. I företaget är det alltid någon av personalen på linan som har ansvar att se var problemet finns och hur det kan lösas, eftersom sekunder är värdefulla och stopptid bör undvikas. De visuella system som används hjälper processen med kommunikation. Eftersom variation är oförutsägbart och kan ske i större och mindre doser beroende på vilken process som studeras, kommunicerar de visuella systemen och flaggar för sådant som kan avvika från standarden. 30

40 5.4 Planeringskoncept Scania arbetar enligt en given takttid som utgår från vad kunden beställer. Den givna takttiden är det som styr hela produktionen för att de ska kunna leverera i tid. På så sätt arbetar de ständigt och kontinuerligt med balansering i monteringen, detta för att fördela resurser och kapacitet på bästa sätt. Beroende på vad kunderna beställer, så kan ombalanseringar i monteringen ske olika antal gånger per år. Vid ombalanseringar fördelas arbeten på linan utifrån tid av montage, ergonomi och den givna takttiden. 31

41 6. Diskussion 6.1 Diskussion av analys Scania i Oskarshamn är pionjärer inom Lean Production. De använder sig av flera olika Leanverktyg, vilket vi anser är ett framgångskoncept utifrån vad det är för typ av produkt de tillverkar. Utifrån empiri och de valda teorierna, är det mycket som stämmer överens och de använder sig av olika metoder för att visualisera olika variabler. Problemet är att hantering av variaton är något det har skrivits väldigt lite om. Vi tror att det skulle kunna bero på vilket typ av företag det handlar om och vad de tillverkar. Utifrån olika processer och system som används i tillverkande företag, så kan hantering av variation ske internt på olika sätt, vilket det finns exempel på och framstår i avsnitt 4.4 och 4.8. Variation kan vara ett problem inom produktion i olika sammanhang. Om inte metoder eller förberedelser finns för att hantera det, kan det ställa till med problem när det väl uppstår, vilket i sin tur kan leda till ökade hanteringskostnader. I arbetets början hade vi stort fokus på visualisering av variation, eftersom det betraktas som ett enkelt sätt att upptäcka och förhindra objekt som avviker från ett normalläge. Visualisering kan vara ett sätt att upptäcka variation, men fokus för detta arbete har senare hamnat på hur variation kan hanteras. Som tidigare nämnt, så är hantering av variation i produktion ett ämne som det finns knapp teori om. Eftersom det är kunden som bestämmer vad som ska ingå i sin produkt, går det inte att förutse vad kunder förväntas beställa. På så sätt är det problematiskt att styra vad kunden beställer, då kunden ska ha full möjlighet att optimera sin produkt individuellt. På detta sätt skapar företaget varation i produkterna genom att använda moduler. Att försöka använda en metod för hantering variation betraktar vi som en stor hjälp för kommande utveckling inom industrin, då vi tror att variation i produkter kommer att öka. Utifrån den produktionlayout som används inom företaget, kan vi se att en sådan metod kan hjälpa och stötta det kontinuerliga flödet som vill uppnås i en linjetillverkning, eftersom en produktionslina är ytterst känslig för störningar och variation av olika slag. Enligt figur 3 i avsnitt kan en processförbättring ge positiva resultat enligt Kingmans ekvation. Vid en ökad utnyttjandegrad ökar kötiderna exponentiellt. Därför är det väsentligt att alltid utveckla och förbättra nya och befintliga processer för att inte nå en smärtgräns där en liten förändring, till exempel en taktökning utan processförbättringar, kan ge stora konsekvenser enligt Kingmans ekvation. Att göra olika förbättringar eller hitta och använda en metod för att hantera variation kan leda till minskade kostnader för kvalitetsavvikelser. Beroende på vilka typer av kvalitetsavvikelser det rör sig om, kan kostnaderna för dem variera. Om fel eller avvikelser upptäckts tidigt, kan det röra sig om kostnader som berör den tid som behövs för att åtgärda felet. Om fel eller brister upptäcks senare i processen eller hos slutkund, kan kostnaderna vara högre. Därför är det svårt att avgöra hur olika avvikelser påverkar processen från ett ekonomiskt perspektiv. Oavsett så är kvalitetsavvikelser en kostnad som bör reduceras. 32

42 6.2 Diskussion av hanteringsmetoder på Scania Att arbeta med balansering skapar trygghet och balans i produktionen. Eftersom studien är utförd på ett producerande företag anses balansering vara fördelaktigt, då olika arbeten kan spridas ut på olika positioner. Eftersom det är kunden som styr takten är det viktigt att ha i åtanke att det kan uppkomma förändringar i processerna med olika mellanrum, beroende på kunden. Därför krävs ombalanser vid förändringar för att kunna bibehålla balans i produktionen. Problemet med att varianterna är utspridda över alla positioner, gör att montage som förekommer sällan lättare glöms bort. Just nu kan specifika variantmontage inte stå med i standarden, vilket kan anses som en faktor som gör att montage kan missas. Om erfarenhet av varianter är låg, finns en ökad risk att dessa montage glöms bort. Detta kan kopplas till den mänskliga faktorn där människan som är van vid ett specifikt mönster kan missa information som är sällan förekommande. Förbättringsgruppens förslag för hantering av variation motstrider filosofin kring balans, när det gäller variantpositioner då skillnader i montage och monteringstid är väldigt höga. Beroende på hur sekvensen av produkter ser ut så kan variantpositionerna ha väldigt mycket att göra eller väldigt lite att göra. Däremot försvinner variantjobb på de övriga positionerna vilket skapar en mer optimal standard och den förblir densamma oavsett vilken typ av produkt som ska monteras. Detta skulle kunna underlätta för nyanställda, då positionerna förutom variantpositionen enbart innehåller standardmontage och fokus hamnar på standardmontage. Fokus på variantmontage på standardpositionerna reduceras. Scania i Södertälje har hittat ett arbetssätt för att hantera variation på ett effektivt sätt, vilket fungerar i den processen, då variantpersonerna enbart hanterar och monterar variantmontage. Det som kunde konstateras var att det ställer högre krav på den enskilda montören som måste ha erfarenhet av olika montage över hela arbetslaget och ha en god planeringsförmåga. I deras produktionssystem är respekt för individen en byggsten och bör tas i åtanke, då variantpositionen ställer högre krav på montörer. Fördelar med Södertäljes hantering av variation är att arbetssättet avlastar deras teamleaders, då de inte behöver ha ansvar över varianter. På positionerna med standardmontage har kvaliteten ökat på grund av det monotona arbetet, eftersom montörerna här inte hanterar variantmontage. Introduktionen för nya montörer blir enkel och svårigheten i arbetena på de olika positionerna ökar gradvis, vilket skapar trygghet hos en nyanställd. Genom en kompetensmatris som används kan teamledarna enkelt vara uppdaterade med hur arbetet går för sina montörer, eftersom kompetensmatrisen ständigt uppdateras. Nackdelar med Södertäljes arbetssätt som uppmärksammades under studiebesöket var bland annat den extra rörelsen som skapas med flytande variationspositioner. Enligt Leanfilosofin är rörelse ett slöseri som bör elimineras. Variantpersonerna delar dock upp variationsmontagen så att så lite extra rörelse som möjligt ska ske. Från ett annat perspektiv frigör de flytande variantpositionerna yta, vilket anses vara positivt. Det som hindrar Scania i Oskarshamn från att hantera variation på samma sätt är att Scania i Södertälje har en mycket längre planeringshorizont. De kan se flera veckor i förväg vad som ska göras, vilket underlättar mycket i deras planering av varianter och variantjobb. En annan faktor som kan påverka är att Södertälje har en längre takttid än vad de har i Oskarshamn, så det blir svårt att hantera variation på Södertäljes vis. 33

43 Eftersom Scania i Oskarshamn har andra förutsättningar än i Södertälje, utformades ett test utifrån förbättringsgruppens förslag där en provkörning av ombalansen genomfördes för att se hur variantpositionen kan hanteras utifrån Scania i Oskarshamns förutsättningar. 34

44 7. Provkörning enligt ombalans Test 1 Efter analys av variationshanteringsmetoder togs ett beslut om att testa förbättringsgruppens förslag på ombalans. Denna provkörning kallar vi för test 1. I följande kapitel redovisas planering, genomförande, intervjuer samt observationer för test Planering Vi började med att spåna idéer för att komma fram till vad vi ville testa och vilka steg vi skulle ta för att komma fram till ett fungerande test. Eftersom ombalansen redan var färdigställd ville vi se vilka hinder som fanns för att köra ombalansen. Något vi lade stort fokus på i början var hur materialet skulle komma till variantpositionen då vi ville ändra så lite som möjligt i materialfasaden inför vårt test. Vi kom fram till att vi ville att materialet skulle kittas till variantpositionen, alltså att rätt material skulle plockas ihop ett begränsat antal i förväg. Detta för att varianterna enkelt skulle kunna planera och se hur omfattande arbete som skulle krävas vid kommande hytter. När vi visste vad vi ville testa påbörjades planering inför testet. Vi utförde fyra stycken PDCA-cykler, se bilaga 4, innan vårt stora test, som även det utfördes i form av en större PDCA-cykel. I de fyra första cyklerna tog vi små enkla steg mot slutmålet. Den första cykeln handlade om att vi ville ta reda på hur mycket vi var tvungna att ändra på i den befintliga materialfasaden inför vårt test. Nästkommande cykel handlade om hur information angående varianter skulle komma fram till variantpositionen. Den tredje PDCA-cykeln gick ut på undersöka om kittat material till variantpositionen skulle få plats i de framtagna boxarna, och den fjärde cykeln gick ut på att se om vagnen med boxarna fick plats på området som studerades samt om de framtagna boxarna fick plats på vagnen. Dessa fyra PDCA-cykler hjälpte oss att komma fram till vårt test som utfördes som den femte, större, PDCA-cykeln. Det stora testet, och den femte PDCA-cykeln, hade som syfte att testa ombalansen på den studerade linan med variantpositioner som förbättringsgruppen hade tagit fram. När testet var formulerat och vi hade alla delar på plats utförde vi en riskbedömning. Riskbedömningen utfördes i samarbete med en av produktionsledarna för den studerade linan, ett skyddsombud samt en produktionstekniker som var ansvarig för det berörda området. En riskbedömning är viktig för att i förväg kunna identifiera risker som en förändring i produktionen kan medföra. För att kunna genomföra testet behövdes det tas fram tillfälliga arbetsbeskrivningar till alla berörda positioner på linan. Vi skrev ut på A4-papper med stor text vilka montage som tillkom eller togs bort från en viss position. Förändringarna kan ses i bilaga 5. Dessa förändringar sattes upp vid på respektive positionsstandard, så att montörerna enkelt kunde se den. På de flesta positionerna var det endast små förändringar som krävdes. På den nya variantpositionen gjordes en ny positionsbeskrivning som skrevs ut i stort format och sattes upp vid den fysiska variantpositionen. Jobben var uppdelade till höger och vänster sida, eftersom det är avsatt två montörer till variantpositionen. För att montörerna på variantpositionen skulle få information om vilka montage som skulle ske på respektive hytt kom vi fram till att vi ville skriva ut dubbla arbetsordrar 35

45 under test 1. Detta för att varianterna skulle kunna se i förväg hur kommande hytter kommer se ut med variantmontage, istället för att gå och titta på de arbetsordrar som redan sitter på varje hytt, vilket också minskar extra rörelse som är ett slöseri. Slutligen checkade vi av på en aktivitetslista om allt vi behövde inför testet var klart och att alla delar fanns på plats. Efter diskussioner kom vi fram till att vi i början av testet ska prova att inte kitta något material. Om vi efter en tid märker att det behövs så ska vi göra det under ett eventuellt kommande test. Varför detta beslut togs är på grund av det bestämdes att två varianter skulle hjälpas åt vid större montage, medan resten av jobben skulle vara uppdelade till höger och vänster sida. 7.2 Genomförande Testet berörde främst ett arbetslag där variantpositionen fanns. Vissa positioner i andra arbetslag på linan förändrades med att montage tillkom eller hade flyttats till variantpositionen. Under testet skrevs dubbla arbetsordrar ut från den befintliga skrivaren som redan skriver ut arbetsordrar. En av oss observerare fick gå och hämta ordrarna ungefär var tionde minut under testperioden. Detta var något som vi inte tyckte var så smidigt och vi såg det som en förbättringspunkt. I anslutning till att testet skulle starta höll vi ett kort informationsmöte med alla anställda på det första skiftet. Montörerna hade i förväg fått information om testet och vad det innebar, men vi informerade dem en gång till om de viktigaste delarna inför testet. Testet startade den 13 april 2016 kl. 12:30 och fortlöpte till kl. 18:00. Vi fanns på plats under testet för att observera, föra anteckningar samt intervjua personal om hur de upplevde vårt test. När det var dags för skiftbyte höll vi ett kort informationsmöte igen för att nästa skift skulle ha en god bild av vad som skulle hända. Vi använde aldrig boxarna till att kitta materialet då vi snabbt märkte att det skulle vara överflödigt under vårt test. Under testets gång genomfördes ett spaghettidiagram för att se hur mycket rörelse som skapades vid variantpositionen, se bilaga Intervjuer Efter testet har vi frågat produktionsledarna, teamledarna, montörerna samt övrig personal på den studerade linan angående om hur de upplevde testet. Se intervjufrågorna i bilaga 2. Produktionsledarna och teamledarna tyckte att resultatet av testet var mycket positivt. Teamledarna behövde inte vara uppmärksamma på tunga varianter eftersom montörerna på variantpositionen nu klarade av det på egen hand. Under testet hade teamledarna tid att utföra sina egentliga arbetsuppgifter vilket de inte hade innan införandet av variantpositioner. Teamledarna såg ett positivt resultat på kvalitetsavvikelser och stopptid, då det inte förekom några avvikelser på den studerade linan under testet som var orsakade av variantpositionerna. 36

46 Montörerna på variantpositionen upplevde en stor variation i monteringstid. Ibland var det mycket att göra och ibland var det lugnt på variantpositionen, beroende på hur hyttmixen såg ut. Allmänt tyckte de att testet var lyckat och de kände sig inte mer stressade än normalt. Det första skiftet bestämde sig för att tillsammans bestämma vem som skulle utföra vilka montage när det kom en ny hytt. Det andra skiftet följde vår positionsbeskrivning som var uppdelad i höger och vänster. Båda sätten fungerade bra. Montörerna på variantpositionen upplevde även att det fanns tillräckligt med tid för planering inför tunga varianter. De allra flesta montörerna var nöjda med testet och de ville byta arbetssätt till den nya ombalansen med en gång. De flesta positionerna fick mindre att göra än tidigare då deras variantjobb flyttats till variantpositionen. I ombalansen fanns det en ny position för ett specifikt montage, som tidigare var utspridd på två positioner. Några av montörerna upplevde att den här positionen var ansträngande ur ett ergonomiskt perspektiv, medan vissa montörer inte upplevde det som ett problem alls. 7.4 Observationer Vi observerade testet från början till slut under båda skiften. Under det första skiftet gick det fort för montörerna att vänja sig vid det nya arbetssättet. Allt flöt på över förväntan. Det var en förhållandevis lätt variantmix under första timmen för testet. Vid ett enstaka tillfälle hoppade en teamleader in för att stötta varianterna att montera en tyngre variant. Vi lade märke till att montörerna på variantpositionen hjälptes åt att montera och planera om de skulle börja montera en kommande hytt tidigare. Båda skiften bockade av på arbetsordern när varianterna hade gjort variantjobben, vilket blir en extra säkerhet att de inte har missat något montage. Något som gjorde att det såg ut som montörer var i vägen för varandra berodde på att ett specifikt montage inte var flyttat under testet. Om den nya ombalansen införs så kommer ett specifikt montage vara placerat på en annan produktionslina i monteringsverkstaden. Därför bortser vi från detta montage under vårt test. Vi ansåg att det skedde ökad rörelse under testet eftersom vi hade valt att inte ändra i materialfasaden inför vårt test. För att visualisera rörelsen hade kartor över materialfasaden på linan skrivits ut i förhand för att vi skulle kunna rita spaghettidiagram över montörernas rörelse, se bilaga 6. Under testet upptäcktes ett precedensförhållande som inte fanns med i ombalansen. Därför kommenterades detta. De som monterade på variantpositionen hade väldigt spridda arbeten beroende på vilka varianter som skulle monteras. Det resulterade i väntan vid få variantjobb. 37

47 8. Provkörning enligt ombalans Test 2 Efter ett lyckat test 1 kom vi fram till att vi ville göra ett ytterligare test, denna gång under en längre tidsperiod, för att kunna säkerställa statistiken med minskade kvalitetsavvikelser och minskad stopptid. I följande kapitel redovisas planering, genomförande, intervjuer och observationer av test Planering Test 2 hade samma utgångsplan som test 1. De enda ändringarna var att det skedde en ökning av tidsperioden för testet samt att en separat skrivare ordnades till variantpositionen för test 2. En ny arbetsorder till variantpositionen utformades, där endast varianterna var beskrivna, se bilaga Genomförande Testet startade 20 april vid skiftstart och avslutades på kvällsskiftet. Som i test 1, berördes främst ett arbetslag där variantpositionen var placerad. Fasaden förblev oförändrad och materialet till variantpositionen var utspritt över hela linan. Det skrevs ut separata arbetsordrar till variantpositionen där enbart variantmontagen fanns med. Vid några tillfällen hämtades variantarbetsordrarna till variantpositionen. Vi observerade främst uppstarten vid varje skift och förde dialog med montörer och teamledare under testets gång. Varje skift skrev ned fördelar och nackdelar tillsammans med sina grupper och teamleader efter testet. 8.3 Intervjuer Efter testet har vi frågat produktionsledarna, teamledarna, montörerna samt övrig berörd personal på den studerade linan angående om hur de upplevde testet. Se intervjufrågorna i bilaga 2. Liknande som i avsnitt 7.3 så var majoriteten av montörerna nöjda. Variantpositionen fungerade under en längre tid också. Det blev ännu bättre med en separat variantarbetsorder eftersom det visualiserade kommande produkter och det framstod tydligt vilka variantmontage som ingick i hytten. Beroende på vilken produktmix det var, så hade variantpositionen varierande uppgifter och belastning. Det som verkade negativt var att montörer kommenterade en standardposition där ergonomin påverkades negativt utifrån de montage som skedde på just den positionen. 8.4 Observationer Det första skiftet hade en bra uppstart med få stopp. En anledning till det ansåg vi hade med sekvensen att göra. Sekvensen var relativt lätt. En annan anledning till en bra start kan ha varit att montörerna var bekanta med positionerna då test 1 genomfördes veckan innan. I början på linan arbetade mycket folk vilket skapade extra rörelse. Eftersom testet 38

48 hade en längre tidperiod så var olika montörer på variantpositionen, till skillnad från test 1, då samma montörer stod på positionen. Då tid och utrymme fanns började varianterna montera tidigare än vad de skulle, vilket också gjorde att fler personer hamnade i början på linan. Variantarbetsordrarna skrevs ut som de skulle och montörerna bockade av varje montage. Det som inte fanns med på variantarbetsordern var ett specifikt montage, vilket gjorde att montörerna var tvungna att vara extra noggranna med att jämföra den specifika variantarbetsordern med arbetsordern som alltid finns på hytten. Under testet för första skiftet bytte ett montage sida vid en position, från höger till vänster, eftersom det ansågs vara enklare och mer logiskt. Det andra skiftet som skulle fortsätta med testet hade en bra uppstart. Montörerna som skulle starta på variantpositionen kände sig säkra på vad de skulle göra direkt, även fast ingen av dem hade provat på variantpositionen under test 1. Varianterna bestämde sinsemellan vem som skulle montera vad när det var dags att börja montera en ny hytt. På övriga positioner var stressnivån låg och alla visste vad de skulle göra på sina positioner. 39

49 9. Resultat 9.1 Resultat I detta kapitel redovisas de mätbara resultaten som studeras i detta arbete på test 1 och test 2. Resultaten är jämförda med nuläget. I tabell 2 är informationen presenterat i utfall per dag. Figur 10, Resultat av mätbar data 9.2 Kommentarer av resultat Resultatet från test 1 kan anses som missvisande. Test 1 genomfördes under 5,5 timmar och nuläget är baserat på en tidhorizont som sträcker sig över en dag. Därför kan resultaten i test 1 vara inkorrekta. Däremot kan test 1 ses som en inlärningskurva som kan ha gett ett bättre utgångsläge för test 2. Därför läggs mest fokus på resultaten av test 2. Kvalitetsavvikelserna i test 2 minskade med cirka 47 procent. Kvalitetsavvikelserna är den mest relevanta datan för denna rapport utifrån testen som har gjorts. Där kan en tydlig förändring urskiljas. Vid en ombalans enligt förbättringsförslaget kommer personalstyrkan på den studerade linan minskas, främst eftersom ett specifikt montage kommer att förflyttas till en annan monteringsplats. I genomförda test har extra resurser för test och montage av framtida flytt av montage exkluderats. Värt att poängtera är att personen som försvinner från linan, tillkommer till ett annat ställe i monteringen vid förflyttning av specifikt montage. Därmed kan personalstyrkan generellt sätt ses som oförändrad. Sammanfattningsvis är det intressant att se positiva resultat efter den korta testperioden. 40

50 10. Slutsats Utifrån fallstudien och det arbete som har genomförts, så har studiens frågeställning kunnat besvaras. Hur kan variation hanteras för att minska balanseringsförluster i form av kvalitetsavvikelser och stopptid? Genom att studera nuläget fick författarna en klar bild av vad konsekvenserna av variationer i produktion kan medföra. Förbättringsgruppens förslag på variationshantering och studiebesöket i en annan verkstad inom företaget, gav idéer och en bättre förståelse för variation. Detta innebär att variationer hanteras på olika sätt, inom samma företag. För att möta ett sådant problem, måste förutsättningarna identifieras och passa den process det gäller. Det finns ingen konkret metod som kan fungera överallt och därför bör variationshanteringsmetoder utformas utifrån varje avgränsat områdes förutsättningar. Utifrån testerna som har genomförts i detta arbete, är slutsatsen att hantering av varianter med fysiska variantpositioner är ett framgångskoncept på fallföretaget, utifrån deras förutsättningar. Vi tror att varianter kommer öka i framtiden då kunderna ställer allt högre krav och vill kunna optimera sina produkter individuellt. Att kunna finna metoder och lösningar för att hantera varianter i monteringen anser vi vara en central faktor för att kunna möta kundens efterfrågan och för fallföretaget att vara i fortsatt framkant inom branschen. Att skapa en sådan metod skapar ett systematiskt arbetssätt som leder till en ökad trygghet hos anställda. Utifrån test 2 kan vi dra slutsatsen att kvalitetsavvikelser och stopptid minskar och att teamledare avlastas, vilket var målet i ett framtida tillstånd. Med utgångspunkt i detta arbete anser vi att fallföretagets framtida utmaning är att fortsätta arbeta med ständigt förbättringsarbete för fortsatt framgång och konkurrenskraft, för att inte nå en yttre gräns som kan ha förödande effekt för företaget. 41

51 11. Rekommendationer I detta avsnitt presenteras rekommendationer i punktform för fortsatt arbete med variantpositioner. Ø För att säkerställa variantpositionen bättre från ett statistiskt perspektiv, krävs en längre testperiod. Därför rekommenderar vi att variantpositioner ska testas under några veckor istället för under några dagar. Ø Vid testen anses en position påverkas negativt av ergonomin. Detta måste tas i åtanke. Vår tillfälliga lösning är att införa eller se över en annan typ av rotation i grupperna, för att undvika att montera på den specifika positionen under en längre tid. Ansvarig för ergonomi på företaget är medveten om detta. Ø För att variantpositionen ska fungera, krävs att rätt information kommer fram till positionen i tid, detta för att montörerna ska kunna få en överblick om vilka hytter som står i tur för montering. Alltså måste det finnas en specifik arbetsorder för variantpositionen som skrivs ut i anslutning till den. På så sätt kan montörerna få en överblick över produktmixen och planera sina jobb utan att skapa rörelse. Detta testades i test 2 och gav positiva resultat. Beroende på hur frekventa vissa montage är, skulle detta kunna visualiseras genom en färgkod för att på ett tydligt sätt visa vilka variantmontage som förekommer mest. Ett exempel skulle kunna vara att grönmarkera montage som är relativt frekventa och rödmarkera montage som kommer sällan eller mycket sällan. På så sätt tror vi att montörer blir mer uppmärksamma. Ett framtida läge skulle kunna vara att arbetsordrarna för variantpositionen skickas till en surfplatta där montörer kan se vilka hytter som kommer och bocka av montage som har monterats för att undvika missar av montage. Ø Om variantposition införs, måste ett specifikt montage vara dokumenterat i variantarbetsordern, vilket det inte var under test 2. Dessutom ska ett montage monteras på variantpositionen endast vid montering av ett annat specifikt montage. Detta borde kommenteras i positionstandarden. Ø För att minska rörelse och hämtning av material måste fasaden förändras. Material som monteras på variantpositionen ska finnas närmare tillgängligt. Ø Vid vidare arbete med variantposition innebär det högre krav på montörerna. Ett förslag är att införa en extra utbildning just för den positionen och vad den innebär. Ø För att veta vem som är lämplig att ha på variantpositionen kan en kompetenstavla införas, liknande den som finns i Södertälje. Detta skulle kunna resultera i ändring av grupper vid införande av variantposition. Ø Under testen ingick variantpositionen i ett särskilt arbetslag. I framtiden skulle ett förslag vara att variantpositionen inte ingår i en specifik grupp, utan att montörer från alla grupper kan vara på variantpositionen. Det skulle dock resultera i att samtliga montörer måste ha god kännedom om variantmontage på deras lina. 42

52 12. Referenser Andersson, S. (1979). Positivism kontra hermeneutik. Upplaga 1. Surte: MINAB Basu, R (2004). Implementing quality. A practical guide to tools and techniques. n.p: Storbritannien: Thomson Learning, 2004 Bell, J. (2016). Introduktion till forskningsmetodik. 5:1 upplagan. Studentlitteratur AB Bellgran, M, & Säfsten, K (2005), Produktionsutveckling : Utveckling Och Drift Av Produktionssystem, n.p.: Lund : Studentlitteratur, 2005 Bergman, B. & Klefsjö, B. (2012). Kvalitet från behov till användning. Upplaga 5:1. Lund: Studentlitteratur AB Bicheno, J, Anhede, P, Hillberg, J, & Lindberg Howard, M (2006), Ny Verktygslåda För Lean: För Snabbt Och Flexibelt Flöde, n.p: Göteborg: Revere, 2006 Björklund, M. & Paulsson, U. (2012). Seminarieboken att skriva, presentera och opponera. Upplaga 2:1. Poland: Studentlitteratur AB Coimbra, EA (2013), Kaizen In Logistics And Supply Chains, n.p.: McGraw-Hill Professional Pub 2013 Dennis, P (2007), Lean Production Simplified: A Plain Language Guide To The World's Most Powerful Production System, n.p: New York: Productivity Press, cop Denscombe, M (2004), Forskningens grundregler samhällsforskarens handbok i tio punkter. Upplaga 1. Lund: Studentlitteratur AB Elias, (2010). Hämtad Eliasson, A. (2013). Kvantitativ metod från början. Lund: Studentlitteratur AB Hobbs, DP (2004), Lean Manufacturing Implementation: A Complete Execution Manual For Any Size Manufacturer, Boca Raton, Fla: J. Ross Publishing Jaca, C, Viles, E, Tanco, M, Mateo, R, & Santos, J (2013), 'Teamwork effectiveness factors in healthcare and manufacturing industries', Team Performance Management, 19, 3, pp , Inspec, EBSCOhost, viewed 6 March Jacobsen, D-I. (2002). Vad, hur och varför: om metodval i företagekonomi och andra samhällsvetenskapliga ämnen. Lund: Studentlitteratur AB Jasti, N, & Kodali, R 2015, 'Lean production: literature review and trends', International Journal Of Production Research, 53, 3, pp , Business Source Premier Karlsson, R. & Samuelsson, M. (2016). ASSIGNMENT DIRECTIVE Examensarbete balansering

53 Kvale, S. & Brinkmann, S. (2014). Den kvalitativa forskningsintervjun. Upplaga 3. Poland: Studentlitteratur AB Liker, JK (2004), The Toyota Way: 14 Management Principles From The World's Greatest Manufacturer, n.p: New York: London: McGraw-Hill, 2004 McKay, D, & Peters, D 2015, 'What is 'Lean'? An overview and its emerging role in health care', Plastic Surgery, 23, 2, pp , Academic Search Premier Merriam, S-B. (2011). Fallstudien som forskningsmetod. Upplaga 1:22. Lund: Studentlitteratur AB Miljöportalen, (2010). Hämtad Mittal, S (2016), A Survey of Architectural Techniques for Managing Process Variation, ACM Computing Surveys, 48, 4, pp. 54:1-54:29, Business Source Premier. Naturvårdsverket (2015). Begränsad klimatpåverkan. Hämtad Nicholas, J (2010), Lean Production For Competitive Advantage; A Comprehensive Guide To Lean Methodologies and Management Practices, n.p: New York: Taylor & Francis Group, 2010 Olhager, J (2013), Produktionsekonomi: Principer Och Metoder För Utformning, Styrning Och Utveckling Av Industriell Produktion, n.p: Lund: Studentlitteratur, 2013 Ortiz. A. C, Park. R. M, (2011). Visual Controls, Applying Visual Management to the Factory. New York, Taylor & Francis Group, 2011 Patel, R & Davidson, B. (2011). Forskningsmetodikens grunder - Att planera, genomföra och rapportera en undersökning. Upplaga 4:1 Lund: Studentlitteratur AB Petersson, P, & Ahlsén, S 2009, Lean : Gör Avvikelser Till Framgång, n.p.: Bromma : Part Development, 2009 (Kristianstad : Kristianstads boktryckeri) Regeringen (2015). Kontrollstation för de klimat- och energipolitiska målen till 2020 samt klimatanpassning. webb.pdf Hämtad Rhodes, E, Warren, J, & Carter, R (2006), Supply Chains And Total Product Systems : A Reader, n.p.: Malden, MA ; Oxford : Blackwell, 2006 Rivera-Go'mez, H, Gharbi, A, Kenne', J, Montaño-Arango, O & Hernandez-Gress, E (2016), 'Tillverkningskontrollen problem integrera översyn och underleverantörs strategier för en kvalitet försämras tillverkningssystem", International Journal för produktionsekonomi, 171, s , Inspec 44

54 Rosengren, K-E. & Arvidson, P. (2010). Sociologisk metodik. 5:3, [omarb. och utök.] uppl. Malmö: Liber Rother, M. (2015). Toyota Kata Lärande ledarskap, varje dag. Upplaga 1:3. Kina: People Printing Rother, M, Shook, J, & Helling, J (2001), Lära Sig Se : Att Kartlägga Och Förbättra Värdeflöden För Att Skapa Mervärden Och Eliminera Slöseri : En Handbok För Praktisk Tillämpning Av Metoder Och Verktyg För Lean Produktion, n.p.: Göteborg : Lean Enterprise Institute Sweden, 2001 Sapa (2014), Handbok för konstruktörer. Sapa 2014 Scania CV AB Oskarshamn, (2012). Hämtad Segerstedt, A (2008), Logistik Med Fokus På Material- Och Produktionsstyrning, n.p.: Malmö : Liber, 2009 Stranne, S (2004), Produktion Och Arbete I Den Tredje Industriella Revolutionen: Tarkett I Ronneby , n.p: Växjö : Växjö Univ. Press, 2004 Göteborg: Intellecta DocuSys Sungkil Lee, Mike Sips, and Hans-Peter Seidel (2013). Perceptually Driven Visibility Optimization for Categorical Data Visualization. IEEE Transactions on visualization and computer graphics, vol. 19, no. 10, October 2013 Womack James, P, & Jones, D (2003), Lean Thinking: Banish Waste And Create Wealth In Your Corporation, n.p: London: Free Press Business, 2003 Weterlind Wigström, (2004). Den stora utmaningen; En jämförelse av konkurrenskraft med de nya konkurrentländerna. Svenskt Närlingsliv, oktober

55 13. Figurförteckning Figur 1 Egen illustration av sammanfattning metodologi Figur 2 Muda, Mura, Muri (Leanuni, 2015) Hämtad Figur 3 Kingman (Elias, 2016) Hämtad Figur 4 Pedersen, P. (2015) Hämtad Figur 5 Pedersen, P. (2015) Hämtad Figur 6 Egen illustration av analysmodell Figur 7 Scanias produktionssystem (Scania Oskarshamn, 2016) Figur 8 Scanias modulsystem (Scania Oskarshamn, 2016) Figur 9 Egen illustration av nuläge med mätbar data Figur 10 Egen illustration av resultat med mätbar data 46

56 14. Bilagor Bilaga 1 14 management principles of Toyota Principle 1 Base your management decisions on a long-term philosophy, even at the expense of short-term financial goals Principle 2 Create continuous process flow to bring problems to the surface Principle 3 Ude pull systems to avoid overproduction Principle 4 Level out the workload (Heijunka) Principle 5 Bulid a culture of stopping to fix problems, to get qualityright the first time Principle 6 Standardized tasks are the foundation of continuous improvement and employee empowerment Principle 7 Use visual control so no problems are hidden Principle 8 Use only reliable, thoroughly tested technology that serves your people and processes Principle 9 Grow leaders who thoroughly understand the work, live the philosophy, and teach it to others Principle 10 Develop exceptional people and teams who follow your company s philosophy Principle 11 Respect your extended network of partners and suppliers by challenging them and helping them improve Principle 12 Go and see for yourself to thoroughly understand the situation 47

57 Principle 13 Make decisions slowly by consensus, thoroughly considering all options; Implement decisions rapidly Principle 14 Become a learning organization through relentless reflection and continuous improveme 48

58 Bilaga 2 22/3-16 Frågor till produktionsledare Vad är takttiden idag? Tycker du att det passar att vi fokuserar på en specifik grupp på linan? Hur hanterar ni variation idag? Hur hade vår metod hjälpt er? 30/3-16 Frågor till planeraren av produktmixen Vilka är dina arbetsuppgifter? Vad utgår du från vid upplägg av produktmix? Hur många kundordrar behandlas per dag? Hur många av dem är identiska? Vilka svårigheter finns vid upplägg av produktmix? Vilka metoder används vid planering av produktmix? Hur möts problem vid upplägg av produktmix? Hur fungerar kommunikationen? Hur länge kan en order hållas innan den måste gå in i verkstaden? 13/4-16 Frågor till montörerna på variantpositionen test 1 och 2 Hur upplevdes positionen? Stressigt? Svårt? Hur fungerade kommunikationen mellan er två montörer på variantpositionen? Hur upplevde ni ert teamwork? Hade ni tid att planera kommande hytter? 14/4 & 20/4-16 Frågor till produktionsledare, teamledare samt utvärdering av test 1 och 2 Vad är er allmänna känsla efter testet? Vad fungerade bra/mindre bra? Hur upplevdes variantpositionen? Hur upplevdes övriga positioner? Upplevde ni någon förändring när det gäller stopptid och kvalitetsavvikelser under testet? Hur skulle ett vidare test kunna fungera? Samma test fast under en längre tid för att säkra statistik angående stopptid och kvalitetsavvikelser? Om det inte är möjligt varför? 49

59 Bilaga 3 50

60 Bilaga 4 Datum: 7/4-16 Process: Vilket är ditt nästa steg? 1. DOKUMENTERING AV PDCA-CYKLER Vad förväntar du dig skall hända? Måltillstånd: Så liten ändring av materialfasaden som möjligt inför test Vad blev resultatet? Vad lärde vi oss? Vi vill ta reda på om det krävs någon ändring av materialfasaden på linan inför vårt första test. Vi förväntar oss att en del av materialet i materialfasaden behöver flyttas vid vårt första test. Coachning Experiment Att ändra i materialfasaden krävs inte inför testet. Det kommer dock skapa extra rörelse hos montörerna som ska hämta material som inte finns nära till hands vid variantpositionen under testet. Det krävs 1 st extra personal som kan hjälpa till att hämta material vid tidsbrist på variantpositionen under testet. 51

61 Datum: 8/4-16 Process: Vilket är ditt nästa steg? DOKUMENTERING AV PDCA-CYKLER Vad förväntar du dig skall hända? Måltillstånd: Information om varianter ska komma fram till variantpositionen Vad blev resultatet? Vad lärde vi oss? Vi vill lösa så att en arbetsorder med den information som behövs för variantpositionen ska komma fram till variantpositionen i realtid. Vi förväntar oss att vi kommer kunna använda befintlig variantskrivare på linan och därifrån kunna skriva ut extra variantlappar med information som går till variantpositionen. Coachning Experiment Det är inte möjligt att få plats med all den information som krävs till variantpositionen på en variantlapp. Variantlappen har för liten yta för att detta ska kunna fungera. Vi kan istället använda oss av den befintliga arbetsorderskrivaren och därifrån skriva ut dubbla arbetsordrar. Under testet kommer information om vad som ska monteras på respektive hytt till montörerna på variantpositionen komma fram. 52

62 Datum: 11/4-16 Process: Vilket är ditt nästa steg? DOKUMENTERING AV PDCA-CYKLER Vad förväntar du dig skall hända? Måltillstånd: Att få plats med kittat material i framtagna boxar Vad blev resultatet? Vad lärde vi oss? Vi vill testa om det går att kitta materialet som ska till variantpositionen i boxarna som vi har tagit fram för testet. Vi förväntar oss att det kommer krävas utrymme på linan där vi kan förvara boxarna, samt att materialet kommer få plats i våra boxar. Coachning Experiment Allt material som monteras på variantpositionen får inte plats i boxarna. Vi lärde oss att allt material inte behöver kittas. Materialet som får plats i boxarna kan kittas, men övrigt material som tar stor plats ska inte kittas. Stort material hämtas ur materialfasaden när det behövs av montörerna på variantpositionen. 53

63 Datum: 13/4-16 Process: Vilket är ditt nästa steg? DOKUMENTERING AV PDCA-CYKLER Vad förväntar du dig skall hända? Måltillstånd: Att vagnen med boxarna ska få plats på Line, och att boxarna ska få plats på vagnen Vad blev resultatet? Vad lärde vi oss? Vi vill provköra vagnen som vi har tagit fram för att se om den får plats på linan, samt om våra boxar får plats på vagnen. Vi förväntar oss att vagnen kommer få plats på linan, samt att våra boxar kommer få plats på vagnen. Coachning Experiment Boxarna fick plats på vagnen och vagnen fick plats på Line i nära anslutning till variantpositionen. Vi lärde oss att även små tester/experiment är viktiga inför större experiment, för att allting ska fungera och finnas på plats när det stora testet ska ske. 54

64 Datum: 13/4-16 Process: Vilket är ditt nästa steg? Vi vill testa ombalansen med två stycken variantpositioner på den studerande linan. DOKUMENTERING AV PDCA-CYKLER Vad förväntar du dig skall hända? Vi förväntar oss att montörerna som är på variantpositionerna kommer röra sig mycket eftersom vi inte ändrar något i materialfasaden. Vi förväntar oss mindre kvalitetsavvikelser, minskad stopptid samt mindre stress för montörerna. Vi tror även att teamledarna ska ha tid med sina egentliga arbetsuppgifter, istället för att ständigt vara uppmärksamma på varianter. Coachning Experiment Måltillstånd: Att den framtagna ombalansen ska fungera med variantpositioner Vad blev resultatet? Eftersom vi inte ändrade något i materialfasaden fick montörerna på variantpositionen röra sig mycket för att hämta material. Det blev färre kvalitetsavvikelser och mindre stopptid än nuläget under testet. Montörerna upplevde att de kände sig mindre stressade under testet än normalt, trots att ett extra montage utfördes på linan som inte skulle varit där egentligen. Teamledarna var mindre belastade under testet än normalt. Vad lärde vi oss? Det fungerar bra att använda sig av arbetssättet med variantpositioner på linan. 55

65 Datum: 20/4-16 Process: Vilket är ditt nästa steg? DOKUMENTERING AV PDCA-CYKLER Vad förväntar du dig skall hända? Måltillstånd: Att den framtagna ombalansen ska fungera med variantpositioner Vad blev resultatet? Vad lärde vi oss? Vi vill testa så att en variantarbetsorder med den information som behövs för variantpositionen ska komma fram till variantpositionen i realtid. Testet sker under en längre tid än test 1. Vi förväntar oss att vi den nya variantskrivaren kommer att fungera. Eftersom testet körs under en längre tidsperiod förväntas det statistiskt kunna påvisas en minimering av balanseringsförluster i form av kvalitetsavvikelser och stopptid. Coachning Experiment Informationsflödet förbättrades genom att ha en enskild variantskrivare. Montörerna kunde se produktföljden och fick en god överblick av kommande varianter. Kvalitetsavvikelser och stopptid reducerades. Metoden fungerar och är implementerbar utifrån rådande förutsättningar. Genom att ha en enskild variantarbetsorder, underlättar det arbetet med hantering av variation i produktion. 56

66 Bilaga 5 Förändringar vid ombalans: Skylt från en position à variantposition Dekal från en position à variantposition Plugg/stripes från en position à en annan position Isolering från en position à variantposition List från en position à en annan lina 57

67 Bilaga 6 Spaghettidiagram. 58

68 Bilaga 7 Exempel på variantarbetsorder. 59

69

70 Fakulteten för teknik Kalmar Växjö Tel Lnu.se/fakulteten-for-teknik